Nghiên cứu chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc tế đến Hà Nội

Danh sách các Bảng Trang Bảng 2.1 Số lượng khách sạn và phòng trên địa bàn Hà Nội theo hạng 46 Bảng 2.2 Số lượng phiếu phát ra và thu về theo thị trường khách 55 Bảng 2.3 Số lượng phiếu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

ĐINH THỊ HƯƠNG

NGHIÊN CỨU CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH

PHỤC VỤ KHÁCH QUỐC TẾ ĐẾN HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH (CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM)

Hà Nội, 2007

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM XUÂN HẬU

Hà Nội, 2007

Danh sách các hình Trang

Hình 1.4 Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung 25 Hình 1.5 Phương pháp đo lường tổng hợp đánh giá chất lượng sản

phẩm du lịch

27

Hình 1.6 Các bước tiến hành hoạt động phục hồi dịch vụ 32

Hình 1.8 Cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng 36 Hình 3.1 Mức độ đầu tư và tầm ảnh hưởng dịch vụ du lịch 84 Hình 3.2 Các bước triển khai thủ tục quy trình trong doanh nghiệp

du lịch

97

Danh sách các Biểu đồ Trang

Biều đồ 2.1 Thị trường khách quốc tế đến Hà Nội 6 tháng đầu năm 2004

và 2005

39

Biểu đồ 2.2 Thị trường khách quốc tế đến Hà Nội năm 2005 và 2006 40

Danh sách các Bảng Trang

Bảng 2.1 Số lượng khách sạn và phòng trên địa bàn Hà Nội theo hạng 46 Bảng 2.2 Số lượng phiếu phát ra và thu về theo thị trường khách 55 Bảng 2.3 Số lượng phiếu phát ra và thu về của từng dịch vụ từ nhà cung

cấp

56

Bảng 2.4 Chất lượng dịch vụ du lịch qua đánh giá của khách hàng 57 Bảng 2.5 Chất lượng dịch vụ khách sạn qua đánh giá của nhà cung cấp 59 Bảng 2.6 Chất lượng dịch vụ lữ hành qua đánh giá của nhà cung ứng 60 Bảng 2.7 Chất lượng dịch vụ hướng dẫn qua đánh giá của nhà cung ứng 61 Bảng 2.8 Chất lượng dịch vụ ăn uống qua đánh giá của nhà cung ứng 62 Bảng 2.9 Chất lượng điểm tham quan và khu vui chơi giải trí qua đánh

giá của nhà cung cấp

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ Lí LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH 5

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH SẢN PHẨM DU

LỊCH 5

1.1.1 Khỏi niệm sản phẩm du lịch 5

1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm du lịch 7

1.1.3 Yếu tố cấu thành sản phẩm du lịch 11

1.2 CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH 18

1.2.1 Khỏi niệm chất lượng sản phẩm du lịch 18

1.2.2 Tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm du lịch 18

1.2.3 Đo lường chất lượng sản phẩm du lịch 19

1.3 NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH 26

1.3.1 Khỏi niệm 26

1.3.2 Một số chỉ tiêu chủ yếu để nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch 26

1.3.3 Những nội dung chủ yếu để nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch 19

Kết luận chương 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH PHỤC VỤ KHÁCH QUỐC TẾ ĐẾN HÀ NỘI 36

2.1 KHÁI QUÁT TèNH HèNH KINH DOANH DU LỊCH TRấN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 2.1.1 Tỡnh hỡnh khỏch và doanh thu du lịch Hà Nội 36

2.1.2 Nhõn lực phục vụ kinh doanh du lịch 40

2.1.3 Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh du lịch 43

2.1.4 Cỏc loại hỡnh du lịch đặc thù của Hà Nội 50

2.2 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH PHỤC VỤ KHÁCH QUỐC TẾ ĐẾN HÀ NỘI 51 2.2.1 Phương pháp luận nghiên cứu 51 2.2.2 Phân tích và đánh giá kết quả trắc nghiệm chất lượng dịch vụ du lịch 54 2.2.3 Thực trạng quản lý chất lượng sản phẩm du lịch 65 2.3 MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ NGUYÊN NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT

LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH PHỤC VỤ KHÁCH QUỐC TẾ ĐẾN HÀ NỘI 70 2.3.1 Kết luận về thực trạng chất lượng sản phẩm du lịch 70 2.3.2 Nguyên nhân ảnh hưởng đến thực trạng chất lượng sản phẩm du lịch 71 Kết luận chương 2 73

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH PHỤC VỤ KHÁCH QUỐC TẾ ĐẾN HÀ NỘI 75

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH VÀ YÊU CẦU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DU LỊCH TRONG THỜI GIAN TỚI 75 3.1.1 Phương hướng phát triển kinh doanh du lịch trên địa bàn Hà Nội 75 3.1.2 Yêu cầu nâng cao chất lượng du lịch trên địa bàn Hà Nội 79 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH PHỤC VỤ KHÁCH QUỐC TẾ ĐẾN HÀ NỘI 82 3.2.1 Đào tạo chuyên sâu nguồn nhân lực phục vụ thị trường trọng điểm 82 3.2.2 Kết hợp chặt chẽ giữa du lịch và mua sắm 85 3.2.3 Đảm bảo quản lý chất lượng song song cùng với việc phát triển các loại hỡnh du lịch cú tiềm năng lớn trong tương lai

87

3.2.4 Phối hợp các ban ngành “cùng hành động, cùng cú lợi” 88 3.2.5 Xõy dựng quy trỡnh làm việc trong doanh nghiệp 90

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM CẢI TIẾN CễNG TÁC QUẢN Lí CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH 92

3.3.2 Tiến tới cấp phép cho sản phẩm du lịch độc quyền 96 3.3.3 Quy định giá tương đối cho dịch vụ du lịch theo năm, theo mùa 97 3.3.4 Quy định các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mới được phục vụ khách quốc tế 98 Kết luận chương 3 99 KẾT LUẬN CHUNG … 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nếu xét toàn cảnh du lịch Hà Nội trong năm năm gần đây qua doanh thu, có thể nhận thấy rằng du lịch Hà Nội đang trên đà phát triển Doanh thu ngành du lịch năm 2005 đạt 10.211,4 tỷ đồng, năm 2006 tăng lên 13.950 tỷ đồng Kết quả tăng trưởng đó, một phần nhờ vào những yếu tố khách quan đang có những ảnh hưởng tốt đến du lịch Hà Nội: đó là lợi thế so với các nước trong khu vực với sự ổn định về xã hội và chính trị; đó là Hà Nội cùng với cả nước đang là tâm điểm của nhiều nhà đầu tư; đó là sự tăng trưởng chung của du lịch trong khu vực Ngoài ra, với việc tổ chức thành công nhiều

sự kiện, và đặc biệt là sự kiện Việt Nam gia nhập WTO năm 2006 đã đem lại

cơ hội lớn cho ngành du lịch Hà Nội

Tuy nhiên nếu xét tổng thể, sự phát triển của du lich Hà Nội chưa thể hiện được những tiềm năng của mình, đặc biệt là sự đáp ứng thị trường khách quốc tế Điều dễ nhận thấy nhất, là so với các thành phố du lịch tiềm năng khác trong khu vực, thì sự gia tăng lượng khách quốc tế đến Hà Nội là chưa thật sự tốt Chẳng hạn, năm 2004 khách quốc tế đến Hà Nội đạt 930.000 lượt, năm 2005 tăng không đáng kể tới 1.109.635 lượt và năm 2006 lượng khách quốc tế đến chỉ tương đương với năm 2005 là 1.110.000 lượt Nguyên nhân của vấn đề, theo đánh giá, nhận xét của nhiều nhà chuyên môn chính là vấn đề chất lượng sản phẩm du lịch chưa được quan tâm đúng mức ở cấp doanh nghiệp cũng như ở cấp vĩ mô của ngành du lịch thành phố cả về phát triển, quản lý cơ sở vật chất và con người Vấn đề quản lý chất lượng luôn là yếu tố quan trong của mọi ngành kinh tế trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, và du lịch không nằm ngoài quy luật đó

Hà Nội đang có những bước đầu tư lớn nhằm nâng cao cơ sở vật chất phát triển du lịch trong tương lai: đầu tư phát triển hệ thống khách sạn, khu

vui chơi giải trí Để đảm bảo sự phát triển cân bằng, toàn diện, và bền vững, một bài toán khác được đặt ra bên cạnh bài toán phát triển cơ sở hạ tầng – là bài toán quản lý chất lượng Quản lý chất lượng không những cần thiết để đảm bảo sự phát triển dịch vụ du lịch trong tương lai, mà còn góp phần nâng cao hiệu quả của những dịch vụ hiện có Quản lý chất lượng sản phẩm du lịch

là một bài toán tổng thể phức tạp, liên quan đến nhiều vấn đề như: quản lý con người; quản lý chất lượng sản phẩm; quản lý phối hợp liên ngành, v.v

Như vậy, bài toán “Nghiên cứu chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc tế đến Hà Nội” đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu tìm

ra cơ sở khoa học đánh giá thực trạng quản lý chất lượng và qua đó xác định phương hướng quản lý chất lượng sản phẩm du lịch trong tương lai với mục đích góp phần đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành du lịch Hà Nội, đặc biệt là thị trường khách quốc tế

2 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Mục đích Mục đích nghiên cứu của luận văn là qua việc phân tích, đánh giá

chất lượng sản phẩm du lịch thực tại theo mức trông đợi của du khách; đưa ra những vấn đề chính ảnh hưởng đến chất lượng du lịch; đề ra một số giải pháp giải quyết vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc

tế đến Hà Nội

Nhiệm vụ Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm:

1) Xây dựng những luận cứ khoa học cho vấn đề nghiên cứu và hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc tế đến trong giai đoạn hiện nay

2) Phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc tế đến Hà Nội, và đưa ra những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến thực trạng;

3) Đề xuất một số giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ du lịch góp phần giải quyết bài toán phát triển du lịch Hà Nội

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận về chất lượng sản phẩm du lịch trong kinh doanh du lịch ở Hà Nội Việc nghiên cứu được thực hiện với một số dịch vụ du lịch chính như: lưu trú, lữ hành, hướng dẫn, ăn uống, vận chuyển, giải trí, và mua sắm

Phạm vi nghiên cứu của luận văn chỉ giới hạn vào các sản phẩm du lịch trên địa bàn Hà Nội Ngoài ra, sự thể hiện của chất lượng dịch vụ du lịch thể hiện rõ nhất trong việc phục vụ khách quốc tế, nên quá trình khảo sát, phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ chỉ tập trung đối với đối tượng khách du lịch ở một số thị trường khách quốc tế chính: Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Pháp, Mỹ

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp được sử dụng chủ yếu trong luận văn này là phương pháp nghiên cứu khảo sát thực địa thông qua các bảng điều tra, phân tích, so sánh

và phương pháp phỏng vấn trực tiếp Ngoài ra còn có sự kết hợp của một số phương pháp khác như phương pháp mô hình toán học, phương pháp tiếp cận logic và hệ thống

5 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài các phần: mục lục, các bảng biểu, hình vẽ, lời mở đầu, phụ lục, tài liệu tham khảo, kết luận thì luận văn được chia làm ba chương chính:

 Chương 1: Một số lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch;

 Chương 2: Thực trạng chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc

tế đến Hà Nội;

 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch phục vụ khách quốc tế đến Hà Nội

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO CHẤT

LƯỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH 1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH SẢN PHẨM DU LỊCH

1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch

Khi nhắc đến ngành du lịch, khách sạn người ta thường hay nghĩ đến dịch vụ và trên thực tế thì yếu tố dịch vụ có vai trò quyết định sự thành bại trong việc kinh doanh du lịch như một ngành giải trí Tuy nhiên, du lịch không chỉ phục vụ giải trí mà còn tạo cơ hội kinh doanh, để học hỏi và hiểu biết lẫn nhau, để tăng cường hữu nghị, chữa bệnh, mua sắm và nhiều mục đích khác Cho nên, một sản phẩm du lịch (SPDL) là sự kết hợp của hàng hoá

và dịch vụ được cung cấp cho du khách để làm hài lòng các nhu cầu khi họ xa nhà Nó bao gồm hành trình đến và đi, việc nghỉ ngơi, đi lại tại nơi đến tham quan và tất cả những thứ du khách làm, xem hoặc sử dụng trong cả chương trình như việc mua đồ ăn, nước uống, quà tặng, giải trí, tiêu khiển và một phạm vi rộng các dịch vụ như là tài chính, y tế, bảo hiểm, v.v

SPDL có thể phân ra thành hai loại là SPDL trực tiếp và SPDL gián tiếp Các SPDL trực tiếp bao gồm đi từ một điểm đến một điểm được chọn trước; đi lại trong các điểm đến và giữa các điểm đến, việc ngủ nghỉ tại nơi đến; ngắm cảnh; mua sắm; giải trí; tiêu khiển; thông tin và nhiều thứ khác Những sản phẩm này phục vụ trực tiếp nhu cầu của du khách Các sản phẩm gián tiếp như: tài chính, y tế, bảo hiểm, viễn thông v.v Các SPDL này trợ giúp cho việc cung cấp các dịch vụ trực tiếp

SPDL là một dịch vụ hơn là một sản phẩm hữu hình, bao gồm nhiều dịch vụ và cả trải nghiệm tâm lý của du khách Nó bao gồm tất cả những điều

du khách cảm thụ từ khi họ rời khỏi nhà đến tận khi họ trở về Cho nên, cảm

nhận của du khách tạo nên một phần của sản phẩm dịch vụ Những cảm thụ này là rất chủ quan, vì các cá nhân khác nhau sẽ có những cảm thụ khác nhau

về cùng chất lượng dịch vụ do có sự khác biệt về địa lý, văn hoá, kinh tế, vị trí

xã hội, trình độ hiểu biết, lứa tuổi, giới tính v.v

Yếu tổ ảnh hưởng lớn nhất đến SPDL phải kể đến là yếu tố con người Trong chuyến du lịch, du khách sẽ tiếp xúc với nhiều người mới như các nhân viên phục vụ, cư dân địa phương và các du khách khác Những cuộc tiếp xúc

đó có phần ảnh hưởng tới cảm nhận chung và sự thoả mãn của du khách về chất lượng SPDL Ví dụ, trong một chuyến du lịch, nếu du khách làm quen được với một người bạn mới và giữa họ có nhiều thiện cảm thì chuyến du lịch

đó sẽ có nhiều ý nghĩa và bản thân vị khách đó có thể hài lòng cao hơn các du khách khác cùng đi trong đoàn khi sử dụng các SPDL giống nhau Sự tiện nghi của khách sạn và các dịch vụ giải trí cũng không thể làm du khách hài lòng nếu họ không được tiếp đón nồng nhiệt của cư dân địa phương Cho nên, yếu tố con người góp phần quan trọng vào cấu thành chất lượng SPDL

Theo GS Editor “một SPDL là sự kết hợp của các yếu tố vô hình và hữu hình mà có thể đem lại cho du khách những trải nghiệm tâm lý Những nhân tố hữu hình có thể là các đồ đạc trong khách sạn hoặc thức ăn được phục

vụ trong nhà hàng… Những yếu tố vô hình như con người và dịch vụ họ cung cấp Những thành phần hữu hình và vô hình được cung cấp bởi những khu vực riêng rẽ của ngành du lịch như là các sản phẩm riêng rẽ này có thể đại diện cho nhiều hoặc một sản phẩm riêng biệt Chúng có thể được mua riêng hoặc cùng với các sản phẩm khác như là một nhóm sản phẩm”

Như vậy, khái niệm SPDL là sự kết hợp các sản phẩm khác nhau đã nói lên rằng mối liên kết và phụ thuộc tương hỗ lẫn nhau của các công đoạn trong quá trình cung cấp SPDL là rất quan trọng Việc cung cấp không hoàn hảo một sản phẩm riêng lẻ có thể gây ra kết quả không như mong muốn cho tổng

thể sản phẩm Bản chất của SPDL chứng tỏ sự phức tạp và đa dạng của ngành

du lịch, phụ thuộc vào mối quan hệ qua lại giữa các lĩnh vực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ du lịch Bản chất của SPDL chứng tỏ tầm quan trọng của hợp tác giữa các lĩnh vực nhằm đạt tới một SPDL tích hợp và đạt được mục tiêu chính, đó là sự thoả mãn của khách hàng

Nếu xét theo thành phần cấu thành một cách tổng thể thì SPDL là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thoả mãn những nhu cầu của khách du lịch trong chuyến đi du lịch Các dịch vụ du lịch bao gồm: dịch vụ lữ hành, vận chuyển, lưu trú, ăn uống, vui chơi giải trí, thông tin, hướng dẫn và các dịch vụ khác

nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch (7, tr.2) Từ khái niệm trên có thể

thấy rằng: SPDL được tạo nên bởi sự gắn kết của nhiều dịch vụ Vì vậy, nghiên cứu và đánh giá SDPL chính là nghiên cứu và đánh giá từng dịch vụ

du lịch (DVDL) cấu thành và tổng hợp kết quả Dịch vụ du lịch cũng như

những loại hình dịch vụ khác là kết quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng (du khách), cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (ISO

9004-2:1991E)

1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm du lịch

Tính vô hình tương đối

SPDL mang tính vô hình nhiều hơn là hữu hình, nên việc kiểm tra, đánh giá chất lượng trước khi sử dụng là rất khó Nói một cách khác, SPDL chỉ có thể được đánh giá tổng thể sau khi sử dụng

Chất lượng của SPDL được khách hàng đánh giá trước khi sử dụng thông qua các hoạt động quảng cáo, giới thiệu của các nhà cung cấp dịch vụ Như vậy tính vô hình của SPDL đã phần nào được “hữu hình hoá” khi các nhà cung cấp tìm cách để tạo ra các ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm của mình qua các tờ rơi, tập gấp, đài, báo, internet…

Chất lượng SPDL bắt đầu thể hiện rừ như ấn tượng ban đầu, khi cỏc nhà cung cấp dịch vụ chào đún du khỏch; nú được đỏnh giỏ qua cỏch ăn mặc của nhõn viờn hướng dẫn, cung cỏch tiếp đún của nhõn viờn khỏch sạn, v.v Chất lượng của SPDL chỉ cú thể đỏnh giỏ tổng thể ở cuối quỏ trỡnh dịch vụ

Tớnh khụng tỏch rời giữa sản xuất và tiờu dựng

Sự liên kết chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu dùng là đặc điểm khác biệt cơ bản của SPDL so với sản phẩm hàng hoá Khụng thể sản xuất cỏc dịch vụ du lịch tại một nơi rồi chuyển đến nơi khỏc bỏn và tiờu thụ SPDL hầu hết được bỏn trước rồi mới sản xuất và tiờu dựng đồng thời tại cựng một địa điểm và thời gian (Bateson,1995) Vớ dụ, một hành khỏch trước tiờn phải mua vộ mỏy bay rồi mới tiờu thụ sản phẩm chuyến bay khi nú được tạo ra Kết quả của việc khụng tỏch bạch được sản xuất và tiờu dựng là việc đũi hỏi sự hiện diện đồng thời của khỏch hàng và nhà cung cấp trong khi sản xuất và tiờu dựng Cũng vậy, người tiờu dựng phải trực tiếp đến nơi dịch vụ được sản xuất trước khi chỳng được tiờu thụ Vớ dụ, một du khỏch muốn đi nghỉ phải đến chỗ cung cấp dịch vụ để tiờu thụ cỏc dịch vụ cú tại nơi đến Sản xuất và tiờu dựng cỏc dịch vụ này bắt đầu ngay khi tới nơi Cũng vậy, cỏc DVDL khụng thể mang

về nhà bởi chỳng khụng thể tỏch rời nơi được sản xuất ra

Sản xuất và tiờu dựng khụng tỏch biệt đồng nghĩa với việc tạo ra hàng loạt cỏc dịch vụ du lịch rất khú khăn bởi nú đũi hỏi một lượng lớn cỏc du khỏch và người cung cấp cựng một lỳc và tại cựng một chỗ

Tuy nhiờn, trong thời đại cụng nghệ thụng tin nhanh chúng và tiện ớch như ngày nay thỡ khỏch hàng cú thể mua một phần nhỏ sản phẩm du lịch ngay tại nhà và tiếp tục mua trong suốt quỏ trỡnh tiờu thụ Khi khỏch mua trước sỏch vở, tài liệu hướng dẫn, tỡm hiểu kỹ cỏc chỉ dẫn qua mạng tức là du khỏch

đó mua một phần sản phẩm; ngoài ra du khỏch cũng cú thể chuẩn bị cỏc đồ

dùng, vật dụng cần thiết như nước uống, đồ ăn v.v trước khi thực hiện chuyến du lịch

Tính không đồng nhất của SPDL

SPDL sÏ dÇn khác đi về tiêu chuẩn và chất lượng vì theo thời gian nhu cầu của con người sẽ ngày càng cao hơn về chất lượng sản phẩm và trong cùng một thời điểm thì mỗi người lại có yêu cầu và mong muốn khác nhau Hơn nữa, mỗi trải nghiệm dịch vụ sẽ khác đi từ nhà sản xuất nµy tới nhà sản xuất khác và từ người tiêu dùng này đến người tiêu dùng khác Ví dụ, dịch vụ được cung cấp bởi cùng một công ty du lịch nhưng có thể khác nhau hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng vì phụ thuộc vào trạng thái cảm xúc, thái độ và kiến thức của nhân viên phục vụ Du khách thường tham khảo ý kiến mọi người xung quanh trước khi họ chọn nhà cung cấp Tương tự vậy, các khách hàng có nhu cầu và yêu cầu cũng khác đi theo thời gian

Thêm nữa, các nhà cung cấp không thể duy trì mức thực hiện dịch vụ như nhau bởi sự thực hiện cũng phụ thuộc vào nhu cầu của du khách về các dịch vụ Tại lúc cao điểm, khi có nhu cầu lớn, các nhà cung cấp không thể dành nhiều thời gian cho một khách hàng như là trong thời kỳ không đúng mùa Như thế, cùng là một nhà cung cấp nhưng tuỳ thuộc vào từng thời điểm

và giai đoạn chất lượng dịch vụ cũng khác nhau

Tính không bảo quản và lưu giữ

Các DVDL không thể được bảo quản trong kho hoặc dự trữ Ví dụ, không thể giữ lại các ghế trống trong một chuyến bay khởi hành ngày hôm nay và chuyển chúng vào chuyến bay ngày mai Tương tự, phòng khách sạn hôm nay không được sử dụng không thể lưu giữ và dùng cho hôm sau

Mặc dù hầu hết các DVDL không thể để lại và phải được tiêu thụ cùng lúc với sản xuất, nhưng một số lĩnh vực của du lịch có thể lưu lại một phần quá trình dịch vụ Ví dụ, các nhà hàng có thể dự trữ một số lượng thức ăn nhất

định trong một khoảng thời gian Tuy nhiờn, chỳng cũng khụng thể giữ lại trong cả một quỏ trỡnh dài bằng cỏch giành một phần cụng suất vào tối thứ 6

để phục vụ tối thứ 7 cao điểm

Cỏc SPDL chưa dựng khụng thể trả lại Cỏc khỏch hàng khụng dựng vộ mỏy bay khụng thể trả lại chỳng cho hóng hàng khụng sau ngày khởi hành và đũi hỏi trả lại tiền Tương tự, cỏc dịch vụ khỏch sạn và nhà hàng mà chất lượng thấp khụng thể thực hiện và bỏn lại Người quản lý nhà hàng khụng thể yờu cầu khỏch hàng quay lại và bắt đầu bữa tiệc từ đầu Như vậy, SPDL khụng thể lưu giữ và bảo quản nờn chỳng phải được tiờu dựng cựng lỳc với sản xuất

Tớnh khụng chuyển đổi sở hữu

Việc mua và tiờu thụ hầu hết cỏc DVDL khụng tạo nờn sự chuyển quyền sở hữu cỏc dịch vụ này mà khỏch hàng chỉ cú quyền sử dụng trong thời gian đó được thống nhất trước giữa nhà cung cấp và khỏch hàng Vớ dụ, mua

và tiờu thụ phũng khỏch sạn khụng thể dẫn đến việc sở hữu phũng khỏch sạn

đú Cho nờn, khi tiờu thụ SPDL thỡ khỏch hàng chỉ cú quyền sử dụng chứ khụng cú quyền sở hữu

Tính thời vụ

SPDL có tính mùa vụ rõ nét Theo chu kỳ năm thì vào các kỳ nghỉ nh- nghỉ đông hoặc nghỉ hè thì l-ợng khách gia tăng Ngoài ra, số l-ợng khách cũng thay đổi vào các ngày cuối tuần so với đầu tuần Ví dụ, tại các khu du lịch biển có sự phân chia rõ theo mùa đông và mùa hè nh- ở miền Bắc Việt Nam thì l-ợng khách th-ờng tập trung đến vào mùa hè, có lúc là quá tải, nh-ng lại rất ít khách vào các mùa còn lại Điều đó dẫn đến sự lãng phí về cơ

sở vật chất và giảm lợi nhuận của các đơn vị kinh danh SPDL

Thị tr-ờng khách khác nhau cũng tạo nên mùa vụ khác nhau Ví dụ, ở Việt Nam thì từ tháng 4 đến giữa tháng 8 là mùa du lịch nội địa Hầu hết các

cơ quan, xí nghiệp đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi du lịch ít nhất một lần Còn đối với khách quốc tế vào Việt Nam thì ng-ợc lại, từ tháng 10 năm nay đến tháng 3 năm sau th-ờng là mùa cao điểm, khách quốc tế đến chủ yếu tập trung vào thời gian này

Tớnh thời vụ rừ nột đó gõy ảnh hưởng lớn đến chất lượng du lịch Khi nhu cầu tăng, cỏc nhà cung cấp sẽ tăng giỏ cao hơn bỡnh thường Vớ dụ, hợp đồng giữa khỏch sạn với cụng ty du lịch bao giờ cũng cú hai mức giỏ khỏc nhau ỏp dụng cho mựa cao điểm và mựa thấp điểm Ngoài việc ảnh hưởng bởi

sự tăng giỏ phũng khỏch sạn vào mựa cao điểm thỡ chất lượng dịch vụ cũng giảm đi do cựng một lỳc phải phục vụ nhiều khỏch du lịch

Như vậy, tớnh mựa vụ trong do lịch đó ảnh hưởng đến tỡnh hỡnh kinh doanh và chất lượng SPDL

và tài chớnh Tuy nhiờn, cỏc kết quả đầu tư của họ hoàn toàn cú thể bị cỏc cụng ty khỏc sử dụng để bỏn ngay sau khi chương trỡnh của họ được đưa ra Chi tiết dịch vụ như ăn nghỉ tại đõu, thăm quan những điểm nào và khoảng cỏch giữa cỏc điểm bao xa,…cỏc cụng ty khỏc đều cú thể cú được Cho nờn, đặc tớnh dễ sao chộp của sản phẩm du lịch sẽ làm cho nú cú khả năng lan toả thụng tin nhanh hơn mà khụng hề giảm sỳt về chất lượng nhưng lại khụng đảm bảo được tớnh độc quyền cho đơn vị đầu tư khai thỏc

Như vậy, với cỏc đặc điểm nờu trờn đó tạo nờn những đặc tớnh riờng cho sản phẩm du lịch

1.1.3 Yếu tố cấu thành SPDL

SPDL được cấu thành bởi các DVDL Các dịch vụ du lịch được tạo nên bởi hai yếu tố là khách hàng và nhà cung cấp

Khách hàng

Khách hàng là yếu tố đặc biệt quan trọng trong sản phẩm du lịch Yếu

tố khác hàng mang tính chất phức tạp về đặc điểm tâm lý, sở thích, văn hoá, v.v Để có thể tạo ra một SPDL chất lượng tốt, các nhà cung cấp dich vụ cần phải nghiên cứu tìm hiểu được khách hàng mong muốn gì, thích gì, yêu cầu như thế nào Có hai lý thuyết quan trọng về đánh giá, nghiên cứu về tâm lý, sở thích của khách hàng là lý thuyết nhu cầu của Maslow và lý thuyết về sự trông đợi của Donald M.Davidoff

Lý thuyết nhu cầu của Maslow

Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu của khách hàng được phân tầng theo cấu trúc sau đây:

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý Đây là mức độ thấp nhất trong bậc thang nhu cầu của

Maslow, bao gồm các nhu cầu về ăn, ở, đi lại…Các nhà cung cấp dịch vụ cần đặc biệt chú trọng đáp ứng các nhu cầu cơ bản nhất này của khách hàng, như không để khách phải rơi vào trạng thái đói và mệt mỏi Khách hàng sẽ có những phản ứng phản cảm khi họ không được đáp ứng các nhu cầu sinh lý cơ bản

Nhu cầu an toàn Một khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng, khách hàng bị

thúc đẩy dành lấy sự bảo vệ chống lại nguy hiểm, đe doạ, cưỡng đoạt…Sự an toàn sẽ tạo nên một cảm giác tốt Ngoài ra khách hàng tham gia dịch vụ cũng muốn được biết chắc chắn rằng không có gì nguy hiểm đang chờ đợi họ cũng như tài sản của họ sẽ được đảm bảo an toàn

Nhu cầu xã hội Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu về tình bạn, tình yêu,

cảm giác về sự sở hữu, sự thừa nhận Các cảm nhận, quan điểm, thái độ của con người được hình thành mạnh mẽ từ nhu cầu này Khách hàng khi đã được cung cấp dịch vụ để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu trên, thì họ sẽ tìm kiếm để thoả mãn các nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu được tôn trọng bao gồm các nhu cầu

về sự thành đạt, ưu thế, sự thừa nhận, tự do Các khách quan trọng (very important persion - VIP) là những người tiêu biểu cho việc tìm kiếm sự thoả mãn nhu cầu được tôn trọng Tuy nhiên, đến một lúc nào đó, tất cả các khách hàng sử dụng sản phẩm du lịch của doanh nghiệp đều muốn được thoả mãn các nhu cầu được tôn trọng ở một mức độ nhất định

Nhu cầu tự hoàn thiện Đó là nhu cầu để nhận ra tiềm năng thực sự của

bản thân, ví dụ như nhu cầu của nhạc sỹ để tiếp tục sáng tác hoặc nhà văn tiếp

tục viết…Nếu tất cả các nhu cầu được thoả mãn, khách hàng vẫn còn bị khuyến khích để đạt được những thành công thầm kín hoặc sự thừa nhận Khi nghiên cứu lý thuyết nhu cầu của Maslow cần chú ý một số điểm sau:

 Bậc thang nhu cầu là rất linh động Nó thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh;

 Hành vi cư xử thường được quyết định bởi một sự kết hợp các nhu cầu khác nhau;

 Tất cả các nhu cầu không nhất thiết phải được đáp ứng;

 Sự thoả mãn và không thoả mãn chỉ mang tính tương đối

Lý thuyết về sự trông đợi của Donald M.Davidoff

Lý thuyết đánh giá tâm lý, sở thích khách hàng của Donald M.Davidoff được xây dụng dựa trên khái niệm về sự trông đợi Khách hàng luôn có một mức độ trông đợi nhất định ở dịch vụ; nếu các nhà cung cấp đáp ứng ở một mức độ thấp hơn sẽ tạo ra sự thất vọng, còn nếu đáp ứng cao hơn sẽ tạo ra sự thoả mãn Cho nên, khi cung cấp dịch vụ cần phải nắm được sự trông đợi tương đối từ khách hàng Khái niệm sự trông đợi của khách hàng bao gồm 7 loại cơ bản:

Sự sẵn sàng Các khách hàng trông đợi dịch vụ có hiệu quả và kịp thời,

họ không trông đợi đi qua hàng loạt các công việc giấy tờ quan liêu, họ muốn các nhu cầu được thoả mãn càng sớm càng tốt

Cư xử tao nhã Các khách hàng hy vọng được đối xử một cách có kỹ

năng với bản thân và cả tài sản của họ Ngoài ra, các khách hàng cũng trông đợi sự gọn gàng và sạch sẽ của các nhân viên mà họ tiếp xúc

Sự chú ý cá nhân Các khách hàng muốn được đối xử như là một cá

nhân duy nhất, không phải là tên trong một danh sách dài Họ hy vọng được nói cho biết những dịch vụ nào sẽ cung cấp và ai là người quan tâm đến họ

Sự đồng cảm Sự đồng cảm là khả năng của một người nhìn ra và cảm

nhận quan điểm từ người khác Các khách hàng trông đợi các nhân viên hiểu cái mà họ quan tâm Sự đồng cảm là bản chất của triết lý hướng tới khách hàng

Kiến thức nghề nghiệp Các khách hàng mong muốn các nhân viên phải

biết về tất cả các công việc và công ty của họ Khách hàng trông đợi câu trả lời trung thực Trong một vài trường hợp đặc biệt, khách hàng có thể chấp nhận nhân viên đi tìm người giám sát để lấy câu trả lời với điều kiện phải nhanh chóng và không thường xuyên

Tính kiên định Các khách hàng muốn nhận được các câu trả lời như

nhau bất kể người đối thoại với họ là ai và họ cũng muốn được đối xử giống như họ đã thấy với khách hàng khác, nếu có khác nhau chỉ khi khách hàng thấy và hiểu nguyên nhân thực tế bắt buộc

Tính đồng đội Sản phẩm du lịch là sự kết nối của nhiều dịch vụ, thành

phần, nhưng trong con mắt của khách hàng tất cả chỉ là một sự thống nhất Cho nên, chỉ cần một lỗi nhỏ trong một chuỗi dịch vụ sẽ gây ảnh hưởng đến

sự thoả mãn của khách hàng

Nhà cung ứng

Mô hình quản lý của các nhà cung ứng được dựa theo hai mô hình cơ bản là mô hình quản lý theo mục tiêu tài chính – MBO (Management By Financial Objective) và mô hình quản lý theo quá trình – MBP ( Managemant

By Process) Tuy nhiên, hiện nay trên thế giới đang có xu hướng lựa chọn mô hình quản lý theo quá trình Ưu điểm của mô hình quản lý theo quá trình là đồng thời đảm bảo tính phục vụ tốt trong thời điểm hiện tại và đảm bảo việc mang lại lợi nhuận lâu dài

Mô hình quản lý theo quá trình

MBP còn gọi là mô hình quản lý mới - mô hình quản lý hướng tới khách hàng Đây là mô hình quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000 Nguyên lý cơ bản của MBP nhằm tạo ra và đưa tới cho khách hàng những lợi ích tốt nhất

Yêu cầu Khách hàng Sự thoả mãn

Hình 1.2 Mô hình quản lý theo quá trình - MBP

(Nguồn: Theo Bùi Nguyên Hùng “ Quản lý chất lượng toàn diện”, Nxb Trẻ,

Tp.Hồ Chí Minh, 1997)

Mô hình này đảm bảo cho các đơn vị kinh doanh tạo được những chiến lược có hiệu quả hơn, có những phản ứng tốt, nhanh hơn trong một môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tăng sức hút đối với khách hàng, tăng thị phần, doanh thu và sử dụng có hiệu quả tài sản, năng suất cao hơn, chi phí hoạt động thấp hơn bằng cách hướng toàn bộ hoạt động vào việc làm khách hàng hài lòng

Mô hình MBP được tổ chức theo cơ cấu ngang, mỏng, chéo, lãnh đạo theo kiểu uỷ quyền với nhân viên giao tiếp ở trên, rồi đến các nhà quản lý tầm trung và Ban Giám đốc ở cuối cùng

Trong mô hình này, khách hàng thực sự được ưu tiên nhất Lãnh đạo cao nhất ra các quyết định về các mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách phục vụ khách hàng và các nhu cầu của họ như là các tiêu thức để ra quyết định Quản lý tầm trung phân phối nguồn lực trên cơ sở cái gì là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các giám sát được quyền khen thưởng, kỷ

luật nhân viên trên cơ sở khả năng và sự tận tình của họ khi phục vụ khách hàng, không phải vì các quy tắc và quy định của doanh nghiệp

Mặt khác, các giám sát sẵn sàng can thiệp khi cần thiết để đẩy nhanh tốc độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng Các nhân viên giao tiếp với khách hàng được lựa chọn, đào tạo và khen thưởng trên cơ sở cung cấp chất lượng dịch vụ cao cho khách hàng

Nhân viên giao tiếp có thách thức to lớn trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng Vì vậy, với MBP, ban Giám đốc trao quyền lực cho các nhân viên giao tiếp Điều này giúp cho họ có khả năng hoàn thành nhiệm vụ ở mức

độ cao nhất nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng Bằng việc chia lại quyền lực và chuyển nó tới vị trí giao tiếp với khách hàng nơi mà khách hàng tương tác với đơn vị cung cấp, mô hình mới tối đa hoá khẳ năng cung cấp của nhân viên Thay thế cho một người chỉ biết vâng lệnh thành cá nhân giao tiếp với khách hàng có quyền lực, nhận được sự tôn trọng và vị thế để thực hiện các hành động tích cực trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng

MBP hướng vào những yêu cầu của khách hàng như là đầu vào của quá trình với đầu ra là sự hài lòng của khách hàng Các yếu tố trong mô hình được liên kết lại với nhau Ban giám đốc giao phó cho mỗi thành viên trách nhiệm đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng sự cải tiến liên tục chất lượng dịch vụ; thông tin thu thập được dùng để đánh giá, cải tiến hoạt động và đưa ra quyết định dựa trên thực tế Quá trình lập kế hoạch liên quan đến các nhà lãnh đạo, quản lý, nhân viên và khách hàng theo một tiến trình mà mỗi bộ phận, mỗi nhóm và thành viên có thể cụ thể hoá trong hoạt động mỗi ngày Con người, bao gồm từ giám đốc đến nhân viên là trọng tâm của mô hình mới, tham gia vào quá trình hoạch định, quản lý, cải tiến và phục vụ khách hàng là trọng tâm của mô hình mới Mô hình mới hướng tới kết quả Kết quả đó sẽ chính là cầu nối giữa nhu cầu của khách hàng và hệ thống hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy, mô hình MBP mới là một quá trình được định hướng Một cấu trúc tổ chức theo chức năng, nhiều tầng bậc truyền thống bị loại bỏ để tạo

ra một tổ chức mới cơ động hơn và hướng tới việc đáp ứng hoàn hảo nhu cầu

vụ nhằm thoả mãn nhu cầu người sử dụng” (Tiêu chuẩn Pháp NF X50-109);

“Chất lượng là khả năng thoả mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất” (GS Kaoru Ishikawa - Nhật) Tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng ISO 9000-2000 định nghĩa “chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu (nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu hay bắt buộc)”; “chất lượng là đáp ứng các chỉ tiêu kỹ thuật đã đề

ra cho sản phẩm (đối với người sản xuất)”; “ chất lượng được hiểu trong mắt của người mua, của khách hàng (đối với người bán hàng)”

Ngoài sự thiếu nhất quán của khái niệm chất lượng, thì khái niệm chất lượng SPDL còn mang những đặc thù riêng khó đánh giá bởi chính chất phức tạp của SPDL Từ những khái niệm và nhận định trên thì khái niệm chất

lượng sản phẩm du lịch có thể định nghĩa như sau: chất lượng sản phẩm du lịch chính là mức phù hợp của sản phẩm du lịch nhằm làm thoả mãn các nhu cầu đề ra hoặc định trước của khách du lịch

1.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng sản phẩm du lịch

Năm 1991, hai tác giả Berry và Parasuraman đã đưa ra 5 tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ, có thể áp dụng để đánh giá sản phẩm du lịch là:

sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và tính hữu hình

Sự tin cậy Sự tin cậy chính là khả năng cung cấp dịch vụ như đã hứa

một cách chính xác, nó còn bao gồm sự nhất quán ngay từ đầu cam kết dịch

vụ Đảm bảo dịch vụ tin cậy là một trong những trông đợi cơ bản của khách hàng

Tinh thầm trách nhiệm Tinh thần trách nhiệm là sự sẵn sàng giúp đỡ

khách hàng một cách tích cực và cung cấp dịch vụ một cách hăng hái Trong trường hợp dịch vụ sai hỏng, khả năng khôi phục nhanh chóng có thể tạo ra cảm nhận tích cực về chất lượng

Sự đảm bảo Sự bảo đảm là việc thực hiện dịch vụ một cách lịch sự và

kính trọng khách hàng, thực sự quan tâm và giữ bí mật cho họ

Sự đồng cảm Sự đồng cảm thể hiện việc chăm sóc chu đáo, chú ý đến

từng khách hàng Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách

Tính hữu hình Tính hữu hình là hiện diện của điều kiện vật chất, trang

thiết bị, con người và các phương tiện thông tin như: môi trường xung quanh (chất lượng không khí, nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, sự sạch sẽ); trang trí (tính thẩm mỹ như kiểu kiến trúc, mầu sắc, kiểu mẫu, vật liệu, hình dáng, phong cách, cách sắp xếp); yếu tố xã hội (các khách hàng khác, dịch vụ cá nhân); các phương tiện thông tin (đưa thông tin đến khách hàng, các thông tin để hướng dẫn khách hàng khi sử dụng dịch vụ); giá cả (giá cả phải phù hợp với mục tiêu mua bán và thu hút khách hàng quyết định tiêu dùng sản phẩm du lịch)

Trong 5 chỉ tiêu trên thì 4 chỉ tiêu mang tính vô hình là: sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm và chỉ có 1 chỉ tiêu mang tính hữu

hình Vì SPDL là sự kết hợp của các dịch vụ du lịch, mang tính vô hình nhiều hơn nên có thể được đánh giá dựa trên các tiêu chí trên

1.2.3 Đo lường chất lượng sản phẩm du lịch

Chất lượng SPDL được thể hiện thông qua chất lượng của các dịch vụ du lịch cấu thành Chất lượng dịch vụ du lịch có thể được xác định thông qua các phương pháp sau:

 Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng;

 Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự đánh giá của nhà cung cấp;

 Phương pháp đo lường chất lượng dịch vụ căn cứ vào thẩm định của các chuyên gia

Trong các phương pháp trên thì phương pháp căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng thể hiện rõ nét nhất bản chất của chính khái niệm chất lượng dịch vụ Vì mục đích của việc đo lường chất lượng là để biết được khách hàng cảm nhận và đánh giá như thế nào về chất lượng sản phẩm được cung cấp Việc đánh giá được chất lượng dịch vụ căn cứ vào sự thoả mãn của khách hàng, có thể thực hiện theo hai phương pháp điển hình là SERVQUAL của A.Parasuraman, Valarie A Zeithaml Leonard L.Berry (1998) và phương pháp của Tomy D.Anderson (1994) Trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ xem xét phương pháp SERVQUAL, việc áp dụng phương pháp đó trong điều kiện Việt Nam, và đề ra một phương pháp đo lường phù hợp với các đặc tính của SPDL

Phương pháp SERVQUAL

Các tác giả của phương pháp này đã đưa ra một quy mô nhiều khoản mục gọi là SERVQUAL cho việc đo lường 5 chỉ tiêu của chất lượng dịch vụ:

sự tin cậy, tinh thần trách nhiệm, sự đảm bảo, sự đồng cảm, tính hữu hình trên

cơ sở lỗ hổng chất lượng dịch vụ

Phương pháp SERVQUAL bao gồm các bước sau:

Bước 6: Xác định 34 mục đại diện cho 7 mặt chất lượng

Bươc 7: thu thập dữ liệu về trông đợi và cảm nhận (sử dụng công cụ 34 mục) từ 4 mẫu độc lập củ 200 khách hàng ( mỗi mẫu gồm các khách hàng hiện tại của các hãng nổi tiếng)

Bước 11: Đánh giá hiệu lực của SERVQUAL

B ước 1: Định nghĩa chất lượng

dịch vụ như là sự khác biệt

giữa trông đợi và cảm nhận của

khách hàng về dịch vụ

Bước 3: Tạo ra 97 khoản mục đặc

trưng cho 10 chỉ tiêu chất lượng

Bước 2: Xác định 10 chỉ tiêu tạo

ra phạm vi của cấu trúc chất

lượng

Bước 4: Thu thập về các dữ liệu về

cảm nhận và trông đợi của 200

Hình 1.3 Các bước của SERVQUAL

SERVQUAL là một công cụ khá phức tạp, nội dung chính là phân tích các cảm nhận và trông đợi của khách hàng, trên cơ sở đó đánh giá sự thoả mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ

Công cụ SERVQUAL được áp dụng để điều tra khách hàng thường kỳ nhằm đánh giá chất lượng dịch vụ Nó có thể được dùng để đánh giá chất lượng dịch vụ của một công ty theo 5 chỉ tiêu chất lượng dịch vụ, bằng cách tính trung bình các điểm khác nhau trong các mục tạo nên chỉ tiêu chất lượng dịch vụ Mặt khác, nó cũng cung cấp một thước đo tổng quát của chất lượng dịch vụ dưới hình thức một điểm trung bình cho tất cả các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ

SERVQUAL cũng có thể được sử dụng để phân loại khách hàng thành một vài đoạn chất lượng cảm nhận cao, trung bình, thấp trên cơ sở các quan điểm của SERVQUAL

SERVQUAL là một công cụ quan trọng trong việc đánh giá các trông đợi và cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng Mặt khác, nó cũng giúp cho việc chỉ ra các khu vực cần chú ý để cải tiến quá trình phân phát dịch

Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung của khách hàng

Việc áp dụng phương pháp SERVQUAL vào đo lường chất lượng sản phẩm du lịch của Việt Nam chưa thực sự phù hợp vì tính phức tạp của phương pháp này Trong luận án tiến sĩ Kinh tế học, TS Phạm Xuân Hậu đã đưa ra một mô hình đơn giản và dễ thực hiện hơn với điều kiện Việt Nam

Phương pháp này bao gồm các bước sau:

Hình 1.4 Phương pháp đo lường căn cứ vào sự thoả mãn chung

Việc xác định giá trị của chất lượng được xác định như sau:

 Giá trị trung bình chất lượng dịch vụ của n khách hàng đối với m chỉ tiêu của doanh nghiệp thứ k là:

Kết luận

Xác định mẫu điều tra

Thiết kế mẫu phiếu điều tra

Lập thang điểm

Phát phiếu điều tra

Thu phiếu điều tra, cho điểm

Xử lý, phân tích số liệu

n m

Xijk X

l

k m

j n

i

.

1 1 1





Ph-ơng pháp đo l-ờng tổng hợp đánh giá chất l-ợng SPDL

Để có thể áp dụng ph-ơng pháp đo l-ờng chất l-ợng mà TS Phạm Xuân Hậu vào việc đánh giá chất l-ợng SPDL, một sơ đồ đánh giá mới đ-ợc

đề ra Nh- vậy sơ đồ đánh giá chất l-ợng SPDL sử dụng trong luận án này

đ-ợc xây dựng trên cơ sở khoa học của ph-ơng pháp đo l-ờng căn cứ vào sự thoả mãn chung của khách hàng Ph-ơng pháp bao gồm các b-ớc nh- sau:

Hình 1.5 Ph-ơng pháp đo l-ờng tổng hợp đánh giá chất l-ợng SPDL

Để đánh giá đ-ợc nhu cầu và trông đợi của du khách, ph-ơng pháp

đ-ợc thực hiện đối với một số thị tr-ờng chính Các phiếu điều tra đ-ợc xây dựng trên cơ sở đó phân loại các dịch vụ du lịch Phiếu điều tra cũng đ-ợc xây dựng riêng cho khách hàng và nhà cung cấp B-ớc tiếp theo là lập thang điểm

và xây dựng mức chất l-ợng t-ơng ứng với thang điểm đó, xác định đối t-ợng phát phiếu và số phiếu phát ra, tiến hành phát, thu phiếu và xử lý số liệu dùng công thức tính trung bình cộng theo từng chỉ tiêu

Như vậy, từ kết quả điều tra đối chiếu với thang điểm, so sỏnh giữa hai kết quả đỏnh giỏ của khỏch hàng và nhà cung cấp để đưa ra kết luận về chất

Phát phiếu điều tra

Xác định số l-ợng phiếu phát ra Xác định đối t-ợng phát phiếu

Phát phiếu điều tra

Thu phiếu và xử lý số liệu

Kết quả đánh giá

Xác định số l-ợng phiếu phát ra Xác định đối t-ợng phát phiếu

lượng dịch vụ Phương pháp này đơn giản, dễ áp dụng Việc đánh giá được chi tiết đối với từng thị trường, từng dịch vụ đảm bảo tính hiệu quả của

Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất của các hoạt động và quá trình để tạo thêm thuận lợi cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó (Theo tiêu chuẩn ISO 9000:1996) Cải tiến chất lượng là toàn bộ những hoạt động nhằm đưa chất lượng sản phẩm lên mức cao hơn trước nhằm giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và thực tế chất lượng đạt được, thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao hơn (Quản lý chất lượng, tr.68)

Như vậy, nâng cao chất lượng SPDL là tất cả các hoạt động một mặt

để duy trì mặt khách cải tiến để đưa chất lượng dịch vụ lên mức cao hơn trước nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quả cho nhà cung ứng

1.3.2 MỘT SỐ CHỈ TIỜU CHỦ YẾU đỂ NÕNG CAO CHẤT LƣỢNG SẢN PHẨM DU LỊCH

Định kỳ đánh giá chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp thông qua khách hàng

Để đánh giá chất lượng sản phẩm thực sự của mình, các doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào những cảm nhận của chính mình mà phải từ đánh giá

của khách hàng Vì mục tiêu của doanh nghiệp là làm thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng để họ không chỉ sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp một lần mà còn các lần tiếp theo nếu quay trở lại Cho nên, để nâng cao chất lượng sản phẩm du lịch, các nhà cung cấp phải thường xuyên lấy ý kiến đánh giá của khách hàng, xem xét, phân tích các ý kiến đó để cung cấp dịch vụ phù hợp và cải tiến chất lượng ngày càng cao hơn

Việc đánh giá này có thể thông qua thu thập thông tin từ phiếu điều tra hoặc thông qua nhật ký hàng ngày, hàng tuần của nhân viên Mỗi doanh nghiệp có thể có cách thu thập, đánh giá, phân tích nhu cầu của khách hàng khác nhau, nhưng mục đích là nắm bắt được sự cảm nhận dịch vụ của khách hàng của họ để từ đó giải pháp khắc phục và cải tiến hiệu SPDL cho phù hợp

Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

Bố trí lao động phù hợp vào từng vị trí của doanh nghiệp là điều quan trọng vì người lao động sẽ phát huy khả năng tốt nhất của mình khi được sắp xếp vào vị trí phù hợp với chuyên môn và năng lực Trong hoạt động du lịch thì việc sắp xếp đúng vị trí khởi nguồn cho thành công của doanh nghiệp Các

vị trí khác nhau yêu cầu trình độ, ngoại hình khác nhau Ví dụ, nhân viên lễ tân trong khách sạn thì ngoài chuyên môn nghiệp vụ còn cần có ngoại hình ưa nhìn và phong thái hoạt bát, còn bộ phận buồng thì ngoại hình có thể không quá chú trọng như bộ phận lễ tân

Chuyên môn hoá là sự cần thiết trong mọi công việc, tuy nhiên, một đặc điểm tương đối đặc thù của du lịch là tổng hợp nên giữa các bộ phận có thể luân chuyển làm việc để mọi nhân viên trong doanh nghiệp đều hiểu công việc của các bộ phận khác Sự tổng hợp này tạo cho mọi người có cái nhìn tổng thể về toàn diện hơn về sản phẩm của công ty, nhưng mỗi người vẫn chịu trách nhiệm chính trong phần chuyên môn của mình

Việc mở rộng công việc và lĩnh vực hoạt động của nhân viên giúp cho nhân viên tiếp thu được các kỹ năng cơ bản cần thiết để đáp ứng mọi dịch vụ của công ty Tuy nhiên việc tiếp thu các kiến thức một cách có hệ thống cũng rất cần thiết, vì vậy việc bổ sung kiến thức thường xuyên cho nhân viên bằng việc tham gia các khoá học để nâng cao tay nghề là cần thiết

Ngoài ra, việc đánh giá năng lực của nhân viên qua các kỳ thi theo năm, theo quý cũng là hình thức kích thích nhân viên học hỏi, sáng tạo và trau dồi kiến thức thường xuyên Đây là hình thức hiệu quả để tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh và nâng cao năng lực nhân viên

Đầu tư mới hoặc cải taọ, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật

Hầu hết các SPDL đều cần đầu tư ban đầu lớn và trải qua thời gian phải cải tạo và đầu tư thêm để phục vụ du khách tốt hơn Cho nên, việc đưa ra tỷ lệ phù hợp cho việc cải tạo và nâng cấp cơ sở vật chất căn cứ vào doanh thu hàng năm là cần thiết đối với sự phát triển của doanh nghiệp Số lượng kinh phí có thể thay đổi qua các năm tuỳ thuộc vào chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Ví dụ, đối với một khu du lịch, năm đầu tiên đi vào hoạt động

có thể bỏ ra 50% doanh thu cho việc đầu tư thêm các loại hình vui chơi giải trí mới, 3 năm tiếp theo bỏ ra 30% doanh thu và đến năm thứ 10 thì chỉ bỏ ra 10% doanh thu để cải tạo và nâng cấp Số tiền đầu tư cho việc cải tạo và nâng cấp được gắn chặt với chiến lược hoạt động của công ty

Mỗi loại hình kinh doanh sản phẩm du lịch cũng có cần đầu tư khác nhau Ví dụ các đơn vị kinh doanh khách sạn, nhà hàng thì cần đầu tư nhiều hơn vào cơ sở vật chất, còn các công ty lữ hành có thể ít hơn, và còn phụ thuộc vào quy mô của doanh nghiệp

Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

Quan tâm đến lợi ích của khách hàng là chiến lược lâu dài, đảm bảo sự phát triển bề vững của nhà cung cấp dịch vụ Chính vì vậy, các doanh nghiệp

cần phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng với các công cụ để tự kiểm tra

và chứng minh tính chuyên nghiệp của mình Vì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế thường khá phức tạp, tỉ mỉ và yêu cầu phải tuân theo nghiêm ngặt, cho nên tại Hà Nội chỉ các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm

du lịch như các khách sạn và các công ty lữ hành lớn mới áp dụng hệ thống này Các đơn vị còn lại phần lớn đều không áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế

1.3.3 Những nội dung chủ yếu để nõng cao chất lƣợng sản phẩm du lịch

Cùng với thời gian tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ sẽ thay đổi Để tạo

ra sản phẩm đáp ứng được nhu cầu và trông đợi của khách hàng, các doanh nghiệp phải liên tục duy trì, khắc phục nhược điểm những dịch vụ, và dần cải tiến cho phù hợp hơn Nói cách khác, việc nâng cao chất lượng SPDL bao gồm ba nội dung chính: khắc phục, phòng ngừa và cải tiến chất lượng

Các hoạt động khắc phục dịch vụ

Giải quyết các thắc mắc và sai sót dịch vụ Khách hàng luôn mong

muốn nhận được các dịch vụ hoàn hảo Nếu trong quá trình tiêu thụ dịch vụ

mà có sai sót thì họ muốn nhận được câu trả lời tương đồng từ tất cả các nhân viên và trong mắt họ tất cả các nhân viên đều có thể giải quyết nhanh chóng vấn đề mà không quan tâm người đó có thẩm quyền giải quyết hay không Chính vì đặc điểm tâm lý đó, mà việc đầu tiên mọi nhân viên cần phải thực hiện để khắc phục sai sót dịch vụ là một lời xin lỗi Một lời xin lỗi cho dịch

vụ sai sót là một cách để dành lại lòng tin của khách hàng đối với doanh nghiệp Xin lỗi và giải thích với thái độ tận tình, chân thành sẽ giúp cho quá trình khắc phục dịch vụ tốt hơn

Giải thích Khi sai sót xảy ra, một cách thông thường được giải quyết là

giải thích Các doanh nghiệp thường cố gắng giải thích để làm cho khách hàng hiểu vấn đề và bằng cách đó làm giảm sự tức giận của khách hàng Phần

lớn lời giải thích có thể là chủ quan như “đó là khuyến điểm của chúng tôi” hay “xảy ra ngoài kiểm soát của chúng tôi” Cần phải lưu ý rằng, lời xin lỗi cũng có hai mặt: nếu như lời xin lỗi để khách hiểu đó là lời biện minh cho sự thiếu sót thì không những không làm giảm sự tức giận mà ngược lại còn có thể làm cho khách hàng bất bình hơn; còn nếu lời giải thích để làm tăng sự hiểu biết với khách hàng và đề ra hương giải quyết nhanh chóng khắc phục thì

sẽ hạn chế được sự không hài lòng của khách Thông thường khi nhân viên cung cấp lời giải thích là do yếu tố khách quan thì khách hàng dễ chấp nhận hơn là do nguyên nhân chủ quan như sự thiếu cẩn trọng của một nhân viên, sự thiếu sót trong dây chuyền quản lý…Trong một số trường hợp, việc doanh nghiệp chấp nhận trách nhiệm hoặc bồi thường ở mức độ nào đó được đánh giá là rất tích cực Tuy nhiên, khi lỗi xảy ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp thì một lời giúp đỡ mang tính tượng trưng được đánh giá cao hơn lời giúp đỡ về vật chất

Bồi thường Một hoạt động khắc phục dịch vụ khác là bồi thường về tài

chính cho khách hàng bằng việc hoàn lại một phần tiền, nhưng việc bồi thường như thế nào cho hợp lý là một bài toán định lượng khó Một điểm đặc biệt quan trọng trong hoạt động khắc phục này là sau khi bồi thường tài chính nhà cung cấp dịch vụ cần thể hiện cách ứng xử hết sức nhã nhặn và kính trọng với khách hàng

Hình 1.6 Các bước tiến hành hoạt động phục hồi dịch vụ

Tuy nhiên, không phải lúc nào bồi thường cũng mang lại hiệu quả tích cực, ví dụ, như một chuyến bay bị huỷ, một chiếc xe du lịch bị hỏng hay một món ăn trong nhà hàng bưng ra muộn Dưới đây là một ví dụ minh hoạ cho việc dàn xếp các rắc rối như thế nào để mang lại cho khách hàng sự thoả mãn Một cặp vợ chồng đã thuê một căn phòng và yêu cầu phòng đó có một giường đôi ngay khi đăng ký vào khách sạn, nhưng khi nhận phòng thì lại có hai giường đơn Họ quyết định đi xuống quầy lễ tân và phản ánh lại vấn đề với nhân viên Ngay lập tức nhân viên kiểm tra các phòng còn lại và cung cấp cho khách phòng có một giường đôi như họ yêu cầu Nhân viên giao chìa khoá và nói họ có thích phòng mới đổi hay không Trong trường hợp này, mặc dù ban đầu là có vấn đề sai sót ở phía nhân viên, nhưng cách giải quyết này đã làm

cho khách hài lòng

Hoạt động phòng ngừa

Việc phòng ngừa những sai sót có thể xảy ra là điều cần thiết để hạn chế tối đa sự không hài lòng của khách hàng cũng như những chi phí tài chính

mà doanh nghiệp phải đền bù

Cho nên, để phòng ngừa tốt thì doanh nghiệp phải phân tích và dự đoán các tình huống mà sự không hoàn hảo của dịch vụ có thể xảy ra Dưới đây là các tình huống có thể xảy ra

Cung cấp dịch vụ gián đoạn Ví dụ, các món ăn được quảng cáo trong

thực đơn nhưng khi khách hàng yêu cầu thì lại không có Đó là tình huống rất hay xảy ra tại các nhà hàng vì trong thực đơn có ghi rất nhiều món, trong khi

đó mỗi ngày nhà hàng chỉ phục vụ một số lượng món ăn nhất định theo dự tính của họ để có thể bán hết Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần chuẩn

bị trước những phương án để phòng ngừa tình huống xảy ra như: một lời giải thích, một đề nghị thay thế

Ước lượng số lượng tương đối Ví dụ, khi bạn gọi điện đến một nhà

hàng và đặt một bàn ăn cho 10 người, nhà hàng đã chuẩn bị đầy đủ, nhưng khi bạn đến thì lại có 12 người, dẫn đến thiếu ghế ngồi và đồ ăn Một ví dụ khác

là có một nhóm khách đến và yêu cầu mỗi người một loại đồ uống nhưng khi bưng ra thì lại thiếu đồ uống của một người… tất cả các tình huống đó có thể xảy ra

Hình 1.7 Các bước của hành động phòng ngừa

Cải tiến chất lượng dịch vụ liên tục

Bên cạnh quá trình khắc phục và phòng ngừa là cải tiến liên tục Quá trình này thường xuyên được thực hiện ở trong doanh nghiệp để nâng cao chất lượng và đáp ứng nhu cầu của du khách Xuất phát từ các yêu cầu của khách hàng, nhà quản lý đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng đáp ứng, thiếu sót cần bổ sung để tiến hành sản xuất và cung ứng dịch vụ tốt hơn Để việc cải tiến được chính xác thì nhà cung cấp phải hiểu và nắm bắt chính xác

Xác định sự không phù hợp tiềm

ẩn

Xác định nguyên nhân gây ra sự

không phù hợp tiềm ẩn

Đánh giá nhu cầu thực hiện các

hành động phòng ngừa việc xuất

hiện sự không phù hợp

Xem xét, đánh giá các hoạt động phòng ngừa được thực hiện

Phân tích kết quả, lưu đồ về các hành động đã được thực hiện

Xác định và thực hiện các hành động cần thiết để phòng ngừa