Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai

Trong thời điểm kinh tế cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay, lãnh đạo các công ty du lịch lữ hành luôn bận rộn với công việc từ hoạch định chiến lược, tổ chức, điều hành và kiểm tra hoạt động hà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

Hà Nội, 2014

4

MỤC LỤC

MỤC LỤC 1

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 9

DANH MỤC BẢNG 10

PHẦN MỞ ĐẦU 13

1.Lý do chọn đề tài 13

2.Tình hình nghiên cứu đề tài 14

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 15

3.1 Mục đích nghiên cứu 15

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 16

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 16

4.1 Đối tượng nghiên cứu 16

4.2 Phạm vi nghiên cứu 16

5 Phương pháp nghiên cứu 17

5.1 Qui trình nghiên cứu 17

5.2 Dữ liệu thứ cấp 18

5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 19

5.4 Phân tích dữ liệu 22

6 Đóng góp của đề tài về thực tiễn 22

7 Kết cấu luận văn 23

Chương 1 24

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH 24

1.1 Kinh doanh lữ hành và công ty du lịch lữ hành 24

1.1.1 Kinh doanh lữ hành 24

1.1.2 Công ty du lịch lữ hành 25

1.2 Vị trí, vai trò và chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch

lữ hành 28

1.2.1 Vị trí vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty 28

1.2.2 Vị trí và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành 31 1.2.2.1 Vị trí của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành 31

1.2.2.2 Vai trò của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành 35

1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành 37

1.3 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành 38

1.3.1 Quan điểm về năng lực 38

1.3.2 Năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành 40

1.3.3 Phương pháp đánh giá năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành 42

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành 46

1.4.1 Các yếu tố bên trong 46

1.4.2 Các yếu tố bên ngoài 47

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 49

Chương 2 50

THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH CỦA TỈNH ĐỒNG NAI 50

2.1 Tổng quan về thị trường du lịch của tỉnh Đồng Nai 50

2.1.1 Tổng quan về du lịch tỉnh Đồng Nai 50

2.1.2 Tình hình kinh doanh du lịch của tỉnh Đồng Nai 51

2.2 Yêu cầu về năng lực quản lý và khung năng lực đối với CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai 54

2.3 Thực trạng về kiến thức của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai 58

6

2.3.1 Kiến thức 58

2.3.2 So sánh sự đánh giá giữa các nhóm khảo sát về kiến thức của CBQLCT 60

2.4 Thực trạng về kỹ năng của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai 61

2.4.1 Kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc 62

2.4.2 Kỹ năng sử dụng thành thạo một ngoại ngữ trong công việc 63

2.4.3 Quản lý thời gian và công việc 64

2.4.4 Quản lý dự án 65

2.4.5 Kỹ năng nhân sự 67

2.4.6 Làm việc theo nhóm 68

2.4.7 Quản lý sự thay đổi 68

2.4.8 Kỹ năng giao tiếp ứng xử 69

2.4.9 Kỹ năng truyền thông 70

2.4.10 Giải quyết vấn đề và ra quyết định 71

2.4.11 Kỹ năng quản lý thông tin trong nhóm và công ty 72

2.4.12 So sánh sự đánh giá giữa các nhóm khảo sát về kỹ năng quản lý 73

2.5 Thực trạng về thái độ - ứng xử của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai 74

2.5.1 Lấy khách hàng làm trung tâm 74

2.5.2 Tự hào và yêu thích công việc mà mình đang làm 75

2.5.3 Nỗ lực học tập và rèn luyện để hoàn thiện bản thân 76

2.5.4 So sánh sự đánh giá giữa các nhóm khảo sát về thái độ ứng xử 77

2.6 Đánh giá chung về năng lực của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai 78

2.6.1 Điểm mạnh trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 78

2.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 79

2.6.2.1 Những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung: 79

2.6.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế trong năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung 81

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 84

Chương 3 85

NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG CÁC CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH TẠI ĐỒNG NAI 85

3.1 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai trong 15 năm tới 85

3.1.1 Nâng cao kiến thức, kỹ năng làm việc cho người lao động 85

3.1.2 Phát triển môi trường học tập 85

3.1.3 Tạo động lực thúc đẩy người lao động 86

3.1.4 Nâng cao trình độ nhận thức phát triển nguồn nhân lực 86

3.2 Những giải pháp liên quan đến đào tạo 86

3.2.1 Xác định mục tiêu đào tạo 86

3.2.2 Xác định nhu cầu đào tạo 87

3.2.3 Xây dựng chương trình 87

3.2.4 Đánh giá sau khóa học 93

3.3 Những giải pháp khác 93

3.3.1 Giải pháp từ bản thân cán bộ quản lý cấp trung 93

3.3.1.1 Phát huy những năng lực của bản thân 93

3.3.1.2 Cải thiện các kỹ năng của bản thân 95

3.3.2 Giải pháp từ công ty du lịch lữ hành 96

3.3.2.1 Xây dựng khung năng lực để tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý cấp trung 96

3.3.2.2 Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung bằng khung năng lực 97

8

3.3.2.3 Tạo động lực để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung

98

3.4 Các khuyến nghị để thực hiện tốt các giải pháp 99

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

KAS: Knowledge – Attitude – Skill

Kiến thức – Thái độ - Kỹ năng

CBQLCT: Cán bộ quản lý cấp trung

10

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Tình hình thu thập bảng điều tra 21Bảng 2.1: Lƣợng khách đến Đồng Nai năm 2006 – 2011 51Bảng 2.2: Mức chi tiêu bình quân của du khách cho một tour từ năm 2006 – 2011 52Bảng 2.3: Doanh thu xã hội từ du lịch Đồng Nai năm 2006 – 2011 52Bảng 2.4: Yêu cầu về năng lực quản lý cho CBQLCT 54Bảng 2.5 Khung năng lực quản lý yêu cầu đối với CBQLCT trong các công ty lữ hành 55Bảng 3.1 Khóa đào tạo dự kiến để nâng cao năng lực quản lý cho CBQLCT 87

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Quá trình nghiên cứu và giải quyết đề tài 18

Hình 1.1 Sơ đồ cung cấp dịch vụ cho khách du lịch 27

Hình 1.2: Mô hình kim tự tháp trong quản lý 29

Hình1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự thông thường trong công ty lữ hành. 31

Hình1.4: Mô hình KAS 39

Hình 2.1: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kiến thức quản lý doanh nghiệp 58

Hình 2.2 Biểu đồ đánh giá chung về kiến thức của CBQLCT 61

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về các kỹ năng của CBQLCT. 62

Hình 2.4: Biểu đồ kết quả điều tra về kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin. 62

Hình 2.5: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng sử dụng ngoại ngữ. 63

Hình 2.6: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng quản lý thời gian và công việc. 64

Hình 2.7: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng quản lý dự án. 66

Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng nhân sự 67

Hình 2.9: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng làm việc theo nhóm. 68

Hình 2.10: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng quản lý sự thay đổi. 69

Hình 2.11: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng giao tiếp ứng xử. 69

Hình 2.12: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng truyền thông. 70

Hình 2.13: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định. 71

Hình 2.14: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về kỹ năng nhân sự. 72

Hình 2.15: Biểu đồ thể hiện kết quả đánh giá chung về kỹ năng của CBQLCT. 73

Hình 2.16: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra chung về thái độ - ứng xử của CBQLCT. 74

Hình 2.17: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về thái độ lấy khác hàng làm trung tâm 74

12

Hình 2.18: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về tự hào và yêu thích công việc. 75 Hình 2.19: Biểu đồ thể hiện kết quả điều tra về nỗ lực học tập và rèn luyện bản thân. 76 Hình 2.20: Biểu đồ thể hiện sự đánh giá chung về thái độ ứng xử của các nhóm. 77

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển của du lịch Việt Nam , du lịch Đồng Nai đã có những bước phát triển đáng ghi nhận Trong giai đoạn 2006 - 2010, tổng lượt khách đến tham quan du lịch tại Đồng Nai đã tăng gấp 2,4 lần so với năm 2010 và tổng doanh thu tăng 2,5 lần so vớ i năm 2010 Tốc độ tăng bình quân lượt khách của giai đoạn 2006 – 2010

là 24,54 %, doanh thu là 25,33 %

Du lịch Đồng Nai phát triển đã tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội , trong đó năm 2009 trên đi ̣a bàn tỉnh đã có 5.670 lao động trực tiếp và khoảng 10.300 lao động gián tiếp trong lĩnh vực du lịch.…Nguồn nhân lực du lịch của tỉnh chưa đáp ứng được nhu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH, chưa thực sự là động lực để đưa du lịch trở thành nghành kinh tế của tỉnh Vì vậy, việc nghiên cứu lý luận và phân tích thực trạng nguồn nhân lực du lịch của tỉnh để có những giải pháp nhằm tạo ra một sự chuyển biến về số lượng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH, HĐH của tỉnh trở thành nhiệm vụ cấp thiết

Hiện nay tỉnh Đồng Nai đang có gần 40 công ty và chi nhánh hoạt động kinh doanh lĩnh vực du lịch lữ hành Trong thời điểm kinh tế cạnh tranh mạnh mẽ ngày nay, lãnh đạo các công ty du lịch lữ hành luôn bận rộn với công việc từ hoạch định chiến lược, tổ chức, điều hành và kiểm tra hoạt động hàng ngày của các phòng/ban khác nhau, truyền đạt các mục tiêu đến từng nhân viên, đến kiểm tra nhân viên thực hiện công việc Công việc nhiều là thế nhưng quỹ thời gian lại có giới hạn, nhà lãnh đạo không thể một mình quán xuyến hết các công việc vừa nêu trên, từ đó xuất hiện nhu cầu phải có một đội ngũ nhân viên đủ trình độ, được trang bị đầy đủ các kiến thức và

kỹ năng quan trọng, là cầu nối thông tin hiệu quả từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên và ngược lại Đó chính là lực luợng quản lý cấp trung trong công ty Nếu xây dựng được một đội ngũ quản lý cấp trung có kiến thức, kỹ năng và thái độ ứng xử tốt thì nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và công sức trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp Tuy nhiên, hầu hết các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai hiện nay vẫn chưa thực sự quan tâm đến công tác nâng cao năng lực quản lý cho cán

14

bộ quản lý cấp trung Chưa xây dựng khung năng lực trong công tác quản lý nhân sự

để tuyển dụng, bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ

Là một người đang họat động trong lĩnh vực kinh doanh du lịch lữ hành ở Đồng Nai, tôi tha thiết muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé vào ngành du lịch của tỉnh Đồng Nai Qua đó cũng trao dồi thêm kiến thức và kinh nghiệm trong công việc học

tập và kinh doanh của mình nên tôi đã chọn và nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực

quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai”

làm đề tài luận văn của mình

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

- Thạc sĩ Sơn Hồng Đức – Chuyên luận “Kỹ năng quản lý trung gian trong

khách sạn và nhà hàng” Trường Đại học Hồng Bàng - Năm 2007 Tác giả đã sử dụng

lý thuyết của Harol Koontz về quản lý, sử dụng phương pháp khảo sát thực nghiệm kết hợp với nghiên cứu lý thuyết để nêu được vai trò, nhiệm vụ và các kỹ năng cần có của các cán bộ quản lý cấp trung gian trong khách sạn và nhà hàng

- Thạc sĩ Nguyễn Xuân Hiệp – Luận văn “Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ

quản lý cấp trung tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông”- Trường đại học

kinh tế quốc dân - Năm 2010, đề tài sử dụng lý thuyết của Bernard Wynne và David Stringer và dùng phương pháp nghiên cứu đánh giá đa chiều để đánh giá về thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông Hà Nội, qua đó tìm ra những hạn chế về năng lực quản lý của CBQLCT trong học viện qua đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong học viện

- Diễn giả Nguyễn Tuấn Anh – Bài giảng “Nâng cao năng lực quản trị cho cán

bộ quản lý cấp trung”, Website http://nguyentuananh.edu.vn/ - Năm 2012 Tác giả đã

sử dụng lý thuyết của John C.Maxwell và sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết

để nêu ra những thách thức mà cán bộ quản lý cấp trung thường gặp phải và những kỹ năng để vượt qua những thách thức

- Hồ Minh Chính – Bài báo “Quản lý cấp trung - những vấn đề cần lưu ý” –

Đăng trên website: kas.edu.vn - Năm 2010 Tác giả đã sử dụng lý thuyết của John C.Maxwell, và sử dụng phương pháp nghiên cứu diễn dịch dựa những cơ sở lý thuyết

trên Trong bài báo tác giả trả lời cho câu hỏi cán bộ quản lý cấp trung là ai? Và nêu ra

10 nguyên tắc để trở thành một cán bộ quản lý cấp trung xuất sắc

- Tác giả Minh Hà dịch từ Knowledge Wharton – Bài báo “Tại sao việc phát

triển và duy trì các Nhà quản lý mức trung có thể hơn cả những thách thức”– Trung

Tâm Đào Tạo Và Ứng Dụng Khoa Học Tâm Lý Hồn Việt - năm 2011 Tác giả đã sử dụng lý thuyết của David Sirota và Joe Rya và sử dụng phương pháp nghiên cứu quy nạp Nêu lên vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong doanh nghiệp, đưa ra giải pháp nhằm thúc đẩy động lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp bằng

sự công bằng…

Nhìn chung các đề tài và bài báo ở trên đều nêu lên được một số vấn đề về quản

lý cấp trung tuy nhiên chưa có một đề tài hoặc bài báo nào nghiên cứu sâu về đề tài quản lý cấp trung đối với doanh nghiệp du lịch lữ hành Do vậy việc nghiên cứu về đề

tài “Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ

hành ở Đồng Nai” là hoàn toàn mới mẻ và cũng cần thiết trong bối cảnh phát triển

doanh nghiệp của các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai hiện nay

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng năng lực quản lý của CBQLCT trong các công

ty lữ hành ở tỉnh Đồng Nai, từ đó xây dựng hệ thống các giải pháp để nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành nói riêng trong thời gian tới Cụ thể như sau:

- Làm rõ khung năng lực cần có của các cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp lữ hành tại tỉnh Đồng Nai

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý của các cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp lữ hành, từ đó tìm ra điểm mạnh, hạn chế trong năng lực quản lý của

họ

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành nhằm đáp ứng phát triển của doanh nghiệp du lịch lữ hành nói riêng và phát triển du lịch của tỉnh Đồng Nai nói chung

16

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Về lý luận: làm sáng tỏ quan niệm về vai trò, nhiệm vụ và chức năng của cán

bộ quản lý cấp trung; nội dung, nhân tố ảnh hưởng và tính tất yếu khách quan nhằm mục đích phát triển về chất luợng và nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành

- Về thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung của các công ty du lịch lữ hành ở tỉnh Đồng Nai; phương hướng, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành trên địa bàn tỉnh Đồng Nai thông qua đối tượng khảo sát là các cán bộ quản lý cấp trung như: trưởng các bộ phận, chi nhánh, trưởng – phó các phòng, ban,… trong các công ty du lịch lữ hành ở Đồng Nai, từ đó đánh giá thực trạng nhằm đưa ra các giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao năng lực quản lý của cán

- Đề tài nghiên cứu về năng lực của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

ở tỉnh Đồng Nai trong giai đoạn hiện nay

- Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2010-2012

- Số liệu sơ cấp được thu thập trong quí 1, 2 năm 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Qui trình nghiên cứu

Để giải quyết đƣợc các mục tiêu nghiên cứu về đề tài thì tác giả thực hiện quá trình nghiên cứu nhƣ sau:

18

Hình 1: Quá trình nghiên cứu và giải quyết đề tài Nguồn: Từ nghiên cứu của tác giả,2013

5.2 Dữ liệu thứ cấp

- Từ Báo cáo về nguồn nhân lực năm 2010 và 2011 của Sở VH-TT-DL Đồng Nai: thu

thập về tình hình nguồn nhân lực hoạt động trong du lịch năm 2010, năm 2011 và dự báo tình hình năm 2011, năm 2012

NĂNG LỰC CẦN

CÓ CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG

PHÂN TÍCH – LÀM RÕ ĐIỂM MẠNH ĐIỂM

YẾU NLQL CỦA CBQLCT

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA CBQTCT

- Sách Niên giám thống kê từ năm 2006 đến 2012: Thu thập số liệu về lượng khách

đến du lịch tại Đồng Nai, mức chi tiêu bình quân đầu người của khách du lịch và doanh thu xã hội từ du lịch được thống kê từ năm 2006 đến năm 2011

5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

5.3.1 Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo của các công ty lữ hành tại Đồng Nai

Tác giả đã phỏng vấn 5 giám đốc điều hành của 5 công ty du lịch để tìm hiểu những yêu cầu về năng lực quản lý cần có của CBQLCT và điểm yêu cầu cho năng lực

quản lý của CBQLCT hiện tại (danh mục câu hỏi phỏng vấn phần A phụ lục 1 của

luận văn) Ngoài ra để hoàn thiện khung năng lực cho CBQLCT, tác giả cũng tiến

hành phỏng vấn thêm 4 phó giám đốc kiêm trưởng phòng nhân sự trong 4 công ty du

lịch (danh mục câu hỏi phỏng vấn phần B phụ lục 1 của luận văn) để tìm hiểu các yêu

cầu về năng lực quản lý của CBQLCT thông qua quá trình tuyển dụng, chính sách đãi ngộ cũng như đào tạo để nâng cao năng lực quản lý đáp ứng cho sự phát triển của doanh nghiệp Thông qua việc phỏng vấn, tác giả đã xây dựng được khung năng lực dành cho CBQLCT

5.3.2 Khảo sát bằng phiếu điều tra/bảng hỏi

- Đánh giá về năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung sẽ có được từ các nguồn sau: CBQLCT tự đánh giá, nhân viên cấp dưới đánh giá CBQLCT, CBQLCT đồng cấp đánh giá, cán bộ lãnh đạo (cấp trên) đánh giá CBQLCT Việc chọn các công ty dựa trên số lượng nhân viên của công ty có quy mô từ 15 nhân sự trở lên (để việc đánh giá làm nổi bật được vai trò và tầm quan trọng của những cán bộ quản lý cấp trung)

- Khảo sát CBQLCT:

+ Quy mô mẫu: 35 CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai, trong đó

có 5 công ty mỗi công ty chọn được 3 CBQLCT, có 4 công ty mỗi công ty chọn được

2 CBQLCT và có 3 công ty tác giả chọn được 4 CBQLCT ở mỗi công ty

+Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện thông qua mối quan hệ của tác giả với các nhân sự đang làm việc trong các công ty lữ hành Những CBQLCT được khảo sát là những người giữ vị trí trưởng/phó phòng hoặc tổ trưởng trong một công ty có quản lý một nhóm từ 3 người trở lên

20

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dung điều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thức bao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câu hỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+ Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họ điền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các CBQLCT tại các công ty du lịch lữ hành

- Khảo sát cán bộ quản lý đồng cấp:

+ Quy mô mẫu: 35 CBQLĐC được khảo sát cũng chính là cán bộ quản lý cấp trung được khảo sát để họ đánh giá cán bộ quản lý đồng cấp với mình trong cùng một công

ty Trong đó có 5 công ty mỗi công ty chọn được 3 CBQLĐC, có 4 công ty mỗi công

ty chọn được 2 CBQLĐC và có 3 công ty tác giả chọn được 4 CBQLĐC ở mỗi công

ty

+Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện thông qua mối quan hệ của tác giả với các nhân sự đang làm việc trong các công ty lữ hành Những CBQLĐC được khảo sát là những người giữ vị trí trưởng/phó phòng hoặc tổ trưởng trong một công ty có quản lý một nhóm từ 3 người trở lên

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dung điều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thức bao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câu hỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+ Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họ điền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các CBQLĐC đánh giá tại các công ty du lịch lữ hành

- Khảo sát nhân viên:

+ Quy mô mẫu: 130 nhân viên hiện đang làm việc ở 12 công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai để họ đánh giá cán bộ quản lý trực tiếp của mình, trung bình mỗi công ty là

11 phiếu

+Phương pháp chọn mẫu: được tiến hành theo phương pháp thuận tiện thông qua mối quan hệ của tác giả với các nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty du lịch lữ hành và chịu sự quản lý trực tiếp từ CBQLCT – người quản lý trực tiếp họ

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dung điều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thức bao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câu hỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+ Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họ điền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các CBLĐ

+Phiếu điều tra được thiết kế gồm 2 phần chính là thông tin người trả lời và nội dung điều tra Trong phần nội dung được chia làm 4 phần đánh giá chính là phần kiến thức bao gồm 8 câu hỏi , phần kỹ năng bao gồm 25 câu hỏi, phần thái độ 8 câu hỏi và 1 câu hỏi đánh giá chung về năng lực quản lý của CBQLCT

+ Hình thức thả phiếu Tác giả gửi phiếu điều tra qua email và in phiếu điều tra để họ điền trực tiếp lên phiếu tùy theo yêu cầu và hình thức thuận tiện nhất cho các CBLĐ tại các công ty du lịch lữ hành

Bảng 1 Tình hình thu thập bảng điều tra

Số lượng phiếu phát đi và thu thập Bảng đánh

giá của lãnh

Bảng đánh giá của nhân

Bảng đánh giá của cán

Bảng đánh giá của

Nguồn: Từ kết quả điều tra của tác giả, 2013

Do thời gian phát phiếu điều tra vào ngay mùa cao điểm khách nội địa của các công ty du lịch nên rất khó khăn để thu thập đủ số lượng phiếu điều tra Tuy nhiên tất

cả các phiếu điều tra thu thập được thì hầu hết là đạt yêu cầu, không có phiếu trắng và phiếu lỗi

5.4 Phân tích dữ liệu

Ngoài phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: tham khảo các tài liệu liên quan đến các lý thuyết về nguồn nhân lực trong du lịch, khung năng lực dành cho quản lý cấp trung để làm cơ sở khoa học phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài

Sau khi thu thập được số liệu sơ cấp, làm sạch Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 16.0

và Excel để tổng hợp và phân tích xử lý dữ liệu thu thập được, sử dụng bảng, biểu, sơ

đồ để minh họa cho phân tích Cuối cùng sử dụng mô hình hồi quy để đánh giá xem năng lực quản lý phụ thuộc vào yếu tố nào nhiều nhất

6 Đóng góp của đề tài về thực tiễn

Đề tài hoàn thành có các đóng góp như sau:

- Làm rõ các vấn đề lí luận và thực tiễn về khung năng lực dành cho cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành

- Làm tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm tới vấn đề nguồn nhân lực cấp trung trong các doanh nghiệp du lịch lữ hành

- Làm cơ sở cho doanh nghiệp và các ban ngành đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngành du lịch trên địa bàn tỉnh

7 Kết cấu luận văn

Chương 3: Những giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao năng lực quản

lý cho cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành tại Đồng Nai

Kết Luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Ngày nay, thuật ngữ lữ hành (Travel) đã trở nên rất quen thuộc trong đời sống

xã hội Đó là các hoạt động nhằm thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằng nhiều loại phương tiện khác nhau với nhiều lý do và mục đích khác nhau và không nhất thiết phải quay trở lại điểm xuất phát Hiện nay có hai cách tiếp cận về kinh doanh lữ hành theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp:

Nếu tiếp cận theo nghĩa rộng, kinh doanh lữ hành được hiểu là doanh nghiệp đầu tư để thực hiện một, hoặc nhiều công việc trong quá trình tạo ra và chuyển giao sản phầm từ lĩnh vực sản xuất sang lĩnh vực tiêu dùng du lịch với mục đích hưởng hoa hồng hay lợi nhuận Kinh doanh lữ hành có thể là kinh doanh một hoặc nhiều hơn các dịch vụ và hàng hóa thỏa mãn hầu hết các nhu cầu của khách du lịch như: sắp xếp để tiêu thụ hoặc bán các dịch vụ vận chuyển, lưu trú, chương trình du lịch hoặc bất cứ dịch vụ nào khác; tổ chức hoặc thực hiện các chương trình du lịch vào và ra khỏi phạm

vi biên giới quốc gia; trực tiếp cung cấp hoặc chuyên gia cho thuê các dịch vụ vận chuyển khách du lịch…

Tiếp cận theo nghĩa hẹp để phân biệt hoạt động kinh doanh lữ hành với các hoạt động du lịch khác như: khách sạn, nhà hàng, vui chơi giải trí, người ta giới hạn hoạt động kinh doanh lữ hành chỉ bao gồm những hoạt động tổ chức các chương trình du lịch Điểm xuất phát của các giới hạn nói trên là các công ty lữ hành thường rất chú trọng tới việc kinh doanh chương trình du lịch Trong Điều 4 của Luật Du lịch Việt Nam: “Lữ hành là việc xây dựng, bán, tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình cho khách du lịch”

Như vậy theo định nghĩa trên thì kinh doanh lữ hành ở Việt Nam được hiểu theo nghĩa hẹp và được xác định một cách rõ ràng sản phẩm của kinh doanh lữ hành là chương trình du lịch Ngoài ra trong Luật du lịch còn quy định rõ kinh doanh đại lý lữ hành “Kinh doanh đại lý lữ hành là một tổ chức hoặc một cá nhân nhận bán chương trình du lịch của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cho khách du lịch để hưởng hoa hồng, tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh đại lý lữ hành không được tổ chức thực hiện các chương trình du lịch”

1.1.2 Công ty du lịch lữ hành

Theo Điều 42 – Mục 2 - Luật du lịch: Công ty kinh doanh lữ hành là:

1 Tổ chức, cá nhân kinh doanh lữ hành phải thành lập doanh nghiệp

2 Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành bao gồm doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa và doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế

3 Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế được kinh doanh lữ hành nội địa Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nội địa không được kinh doanh lữ hành quốc tế

[6,tr.21]

Theo Tiến sĩ Trần Văn Thông – Tổng Quan Du Lịch năm 2005 thì: Doanh

nghiệp lữ hành là đơn vị kinh tế được thành lập và hoạt động với mục đích gián tiếp hoặc trực tiếp làm môi giới giữa cung và cầu trên thị trường nội địa và quốc tế thông qua việc tiêu thụ các loại dịch vụ của chính doanh nghiệp hoặc của các đối tác bạn hàng khác 11, tr.165]

Theo PGS-TS Nguyễn Văn Mạnh và PGS-TS Phạm Hồng Chương – Giáo trình

Quản trị kinh doanh lữ hành năm 2012 thì: “Doanh nghiệp lữ hành là tổ chức kinh tế

có tên riêng, có tài sản, có trụ sở ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của Pháp luật, nhằm mục đích lợi nhuận thông qua việc tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho khách du lịch Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn

có thể tiến hành các hoạt động trung gian khác bán sản phẩm của nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu

26

Công ty du lịch lữ hành là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức, xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch Ngoài ra, công ty lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp sản phẩm du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh tổng hợp khác, đảm bảo phục vụ các nhu cầu của khách du lịch

từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng trong quá trình du lịch của họ

Sự tồn tại và phát triển của các công ty lữ hành là một tất yếu khách quan Nói như vậy là vì chỉ có các công ty lữ hành mới giải quyết được tính phức tạp và tính mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa cung và cầu du lịch Tính phức tạp và tính mâu thuẫn này thể hiện ở các điểm sau đây

+ Cung du lịch mang tính chất cố định và ít thay đổi còn cầu du lịch mang tính phân tán Tài nguyên du lịch và các cơ sở cung cấp dịch vụ như khách sạn, nhà hàng không thể bán các sản phẩm dịch vụ của mình đến nơi ở của khách Để sử dụng được các sản phẩm, dịch vụ du lịch thì khách du lịch phải đến các điểm du lịch và các nhà cung cấp Muốn tồn tại được thì các nhà cung cấp các sản phẩm du lịch phải áp dụng nhiều biện pháp để thu hút khách du lịch đến cơ sở của mình Do đó trong du lịch chỉ

có dòng chuyển động một chiều của cầu tới cung và không có dòng ngược lại như các hoạt động kinh doanh khác Có thể nói cung du lịch trong một phạm vi nào đó tương đối thụ động

+ Cầu du lịch mang tính tổng hợp trong khi đó mỗi một nhà cung cấp sản phẩm

du lịch chỉ đáp ứng được một hay một vài nội dung của cầu du lịch

Tính độc lập của các thành phần du lịch gây nhiều khó khăn cho khách du lịch trong việc xắp xếp, bố trí các hoạt động để có một chuyến đi như ý muốn của họ Trong khi đó, các nhà cung cấp sản phẩm du lịch gặp nhiều khó khăn trong việc quảng cáo các sản phẩm của mình trong khi đó khách du lịch không đủ thời gian hoặc khó khăn trong việc tìm kiếm thông tin khoặc không đủ thông tin và khả năng để tổ chức các chuyến đi du lịch có chất lượng cao, phù hợp với mong muốn của họ

Khi kinh tế phát triển, thu nhập của người dân tăng lên thì người ta có nhu cầu

sử dụng dịch vụ nhiều hơn Trong du lịch, khách du lịch ngày càng được phục vụ chu đáo và tốt hơn

Tất cả những cơ sở nói trên chỉ ra rằng cần phải có một tác nhân trung gian làm nhiệm vụ liên kết giữa cung và cầu trong du lịch Tác nhân đó chính là các công ty lữ hành

* Để thực hiện vai trò liên kết này, các công ty lữ hành có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động sau:

+ Tổ chức các hoạt động trung gian bán và tiêu thụ sản phẩm của các nhà cung cấp sản phẩm du lịch, hệ thống các điểm bán, các đại lý du lịch tạo thành mạng lưới cung cấp sản phẩm du lịch Trên cơ sở này nó rút ngắn hoặc xoá bỏ khoảng cách giữa cung và cầu du lịch

+ Tổ chức các chương trình du lịch trọn gói Các chương trình du lịch này nhằm liên kết các sản phẩm du lịch mang tính đơn lẻ như vận chuyển, lưu trú, tham quan giải trí thành một sản phẩm thống nhất, thoả mãn được các nhu cầu của khách du lịch trong chuyến đi Với các chương trình du lịch trọn gói sẽ giúp cho khách giảm bớt những khó khăn, lo ngại, tạo cho khách du lịch sự an tâm, tin tưởng vào thành công của chuyến đi

+ Đối với các công ty lữ hành du lịch lớn, với hệ thống cơ sở vật chất phong phú, từ các công ty hàng không, cho tới hệ thống khách sạn, hệ thống ngân hàng nhằm đảm bảo các nhu cầu của khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng trong quá trình thực hiện chuyến đi

Hình 1.1 Sơ đồ cung cấp dịch vụ cho khách du lịch Nguồn: TS Nguyễn Quang Vinh - Giáo trình quản trị kinh doanh lữ hành

28

Khi sử dụng các dịch vụ của các công ty lữ hành, khách du lịch thu được các lợi ích sau đây:

+ Thời gian, sự tiện lợi, chi phí tìm kiếm thông tin, tổ chức chuyến đi

+ Thừa hưởng tri thức và kinh nghiệm của các chuyên gia chuyên tổ chức du lịch của các công ty lữ hành

+ Mức giá của các công ty lữ hành thường thấp hơn mức giá mà khách mua đơn

+ Các nhà cung cấp thu được lợi ích từ việc quảng cáo, tuyên truyền sản phẩm của mình thông qua hoạt động quảng cáo của các công ty lữ hành

+ Hoạt động của các công ty lữ hành tạo điều kiện thuận lợi cho khách du lịch

do đó làm tăng nhu cầu về các dịch vụ du lịch nên có tác dụng làm dịch chuyển đường cầu của các nhà cung cấp Có thể nói các công ty lữ hành là một bộ phận quan trọng hoàn thiện hệ thống phân phối của các nhà cung cấp

1.2 Vị trí, vai trò và chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

1.2.1 Vị trí vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty

Thông thường trong một công ty lớn Quản lý cấp cao họ phải quan sát nhiều thứ, gặp gỡ nhiều đối tác, thời gian rất eo hẹp nên việc họ cần một cánh tay đắc lực từ nhân viên cấp dưới là điều tất yếu Quản lý cấp trung chính là những người sát bên dưới tầng quản lý cấp lãnh đạo

Cán bộ quản lý cấp trung hiểu theo một nghĩa khác chính là những phụ tá thân cận nhất của quản lý cấp cao Vì họ chính là người trung chuyển các thông tin từ cán

bộ quản lý cấp cao đến với nhân viên cấp dưới và ngược lại

Nhiệm vụ của Quản lý cấp trung là đánh giá phân tích các yêu cầu (tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của các vấn đề cần được xử lý) từ bên dưới lên, sắp xếp một cách hợp lý Nói cách khác, họ có nhiệm vụ sàng lọc ngay tuyến đầu

Thông tin và quyết định đi xuống từ quản lý cấp cao cần được quản lý cấp trung xem và hiểu rõ Ngay từ bước này, những điều chỉnh (nếu cần thiết) sẽ đuợc thực hiện

Vì vậy quản lý cấp trung là van điều chỉnh, là cửa ngõ xử lý hiệu quả đối với quyết định của quản lý cấp cao

Hình 1.2: Mô hình kim tự tháp trong quản lý Nguồn: PGS- TS Trần Thị Vân Hoa - Tạp chí quản lý kinh tế 2009

CẤP CAO (HDQT, TGD, PTDG)

CẤP TRUNG (TRƯỞNG PHÒNG, PDG CÁC BỘ

PHẬN

CỤ THỂ CÁC MỤC TIÊU CHIẾN

LƯỢC) CẤP CƠ SỞ (QUẢN ĐỐC, TỔ TRƯỞNG, GIÁM SÁT NGƯỜI TRỰC TIẾP GIÁM SÁT, HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC

NHÂN VIÊN)

30

Quản lý cấp trung cần có những chức năng như sau:

 Có những kiến thức chuyên môn về quản lý trực tiếp liên hệ đến bộ phận chuyên môn

 Kiến thức về quản lý mang tính chuyên môn, bài bản, được đào tạo qua trường lớp

 Là người chuyển xuống và trực tiếp giải thích những quyết định của cấp trên, là cầu nối giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới

 Các quyết định cần đuợc xử lý liên quan đến những hoạt động vận hành của các ban, phòng của doanh nghiệp phần nhiều đuợc xử lý tại cấp này [3, tr.2]

Từ những chức năng trên, ta nhận thấy quản lý cấp trung gần với các quản lý thuộc chuyên môn nhiều hơn chức năng quản lý chiến lược Chức năng là cầu nối và chức năng trung chuyển, bên cạnh chức năng thanh lọc, chuyển lên trên những thông tin quan trọng, điều này cho thấy nhờ vào quản lý cấp trung, quản lý cấp lãnh đạo sẽ

có thời gian để xử lý các việc quan trọng khác

Trên thực tế, nhân viên thường nhìn thấy những hoạt động quản lý cấp trung nhiều hơn quản lý cấp cao Vì vậy phần lớn quản lý cấp trung rất bận rộn Phần lớn các công đoạn trong quản lý tại một doanh nghiệp xoay quanh quản lý cấp trung nhiều hơn quản lý ở các cấp quản lý khác

Như vậy quản lý cấp trung là những người được người điều hành giao cho vai trò giữ ổn định hoạt động của tổ chức (phòng – ban phụ trách), chịu trách nhiệm và quản lý các thành viên trong phòng ban của mình

1.2.2 Vị trí và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành 1.2.2.1 Vị trí của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

Hình1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự thông thường trong công ty lữ hành

Nguồn: PGS.TS Phạm Hồng Chương – PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh - Giáo trình

quản trị kinh doanh lữ hành – Đại học kinh tế quốc dân Hội đồng quản trị:

Thường tồn tại ở các công ty cổ phần Chức năng của hội đồng quản trị là quyết định những vấn đề quan trọng nhất về đường lối, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp,

bổ nhiệm giám đốc hoặc thuê giám đốc công ty

CÁC BỘ PHẬN NGHIỆP

VỤ DU LỊCH

SALES - MAKETI

NG

ĐIỀU HÀNH TOUR

HƯỚNG DẪN

CÁC CHI NHÁNH ĐẠI DIỆN

ĐỘI XE KHÁCH

SẠN – NHÀ HÀNG

KINH DOANH KHÁC

32

- Hoạt động: Tổ chức tiến hành các hoạt động nghiên cứu thị trường trong nước

và quốc tế, tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thu hút nguồn khách đến công ty

- Chức năng:

 Chức năng xây dựng sản phẩm: Phối hợp với phòng điều hành xây dựng các chương trình du lịch từ nội dung đến mức giá phù hợp với yêu cầu của khách Chủ động đưa ra ý đồ mới

 Chức năng phân phối sản phẩm: Ký kết các hợp đồng với các hãng, các công

ty du lịch nước ngoài, các tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước để khai thác các nguồn khách quốc tế và nội địa Duy trì các mối quan hệ của công ty với các nguồn khách, đề xuất và xây dựng các phương án mở các chi nhánh và đại diện của công ty trong nước và trên thế giới

 Đảm bảo thông tin giữa công ty lữ hành với các nguồn khách Thông báo giữa các bộ phận trong công ty về kế hoạch các đoàn khách, nội dung hợp đồng, phối hợp các bộ phận có liên quan theo dõi việc thanh toán và quá trình phục vụ khách

Trong điều kiện nhất định, phòng Marketing có trách nhiệm thực hiện việc nghiên cứu và phát triển

Marketing được coi là bộ phận chủ yếu thực hiện chiến lược hướng tới thị trường của công ty

Phòng điều hành:

Nếu như bộ phận Marketing là cầu nối giữa khách du lịch và công ty thì bộ phận điều hành là cầu nối giữa các nhà cung cấp với công ty Nó được coi là bộ phận sản xuất của công ty lữ hành

Phòng điều hành có các hoạt động chính sau đây:

- Là đầu mối triển khai mọi công việc từ điều hành các chương trình du lịch, cung cấp các dịch vụ trên cơ sở các kế hoạch và thông báo về khách do phòng Marketing gửi tới

- Lập kế hoạch và triển khai các công việc có liên quan đến việc thực hiện chương trình du lịch như đăng ký đặt chỗ tại khách sạn, phương tiện vận chuyển, làm thị thực xuất nhập cảnh

- Thiết lập và duy trì các mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan (Bộ Nội Vụ, Hải quan )

- Ký hợp đồng với các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ Lựa chọn các nhà cung cấp có những sản phẩm uy tín, chất lượng phù hợp với các chương trình du lịch của công ty

- Theo dõi quá trình thực hiện các chương trình du lịch, phối hợp các hoạt động, thanh toán với các công ty gửi khách và các nhà cung cấp sản phẩm du lịch

- Nhanh chóng xử lý các tình huống bất thường sảy ra trong khi thực hiện các chương trình du lịch

Hoạt động của phòng điều hành được chuyên môn hoá thành từng bộ phận nhỏ như: Thuê xe, làm thủ tục xuất nhập cảnh, đặt chỗ, xây dựng chương trình, điều hành các chương trình

Phòng hướng dẫn:

Bộ phận này có các hoạt động sau:

- Căn cứ vào kế hoạch khách để tổ chức, điều động, bố trí hướng dẫn viên cho các chương trình du lịch

- Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ hướng dẫn viên chuyên nghiệp và đội ngũ cộng tác viên Tiến hành đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ để đội ngũ hướng dẫn viên

có trình độ chuyên môn cao, phẩm chất tốt, đáp ứng được những yêu cầu của công ty

- Phối hợp chặt trẽ với các bộ phận trong công ty để tiến hành công việc một cách có hiệu quả nhất Thường xuyên giáo dục, kiểm tra đội ngũ hướng dẫn viên thực hiện đầy đủ các chức năng, nhiệm vụ theo đúng quy định của công ty vì đây là đại diện

trực tiếp của công ty trong quá trình tiếp xúc với khách du lịch, các bạn hàng (các

công ty gửi khách) và các nhà cung cấp Đồng thời các hướng dẫn viên cũng là người

tiến hành các quảng cáo và thu thập thông tin cho công ty

34

Bộ phận hướng dẫn thường được tổ chức theo nhóm ngôn ngữ

Ba bộ phận Marketing, điều hành, hướng dẫn có mối quan hệ khăng khít, đòi hỏi có sự phối hợp chặt trẽ, cơ chế hoạt động rõ ràng và hợp lý Quy mô của các phòng ban phụ thuộc vào quy mô cũng như tổ chức hoạt động của công ty Tuy nhiên cần phải nhấn mạnh rằng dù ở quy mô nào thì tính chất và nội dung của mỗi bộ phận này

về cơ bản như đã trình bày ở trên Điều khác biệt ở chỗ phạm vi, quy mô và hình thức

tổ chức của mỗi bộ phận này Vì thế khi nói đến công ty lữ hành du lịch là nguời ta nói đến Marketing, điều hành, hướng dẫn

+ Phòng nhân sự tổng hợp: Thực hiện các quy chế, nội quy, khen thưởng, kỷ luật, chế độ tiền lương, thay đổi và tuyển chọn đội ngũ lao động, bồi dưỡng và đào tạo đội ngũ lao động Ngoài ra bộ phận này còn đảm bảo những công việc văn phòng của

doanh nghiệp

Bộ phận hỗ trợ và phát triển:

Được coi như là phương hướng phát triển của các doanh nghiệp lữ hành, các bộ phận này đồng thời vừa thoả mãn nhu cầu của công ty đồng thời đảm bảo các mục tiêu phát triển kinh doanh

Các chi nhánh, đại diện được thành lập tại các điểm du lịch hay tại các trung tâm gửi khách lớn (nguồn khách) Các chi nhánh, đại điện thường thực hiện các hoạt động sau:

- Nó là đầu mối tổ chức, thu hút khách nếu chi nhánh đặt tại các trung tâm gửi khách lớn hoặc nó là đầu mối triển khai các hoạt động hay triển khai thực hiện các chương trình du lịch của công ty tại điểm du lịch

- Thực hiện các hoạt động quảng bá cho công ty tại địa bàn của mình

- Thu thập thông tin, báo cáo kịp thời mọi thay đổi và diễn biến trên thị trường cho lãnh đạo của công ty, Trong những điều kiện nhất định thì nó có thể phát triển thành các công ty con trực thuộc các công ty mẹ

Như vậy cán bộ quản lý cấp trung trong công ty du lịch lữ hành có thể là phó giám đốc phụ trách, có thể trưởng bộ phận, trưởng phòng – ban hoặc tổ trưởng phụ trách một công việc hoặc quản lý một nhóm nhân viên nào đó trong công ty du lịch lữ hành

1.2.2.2 Vai trò của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

Cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty du lịch lữ hành có nhiều mối quan

hệ khác nhau trong nội bộ cũng như ở bên ngoài Trong từng mối quan hệ, cán bộ quản

lý cấp trung lại có một vị thế khác nhau và vai trò khác nhau Trong một doanh nghiệp CBQLCT là những người đứng đầu những bộ phận chức năng, vì thế quyết định của

họ liên quan trực tiếp đến việc kinh doanh và họ phải chịu trách nhiệm trước cấp trên

về kết quả của công việc của đơn vị, phòng ban mình phụ trách Bên cạnh đó họ cũng chính là những người tham mưu cho cấp trên về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách Thế nên CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành mang một số vai trò chủ yếu sau:

Vai trò truyền thông tin CBQLCT là những người truyền đạt thông tin về mục

tiêu chiến lược, sứ mệnh chiến lược, chiến lược kinh doanh và chủ trương của lãnh đạo cấp trên đến toàn thể cán bộ CNV trong công ty CBQLCT có đôi lúc cũng đóng vai trò là người phát ngôn đại diện cho công ty du lịch lữ hành phát ngôn với báo chí, cộng đồng khi được cấp trên uỷ quyền

Vai trò ra quyết định: Với tư cách là nhà quản lý cấp trung gian, CBQLCT luôn

phải ra quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình, họ có làm tốt trong vai trò ra quyết định hay không sẽ ảnh hưởng trực tỉếp đến kết quả công việc

Vai trò quan hệ với con người: Trên cơ sở nghiên cứu về các kỹ năng cơ bản

của CBQLCT chúng ta nhận thấy CBQLCT các cấp đều phải thực hiện chức năng tác động lến người khác vì quản lý thực chất là làm việc thông qua người khác Trong một công ty du lịch lữ hành, CBQLCT thường nắm giữ nhiều vai trò khác nhau trong mối

36

quan hệ giữa con người CBQLCT sẽ là người báo cáo với cơ quan cấp trên và Ban giám đốc CBQLCT lại là người lãnh đạo trong bộ phận của mình phụ trách CBQLCT

sẽ đại diện cho nhà cung cấp khi làm việc với khách hàng về tour tuyến

Vai trò quản lý CBQLCT hiển nhiên phải nắm giữ vai trò quản lý, họ phải chịu

trách nhiệm về mảng công việc họ phụ trách trong công ty du lịch lữ hành Nhiệm vụ quản lý là làm đúng Phải đạt được mục tiêu và chiến lược đề ra của công ty thông qua

nỗ lực của tất cả những nhân viên trong các phòng ban khác nhau thực hiện đúng quy định và chính sách của công ty mình và phù hợp với Pháp luật của Nhà Nước

Vai trò lãnh đạo CBQLCT cũng phải giữ vai trò lãnh đạo, một cán bộ nắm giữ

vai trò là Trưởng của một bộ phận thuộc công ty du lịch lữ hành thì rõ ràng anh ta phải thường xuyên thực hiện chức năng lãnh đạo đơn vị của mình Nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định “ làm những cái đúng” tức là ra mục tiêu đúng và quy trình đúng

Họ có xu hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua động viên, khuyến khích, giải quyết các mối quan hệ với con người và đưa ra tầm nhìn của công ty mình Người lãnh đạo có xu hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức và luôn trả lời câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?”

Vai trò là khách hàng, nhà cung cấp thông tin dịch vụ Trong một công ty du

lịch lữ hành thì CBQLCT là khách hàng đối với đối tác bên ngoài, là khách hàng nội

bộ với bản thân lãnh đạo cấp cao và nhân viên thuộc quyền và các đồng nghiệp Nhiệm vụ của CBQLCT là phải đáp ứng những mong đợi của nhiều đối tượng khác nhau trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp CBQLCT còn là nhà cung cấp thông tin dịch vụ với khách hàng của công ty hoặc với cơ quan quản lý cấp trên

Vai trò là người tư vấn, người tham mưu CBQLCT không những là người tư

vấn, người tham mưu cho lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, mà còn là người tư vấn cho bản thân những nhân viên cấp dưới Đây là một điểm quan trọng và hiện đang

có sự thay đổi về tầm quan trọng của vai trò này trong một công ty du lịch lữ hành CBQLCT không chỉ thực hiện chức năng chỉ huy đối với nhân viên mà bản thân anh ta còn phải là nhà tư vấn cho nhân viên của mình nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc đựơc giao và đạt được mục tiêu các nhân của họ

Ngoài ra, trong một công ty du lịch lữ hành CBQLCT còn nắm giữ những vai trò khác như bản thân họ cũng là một thành viên của công ty Vì vậy họ cũng được hưởng các chế độ và có những bổn phận với công ty như các nhân viên khác Họ còn giữ vai trò là đồng nghiệp với những cán bộ nhân viên khác trong cùng công ty của mình

Với vị trí trung gian – cấp giữa, cán bộ quản lý cấp trung đã và đang có một vai trò hểt sức quan trọng trong việc khai thác và sử dụng nguồn lực sẵn có để nâng cao năng lực cạnh tranh của từng công ty nói chung và công ty du lịch lữ hành nói riêng CBQLCT có những vai trò rất khác với lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp cũng như nhân viên dưới quyền

1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của CBQLCT trong các công ty du lịch lữ hành

Tùy từng phòng ban trong một công ty du lịch lữ hành mà có những chức năng

và nhiệm vụ cụ thể riêng biệt theo chuyên môn của mình Hầu hết các CBQLCT trong công ty du lịch lữ hành đều phải có những chức năng và nhiệm vụ chung như sau

 Am hiểu về pháp luật trong kinh doanh du lịch

 Hiểu sâu sắc tầm nhìn - sứ mệnh của công ty

 Phải có sự hiểu biết về thị trường du lịch trong và ngoài nước

 Tham gia xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển kinh doanh

 Tổ chức và xây dựng hệ thống quản lý,giám sát hoạt động của phòng ban mình, hoạt động của nhân viên do mình quản lý

 Tổ chức, kiểm tra năng lực của nhân viên , phân công và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của nhân viên

 Lập các bảng biểu, kế hoạch, báo cáo công tác hàng tháng và đánh giá tình hình công việc cho lãnh đạo cấp cao,

 Tham mưu cho Ban giám đốc về lĩnh vực thuộc bộ phận mình chuyên trách

 Huấn luyện kỹ năng, kiến thức cho đội ngũ kinh doanh nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn và đúng tiêu chuẩn của công ty

38

 Đào tạo và nâng cao kiến thức cho nhân viên dưới quyền có tố chất, giỏi nghiệp

vụ làm nguồn lực cho sự phát triển lâu dài của Công ty;

 Xây dựng hệ thống khen thưởng và xử phạt phù hợp với năng lực từng nhân viên và đưa ra những chính sách hợp lý với điều kiện làm việc của công ty

 Phát huy tính chủ động sáng tạo trong công việc, hoàn thành tốt các nhiệm vụ khác do cấp trên giao phó

 Phối hợp với các phòng ban khác để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

 Phải có thái độ ứng xử phù hợp với văn hóa trong doanh nghiệp đối với khách hàng và đội ngũ nhân sự đang làm việc trong công ty của mình

1.3 Năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung trong các công ty lữ hành

1.3.1 Quan điểm về năng lực

Thuật ngữ “năng lực” là một yếu tố rất trừu tượng, khó định lượng và có rất nhiều quan điểm khác nhau, nó vận động theo thời gian và chưa có sự thống nhất trong các nhà khoa học Có rất nhiều quan điểm khác nhau như:

- Theo quan điểm của những nhà tâm lý học, năng lực là tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên

cơ sở của các tư chất tự nhiên của cá nhân nó đóng vai trò quan trọng, năng lực của con người không phải hoàn toàn đo tự nhiên mà có, phần lớn do công tác, do tập luyện

mà có Tâm lý học chia năng lực thành các dạng khác nhau như năng lực chung và năng lực chuyên môn mà năng lực chung là năng lực cần thiết cho nhiều ngành hoạt động khác nhau như năng lực phán xét tư duy lao động, năng lực khái quát hoá, năng lực lát tập, năng lực tưởng tưởng, còn năng lực chuyên môn là năng lực đặc trưng trong lĩnh vực nhất định của xã hội như năng lực tổ chức, năng lực âm nhạc, năng lực kinh doanh, hội hoạ, toán học

- Theo Christian Batal (2002) thì: năng lực là khả năng kết hợp đồng thời của

kiến thức kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao [13,tr.17]

Các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của

cá nhân)

Tuy vậy, yêu cầu đối với các định nghĩa là phải rõ ràng, dễ hiểu, dễ áp dụng, có

sự liên kết chặt chẽ với kết quả thực hiện công việc Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được hiểu là bao gồm kỹ năng, kiến thức và thái độ của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định

Hình1.4: Mô hình KAS

Nguồn: Trường đào tạo kinh doanh A.S.K - 2012

Trong đó:

 Kiến thức

40

Hiểu một cách đơn giản, kiến thức là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục Có ý kiến cho rằng:

Kiến thức tiếp thu được nhờ suy diễn vừa có thể khái quát hóa được, vừa chính xác Hệ quả rút ra là kiến thức đáng tin cậy cũng luôn phải dựa trên các kết luận suy diễn

 Kỹ năng

Theo nghĩa thông thường, kỹ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó Chúng ta thường nói đến kỹ năng nghề nghiệp - tức là khả năng vận dụng những tri thức của từng cá nhân vào một nghề nghiệp cụ thể nhằm tạo ra một kết quả công việc nào đó Để có một nghề nào đó bắt buộc các cá nhân phải có các kỹ năng nghề nghiệp cơ bản Chẳng hạn đối với nghề quản lý như chúng ta đã đề cập trên thì kỹ năng cơ bản bao gồm: Kỹ năng định hướng,

kỹ năng về con người và kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật

 Thái độ

Cùng với kiến thức và kỹ năng, thái độ là một trong 3 yếu tố quan trọng cấu thành năng lực Ba yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau Một cá nhân nếu có kiến thức và kỹ năng nhưng thái độ đối với công việc không tốt thì kết quả công việc sẽ không tốt Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giới quan, suy nghĩ, tình cảm, ứng xử của cá nhân ấy với công việc anh ta đang đảm nhận

Suy rộng ra, năng lực của một CBQLCT được cấu thành bởi kỹ năng, kiến thức

và thái độ của cán bộ ấy đối với công việc trong phạm vi trách nhiệm nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị

1.3.2 Năng lực quản lý của CBQLCT trong các công ty lữ hành

Trong phạm vi của luận văn này, tác giả tập trung nghiên cứu về năng lực quản

lý Năng lực quản lý trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này được hiểu là năng lực của cán bộ quản lý cấp trung thuộc một doanh nghiệp cần phải có để đảm nhận công