phát triển nguồn nhân lực du lịch tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

2 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN NGUYỄN TRƯƠNG MINH TRƯỜNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU C

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN TRƯƠNG MINH TRƯỜNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH

TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO

Ở TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

Hà Nội, 2013

2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

NGUYỄN TRƯƠNG MINH TRƯỜNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH

TẠI CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO

Ở TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU

Chuyên ngành Du lịch (chương trình đào tạo thí điểm)

LUẬN VĂN THẠC SỸ DU LỊCH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ĐỨC THANH

Hà Nội, 2013

1

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ BIỂU ĐỒ 7

CHƯƠNG MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tài liê ̣u 1

3 Mục đích nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu của đề tài 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN 1.1 Khái niệm 7

1.1.1 Lao động 7

1.1.2 Nhân lực 7

1.1.3 Nguồn nhân lực 7

1.1.4 Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực 8

1.1.4.1 Nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực 8

1.1.4.2 Nhóm tiêu chí đánh giá sô lượng nguồn nhân lực 10

1.1.3 Phát triển nguồn nhân lực 10

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.1 Hoạch định 11

1.2.1.1 Khái niệm 11

2

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 12

1.2.2 Tuyển dụng 13

1.2.2.1 Khái niệm 13

1.2.2.2 Trình tự của quá trình tuyển dụng 13

1.2.2.3 Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực 16

1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 17

1.2.3.1 Khái niệm 17

1.2.3.2 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 17

1.2.3.3 Vai trò của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực 18

1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.4.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực 18

1.2.4.2 Phân ti ́ch, đánh giá nhu cầu đào tạo 20

1.2.4.3 Lâ ̣p kế hoạch đào tạo 20

1.2.4.4 Tổ chư ́ c thực hiê ̣n kế hoạch đào tạo 21

1.2.5 Đãi ngộ nguồn nhân lực 22

1.2.5.1 Khái niệm 22

1.2.5.2 Nội dung đãi ngộ nguồn nhân lực 23

1.2.5.3 Vai trò của đãi ngộ nguồn nhân lực 23

1.3 Những nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực 24

1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 24

3

1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực 25

1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 27

1.4.1 Lao đô ̣ng trong khách sạn chủ yếu là lao động di ̣ch vụ 27

1.4.2 Lao đô ̣ng đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao 27

1.4.3 Lao đô ̣ng phải chi ̣u sức ép tâm lý và cường độ làm viê ̣c cao 28

1.4.4 Quá trình lao động trong khách sạn khó có thể cơ giới hóa , tự động hóa 28

1.4.5 Thơ ̀ i gian làm viê ̣c kh ông đồng đều mang tính thời vụ và phụ thuộc vào sự tiêu dùng của khách hàng 29

Tiểu kết chương 1 31

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DU LỊCH TẠI CÁC KHÁCH SẠN Ở TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU 2.1 Khái quát về đặc điểm nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Bà Rịa – Vũng Tàu 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của các khách sạn 04 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 32

2.1.1.1 DIC Star – Cap Sanit Jacques Hotel 32

2.1.1.2 Grand Hotel 33

2.1.1.3 Khách sạn dầu khí PTSC 33

2.1.2 Số lượng lao động 34

2.1.3 Độ tuổi 35

2.1.4 Cơ cấu giơ ́ i tính 38

2.1.5 Cơ cấu trình độ 39

2.1.5.1 Trình độ học vấn 39

4

2.1.5.2 Trình độ chuyên môn 40

2.1.5.3 Trình độ ngoại ngữ 42

2.1.6 Cơ cấu chuyên môn, nghiê ̣p vụ 44

2.1.6.1 Theo cấp bâ ̣c 44

2.1.6.2 Theo chuyên môn 47

2.1.6.3 Theo tri ̀nh độ chuyên môn 48

2.2 Đánh giá về phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 49

2.2.1 Sư ̣ phát triển về số lượng nguồn nhân lực tại các khách sạn 49

2.2.2 Sư ̣ phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại các khách sạn 51

2.2.3 Những ƣu điểm

2.2.4 Những hạn chế

2.3 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 55

2.4 Thực trạng công tác tuyển dụng tại các khách sạn 4 sao ở tình Bà Rịa – Vũng Tàu 57

2.4.1 Tiêu chuẩn tuyển du ̣ng 57

2.4.2 Quy tri ̀nh tuyển dụng 57

2.5 Thực trạng công tác bố trí và sử dụng lao động tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 61

2.6 Thực trạng công tác đào tạo tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 63

2.6.1 Thực trạng các hình thức đào tạo 63

2.6.2 Đánh giá nhu cầu đào tạo 65

2.6.3 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 66

2.6.4 Tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 68

5

2.6.5 Hiê ̣u quả của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực 70

2.7 Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 72

2.7.1 Thực trạng đãi ngộ tài chính 72

2.7.1.1 Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương 72

2.7.1.2 Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng 75

2.7.1.3 Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp chức vụ 75

2.7.1.4 Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp 76

2.7.1.5 Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi 77

2.7.2 Thực trạng đãi ngộ phi tài chính 79

Tiểu kết chương 2 81

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC KHÁCH SẠN 4 SAO Ở TỈNH BÀ RI ̣A – VŨNG TÀU 3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 83

3.2 Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 85

3.3 Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 86

3.4 Chú trọng công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 88

3.5 Hoàn thiện, nâng cao hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 89

3.6 Xây dựng chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực hợp lý tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 94

3.7 Một số giải pháp khác 95

6

3.7.1 Nhà quản lý cần nâng cao nhận thức vai trò của mình trong

khách sạn 95

3.7.2 Hoạt động phát triển nghề nghiệp cho nhân viên trong khách sạn 97

3.7.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 98

Tiểu kết chương 3 101

Kết luận 102

DANH MỤC TÀI LIỆU 104

PHỤ LỤC 108

7

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao đô ̣ng ta ̣i các khách sa ̣n 4 sao (2011-2013) Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động theo đô ̣ tuổi tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.3 Thống kê số lượng lao động theo giới tính tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.4 Thống kê trình độ học vấn của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.5 Thống kê trình độ chuyên môn của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.6 Thống kê trình ngoại ngữ của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.7 Thống kê loại ngoại ngữ của lao động tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.8 Thống kê lao động phân theo cấp bậc tại các khách sạn 4 sao (2011 – 2013)

Bảng 2.9 Thống kê lao động phân theo chuyên môn tại các khách sạn 4 sao (

Bảng 2.12: Mức đô ̣ thỏa mãn công viê ̣c của nhân viên trong khách sa ̣n

Bảng 2.13 Cơ hô ̣i thăng tiến của nhân viên trong khách sa ̣n

Bảng 2.18 Đánh giá hiê ̣u quả hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o trong các khách sạn

Bảng 2.19 Đánh giá mức đô ̣ nâng cao năng lực sau đào ta ̣o trong các khách sạn

Bảng 2.20 Tổng tiền lương và mức thu nhập bình quân của nhân viên khách sạn (2011-2013)

Bảng 2.21 Hệ số phụ cấp chức vụ tại các khách sạn

Bảng 2.22 Chế độ tiền lương và tiền thưởng của các khách sạn

Bảng 2.23 Đánh giá môi trường làm việc tại các khách sạn

Bảng 2.24 Thống kế số lượng nhân viên phân theo bô ̣ phâ ̣n ta ̣i các khách sa ̣n

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược phát triển của tỉnh Bà Ri ̣a – Vũng Tàu đã xác định du lịch là ngành quan trọng Để du lịch trở thành m ột ngành kinh tế mũi nhọn, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đã ưu tiên đầu tư và phát triển ngành du li ̣ch Du li ̣ch là mô ̣t ngành kinh tế tổng hợp nên cần rất nhiều yếu tố để phát triển Trong đó yếu tố con người giữ vai trò quan tro ̣ng Sản phẩm du lịch phụ thuộc rất nhiều vào nhân tố con người Năng lực và phẩm chất của đội ngũ trong ngành du lịch có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc khai thác có hiệu quả cũng như bảo tồn lâu dài các nguồn tiềm năng du lịch của đất nước tạo ra những sản phẩm du lịch đặc sắc, có chất lượng, hấp dẫn khách Đội ngũ này cũng thể hiện khả năng tiếp thu kinh nghiệm du lịch quốc tế, cũng như khả năng tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế về du lịch Để đánh giá tốc độ phát triển của nguồn nhân lực và đề ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng c ủa đội ngũ làm

du li ̣ch của tỉnh viê ̣c n ghiên cứu “phát triển nguồn nhân lực Du lịch tại các

khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” là vấn đề cấp thiết hiện nay

2 Tổng quan ta ̀i liê ̣u

Thời gian qua đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, luận văn tốt nghiệp về vấn đề nguồn nhân lực, trong đó phát triển nguồn nhân lực du lịch cũng được nghiên cứu ở nhiều góc độ và phạm vi khác nhau Ở thập niên 80 của thế kỷ trước khi khái niệm nguồn nhận lực được ra đ ời thì các nhà nghiên cứu phần lớn cho rằng nguồn nhân lực chính là yếu tố đem la ̣i thu nhâ ̣p trong

mô ̣t tổ chức nào đó Theo nhâ ̣n đi ̣nh của Frederich Taylor (1856 - 1913) thì sử dụng nguồn nhân lực phải logic, khoa hoc Ông ví “du ̣ng nhân như du ̣ng

mô ̣c”, sử dụng đúng người đúng viê ̣c, lấy thành tích làm thước đo giá tri ̣ đóng

2

góp của nhân viên, lấy việc chuyên môn hóa để tăng năng suất lao động Tuy nhiên, theo nhận định của nhiều nhà khoa học như Gerge.J.Borjas (2000), Mary L.Tanke (2001), Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), D.V.Tesone (2005), Nguyễn Ngọc Thân (2008), John M.Ivancavich (2010), Susan D.Strayer (2010), Trần Kim Dung (2011), … ông chưa quan tâm thỏa đáng đến lợi ích của người lao động

Theo Trần Kim Dung (2011) và Nguyễn Hữu Thân (2008), Elton Mayo (1880-1949), một nhà tâm lý – xã hội học người Australia có một quan điểm khác về nguồn nhân lực , ông cho rằng nguồn nhân lực không chỉ quan tâm đến vấn đề lợi nhuận mà còn phả i quan tâm đến quan hê ̣ con người , quan tâm đến con người , tạo môi trường cho tiếp xúc , giao lưu, chú trọng hợp tác lao

đô ̣ng Nguồn nhâ ̣n lực chính là chìa khóa thành công trong tổ chức Không dừng lại ở đó , nhóm nghiên cứu M ichael Porter, Alvin Toffer (2005), Heidi Toffer, Jeff Alef ở thế kỷ 21 cũng có cùng quan điểm con người chính là nguồn lực cốt lõi của tổ chức Nhân lực là nguồn lực ca ̣nh tranh bền vững , tin tưởng vào tiềm năng của con người Beng, Fischer & Dornhusch nhâ ̣n đi ̣nh nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được,

có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai Còn theo GS Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực chính là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào

đó Tổ chức Liên Hợp quốc cho là nguồn nhân lực là “tất cả những kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiê ̣m, năng lực và tính sáng ta ̣o của con người có quan hê ̣ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”

Phát triển nguồn nhân lực trong bất cứ lĩnh vực nào của đời sống kinh tế – xã hội đều là mối quan tâm lớn của các tổ chức Nadler cho rằng phát triển nguồn nhân lực và giáo dục đào tạo là những thuật ngữ có cùng nội hàm Tác giả định nghĩa: “phát triển nguồn nhân lực là làm tăng kinh nghiệm học

3

được trong một khoảng thời gian xác định để tăng cơ hội nâng cao năng lực thực hiện công việc Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là sự chiếm lĩnh lành nghề hoặc vấn đề đào tạo nói chung, mà còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp

và cuộc sống cá nhân” Đứng trên quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân”

Phát triển nguồn nhân lực của ngành du lịch nói chung và nguồn nhân lực ta ̣i các khách sa ̣n nói riêng cũng là vấn đề quan tâm của các nhà quản tri ̣ trong lĩnh vực du li ̣ch Lịch sử nghiên cứu nguồn nhân lực ta ̣i các khách sa ̣n cũng đã có nhiều tác giả nghiên cứu Tiên biểu là Lục Bội minh (1988) Quản trị khách sạn hiện địa, Michael Boella, Steven Goss Turner (2007) Quản lí nguồn nhân lực trong ngành công nghiệp khách sạn

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về đề tài phát triển nguồn nhân lực

du lịch tại các khách sạn:

- Luận văn thạc sỹ của Nguyễn Thị Tâm, năm 2011 nghiên cứu về

“Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại thành phố Hải Phòng” Phân tích, đánh giá toàn diện hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nhân lực của các khách sạn 4 sao ở Hải Phòng, nhằm tìm ra những vấn đề tồn ta ̣i, nguyên nhân của nó Đề xuất một số giải pháp và rút ra một số bài học kinh nghiệm nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của các khách sạn 4 sao tại Thành phố Hải Phòng

4

- Luận văn thạc sỹ của Đoàn Công Thiện, năm 2007 Đề tài về “Phân tích và đánh giá chất lượng đội ngũ Lao động tại cá c khách sạn trên địa bàn thành phố Huế” Tác giả nghiên cứu thực trạng, chất lượng nguồn nhân lực du lịch tại các khách sạn Từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao chất lượng đô ̣i ngũ lao đô ̣ng ta ̣i các khách sa ̣n ở Huế

- Luận văn thạc sỹ của Vũ Thị Hằng, năm 2009 “Nghiên cứ u thực tra ̣ng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn 4 sao ở Ha ̣ Long” Tác giả đã nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực; xây dựng, cập nhật và sử dụng thường xuyên bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng

và đánh giá nhân viên; tăng cường kiểm soát hệ số luân chuyển lao động; hoàn thiện công tác đánh giá sau các khóa đào tạo và thực hiện công việc; cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng môi trường làm việc trong các khách sạn Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạn 4 sao ở Hạ Long

Trước đây có nhiều công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực trong khách sạn Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu về nguồn nhân lực ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Chính vì thế , tác giả đã chọn đề tài này để nghiên cứu nhằm đề ra các giải pháp liên quan đến viê ̣c sử du ̣ng và phát triển mô ̣t cách bền vững nguồn nhân lực hiê ̣n có và hướng đào ta ̣ o, mang tính ổn định cho những giai đoa ̣n phát triển tiếp theo

3 Mục đích nghiên cứu

Khái quát những vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn như: công tác hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực , tuyển du ̣ng, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, đào ta ̣o, chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực

5

Nghiên cứu , đánh giá thực tra ̣ng phát triển nguồn nhân lực ta ̣i các khách sạn trong những năm qua Chỉ ra được những mặt được và chưa được trong hoa ̣t đô ̣ng phát triển nguồn nhân lực ta ̣i các khách sa ̣n

Đề xuất mô ̣t số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động phát triển nguồn nhân lực của các khách sa ̣n trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : Tập trung nghiên cứu hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn 4 ở tỉnh Bà Ri ̣a – Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Nghiên cứu những vấn đề về cơ sở lý luận và thực tiễn

phát triển nguồn nhân lực Du lịch nhằm đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Du lịch tại các khách sạn

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu tại các khách sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

- Về thời gian: Các số liệu phục vụ đánh giá thực trạng nguồn nhân lực

Du lịch tại các khách sạn 4 sao tại tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu: sử dụng các số liệu từ năm 2011 đến 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Luâ ̣n văn đã sử dụng một số biện pháp nghiên cứu khoa ho ̣c chủ yếu như phương pháp thống kê phân tích, so sánh, điều tra xã hô ̣i ho ̣c, phỏng vấn sâu để phân tích, đánh giá thực tra ̣ng phát triển nguồn nhân lực ta ̣i các khách sa ̣n

Để có kết quả nghiên cứu tốt, tác giả đã phân tích định tính, đi ̣nh lượng, thu thâ ̣p dữ liê ̣u từ nhiều nguồn thông tin khác nhau:

Nguồn thông tin thứ cấp: nguồn thông tin thu thập được từ những tài liệu nghiên cứu trước đây về lý luâ ̣n quản tri ̣ nhân sự , quản trị nhân sự trong

6

khách sạn, thông tin về quản tri ̣ nhân sự ta ̣i các khách sa ̣n để xây dựng cơ sở luận cứ chứng minh vấn đề cần nghiên cứu Các số liệu thống kê đã được các

cơ quan quản lý và khách sa ̣n tổng hợp báo cáo

Nguồn thông tin sơ cấp

Phỏng vấn sâu: đối tượng phỏng vấn là lãnh đa ̣o, cán bộ quản lý các bộ

phâ ̣n đánh giá và nhâ ̣n đi ̣nh thực tra ̣ng hoa ̣t đô ̣ng phát triển nguồn nhân lực ta ̣i khách sạn

Điều tra bảng hỏi: Đối tượng điều tra là nhân viên của các bộ phận

trong khách sa ̣n Tác giả đã thiết kế bảng hỏi và xin ý kiến của giáo viên hướng dẫn hoàn chỉnh bảng hỏi để tiến hành khảo sát Tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế thông qua quá trình điều tra bảng hỏi các nhân viên và phỏng vấn các cán bộ lãnh đạo khách sạn Với mẫu khảo sát nhân viên, tác giả đã điều tra tại các bộ phận trong khách sạn, với tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu Kết quả thu về là 198/200 phiếu Kiểm tra 198 phiếu điều tra thì không

có phiếu nào loại bỏ Sau khi thống kê kết quả điều tra, tác giả đã tiến hành xử

lý số liệu bằng phần mềm SPSS Kết quả xử lý tại phụ lục 3 cho số liệu tin cậy và sử dụng phân tích luận văn

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lí luận phát triển nguồn nhân lực trong ngành du lịch

Chương 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực du lịch tại các khách sạn 4

sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Chương 3 Những giải pháp phát triển nguồn nhân lực du lịch tại các khách

sạn 4 sao ở tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN

VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

1.1 Khái niệm

1.1.1 Lao động

Theo Bộ luật Lao động của nước Công hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam thì “Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước ” [20, Tr 1]

Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con nguời nhằm tạo

ra các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu đời sống xã hội Lao động giữ vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh Nó chính là yếu tố quyết định sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Doanh nghiệp thành công hay thất bại trên thị truờng thì yếu tố lao động giữ vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh

1.1.2 Nhân lực

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu “Nhân lực là sức lực con nguời, nằm trong mỗi con nguời và làm cho con nguời hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con nguời và đến một mức nào đó, con nguời đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con nguời có sức lao động” [3, Tr.12]

1.1.3 Nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực” [8 ,Tr.8]

8

Nguồn nhân lực chính là trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của công việc Nguồn nhân lực được xem xét và nghiên cứu theo số lượng và chất lượng Số lượng nguồn nhân lực thể hiện quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực hàng năm Chất lượng nguồn nhân lực thể hiện mối quan

hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực, được biểu hiện thông qua các tiêu chí: sức khỏe; trình độ học vấn; trình độ chuyên môn, kỹ năng, thái độ của người lao động trong một tổ chức xã hội…

Mặc dù có những biểu hiện khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực, nhưng để dễ hiểu thì theo Liên Hợp quốc nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan

hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước

1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là tổng thể những nét đặc trưng, phản ánh bản chất, tính đặc thù liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất và phát triển con người Do đó chất lượng nguồn nhân lực được đo lường qua các nhóm chỉ tiêu sau:

1.1.4.1 Nhóm chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực

Việc đánh giá chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua nhiều chỉ tiêu, trong đó có một số chỉ tiêu quan trọng, chủ yếu sau:

Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khỏe của nguồn nhân lực

Sức khỏe của nguồn nhân lực là trạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người Trong đó có nhiều chỉ tiêu như: tiêu chuẩn đo lường về chiều cao, cân nặng, các giác quan nội khoa, ngoại khoa, thần kinh, tâm thần, tai, mũi, họng…Bên cạnh đó việc đánh giá trạng thái sức khỏe còn

9

thể hiện thông qua các chi tiêu: tỷ lệ sinh, chết, biến động tự nhiên, tuổi thọ trung bình, cơ cấu giới tính…

Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực

Trình độ chuyên môn kỹ thuật thể hiện sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyên môn, nghề nghiệp nào đó Trình độ đó được đào tạo ở các trường chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học,… Trình độ chuyên môn còn thể hiện ở sự lãnh đạo, chỉ đạo, kinh nghiệm tích trong quá trình thực hiện một công việc cụ thể Vì vậy, các chỉ tiêu phản ánh trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm: số lượng lao động được đào tạo và chưa qua đào tạo; cơ cấu lao động được đào tạo: cấp đào tạo, công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn, trình độ đào tạo (cơ cấu bậc thợ…)

Ngoài ra còn có thể xem xét chất lượng nguồn nhân lực thông qua chỉ tiêu biểu hiện năng lực phẩm chất của người lao động

1.1.4.2 Nhóm chỉ tiêu đánh giá số lượng nguồn nhân lực

Số lượng nguồn nhân lực được đo lường qua chỉ số quy mô và tốc độ tăng dân số Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn Tuy nhiên sự thay đổi tăng giảm được biểu hiện rõ qua một thời gian nhất định nào đó Do con người phải phát triển đến mức độ

có khả năng lao động thì nguồn nhân lực trong xã hội mới có sự thay đổi Sự gia tăng dân số là cơ sở để hình thành và phát triển nguồn nhân lực Khi dân

số tăng lên thì lực lượng lao động cũng tăng với tốc độ cao hơn tốc độ tăng dân số Dân số tăng nhanh sẽ làm tăng nhanh số lượng nguồn nhân lực và nhu cầu về việc làm và nhu cầu đào tạo cũng tăng lên

1.1.5 Phát triển nguồn nhân lực

10

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu “Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tăng lên về mặt số lượng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý” [3 ,Tr.104]

Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí vài năm, tùy vào mục tiêu học tập, và nhằm tạo ra sự thay đổi hành

vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Phát triển nguồn nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của người lao động để biến

họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định

1.2.1.1 Khái niệm

Theo PGS.TS Trần Kim Dung “hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao” [7, Tr.43]

Việc hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng, chiến lực trong công tác phát triển nguồn nhân lực Đồng thời có hoạch định sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt được tình hình nguồn lực hiện tại và nhu cầu đào tạo, phát triển trong những năm tiếp theo Doanh nghiệp sẽ kịp thời ứng phó những thay đổi xảy ra, tránh được tình

11

trạng thừa hoặc thiếu nguồn lực làm ảnh hưởng đến hiệu quả, chất lượng công việc Nếu doanh nghiệp không có hoạch định hay việc hoạch định nguồn nhân lực không hiê ̣u quả thì doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này sẽ ảnh hưởng đến kết quả công viê ̣c của doanh nghiê ̣p

1.2.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực phải gắn liền với chiến lược, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp trả lời những câu hỏi sau: Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng nào? Doanh nghiệp đã có sẵ n những người thích hợp chưa? Họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? Quá trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước:

1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

3 Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

12

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

6 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm

7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện [7, Tr.43-45]

1.2.2 Tuyển dụng

1.2.2.1 Khái niệm

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dụng là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc cần tuyển Nhằm mục đích tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp lựa chọn được những người có khả năng, chuyên môn phù hợp với chiến lược, định hướng phát triển của doanh nghiệp Công tác tuyển dụng nếu được thực hiện tốt thì sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí, thời gian thực hiện tuyển dụng lại

1.2.2.2 Trình tự của quá trình tuyển dụng

Để quá trình tuyển dụng đạt kết quả cao thì cần phải thực hiện tốt các bước tuyển dụng khoa học, chính xác Quá trình tuyển dụng gồm các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

13

Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần

và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước, tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng: quảng cáo trên báo, đài, tivi; thông qua các trung tâm dịch vụ lao động; thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Thông báo tuyển dụng phải ngắn gọn, rõ ràng những thông tin, yêu cầu

về trình độ, kiến thức, kỹ năng, … vị trí cần tuyển dụng của doanh nghiệp

Bước 3: Thu thập, nghiên cứu sơ bộ

Người được giao nhiệm vụ thu thập hồ sơ ứng viên phải kiểm tra các giấy tờ mà ứng viên xin tuyển dụng có đầy đủ theo quy định không Sau đó, Hội đồng tuyển dụng phải có nghiên cứu sơ bộ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như: học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác, sức khỏe, mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, … Nghiên cứu sơ bộ có thể sẽ giúp cho doanh nghiệp loại bỏ bớt một số ứng viên không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu gặp gỡ giữa nhà tuyển dụng với ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người xin việc

14

Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp xác định được những cá nhân nào có những khả năng phù hợp với công việc

Bước 5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Doanh nghiệp áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm lựa chọn

ra những ứng viên xuất sắc, phù hợp với vị trí tuyển dụng Thông thường doanh nghiệp sử dụng các loại:

Trắc nghiệm thành tích: Nhằm đánh giá các ứng viên có nắm vững

nghề nghiệp, hiểu biết công việc đến mức nào

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào

đã học tốt trong đào tạo, thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu các kiến thức mới

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Nhằm phát hiện ra đặc điểm tâm

lý, những ước mơ, nguyện vọng của ứng viên

Trắc nghiệm về tính trung thực: giúp ta dự đoán được những hành vi

của người tuyển dụng trong tương lai

Bước 6: Phỏng vấn tuyển chọn (phỏng vấn lần hai)

Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển dụng và ứng viên Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, phẩm chất đạo đức, các đặc điểm cá nhân, … Phỏng vấn giúp cho doanh nghiệp khắc phục những nhược điểm trong quá trình thu thập, nghiên cứu sơ bộ hồ sơ các ứng viên trước đó

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua việc tiếp xúc với bạn bè, đồng

15

nghiệp cũ, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ Các thông tin khi được xác minh lại

là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Khám sức khỏe

Để đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức, tránh những điều không hay trong quá trình công tác ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc thì các ứng viên phải tiến hành khám sức khỏe

và đánh giá thể lực

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên, các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu của vị trí tuyển dụng thì hội đồng tuyển dụng sẽ

ra quyết định tuyển dụng cho người xin việc

1.2.2.3 Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng giữ vai trò quan trong đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và cả người lao động

Công tác tuyển dụng hiệu quả sẽ đem lại cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, sáng tạo, chuyên môn cao, đáp ứng được nhu cầu, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì khi tìm ra được ứng viên tốt chính

là doanh nghiệp đã tìm ra nguồn lực tốt để thực hiện các công việc của mình Doanh nghiệp có phát triển bền vững hay không thì yếu tố nhân lực giữ vai trò quyết định Chính đội ngũ nhân lực sẽ tạo ra mức cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm chi phí kinh doanh, sử dụng có hiệu quả ngân sách của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch, mục tiêu của doanh nghiệp đã vạch ra

1.2.3 Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

1.2.3.1 Khái niệm

“Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc”

Bố trí và sử dụng nhân sự là một nội dung quan trọng của nhà quản trị nhân sự Công tác này sẽ giúp cho doanh nghiệp sử dụng người lao động đúng

vị trí, đúng việc, phù hợp với khả năng, trình độ, đặc điểm, sở trường của họ Việc bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thể hiện hết khả năng trong việc thực hiện công việc, mang lại hiệu quả cao

1.2.3.2 Mục tiêu của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Mục tiêu trước tiên của việc bố trí và sử dụng nhân lực chính là phát huy được sở trường, kỹ năng của người lao động trong một tổ chức, doanh nghiệp Từ đó, thúc đẩy được hiệu suất làm việc của người lao động, đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp tránh được sự lãng phí nguồn lực của mình Mặt khác, trên thị trường ngày càng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về nguồn nhân lực thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực một cách hợp lý, đúng người, đúng việc, đảm bảo được số lượng cũng như chất lượng trong một bộ phận nào đó của doanh nghiệp

17

Bố trí và sử dụng nhân sự phải đảm bảo sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp đúng với năng lực, sở trường cũng như nguyện vọng của mỗi cá nhân Tất cả đều hướng vào một mục tiêu đó là làm thế nào để nâng cao năng suất lao động, tạo cho người lao động có động lực tích cực trong quá trình tham gia sản xuất Khi người lao động được bố trí ở những vị trí đúng với sở trường, khả năng của họ thì họ sẽ phát huy được tối đa năng lực của mình, đảm bảo được công việc sẽ thực hiện đúng theo mục tiêu của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cũng phải có những kế hoạch cụ thể trong công tác bố trí

và sử dụng nhân lực để tránh tình trạng thiếu hụt hoặc dư thừa về nguồn nhân lực, nhất là khi có những trường hợp xảy ra như: hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển, …

1.2.3.3 Vai trò của bố trí và sử dụng nguồn nhân lực

Đối với người lao động: việc bố trí và sử dụng lao động thực hiện đúng khả năng của mỗi cá nhân sẽ tạo điều kiệu thuận lợi cho người lao động thể hiện hết năng lực của mình Giúp cho người lao động ngày một nâng cao tay nghề, kỹ năng trong quá trình công tác

Đối với doanh nghiệp: việc bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp chính là yếu tố mang đến sự thành công trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Việc bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp đảm bảo đúng số lượng, chất lượng nhân sự, tránh tình trạng lãng phí nhân lực Thông qua việc bố trí và sử dụng nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được những vấn đề còn thiếu về nhân sự Từ đó, các nhà lãnh đạo sẽ có kế hoạch

bổ sung, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu và mang liệu hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.4.1 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực

18

Có nhiều cách phân loại về hình thức đào tạo nguồn nhân lực Đây là hình thức phân loại theo phương pháp đào tạo

a Đa ̀ o tạo trong công viê ̣c : là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc Người ho ̣c sẽ ho ̣c được những kiến thức , kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiê ̣n công viê ̣c và thường là dưới sự hướng dẫn của lao đô ̣ng lành nghề hơn [8, Tr.163] Đào ta ̣o trong công viê ̣c gồm các phương pháp sau :

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công viê ̣c : đây là phương pháp giới thiê ̣u và

giải thích cho người học hiểu về mục tiêu của công việc Phương pháp này thực hiê ̣n thô ng qua viê ̣c quan sát , trao đổi, làm thử cho đến khi người học thành thạo công việc dưới sự hướng dẫn chặt chẽ của người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề : chương trình đào ta ̣o bắt đầu bằng công

viê ̣c ho ̣c lý thuyết Sau đó, người ho ̣c đến làm v iê ̣c dưới sự hướng dẫn của người lành nghề Người ho ̣c sẽ thực hiê ̣n công viê ̣c cho đến khi thành tha ̣o công viê ̣c

Kèm cặp và chỉ bảo : phương pháp này dùng để giúp cho các cán bô ̣

quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công viê ̣c trước mắt và công viê ̣c cho tương lai thông qua kèm că ̣p , chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn [8, Tr.163-164]

b Đa ̀ o tào ngoài công viê ̣c : “là phương pháp đào ta ̣o trong đó người

học được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế” [8, Tr.166] Các

phương đào ta ̣o ngoài công viê ̣c bao gồm:

Cử đi học ở các trường: doanh nghiê ̣p cử người lao đô ̣ng đến ho ̣c tâ ̣p

tại các trường dạy nghề nhằm nâng cao trình đô ̣, kỹ năng của lao động

19

Các bài giảng , hội nghi ̣, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị có

thể được tổ chức ta ̣i doanh nghiê ̣p hoă ̣c ở mô ̣t hô ̣i nghi ̣ bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoă ̣c kết hợp với chương trình đào ta ̣o khác

Đào tạo theo phương thức từ xa : là phương thức đào tạo giữa người

dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian

mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập , băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet) [8, Tr.166]

1.2.4.2 Phân ti ́ch, đánh giá nhu cầu đào tạo

Đánh giá nhu cầu đào ta ̣o và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức , phân tích công viê ̣c và phân tích cá nhân

Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và

phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoa ̣t đô ̣ng đào ta ̣o và phát triển không ? Cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?

Phân tích công viê ̣c (còn gọi là phân tích nhiệm vụ , phân tích hoa ̣t

đô ̣ng): xác định những nhiệm vụ quan trọng , kiến thức, kỹ năng và hành vi cần nhấn ma ̣nh trong đào ta ̣o để người lao đô ̣ng có thể hoàn thà nh nhiê ̣m vu ̣ của họ

Phân tích cá nhân (phân tích con người ): phân tích cá nhân người lao

đô ̣ng về khả năng thực hiện công việc để xác định: xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiê ̣n do thiếu kiến thức , kỹ năng, khả năng, do thiếu đô ̣ng lực hay do thiết kế công viê ̣c chưa hợp lý ; xác định những tiềm năng phát triển , xác định ai cần đào tạo , ai có thể phát triển, và xác định mức độ sẵn sàng của người lao đô ̣ng cho đào ta ̣o, phát triển [35, Tr.73]

1.2.4.3 Lâ ̣p kế hoạch đào tạo

Kế hoạch đào tạo tổng hợp : được sử du ̣ng bởi những người ra quyết

đi ̣nh Mô ̣t kế hoa ̣ch đào ta ̣o , phát triển tổng hợp thường bao gồm nô ̣i dung : tên khóa ho ̣c, số lượng các khóa ho ̣c, các mô tả tổng quát về các khóa học, nô ̣i dung chính, thời gian dự kiến, đi ̣a điểm đào ta ̣o, kinh phí

Kế hoạch hành động , thực hiê ̣n : chủ yếu được sử dụng bởi những

người lập kế hoạch đào tạo Các kế hoạch này được thực hiện theo thời gian

và trách nhiệm cho các khóa học khác nhau và các biện pháp về tổ chức , quản

lý cụ thể

Kế hoạch về khóa đào tạo: thường được sử du ̣ng bởi những nhà tổ chức

và giảng viên bởi vì nó cụ thể hóa việc lập kế hoạch và triển khai các công viê ̣c cần thiết cho từng khóa ho ̣c và thường kèm theo các bản mô tả về từng buổi ho ̣c

1.2.4.4 Tổ chư ́ c thực hiê ̣n kế hoạch đào tạo

a Như ̃ng công viê ̣c của tổ chức thực hiê ̣n kế hoạch đào tạo

Sau khi xây dựng kế hoa ̣ch đào ta ̣o thì viê ̣c tổ chức thực hiê ̣n các kế hoạch đã xây dựng là công việc rất quan trọng Nhà quản lý muốn nhân viên phải biết nhữ ng kế hoa ̣ch đào ta ̣o của tổ chức để đa ̣t hiê ̣u quả trong công tác đào ta ̣o Nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm viê ̣c và quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm viê ̣c và phải kiểm soát viê ̣c ho ̣ áp du ̣ng các kiến thức đã ho ̣c được vào công việc

21

b Các nguyên tắc cơ bản khi thực hiện hoạt động đào tạo

Nêu rõ lợi ích khóa học : trước khi thực hiê ̣n chương trình đào ta ̣o cần

nêu rõ cho ngư ời học biết nội dung khóa học , chỉ cho học viên thấy rõ được lợi ích của khóa ho ̣c đối với viê ̣c thực hiê ̣n các mu ̣c tiêu của doanh nghiê ̣p và mục tiêu của cá nhân Điều này sẽ ta ̣o đô ̣ng lực cho ho ̣c viên trong viê ̣c ho ̣c

tâ ̣p, tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo

Nội dung khóa học: nên có sự thiết kế chương trình đào ta ̣o thành nhiều

phần phù hợp cho từng buổi ho ̣c Nô ̣i dung chương trình phải logic , lượng thông tin cung cấp phải phù hợp với khả năng tiếp thu của ho ̣c viên Nô ̣i dung cần gắn với thực tế

Sự tham gia của học viên : để đạt kết quả đào tạo tố học viên cần phải

tham gia tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo Tổ chức các cuô ̣c hô ̣i thảo, thảo luận nhóm, trình bày trước các học viên khác ,… là hình thức thu hút ho ̣c viên tham dự có hiê ̣u quả cao

Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quá trình đào ta ̣o

giúp cho học viên giảm bớt hồi hộp , lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào ta ̣o Đó là mô ̣t phần chương trình của đào ta ̣o đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

1.2.5 Đãi ngộ nguồn nhân lực

1.2.5.1 Khái niệm

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tình thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp được thể hiện dưới hai hình thức

đó là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Các doanh nghiệp phải nhận

họ Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc trong kinh doanh Một phần việc đãi ngộ tài chính sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì, ổn định được nguồn nhân lực Bên cạnh đó sẽ tạo được niềm tin từ người lao động Họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp Và đây cũng là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp thu hút được nhân tài về làm việc

1.2.5.2 Nội dung đãi ngộ nguồn nhân lực

Đãi ngộ tài chính: là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài

chính như tiền lương, tiền thưởng, cổ phần (đãi ngộ tài chính trực tiếp), phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi (đãi ngộ tài chính gián tiếp)… Đãi ngộ tài chính là khoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động Khoản tiền này là khoản chi trả công cho người lao động hoàn thành công việc được giao Chi phí đãi ngộ tài chính này sẽ giúp cho người lao động thỏa mãn những nhu cầu cần thiết về vật chất và tinh thần Từ đó sẽ tạo sự hứng phấn, kích thích tinh thần lao động của họ, nâng cao được hiệu quả công việc

Đãi ngộ phi tài chính: là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của

người lao đô ̣ng thông qua công cu ̣ không phải là tiền ba ̣c Những nhu cầu tinh thần của người lao đô ̣ng như sự hứng thú , say mê, niềm vui, thoải mái trong công viê ̣c, được đối xử công bằng Các hình thức đãi ngộ phi tài chính như môi trường làm viê ̣c, sự thăng tiến, khen thưởng, …

1.2.5.3 Vai trò của đãi ngộ nguồn nhân lực

Đãi ngô ̣ mang la ̣i niềm tin cho người lao đô ̣ng đối với doanh nghiê ̣p Chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp cho người lao động yêu quý công việc , gắn bó lâu dài với doanh nghiê ̣p Đây cũng chính là y ếu tố quan trọng để doanh nghiê ̣p có thể thu hút nhân tài cho tổ chức

1.3 Những nhân tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Doanh nghiệp cần phải có chiến lược, kế hoạch phát triển nguồn nhân gắn với mục tiêu kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp Các chính sách phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo động lực cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn, hiệu quả công việc sẽ nâng cao và mang lại lợi ích kinh doanh cho doanh nghiệp Chính sách, chiến lược phải thể hiện được quyền lợi

và nghĩa vụ của người lao động và của chủ doanh nghiệp

Quan điểm nhận thức của chủ doanh nghiệp

Chủ doanh nghiệp phải nhận biết được tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực sẽ đem đến sự phát triển của doanh nghiệp, đồng nghĩa với sự thành công của doanh nghiệp Họ phải nhận thức được rằng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chính là yếu tố cải thiện được kết quả kinh doanh , đáp ứng

và phát triển nhân lực thì doanh nghiệp sẽ có được đội ngũ lao động lành nghề, chuyên nghiệp, sáng tạo Với đội ngũ như thế, doanh nghiệp sẽ có rất nhiều

cơ hội để thành công và có vị thế trên thị trường

Cơ sở thông tin quản lý nguồn nhân lực

Dữ liệu về nhân viên phải được lưu trữ, cập nhật một cách khoa học, thường xuyên và phải đảm bảo tính bí mật Công tác này sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng nhanh chóng khi cần tìm kiếm những thông tin cần thiết về một nhân viên nào đó Đây cũng chính là cơ sở dữ liệu quan trọng để doanh nghiệp có thể dựa vào để xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tương lai

1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Chính sách vĩ mô, sự hỗ trợ của nhà nước, các tổ chức trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Việc phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia giữ vai trò quan trọng đối với sự phát triển nền kinh tế Nhân lực chất lượng cao chính là nguồn tài nguyên quý giá đem sự giàu mạnh của nền kinh tế đất nước Vì vậy, Chính phủ các quốc gia đều ban hành những chính sách vĩ mô, những quy định pháp

Sự phát triển của các hệ thống cung cấp dịch vụ đào tạo

Một khi các hệ thống cung cấp dịch vụ đào tạo phát triển thì các tổ chức này sẵn sàng nghiên cứu, xây dựng, thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Các doanh nghiệp sẽ thuận lợi trong việc tìm kiếm các tổ chức tốt nhất để thực hiện chương trình đào tạo theo kế hoạch, chiến lược đã xây dựng trước đây của doanh nghiệp Chương trình đào tạo sẽ được các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo xây dựng theo yêu cầu, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Đồng thời các tổ chức này sẽ tư vấn cho các doanh nghiệp những chương trình đào tạo nào phù hợp, thích nghi để nâng cao trình độ cho người lao động của doanh nghiệp, mang lại hiệu quả cao trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng đào tạo nghề của hệ thống giáo dục

Hệ thống các trường đào tạo, dạy nghề phát triển sẽ đáp ứng được nhu cầu học tập, nâng cao kỹ năng, kiến thức cho nguồn nhân lực Đây chính là nơi tạo ra thị trường nhân lực dồi dào và chất lượng cao cho xã hội đáp ứng tốt những yêu cầu của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh, sản xuất

Thị trường lao động

Thị trường lao động phát triển thì doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm kiếm được người lao động có trình độ, chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của mình Bên cạnh đó, người lao động cũng sẽ tìm kiếm được cho mình một vị trí công việc phù hợp với sở trường, năng lực của họ Hệ thống thông tin thị trường

26

lao động, các trung tâm giới thiệu việc làm phát triển chính là cầu nối giữa người lao động với người sử dụng lao động

1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn 4 sao

1.4.1 Lao đô ̣ng trong khách sạn chủ yếu là lao động di ̣ch vụ

Phần lớn các sản phẩm tại các khách sạn 4 sao phục vụ cho khách hàng được cung cấp dưới hình thức di ̣ch vu ̣ Lao đô ̣ng trong khách sa ̣n là những người trực tiếp đưa những sản phẩm di ̣ch vu ̣ đến với khách hàng từ thông qua viê ̣c đáp ứng tối đa nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng Vì thế, sản phẩm của kinh doanh khách sạn là những sản phẩm dịch vụ Và người tạo ra những sản phẩm đó chính là nhân viên của khách sạn Bởi vâ ̣y, lao đô ̣ng trong khách sạn 4 sao phần lớn là la o đô ̣ng di ̣ch vu ̣ Chính vị vậy , lao đô ̣ng trong hoa ̣t

đô ̣ng kinh doanh khách sa ̣n 4 sao đòi hỏi phải có trình đô ̣ chuyên môn cao , hiểu và nắm bắt được nhu cầu , tâm lý của khách hàng Từ đó, các nhân viên trong khách sa ̣n mới biết cách nào tốt nhất để làm hài lòng , thỏa mãn nhu cầu của khách và làm tăng giá trị sản phẩm dịch vụ của khách sạn

1.4.2 Lao đô ̣ng đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao

Sự chuyên môn hóa trong hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh khách sa ̣n 4 sao chính

là chuyên môn hóa theo bộ phận , theo các thao tác kỹ thuâ ̣t , công đoa ̣n phu ̣c

vụ khách hàng Mỗi bô ̣ phâ ̣n trong khách sa ̣n có những nhiê ̣m vu ̣ , chức năng khác nhau Nên công tác tuyển du ̣ng đòi hỏi các ứng viên phải phù hợp với vi ̣ trí và phải được đào tạo chuyên sâu Chính vì thế , trong quá trình thực hiê ̣n các nhiệm vụ của nhân viên khó có thể thay thế lẫn nhau giữa các bộ phận Vì thế mà mức đô ̣ ổn đi ̣nh của nhân viên trong từng bô ̣ phâ ̣n có đi ̣nh mức cao

Nhu cầu củ a khách hàng phong phu và đa da ̣ng nên nguồn nhân lực trong khách sạn cần phải được chuyên mô n hóa cao Bởi trong khách sa ̣n mô ̣t nhân viên chỉ đảm nhâ ̣n mô ̣t công viê ̣c Họ không thể nào làm nhiề u công

27

viê ̣c để đem la ̣i hiê ̣u quả được Nên sự chuyên môn hóa của nguồn nhân lực khách sạn là vấn đề vô cùng quan trọng Để sự chuyên môn hóa nguồn nhân lực trong khách sa ̣n đòi hỏi công tác đào ta ̣o và phát triển nguồn nhân lực phải được chú tro ̣ng đă ̣c biê ̣t Các nhân viên phải được đào tạo để có tính chuyên nghiê ̣p, thành thạo trong công việc Như vâ ̣y mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn

1.4.3 Lao đô ̣ng phải chi ̣u sức ép tâm lý và cường độ làm viê ̣c cao

Lao đô ̣ng trong kinh doanh khách sa ̣n 4 sao phần lớn là lao đô ̣ng trực tiếp trong các bô ̣ phâ ̣n Nhân viên trong khách sa ̣n là những người trực tiếp tiếp xúc với các đối tượng khách hàng khác nhau Do các khách hàng thuô ̣c nhiều tầng lớp, đô ̣ tuổi, tâm lý, ngành nghề khác nhau nên nhu cầu, sự đòi hỏi của họ rất đa dạng Vì thế, để có thể làm hài lòng khách hàng đòi hỏi nhân viên phải thật sự linh hoạt, khóe léo, thái độ vui vẻ, thân thiê ̣n, nhiê ̣t tình, chu đáo khi tiếp xúc, phục vụ du khách Do đó để chất lượng phu ̣c vu ̣ đa ̣t kết quả tốt thì nhân viên phải chi ̣u mô ̣t sức ép tâm lý phải làm thế nào cho khá ch hài lòng

Ngoài ra , lao động trong kinh doanh khách sạn 4 sao phải phục vụ 24/24 giờ vào tất cả các ngày trong năm, không có ngày nghỉ Lao động trong kinh doanh khách sạn phải chịu áp lực công việc rất lớn, vì cảm nhận của khách hàng là cảm nhận cả về một quy trình phục vụ

1.4.4 Quá trình lao động trong khách sạn khó có thể cơ giới hóa , tự động hóa

Sản phẩm của khách sạn 4 sao là sản phẩm dịch vụ nên không thể lưu kho, cất trữ được, quá trình sản xuất và tiêu dung sản phẩm dịch vụ khách sạn gần như trùng nhau cả về không gian và thời gian Sản phẩm của khách sạn chỉ được tiêu dùng và có giá trị khi có sự tham gia của nhân viên khách sạn và

28

khách hàng Mặt khác, sản phẩm khách sạn mang tính tổng hợp cao và d ịch

vụ nên số lượng lao nhiều Sản phẩm của khách sạn là vô hình nên việc đánh giá chất lượng phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng Điều này đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo được

sự thích ứng với khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ở máy móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu Chính vì thế , lao

đô ̣ng trong kinh doanh khách sa ̣n khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa

1.4.5 Thơ ̀ i gian làm viê ̣c không đồng đều mang tính thời vụ và phụ thuộc vào sự tiêu dùng của khách hàng

Thực chất quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn đến với khách hàng chính là quá trình phục vụ Khách sạn phải cung cấp các sản phẩm của mình vào bất cứ thời gian nào mà khách hàng yêu cầu , thường là phục vụ 24/24 giờ trong ngày Mặt khác, khách sạn có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, họ có những thói quen tiêu dùng khác nhau chính vì thế mà nhân viên khách sạn phải luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của họ tại bất cứ thời gian nào Điều này gây ra khó khăn không chỉ đối với các nhà quản lý,

mà còn tác động trực tiếp đến nhân viên phục vụ trực tiếp khi thờ i gian tiêu dùng của khách hàng có tác động mạnh đến thờ i gian làm việc của nhân viên

Hoạt động kinh doanh khách sạn 4 sao chịu ảnh hưởng rất lớ n c ủa các quy luật tự nhiên Điều này đã tạo nên tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn Tính mùa vụ trong kinh doanh khách sạn có ảnh hưởng nhất định tới lao động kinh doanh Tính mùa vụ là nguyên nhân dẫn đến cường độ làm việc không đồng đều Lao động khi bước vào mùa vụ thì phải đảm nhiệm một khối lượng công việc rất lớn, phức tạp trong một đơn vị thời gian Do đó đã gây ra những áp lực công việc cho người lao động, vừa phải đảm bảo được sức khỏe vừa không làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Ngược lại, tại những mùa

29

thấp điểm trong năm công việc không nhiều, lao động nhàn rỗi dƣ thừa, kinh doanh không có hiệu quả mà lại tốn chi phí nhân lực Đây là một khó khăn và thách thức lớn đặt ra cho các nhà quản lý nhân lực, giải quyết vấn đề nhân lực sao cho có hiệu quả nhất, giảm thiểu đƣợc nhiều nhất chi phí nhân lực mà vẫn đảm bảo chất lƣợng phục vụ

30

Tiểu kết chương 1

Chương 1 giới thiê ̣u hê ̣ thống cơ sở lý luâ ̣n về phát triển nguồn nhân lực du li ̣ch Các khái niệm cơ bản được trình bày như nguồn nhân lực , phát triển nguồn nhân lực , nguồn nhân lực du li ̣ch , các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực du li ̣ch trong khách sa ̣n

Chương 1 đã nghiên cứu những hoa ̣t đô ̣ng phát triển nguồn nhân lực như công tác hoa ̣ch đi ̣nh nguồn nhân lực , tuyển du ̣ng, bố trí và sử du ̣ng lao

đô ̣ng, công tác đào ta ̣o và chính sách đãi ngô ̣ nhân lực

Ngoài ra, ở chương này còn tìm hiểu vai trò và đặc điểm nguồn nhân lực ta ̣i khách sa ̣n Hê ̣ thống được những đă ̣c điểm cơ bản của nhân lực khách sạn như lao động trong khách sạn chủ yếu là lao đô ̣ng di ̣ch vu ̣ ; đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao ; lao đô ̣ng phải chi ̣u sức ép tâm lý và cường đô ̣ làm viê ̣c cao; quá trình lao động trong khách sạn khó có thể cơ giới hóa , tự đô ̣ng hóa; thời gian làm viê ̣c không đồng đều mang tính thời vu ̣ và phu ̣ thuô ̣c vào sự tiêu dùng của khách hàng và các đặc điểm về giới tính , đô ̣ tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vu ̣