Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng

Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất và cạnh tranh của thị trường, một doanh nghiệp không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của mình.. Thô

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do- Hạnh phúc

……***……

GIẤY XÁC NHẬN THỰC TẬP

Kính gửi: Ban lãnh đạo Công Ty Cổ phần Cà Phê Mê Trang

Tên em là: Nguyễn Thị Dương Sinh viên lớp 52TM2_ Nghành Kinh Doanh Thương Mại_Trường Đại Học Nha Trang

Được sự giới thiệu của Nhà trường và sự đồng ý của Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Cà Phê Mê Trang đã cho phép em thực tập tại Quý công ty từ ngày 18/02/2014 đến hết ngày 05/06/2014

Trong suốt quá trình thực tập, nhờ sự giúp đỡ của các cô, các chú, các anh chị trong Công ty Đến nay em đã hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp của mình Nay em viết đơn này Kính mong Ban lãnh đạo công ty xác nhận cho em đã thực tập tại Công ty trong suốt thời gian qua

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Quý công ty trong suốt thời gian thực tập!

Nhận xét từ Quý Công ty

………

………

………

Nha Trang, ngày 05 tháng 06 năm 2014

Xác nhận của công ty Sinh viên:

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Nha Trang, ngày tháng năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

Xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thạc sĩ Nguyễn Thị Dung_Giảng viên nghành Kinh Doanh Thương Mại_Trường Đại học Nha Trang đã tận tình hướng dẫn để em hoàn thành khóa luận này

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Khoa Kinh Tế nói chung và Quý thầy cô nghành Kinh Doanh Thương Mại nói riêng Quý thầy cô đã cung cấp những ý kiến quý báu và nhiều tài liệu học tập trong quá trình nghiên cứu đề tài

Xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến Quý Công ty Cổ phần cà phê Mê Trang Đặc biệt là phòng Hành chính và phòng Marketing đã tạo điều kiện thuận lợi để em tham gia học tập và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm Khóa luận tốt nghiệp đã có những đánh giá, nhận xét quý báu để hoàn thiện hơn Khóa luận này

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Nguyễn Thị Dương

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH ix

DANH MỤC CÁC SẢN PHẨM THIẾT KẾ CHO ĐỀ TÀI x

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT x

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1

1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới 1

1.1.1 Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới 1

1.1.2 Quản trị tiến trình phát triển sản phẩm mới 2

1.1.2.1 Hình thành ý tưởng 2

1.1.2.2 Sàng lọc ý tưởng 3

1.1.2.3 Phát triển và thử nghiệm khái niệm 4

1.1.2.4 Phát triển quan niệm 5

1.1.2.5 Thử nghiệm quan niệm 5

1.1.2.6 Hoạch định chiến lược marketing 6

1.1.2.7 Phân tích kinh doanh 6

1.1.2.8 Phát triển sản phẩm 6

1.2 Hình thức phát triển sản phẩm mới 8

1.2.1 Sản phẩm mang tính đột phá 8

1.2.2 Sản phẩm cải tiến 10

1.3 Phương pháp nghiên cứu 10

1.3.1.Thu thập thông tin sơ cấp 10

1.3.2 Ma trận SWOT 12

1.3.2.1 Mô hình SWOT là gì? 12

1.3.2.2 Ý nghĩa của mô hình SWOT 13

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ

TRANG 15

2.1 Giới thiệu công ty 15

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 15

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh 17

2.1.2.1.Chức năng kinh doanh 17

2.1.2.2.Nhiệm vụ: 18

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của công ty cổ phần cà phê Mê Trang 18 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2013 21

2.1.4.1.Kết quả kinh doanh của công ty 21

2.1.4.2.Hiệu quả kinh doanh của công ty 27

2.2 Phân tích thuận lợi, khó khăn và phương hướng hoạt động của CTCP cà phê Mê Trang trong thời gian tới: 29

2.2.1 Thuận lợi : 29

2.2.2 Khó khăn : 30

2.2.3 Phương hướng hoạt động: 30

2.3.2.1.Ý tưởng sáng tạo của Doanh nghiệp 31

2.3.2.2.Ý tưởng về dòng sản phẩm sạch cho người tiêu dùng 31

Chương 3: PHÂN TÍCH Ý TƯỞNG “ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MÊ TRANG LÀM QUÀ TẶNG” TẠI CTCP CÀ PHÊ MÊ TRANG 33

3.1 Phân tích Môi trường vĩ mô 33

3.1.1 Pháp luật 33

3.1.2 Kinh tế 33

3.1.3 Dân số 34

3.1.4 Văn hóa 35

3.1.4.1.Thời điểm tặng quà 35

3.1.4.2.Phong cách tặng quà_“ Của cho không bằng cách cho” 36

3.1.5 Khoa học kỹ thuật 36

3.1.5.1.Thông tin 37

3.1.5.2.Khoa học kỹ thuật 38

3.1.6 Tự nhiên 39

3.2 Môi trường vi mô 40

3.2.1 Khách hàng 40

3.2.2 Đối thủ canh tranh: 43

3.2.3 Nhà cung cấp 46

3.2.3.1.Nhà cung cấp nguyên vật liệu: 46

3.2.3.2.Nhà cung cấp tài chính: 47

3.3 Phân tích thực trạng môi trường nội bộ CTCP cà phê Mê Trang với đề tài “Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng” 47

3.3.1 Nguồn vốn kinh doanh 47

3.3.2 Cơ cấu lao động: 49

3.3.3 Cơ cấu trình độ lao động: 50

3.3.4 Máy móc thiết bị và công nghệ sản xuất: 52

3.3.5 Sản phẩm hiện tại của công ty 53

3.3.5.1.Sản phẩm cà phê nhãn hiệu Mê Trang: 53

3.3.5.2.Sản phẩm cà phê MC – cà phê siêu sạch: 56

3.3.5.3.Sản phẩm trà 58

3.3.5.3.Sản phẩm ly Mê Trang 58

3.3.6 Thương hiệu Mê Trang 60

3.4 Tổng hợp thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu trong việc “ Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng” 62

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP “ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MÊ TRANG LÀM QUÀ TẶNG” 72

4.1 Lý do đưa ra giải pháp 72

4.2 Các giải pháp đề xuất 72

4.2.1 Thiết kế sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường đồng thời cải tiến vỏ hộp quà tặng theemphong phú, đa dạng 72

4.2.1.1.Lý do đưa ra giải pháp 72

4.2.1.2.Cơ sở và nội dung giải pháp: 73

4.2.1.3.Khó khăn khi thực hiện giải pháp 75

4.2.1.4 Hiệu quả giải pháp………79

4.2.1.4.Một số gợi ý về việc thiết kế bao bì cho sản phẩm Mê Trang Error! Bookmark not defined 4.2.2 Đa dạng các sản phẩm để “ Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng” đặc biệt ưu tiên các sản phẩm cao cấp……… Error! Bookmark not defined 4.2.2.1.Lý do đưa ra giải pháp 76

4.2.2.2.Cơ sở và nội dung giải pháp 76

4.2.2.3.Khó khăn khi thực hiện giải pháp 80

4.2.3 Kết hợp nhiều sản phẩm của công ty trong sản phẩm quà tặng Error! Bookmark not defined 4.2.3.1.Lý do đưa ra giải pháp Error! Bookmark not defined 4.2.3.2.Cơ sở và nội dung giải pháp Error! Bookmark not defined 4.2.3.3.Khó khăn khi thực hiện giải pháp Error! Bookmark not defined 4.2.3.4.Hiệu quả của việc triển khai giải pháp Error! Bookmark not defined 4.2.4 Phát triển giỏ quà tặng Mê Trang vào các dịp lễ tết 80

4.2.4.1.Lý do đưa ra kiến nghị 81

4.2.4.2.Cơ sở đưa ra kiến nghị 81

4.2.5 Tiếp tục xây dựng và phát triển thương hiệu cà phê Mê Trang 83

4.2.5.1.Lý do đưa ra kiến nghị: 83

4.2.5.2.Cơ sở đưa ra kiến nghị 84

4.2.5.3.Khó khăn khi triển khai đề xuất 85

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.2 Các cách tiếp cận nghiên cứu thông tin sơ cấp

BẢNG 1.3 Phân tích điểm mạnh_điểm yếu của các phương pháp tiếp xúc BẢNG 2.1 Bảng kết quả kinh doanh của công ty

BẢNG 2.2 Hiệu quả kinh doanh của công ty

BẢNG 3.1 Số lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam BẢNG 3.2 Mục đích các chuyến du lịch của Khách hàng

BẢNG 3.3.Cơ cấu vốn CTCP cà phê Mê Trang

BẢNG 3.3 Cơ cấu lao động trong 2 năm 2011 – 2012

BẢNG 3.4 Cơ cấu trình độ lao động qua 3 năm 2011 – 2012

BẢNG 3.5 Tình hình máy móc thiết bị của công ty đến ngày 31/12/2010

BẢNG 3.6 Mức độ đầu tư cho công tác xây dựng, quảng bá thương hiệu

BẢNG 3.7 Bảng tổng hợp thời cơ, thách thức,điểm mạnh, điểm yếu của đề tài “ Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng”

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

HÌNH ẢNH 1: Cà phê số 01: Arabica

HÌNH ẢNH 2: Cà phê số 02: Robusta

HÌNH ẢNH 3: Cà phê số 3: Arabica Robusta

HÌNH ẢNH 4: Cà phê số 04: Ocean Blue

HÌNH ẢNH 5: Cà phê số 05: Culi lớn

HÌNH ẢNH 6: Cà phê số 06: Culi Arabica

HÌNH ẢNH 7: Cà phê số 07: Culi Robusta

HÌNH ẢNH 8: Cà phê số 08: Culi Thƣợng hạng

HÌNH ẢNH 9: Cà phê số 09: Càphê Chồn

HÌNH ẢNH 10: Cà phê MC1

HÌNH ẢNH 11: Cà phê MC2:

HÌNH ẢNH 12: Cà phê MC3

HÌNH ẢNH 13: Cà phê hòa tan nhãn hiệu MC \

HÌNH ẢNH 14: Sản phẩm Trà Ô Long

HÌNH ẢNH 15: Khay đá Mê Trang

HÌNH ẢNH 16: Ly, chén Mê Trang

HÌNH ẢNH 17: Sản phẩm ly cao Mê Trang PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM

DANH MỤC CÁC SẢN PHẨM THIẾT KẾ CHO ĐỀ TÀI

Mẫu thiết kế số 1

Mẫu thiết kế số 2

Mẫu thiết kế số 3

Mẫu thiết kế số 4

Mẫu thiết kế số 5

Mẫu thiết kế số 6

DANH MỤC CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

CTCP: Công ty cổ phần

MT: Mê Trang

A: Arabica

R: Robusta

AR: Arabica Robusta

OB: Ocean Blue

CL: Culi lớn

CA: Culi Arabica

CR: Culi Robusta

CTH: Culi Thƣợng hạng

C: Càphê Chồn

MC1: Cà phê MC1

MC2: Cà phê MC2:

MC3: Cà phê MC3

MCi: Cà phê hòa tan nhãn hiệu MC

đã và đang ngày càng có thương hiệu lại không có sản phẩm nào hướng đến sự phục

vụ nhu cầu này nhỉ?”và hơn nữa, Nha Trang là thành phố du lịch, hàng năm có hàng triệu lượt khách du lịch trong và ngoài nước Khi tới đây, khách du lịch mong muốn chọn được một món quà đặc trưng của vùng, miền để làm quà tặng cho người thân của mình, và café chính là một trong những dòng sản phẩm mang tính đặc trưng của

Nha Trang Chính vì lí do này, tôi muốn thực hiện nghiên cứu: “Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng” Trên thị trường sẽ có thêm dòng sản phẩm cà phê

chuyên dùng để phục vụ nhu cầu làm quà tặng, người tiêu dùng sẽ có nhiều cơ hội chọn cho mình những món quà thật ý nghĩa để tặng người thân Và Mê Trang sẽ thật sự là “Người bạn tinh thần vô giá” của mỗi nhà

1.2 Sự cần thiết của đề tài:

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay, áp lực đặt ra cho doanh nghiệp ngày càng nhiều Làm thế nào để sản phẩm của mình có vị thế trên thị trường, làm thế nào để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận Đó là câu hỏi mà chúng ta luôn bắt gặp của các nhà quản trị Làm thế nào? Và làm thế nào?

Một trong những cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh là bắt đầu từ sản phẩm của mình Vì chiến lược sản phẩm có vai trò cực

kỳ quan trọng, nó là nền tảng, xương sống của chất lượng kinh doanh Khi trình độ sản xuất, công nghệ tăng nhanh thì vai trò chiến lược sản phẩm ngày càng quan trọng Việc xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp Do vậy, chỉ khi nào hình thành được chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp mới có phương hướng đầu tư đúng đắn

Tại sao cần phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng:

- Sự tiến bộ và phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ làm nảy sinh thêm nhiều nhu cầu của khách hàng và nhu cầu đó ngày càng hướng đến sự tiện lợi của sản phẩm, không chỉ để dùng mà còn để làm quà tặng

- Sự đòi hỏi và lựa chọn của khách hàng ngày càng khắt khe hơn với các loại sản phẩm cùng một tính năng

- Tình trạng cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, sự khác biệt của sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp cần có sự khác biệt để khách hàng nhận biết rộng rãi trên thị trường toàn quốc

- Để tạo ra những lợi nhuận thì làm tăng giá trị của sản phẩm là 1 công việc hết sức cần thiết

- Phát triển chiều sâu của danh mục sản phẩm thể hiện

- Đa dạng hóa kiểu cách, mẫu mã, kích thước của 1 loại sản phẩm nhằm đáp ứng thị hiếu đa dạng các nhóm khách hàng khác nhau, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng

- Hoàn thiện sản phẩm về hình thức: Giá trị sử dụng của sản phẩm không có gì thay đổi nhưng hình dáng bên ngoài của sản phẩm thay đổi nhằm tăng giá trị tối đa

1.3 Lợi ích của đề tài:

- Góp phần quan trọng trong việc quảng cáo, giới thiệu đối với sản phẩm, thương hiệu của công ty Từ đó gia tăng sự nhận biết của khách hàng đối với các sản phẩm mang thương hiệu Mê Trang

- Doanh ngiệp khai thác tối đa điểm mạnh của Doanh nghiệp

- Khai thác tối đa công dụng của sản phẩm làm tăng giá trị của sản phẩm

- Chúng có thể mang lại một nguồn lợi lớn đối với doanh nghiệp

1.4 Hạn chế của đề tài:

- Khách hàng có nhu cầu về quà tặng rất đa dạng

- Đối với khách hàng tổ chức, việc tiếp cận khách hàng khó khăn

- Kỹ thuật thiết kế sản phẩm còn nhiều hạn chế nên chưa thể lột tả hết ý tưởng của sản phẩm mới

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tượng nghiên cứu

Các sản phẩm hiện có của công ty cổ phần cà phê Mê Trang bao gồm: Sản phẩm

cà phê, sản phẩm trà, sản phẩm ly, chén… Và các sản phẩm quà tặng hiện có trên thị trường

2.2 Phạm vi nghiên cứu đề tài

Phạm vi trên thị trường thành phố Nha trang

3 Phương pháp nghiên cứu

3.1 Phương pháp nghiên cứu thị trường

3.2 Phương pháp nghiên cứu thị trường định tính

3.3 Mô hình SWOT

4 Kết cấu đề tài

Chương 1 Cơ sở lý thuyết phát triển sản phẩm mới và phương pháp nghiên cứu Chương 2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang

Chương 3 Phân tích ý tưởng “Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng”

Chương 4: Một số giải pháp nhằm “Phát triển sản phẩm Mê Trang làm quà tặng”

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

1.1.1 Các thách thức trong phát triển sản phẩm mới

Với những thay đổi rất nhanh chóng của thị hiếu người tiêu dùng, công nghệ sản xuất và cạnh tranh của thị trường, một doanh nghiệp không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có của mình Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn thiện hơn Các đối thủ cạnh tranh sẽ làm hết sức mình để tung ra thị trường những sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần

có một chương trình phát triển sản phẩm mới

Doanh nghiệp có thể có được một sản phẩm mới bằng hai cách: Một là thông qua việc mua lại, bằng cách mua lại một doanh nghiêp, một bằng sáng chế, hay một giấy phép để sản xuất sản phẩm của người khác Hai là thông qua việc phát triển sản phẩm mới, bằng cách thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển để thực hiện Việc phát triển sản phẩm mới thường gặp nhiều thất bại hơn là thành công Tại sao có nhiều sản phẩm mới bị thất bại? Có nhiều lí do như sau: Một nhà quản trị cao cấp có thể ủng hộ ý tưởng mà ông ta ưa thích, bất chấp những kết quả marketing cho thấy bất lợi Hoặc ý tưởng thì tốt, nhưng người thực hiện đã đánh giá quá cao quy mô thị trường của nó Hoặc sản phẩm đã không được chế tạo hoàn hảo đúng mức Hoặc nó đã bị định vị sai trong thị trường, hay không được quảng cáo chu đáo, hay do định giá quá cao Đôi khi những chi phí cho việc triển khai lại cao hơn dự kiến, hoặc các đối thủ cạnh tranh đã phản ứng mạnh hơn mức doanh nghiệp

dự tính

Càng ngày việc triển khai sản phẩm mới sẽ khó thành công hơn vì những lí do sau:

- Thiếu những ý tưởng hay về sản phẩm mới

- Thị trường ngày càng manh mún và cạnh tranh gay gắt

- Những đòi hỏi của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi trường ngày càng cao hơn

- Quá trình triển khai sản phẩm mới quá tốn kém do áp lực về chi phí nghiên cứu phát triển và marketing

- Thiếu vốn đầu tư cho nghiên cứu triển khai những ý tưởng triển vọng

- Chu kỳ sống của các sản phẩm ngày càng bị rút ngắn lại làm gia tăng nguy cơ khó thu hồi vốn đầu tư cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Như thế các doanh nghiệp gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nam, họ phải triển khai sản phẩm mới nhưng không chắc tỷ lệ thành công cao Các doanh nghiệp có thể hạn chế rủi ro bằng cách lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập một tiến trình phát triển sản phẩm mới có hiệu quả hơn

1.1.2 Quản trị tiến trình phát triển sản phẩm mới

Quá trình phát triển sản phẩm mới thông thường được diễn ra theo tiến trình 8 bước như sau:

1.1.2.1 Hình thành ý tưởng

Việc phát triển sản phẩm mới bắt đầu bằng việc tìm kiếm những ý tưởng mới Một doanh nghiệp thường phải hình thành được nhiều ý tưởng để tìm ra những ý tưởng tốt nhất Việc tìm kiếm ý tưởng mới phải được tiến hành một cách có hệ thống chứ không thể là một sự ngẫu nhiên

Để hình thành những ý tưởng mới về sản phẩm, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu từ rất nhiều nguồn khác nhau

- Khách hàng: Theo quan điểm Marketing, những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là xuất phát điểm cho mọi ý tưởng về sản phẩm mới Thông qua việc nghiên cứu những nhóm khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp bằng các cuộc thăm dò, phỏng vấn và trắc nghiệm cá nhân hay trao đổi nhóm tập trung và qua những thư góp ý, khiếu nại của họ, doanh nghiệp có thể tìm hiểu những yêu cầu cải tiến sản phẩm mà họ đặt ra cho nhà sản xuất và các nhà nghiên cứu phát triển sản phẩm có thể phát hiện ra những ý tưởng hay cho nguồn cảm hứng sáng tạo sản phẩm mới

- Những chuyên gia đầu ngành: Doanh nghiệp cũng có thể dựa vào những ý kiến của các nhà khoa học đầu ngành, các kỹ sư, các nhà thiết kế giỏi trong và ngoài doanh nghiệp để hình thành nên những ý tưởng về sản phẩm mới

- Đối thủ cạnh tranh: Tìm hiểu ý định của đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu các sản phẩm của họ cũng như lý do khách hàng chọn dùng sản phẩm của đối thủ là một cách rất tốt để đưa ra những cải tiến sản phẩm hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

- Những nhà cung ứng và phân phối sản phẩm: Đây được xem như một nguồn cung cấp thông tin quan trọng giúp cho việc hình thành nên những ý tưởng có tính khả thi cao Họ luôn là những người gần gũi khách hàng, hiểu rõ những ý kiến khen ngợi hay phàn nàn về sản phẩm của doanh nghiệp từ phía khách hàng, do đó có thể có những ý tưởng hay trong việc thiết kế cải tiến sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt hơn những đòi hỏi và mong muốn của khách hàng

- Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng là một nguồn chủ yếu phát sinh các ý tưởng mới về sản phẩm Họ có thể đề xuất và tổ chức thực hiện đến cùng ý tưởng về sản phẩm mới của mình hay ủng hộ một ý tưởng mà họ cho là

có triển vọng thành công, hay không chấp nhận một ý tưởng có thể tốt nhưng không được họ đánh giá cao

Trong giai đoạn này, để khắc phục những sai sót có thể xảy ra, các doanh nghiệp

có thể áp dụng các phương pháp hình thành ý tưởng như phương pháp liệt kê các thuộc tính (phân tích, đánh giá các thuộc tính đang có, từ đó thiết kế các giải pháp hoàn thiện và tạo ra sản phẩm mới), phương pháp phân tích hình thái học (phát hiện các cấu trúc, khảo sát các mối quan hệ giữa chúng và tìm ra những cách kết hợp mới), phương pháp phát hiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến của khách hàng, hay phương pháp động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, chưa cần phê phán, khuyến khích kết hợp và phát triển các ý tưởng)

1.1.2.2 Sàng lọc ý tưởng

Mục đích của việc hình thành ý tưởng là tạo ra được thật nhiều ý tưởng Mục đích của các giai đoạn tiếp theo là chắt lọc bớt các ý tưởng đó để chỉ giữ lại những ý tưởng có triển vọng thành công

Trong giai đoạn sàng lọc này, doanh nghiệp cần tránh hai loại sai lầm

- Sai lầm bỏ sót (drop -error) là khi doanh nghiệp gạt bỏ đi một ý tưởng hay Nếu một doanh nghiệp phạm quá nhiều sai lầm bỏ sót, tức là những tiêu chuẩn của họ quá bảo thủ

- Sai lầm để lọt lưới (go-error) xảy ra khi doanh nghiệp chấp nhận một ý tưởng dở

và đưa nó vào triển khai, tung ra thị trường Điều này dẫn đến những hao tốn vô ích, hoặc lợi nhuận kém

Mục đích của việc sàng lọc là nhằm chỉ ra và loại bỏ những ý tưởng kém cỏi càng sớm càng tốt Chi phí cho việc phát triển sản phẩm mới qua mỗi giai đoạn càng tăng lên Khi sản phẩm đi đến những giai đoạn cuối, các nhà quản trị cảm thấy họ đã đầu

tư quá nhiều nên cần phải tung sản phẩm ra, mong thu hồi lại phần nào vốn đầu tư Nhưng một sự nóng vội như vậy sẽ làm giảm hiệu quả của phần vốn đầu tư thêm

Vì thế, các doanh nghiệp cần phải có phương pháp sàng lọc có hiệu quả

Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu của việc phát triển sản phẩm mới (lợi nhuận, doanh số, tốc đốc tăng trưởng doanh thu, tăng thêm uy tín) thị trường mục tiêu của nó và tình hình cạnh tranh, ước tính qui mô thị trường, giá bán

dự kiến, thời gian và chi phí nghiên cứu phát triển và chi phí sản xuất, khả năng sinh lời

Để đánh giá và chắt lọc các ý tưởng, doanh nghiệp cần đưa ra những tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc so sánh chúng Các tiêu chuẩn thường được sử dụng phổ biến là: Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mức độ của tính năng sản phẩm cho phép định giá cạnh tranh, khả năng khuếch trương những đặc điểm khác biệt…

1.1.2.3 Phát triển và thử nghiệm khái niệm

Những ý tưởng đứng vững sau khi sàng lọc giờ đây phải được phát triển thành những quan niệm về sản phẩm Có sự khác biệt giữa ý tưởng sản phẩm và quan niệm sản phẩm Một ý tưởng sản phẩm là ý nghĩ về một sản phẩm có thể có để

doanh nghiệp tung vào thị trường Quan niệm sản phẩm là sự chuyển đạt khéo léo một ý tưởng bằng ngôn ngữ cho khách hàng có thể hiểu được Hình ảnh sản phẩm là một bức tranh cụ thể của một sản phẩm mà khách hàng có trong đầu về một sản phẩm thực tế hay tiềm năng

1.1.2.4 Phát triển quan niệm

Mọi ý tưởng sản phẩm đều có thể chuyển thành những quan niệm sản phẩm Từ những ý tưởng sản phẩm mới đã qua sàng lọc, người làm marketing phải triển khai chúng thành những quan niệm sản phẩm, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng của từng quan niệm sản phẩm đó và lựa chọn quan niệm sản phẩm thích hợp nhất Những người nghiên cứu và phát triển sản phẩm phải đánh giá quan niệm một cách thận trọng theo những tiêu chuẩn bao quát được nhiều khía cạnh của vấn đề, từ khả năng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp, nguồn kinh phí có thể đầu tư, các giải pháp marketing và thị trường, mức độ chấp nhận của khách hàng và phản ứng

có thể có của đối thủ cạnh tranh để lựa chọn và quyết định thử nghiệm quan niệm sản phẩm mới

1.1.2.5 Thử nghiệm quan niệm

Thử nghiệm quan niệm sản phẩm là đưa những quan niệm sản phẩm đó ra thử nghiệm ở một nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp đang muốn hướng tới Các quan niệm có thể trình bày bằng biểu trưng hay bằng hiện vật Ở giai đoạn này, việc diễn đạt bằng lời hay bằng hình vẽ cũng đủ, tuy rằng sự gợi ý cho khách hàng càng cụ thể và càng sinh động thì độ tin cậy của thử nghiệm càng cao

Người làm marketing phải đưa ra những câu hỏi cho nhóm khách hàng mục tiêu

để tìm hiểu xem quan niệm sản phẩm mới có hấp dẫn và phù hợp với họ không và phù hợp đến mức độ nào theo quan niệm của khách hàng và khách hàng còn kỳ vọng gì thêm nữa đối với sản phẩm mới của doanh nghiệp Từ đó mà tiên lượng mức độ khả thi của sản phẩm mới Đây là một giai đoạn rất quan trọng

Các nhà quản trị không nên nghĩ rằng có được ý tưởng độc đáo tuyệt vời về sản phẩm mới là đủ để có thể nhanh chóng tiến hành sản xuất sản phẩm vật chất và bán

nó đi Đúng như Theodore Levitt đã nói, “Mọi người đều bán những cái vô hình

trên thị trường, bất kể cái gì đã được làm ra trong nhà máy” Họ quên rằng bán tất

cả mọi thứ là bán những quan niệm Sau này sản phẩm đó sẽ phải đương đầu với tất

cả mọi vấn đề trên thị trường mà đáng lẽ đã tránh được nếu doanh nghiệp đã làm tốt việc phát triển và thử nghiệm quan niệm về sản phẩm mới

1.1.2.6 Hoạch định chiến lược marketing

Giả sử quan niệm về sản phẩm mới qua thử nghiệm cho thấy là tốt nhất Bước kế tiếp là phải triển khai khái quát chiến lược marketing nhằm giới thiệu sản phẩm này cho thị trường

Kế hoạch chiến lược marketing gồm có ba phần

- Phần thứ nhất: Mô tả quy mô, cấu trúc và cách ứng xử (behavior) của thị trường mục tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ sản phẩm, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi nhuận dự kiến trong những năm đầu tiên

- Phần thứ hai: Trong kế hoạch chiến lược marketing dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách marketing cho năm đầu tiên

- Phần thứ ba: Kế hoạch chiến lược marketing trình bày doanh số dự tính về lâu dài, mục tiêu lợi nhuận phải đạt và chiến lược marketing - mix theo thời gian

1.1.2.7 Phân tích kinh doanh

Một khi các nhà quản trị đã quyết định về quan niệm sản phẩm và phác họa những nét tổng quát của chiến lược marketing, họ có thể đánh giá mức độ hấp dẫn

về mặt kinh doanh của sản phẩm mới này Các nhà quản trị phải xem xét lại các dự toán về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận để xác định xem nó có thỏa mãn các mục tiêu của doanh nghiệp không Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay chí ít

là có thể tiêu thụ được một số lượng sản phẩm đủ hòa vốn, doanh nghiệp có thể quyết định bước sang giai đoạn phát triển sản phẩm

1.1.2.8 Phát triển sản phẩm

Nếu sản phẩm qua được cuộc thử nghiệm về mặt kinh doanh, nó sẽ được chuyển tới bộ phận nghiên cứu và phát triển hay bộ phận kỹ thuật để triển khai thành một sản phẩm cụ thể Cho đến nay, nó chỉ là sự mô tả bằng ngôn ngữ hay bản vẽ hoặc

mô hình sơ thảo Giai đoạn này đòi hòi đầu tư tăng vọt lên, vượt xa những chi phí

trong các giai đoạn trước Giai đoạn này sẽ cho thấy ý tưởng sản phẩm có thể biến thành một sản phẩm khả thi xét về mặt kỹ thuật và thương mại được hay không Nếu không được, mọi đầu tư của doanh nghiệp sẽ mất đi, ngoại trừ một số thông tin

có ích nào đó thu nhận được trong quá trình phát triển sản phẩm

Khi mô hình sản phẩm đã được thiết kế và chế tạo, chúng phải được thử nghiệm Thử nghiệm về chức năng được tiến hành trong phòng thí nghiệm lẫn ngoài thực tế đối với khách hàng để đảm bảo rằng chúng hoạt động an toàn và hiệu quả Thử nghiệm sản phẩm mới đối với khách hàng là yêu cầu khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn bộ sản phẩm Nếu giai đoạn này kết thúc thành công, sản phẩm mới được chuyển sang giai đoạn thử nghiêm thị trường + Thử nghiệm thị trường

Thử nghiêm thị trường là cấp độ thử nghiệm thứ ba sau khi sản phẩm mới vượt qua được những thử nghiệm về chức năng và thử nghiệm đối với khách hàng

Thử nghiệm thị trường là giai đoạn sản phẩm mới được xác định nhãn hiệu, bao

bì và một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào điều kiện thực tế của thị trường Thử nghiệm thị trường cho phép những người làm marketing thu được kinh nghiệm trong các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, rút ra được những vấn đề cần tiếp tục xử lý và tìm hiểu nguồn thông tin sâu rộng hõn, trýớc khi tiến hành tung sản phẩm ra thị trýờng ở quy mô lớn và tốn kém hõn nhiều

Mục đích chủ yếu của thử nghiệm thị trường là thử nghiệm chính sản phẩm đó trong các hoàn cảnh thực tế của thị trường Những thử nghiệm này cũng cho phép doanh nghiệp kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho sản phẩm đó, bao gồm chiến lược định vị sản phẩm, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn hiệu, làm bao

bì và ngân sách marketing Doanh nghiệp sử dụng thử nghiệm thị trường để tìm hiểu phản ứng của người tiêu dùng cũng như của các trung gian phân phối trong vấn

đề xử lý, sử dụng và mua lại sản phẩm Các kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời chính xác hơn

*** Cần lưu ý rằng số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo mỗi sản phẩm Quyết định thử nghiệm hay không và số lần thử nghiệm là bao nhiêu, một

mặt tùy thuộc vào kinh phí đầu tư và xác suất gánh chịu phí tổn khi giới thiệu sản phẩm, mặt khác còn tùy vào chi phí thử nghiệm và áp lực thời gian Các phương pháp thử nghiệm thị trường đều có ưu khuyết điểm riêng nên cần đưọc lựa chọn cho phù hợp với từng loại sản phẩm và tình hình thị trường

Việc thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường giúp cho ban lãnh đạo có đủ dữ liệu để đi tới quyết định cuối cùng là nên tung sản phẩm mới đó ra thị trường hay không? Trong giai đoạn thương mại hoá sản phẩm mới, doanh nghiệp phải quyết định 4 vấn đề:

- Khi nào? (Thời điểm)

Quyết định đầu tiên là xem vào lúc nào sản phẩm mới cần được tung ra thị trường Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá sản phẩm mới là: Tung sản phẩm ra thị trường trước tiên, tung sản phẩm ra đồng thời với các đối thủ cạnh tranh, tung sản phẩm ra thị trường muộn hơn

- Ở đâu? (Khu vực địa lý)

Doanh nghiệp phải quyết định sẽ tung sản phẩm mới ra ở một địa điểm duy nhất,

ở một vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế

- Cho ai? (Thị trường mục tiêu)

Trong những thị trường ngày càng mở rộng, doanh nghiệp phải hướng hoạt động phân phối và quảng cáo vào những nhóm khách hàng tương lai tốt nhất

- Như thế nào? (Chiến lược tung ra thị trường)

Doanh nghiệp phải triển khai một kế hoạch hành động nhằm giới thiệu sản phẩm mới vào thị trường ngày càng được mở rộng Họ phải phân bổ ngân sách Marketing

cho các yếu tố của Marketing-Mix và nối kết các hoạt động khác với nhau

1.2 Hình thức phát triển sản phẩm mới

Có hai hình thức sản phẩm mới: sản phẩm mang tính đột phá và sản phẩm được cải tiến, biến đổi từ sản phẩm hiện tại Thông thường, giá trị của những sản phẩm cải tiến được khách hàng tiếp nhận và đánh giá cao hơn so với sản phẩm mang tính đột phá

1.2.1 Sản phẩm mang tính đột phá

Một sản phẩm mang tính đột phá là sản phẩm có những thuộc tính sau:

+ Những đặc điểm hiệu suất hoàn toàn mới lạ

+ Những cải tiến về đặc điểm hiệu suất lớn hơn nhiều so với những đặc điểm đã có trong thị trường

+ Giảm chi phí đáng kể cho những đặc điểm tương tự mà các sản phẩm khác cung cấp

Những sản phẩm mang tính đột phá này thay đổi cơ sở cạnh tranh trong các ngành công nghiệp của chúng Sau đây là các ví dụ về sản phẩm đột phá (khi chúng

+ Các thiết bị định vị toàn cầu GPS

+ Các quy trình phẫu thuật bằng phương pháp nội soi

Vai trò của thông tin với các sản phẩm đột phá mang tính tổng quát hơn là cụ thể trong những giai đoạn đầu của quy trình phát triển Các nhà nghiên cứu thường muốn biết mong muốn, nhu cầu của khách hàng nhưng thế giới quan của hầu hết mọi người chỉ gói gọn trong các sản phẩm hiện hữu nên khách hàng thường chỉ có thể mô tả những gì mình muốn dựa trên những đặc tính sản phẩm hiện có Hiếm người có thể tưởng tượng một điều gì đó hoàn toàn mới, tức là những điều mà họ chưa từng trải nghiệm và vượt ra ngoài hiểu biết về chức năng kỹ thuật

Vậy làm cách nào để dự đoán nhu cầu tương lai của khách hàng? Anthony Ulwick _ một tác giả và chuyên gia tư vấn về quản lý đổi mới - đã đề nghị rằng các nhà nghiên cứu nên hỏi khách hàng tiềm năng về những kết quả làm họ hài lòng

Ulwick nêu ví dụ trường hợp của Cordis - một nhà sản xuất các sản phẩm y tế Nhân viên của Cordis đã hỏi các bác sĩ tim mạch, bác sĩ phẫu thuật và các y tá về những kết quả mà những người này mong muốn từ quy trình điều trị được thực hiện trên các bệnh nhân bị tắc nghẽn động mạch, chứ không phải là các đặc tính sản phẩm làm cho các kết quả đó trở nên khả thi Một khi công ty đã hiểu được các kết quả mong muốn này, nhân viên kỹ thuật của Cordis sẽ áp dụng kinh nghiệm và tư duy sáng tạo của mình để phát triển một thiết bị y tế tạo ra những kết quả đó

1.2.2 Sản phẩm cải tiến

Những sản phẩm cải tiến thường khai thác các đặc điểm hay công nghệ hiện hữu

để phục vụ một mục đích khác Theo nghĩa này, sản phẩm cải tiến chỉ đại diện cho hình thức đổi mới không triệt để

So với các sản phẩm đột phá, các sản phẩm cải tiến mất ít thời gian và chi phí để phát triển hơn, vì phần cốt lõi của sản phẩm vẫn giữ nguyên, chỉ một vài tính năng được thay đổi để cải thiện hiệu suất hoặc làm cho sản phẩm có sức thu hút hơn với khách hàng Marketing đóng vai trò truyền thống trong việc phát triển các sản phẩm cải tiến, vì khách hàng có cơ sở tham khảo để mô tả những gì họ muốn Vì vậy, các phương pháp nghiên cứu truyền thống như khảo sát vào nhóm trọng điểm rất hữu ích

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Một khi vấn đề và mục tiêu nghiên cứu đã được xác định, các nhà nghiên phải xác định các thông tin cần thiết chính xác, phát triển kế hoạch thu thập thông tin một cách hiệu quả và trình bày kế hoạch cho nhà quản trị Kế hoạch nghiên cứu vạch ra các nguồn dữ liệu hiệu quả và giải thích rõ ràng các cách tiếp cận nghiên cứu cụ thể, các phương pháp tiếp xúc, các kế hoạch chọn mẫu và các công cụ mà các nhà nghiên cứu sẽ sử dụng để thu thập thông tin mới

1.3.1 Thu thập thông tin sơ cấp

BẢNG 1.1 Các cách tiếp cận nghiên cứu thông tin sơ cấp

Công cụ nghiên cứu

Quan sát

Thăm dò

Thử nghiệm

Thư Điện thoại

Cá nhân Trực tuyến

Đơn vị chọn mẫu Quy mô mẫu Thủ tục chọn mẫu

Bảng câu hỏi Các công cụ máy mọc

( Nguồn: Lê Thế Giới, “Quản trị Marketing định hướng giá trị” trang 124)

Các cách tiếp cân nghiên cứu để thu thập dữ liệu sơ cấp bao gồm quan sát và thăm dò bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp

- Nghiên cứu thăm dò là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để thu thập thông tin sơ cấp, là một cách tốt nhất để thu thập thông tin mô tả nhằm biết được kiến thức, thái độ, sở thích hoặc hành vi mua của khách hàng

- Lợi thế của phương pháp này là tính linh hoạt, nó có thể được sử dụng để đạt được nhiều loại thông tin trong nhiều tình huống khác nhau Tuy nhiên, nghiên cứu thăm dò cũng có một số vấn đề Đôi khi người tham gia không thể trả lời câu hỏi thăm dò vì họ không thể nhớ hoặc chưa bao giờ họ nghĩ về những điều đó Và các

cá nhân được hỏi có thể từ chối không muốn trả lời cho người phỏng vấn xa lạ hoặc những gì họ cho là riêng tư đối với họ Hay những người bận rộn, họ không có thời gian để trả lời hoặc cảm thấy bực bội khi bị làm phiền

Bảng 1.2 Phân tích điểm mạnh_điểm yếu của các phương pháp tiếp xúc

Kiểm soát phản

ứng người được

phỏng vấn

Kiểm soát mẫu Tương đối Rất cao Tương đối Thấp

Tốc độ thu thập dữ

liệu

( Nguồn: Lê Thế Giới, “Quản trị Marketing định hướng giá trị”)

Qua bảng phân tích trên, nhìn chung phương pháp phỏng vấn trực tiếp có nhiều điểm mạnh Phỏng vấn trực tiếp thể hiện dưới hai hình thức là phỏng vấn cá nhân

và phỏng vấn nhóm Phỏng vấn cá nhân được thực hiện dưới cách thức các buổi nói chuyện với người được phỏng vấn ngay tại nhà riêng hay công sở, trên đường phố hay các điểm mua sắm Các hình thức phỏng vấn này có linh động cao, trong đó người phỏng vấn được đào tạo để dẫn dắt các câu hỏi theo một mục đích rõ ràng hoặc có trách nhiệm giải thích những câu hỏi khó và thăm dò các vấn đề trong các tình huống khác nhau Họ có thể nêu lên chủ đề các sản phẩm hiện có, những mẩu quảng cáo hay bao bì nào đó Và quan sát các phản ứng ngay của khách hàng

Thách thức(T) T1 :

T2 : Điểm mạnh(S)

Chiến lược W-O Chiến lược W-T

* Strengths – Các điểm mạnh: đây là những yếu tố có giá trị hoặc điểm mạnh của tổ chức, cá nhân Những yếu tố này là thuộc tính bên trong (internal) và hữu dụng

(helpful) của đối tượng đang xem xét

* Weaknesses – Các điểm yếu: đây là những điểm còn chưa hoàn thiện, chưa tốt, các yếu tố yếu kém của cá nhân, tổ chức Đây cũng là thuộc tính bên trong (internal)

và có tính gây hại (harmful) của đối tượng đang xem xét

* Opportunities – Các cơ hội: đây là những yếu tố có lợi, hoặc sẽ đem lại lợi thế cho

cá nhân và tổ chức Đây là các yếu tố bên ngoài (external) và hữu ích (helpful) cho

cá nhân

* Threats – Các mối nguy: đây là những tác động tiêu cực từ bên ngoài (external)

mà cá nhân hoặc tổ chức của bạn có thể phải đối mặt

1.3.2.2 Ý nghĩa của mô hình SWOT

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của

4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và

Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và

đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh

doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong

việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ

cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải

là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ

được chúng

- Threats: Những trở ngại đang phải đối mặt là gì? Các đối thủ cạnh tranh

đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề

gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ

PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG 2.1 Giới thiệu công ty

Sứ mệnh: Xây dựng và phát triển thương hiệu cà phê MÊ TRANG của Việt Nam trở thành thương hiệu toàn cầu

Giá trị cốt lõi: Kết nối tinh thần tất cả những người đam mê cà phê trên thế giới

và làm nó trở thành thị trường văn hóa cà phê

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Từ năm 1995 CTCP Mê Trang chỉ là một cơ sở chế biến thủ công qui mô chỉ có

10 người, cung cấp cho thành phố Nha Trang

Ngày 20/10/2000 Công ty Cà phê Mê Trang ra đời dưới hình thức là Công ty TNHH, đến ngày 22/ 05/2007 Công ty chuyển sang Công ty Cổ Phần

Hiện nay qua 10 năm xây dựng và phát triển, thương hiệu cà phê Mê Trang của Công ty Cổ phần (CTCP) Cà phê Mê Trang đã giành được vị trí vững chắc trên thị trường, chinh phục khách hàng bằng chính chất lượng, mức độ an toàn thực phẩm

và giá cả hợp lý

Vài nét về công ty:

 Người lãnh đạo và sáng lập là ông Lương Thế Hùng

 Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG

 Tên tiếng Anh: Me Trang Coffee Join Stock Company

 Tên công ty viết tắt: METRANG CO

 Giấy phép kinh doanh số 3703000265 do Sở Kế hoạch Đầu tư Khánh Hòa cấp ngày 22 tháng 05 năm 2007

đá, cát, sỏi, đất sét Dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo hành thiết bị điện tử tin học, viễn thông, thiết bị văn phòng Sản xuất, gia công các sản phẩm cơ khí (trừ máy móc, thiết bị) Mua bán ô tô, xe máy, linh kiện và phụ tùng thay thế của ô tô, xe máy Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính Kinh doanh khu du lịch sinh thái, du lịch lữ hành nội địa Bán lẻ sản phẩm thuốc lá, thuốc lào trong các cửa hàng chuyên doanh Bán buôn đồ uống có cồn (rượu, bia)

 Đại diện pháp luật: ông Lương Thế Hùng – chức vụ: Tổng Giám Đốc

 Các hiệp hội mà công ty đang tham gia

o Thành viên của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI)

o Thành viên của Hội Doanh Nghiệp Trẻ tỉnh Khánh Hòa

o Ông Lương Thế Hùng – Tổng Giám Đốc là Phó Chủ Tịch Hội Doanh Nghiệp Trẻ tỉnh Khánh Hòa

 Các giải thưởng mà doanh nghiệp đã đạt được

o Huy Chương Vàng Thực Phẩm Chất Lượng An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm 2005

o Cúp Vàng Thương Hiệu An Toàn Vì Sức Khỏe Cộng Đồng năm 2005, 2006

o Cúp Vàng Thương Hiệu Việt năm 2006

o Giải Cầu Vàng Chất Lượng Cao Phù Hợp Tiêu Chuẩn năm 2006

o Siêu Cúp Thương Hiệu Nổi Tiếng Vì Sự Nghiệp Bảo Vệ Sức Khỏe

Và Phát Triển Cộng Đồng năm 2006

o Cúp Vàng Nhãn Hiệu Cạnh Tranh năm 2006

o Cúp Thương Hiệu Uy Tín năm 2006

o Được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao năm 2007, 2008

o Siêu Cúp Thương Hiệu Mạnh Và Phát Triển Bền Vững năm 2006

 Ý nghĩa thương hiệu:

Tên “MÊ TRANG” bắt nguồn từ thành phố Buôn Mê Thuột trù phú, màu mỡ kết hợp với thành phố biển Nha Trang xinh đẹp, thơ mộng Người sáng lập đã lấy chữ

“Mê” của Buôn Mê Thuột và chữ “Trang” của Nha Trang để tạo ra thương hiệu cà phê Mê Trang Với giá cả và chất lượng phù hợp, chính sách ưu đãi, phục vụ tận tình, chu đáo… Sản phẩm cà phê Mê Trang đã đi vào lòng người và chiếm lĩnh được các thị trường miền nam: TP.Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Kiên Giang… Hơn thế nữa, cà phê Mê Trang đã làm hài lòng nhiều khách hàng khắt khe, khó tính nhất miền Trung: Ninh Thuận, Khánh Hòa, Đà Nẵng, Huế… Bằng tính năng vượt trội của mình, Công ty cà phê Mê Trang đang phát triển mạnh mẽ trong và ngoài nước, đang là hiện tượng mới, phong cách mới dành cho khách hàng lựa chọn và tin tưởng

- M chữ cái đầu tiên của Mê Trang

- C chữ cái đầu tiên của Cà phê – Coffee

- C chữ cái đầu tiên của Công ty – Company

Dịch nguyên văn sang tiếng Việt: Công ty Cà phê Mê Trang

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh

2.1.1.1 Chức năng kinh doanh

 Công ty cổ phần cà phê Mê Trang đi đầu trong việc kinh doanh các loại cà phê, trà , kem , kinh doanh dịch vụ thương mại , và các dịch vụ khác

 Sản xuất và phân bố mặt hàng trong việc sản xuất, kinh doanh , kết cấu mô hình phù hợp với mục tiêu kinh doanh của mình, đem lại hiệu quả tối ưu

 Tạo việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống

2.1.1.2 Nhiệm vụ:

 Tổ chức quản lý ngành nghề kinh doanh đã đăng kí Tự chủ sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện tốt các nguyên tắc quản lí kinh tế, tài chính, chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước

 Thực hiện đầy đủ đảm bảo thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, khẳng định vị trí và giữ vững uy tín trên thương trường

 Thực hiện nghiêm túc các chế độ quản lí lao động, giải quyết hài hòa giữa lợi ích xã hội, lợi ích công ty, lợi ích người lao động Bảo đảm đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

 Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nướcđể đảm bảo nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, phục vụ tiêu dung xã hội

 Nâng cao trình độ quản lí, trình độ chuyên môn cũng như giáo dực về mặt nhận thức chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên, ý thức của họ với xã hội, với công ty và với bản thân

 Bảo đảm sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên, góp phần bảo vệ môi trường

 Tạo công ăn việc làm cho người dân địa phương, thực hiện tốt nhiều mặt công tác xã hội như ủng hộ tài năng trẻ, đền ơn đáp nghĩa

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh của công ty cổ phần cà phê Mê Trang Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị kiêm Tổng Giám Đốc: LƯƠNG THẾ HÙNG

SƠ ĐỒ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Giải thích sơ đồ

1 Hội đồng quản trị gồm các cổ đông sáng lập công ty, đứng đầu là chủ tịch

hội đồng quản trị, có chức năng điều hành các vấn đề về nhân sự, về quản lý, về công ty quyết định thành lập hoặc đình chỉ các hoạt động của các chi nhánh…

TP.KĨ THUẬT

KĨ THUẬT VIÊN

NHÂN VIÊN SẢN XUẤT

PHÒNG KẾ TOÁN

GIÁM ĐỐC KINH DOANH

TR.P

MARKETING

P.GĐ-KINH DOANH

NHÂN VIÊN

MARKETING

TP.KINH DOANH

GIÁM SÁT

VÙNG 3

HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

GĐ NHÂN

SỰ

CÔNG ĐOÀN

NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

GĐ CÁC CHI NHÁNH

TP

KINH DOANH

NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH

BCH Công đoàn

2 Tổng giám đốc là người có quyền hạn cao nhất, có khả năng tổ chức quản

lý, có trình độ và nghiệp vụ cao,tổ chức ký kết các hợp đồng kinh tế, am hiểu sâu sắc về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tìm mọi biện pháp để tăng tốc độ sản xuất kinh doanh Trực tiếp tổ chức bộ máy quản lý chịu trách nhiệm trước pháp luật

3 Phó tổng giám đốc có chức năng tham mưu cho tổng giám đốc về lĩnh vực

nghiên cứu thị trường, phân phối sản phẩm, giải quyết đầu ra cho các sản phẩm hàng hóa, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tham mưu cho tổng giám đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng,quý,năm,tổ chức quản lý hướng dẫn nghiệp vụ với các phòng, xưởng mà tổng giám đốc chỉ định quản lý

4 Giám đốc nhân sự là người chịu trách nhiệm chính về các mặt của công tác

quản trị nhân sự như hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm soát hoạt động nhân sự Giám đốc nhân sự là người đưa ra các quyết định về nhân sự cho tất cả các bộ phận của công ty và chịu trách nhiệm cho quyết định của mình

5 Phòng hành chính nhân sự có nhiệm vụ tổ chức và quản lý lao động bao

gồm các vấn đề như hợp đồng, đề bạt nâng lương, khen thưởng, kỷ luật, bảo hiểm, bảo hộ lao động… nghiên cứu, đề xuất kiến nghị với các chế độ chính sách của nhà nước liên quan đến hoạt động của công ty Cập nhật theo dõi những văn bản, chính sách của nhà nước và cơ quan sở tại, lưu trữ giao nhận hồ sơ tài liệu

6 Các giám đốc chi nhánh có chức năng điều hành việc kinh doanh của từng

khu vực thị trường mà mình đảm trách theo chương trình kế hoạch và nhiệm vụ của công ty, theo dõi sản lượng và doanh tiêu thụ, theo dõi kiểm tra các hoạt động của các chi nhánh, đại lý của khu vực mình dưới sự hỗ trợ của các trưởng phòng và giám sát riêng nhằm báo cáo kịp thời tình hình kinh doanh khu vực cho công ty để

có sự chỉ đạo kịp thời đồng thời hỗ trợ đắc lực cho công ty trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và xây dựng kế hoạch kinh doanh trong từng thời kì một cách hợp lý

và sát thực với thực tế

7 Giám đốc kinh doanh quản lý tình hình hoạt động kinh doanh của việc tiêu

thụ hàng hóa trên phạm vi cả nước Điều hành, quản lý các phó giám đốc kinh doanh, giám sát viên và các trưởng phòng kinh doanh

8 Trưởng phòng kinh doanh nghiên cứu và tìm hiểu thị trường,tìm đầu ra

cho các sản phẩm cũng như tìm hiểu về chăm sóc khách hàng, nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng, đưa ra các thông tin phù hợp hỗ trợ cho kế hoạch sản xuất

9 Trưởng phòng marketing có nhiệm vụ đưa ra chiến lược marketing cho

công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến việc phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm mới…

10 Giám đốc tài chính quản lý nguồn vốn hoạt công ty và có mối liên qua giám

đốc tài chính ký quyết định11

11 Các giám sát vùng mỗi giám sát vùng sẽ chịu trách nhiệm và có quyền hạn

phát triển, xây dựng thương hiệu cho công ty ở khu vực được phân công Các giám sát vùng chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên là trưởng phòng marketing và phó phòng marketing

12 Nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng bỏ mối

hàng, là cầu nối giữa công ty với khách hàng, lắng nghe mọi ý kiến từ khách hàng vừa bán hàng vừa kiêm nhiệm vụ phát triển thị trường

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến 2013

2.1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty

BẢNG 2.1 Bảng kết quả kinh doanh của công ty

1,441,469,437 -13.23%

-6

Chi phí tài chính 1,439,063,011 1,229,068,234 2,335,477,459 -209,994,777 -14.59% 1,106,409,225 90.02% Trong đó :chi phí lãi

vay 1,439,063,011 1,229,068,234 2,335,477,459 -209,994,777 -14.59% 1,106,409,225 90.02%

7 Chi phí bán hàng 5,715,314,630 5,290,523,415 3,918,293,310 -424,791,215 -7.43% - 1,372,230,105 -25.94%

( Nguồn: Phòng kế toán tài chính)

1,747,226,791 138.27%

-10 Thu nhập khác 13,483,136 15,075,089 756,490,766 1,591,953 11.81% 741,415,677 4918.15%

11 Lợi nhuận trước thuế 453,990,640 -1,248,520,720 -2,254,331,834

1,702,511,360 -375.01% -1,005,811,114 80.56%

13 Lợi nhuận sau thế 340,492,980 -1,248,520,720 -2,254,331,834

1,589,013,700 -466.68% -1,005,811,114 80.56%

-Nhận xét:

Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh ta thấy:

- Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ: có xu hướng tăng lên rõ rệt, cụ thể năm

2012 là 32.051.868.893 tăng 4.539.298.252đ tương đương với tăng 16.50% so với năm 2011 Năm 2013, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ lại tiếp tục tăng 11.15%

- Doanh thu thuần: có xu hướng tăng, năm 2012 tăng 4.407.053.607đ so với năm

2011 tương đương với 16,13% và đến năm 2013 thì tăng nhưng có mức tăng thấp hơn 2011 tương đương với tăng 9,57%

- Giá vốn hàng bán: năm 2012 là 20.844.191.362đ tăng 6,150.237.193 tương ứng với tăng lên 41,86% so với năm 2011 Đến 2013, giá vốn hàng bán lại tiếp tục tăng lên

và đạt mức 25.321.292.359, tương đương với tăng 21,48% năm 2012 Như vậy giá vốn hàng bán tăng trong cả ba năm liền, điều này được hiểu là do tình hình lạm phát, bất ổn kinh tế đẩy giá thu mua nguyên vật liệu đầu vào tăng Như vậy, tình hình sản xuất, tiết kiệm chi phí sản xuất của công ty chưa tốt.công ty cần phải có những biện pháp tích cực trong vấn đề thu mua để giảm giá thành và tiết kiệm những khoản chi phí khác

- Lợi nhuận gộp cũng có xu hướng suy giảm trong đó, năm 2012 giảm với mức giảm

là 1.743.183.586đ, tương ứng 13,80%, đến năm 2013 thì lại giảm 1.441.469.437đ

và tỷ lệ xụt giảm là 13,23% Nguyên nhân là do mức tăng của doanh thu thuần không bắt kịp so với mức tăng của giá vốn hàng bán

- Chi phí tài chính cũng không ổn định, năm 2012 giảm so với 2011 nhưng sau đó lại tăng Chi phí bán hàng cũng suy giảm rỏ rệt, chi phí quản lý doanh nghệp tăng, tỷ lệ tăng 2012/2011 là 11,82%, mức tăng 2013/2012 là 10,14% Chi phí này tăng lên do công ty mở rộng sản xuất với vi mô lớn

- Lợi nhuận trước thuế: có chiều hướng suy giảm mạnh, trong đó: năm 2012 giảm 794.530.080đ, tương ứng với 375,01% mức sụt giảm quá mạnh, đến 2013 thì con số

đó giảm đi hẳn với 2.254.331.834đ tương ứng với mức giảm là 80,56% so với 2012 Nguyên nhân do sự tăng lên của chi phí bán hàng và chi phí quản lí doanh nghệp

- Lợi nhuận sau thuế: cũng suy giảm nặng, theo đó mức giảm của 2012 so với 2011 là 466,68%, 2013 so với 2012 là 80,56% Do lợi nhuận trước thuế giảm

Qua sự phân tích trên, ta thấy công ty cổ phần cafe mê trang mặc dù có sự gia tăng

về doanh thu nhưng lợi nhuận của công ty sụt giảm nặng nề có lẽ vì công ty đang

có xu hướng đầu tư cho tương lai

2.1.3.2 Hiệu quả kinh doanh của công ty

BẢNG 2.2 Hiệu quả kinh doanh của công ty

2012 chỉ số này giảm tương ứng với 415,76% so với năm 2011 Sang năm 2013 chỉ tiêu này vẫn tiếp tục giảm, cụ thể giảm 2.55% tương ứng với giảm 64,80% so với năm 2012

- Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên chi phí: năm 2011 trong đó 100đ chi phí bỏ ra của công ty thì có 2.79đ lợi nhuận sau thuế được sinh ra.Chỉ tiêu này lại giảm ở năm

2012, với con số -10,27% có nghĩa là trong 100 đ chi phí bỏ ra của công ty thì vào năm 2012 công ty bị lỗ tới 10,27 đ lợi nhuận sau thuế, tức giảm đi tới 467,86% Và lại tiếp tục suy giảm vào năm 2013 và giảm 7.82% tương ứng với giảm 76,13% so với năm 2012

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân: năm 2011, trong 100 đ tổng tài sản bình quân của công ty thì có 0.4545 đ lợi nhuận sau thuế được sinh ra, chỉ tiêu này lại giảm vào năm 2012, với con số giảm là 1.83%, tức giảm đi 401,91%so với năm

2011, và vẫn tiếp tục giảm sang năm 2013 và giảm 7,82% tương ứng với giảm 76,13% so với năm 2013, giảm đi 0,64%, tương ứng với 46,62% so với năm 2012 Hiệu quả sử dụng tài sản của Doanh nghiệp chưa tốt