Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 4

16 Hình 2.2 : Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc trong tổ chức tại Bưu điện tình Lâm Đồng .... Xuất phát từ những thực tế nêu trên thì việc chọn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CẢM ƠN

Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ PhầnTư vấn Xây dựng Điện 4, được sự giúp đỡ chân thành của các cô chú, anh chị tại Công ty đã giúp em hoàn thành đợt thực tập tốt nghiệp từ ngày 25/02/2013 đến 08/06/2013

Em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến:

- Toàn thể thầy cô trường Đại học Nha Trang, khoa Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức quý báu Đặc biệt,

em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Kim Anh và cô Lê Thị Huyền Trang đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ, bổ sung kiến thức giúp em có thể dần đi vào thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp

- Ban giám đốc Công ty, các cô chú, anh chị đã hướng dẫn tận tình để em hoàn thành bài luận văn này, đã cung cấp những thông tin cần thiết, tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại Công ty

Với kiến thức còn hạn chế, chưa có nhiều kinh nghiệm cũng như lần đầu tiên bước vào thực tế còn nhiều bỡ ngỡ và khó khăn vì vậy nên bài luận văn của em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự góp ý và sửa chữa của quý thầy cô để bài luận văn của em được tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn

Nha Trang, ngày 23 tháng 06 n ăm 2013

Sinh viên thực tập

Nguyễn Thiên Sơn

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Câu hỏi nghiên cứu chính 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu chính 2

1.4 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2

1.5 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5.1 Thiết kế nghiên cứu 2

1.5.2 Quy trình nghiên cứu 4

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.7 Đóng góp của đề tài 5

CHƯƠNG II.CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Giới thiệu 6

2.2 Sự thỏa mãn của người lao động 6

2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 8

2.4 Mô hình nghiên cứu liên quan 14

2.4.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) 14

2.4.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000) 16

2.4.3 Mô hình đánh giá mức độ thõa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng (2007) 17

2.4.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh (2009) 18

2.4.5 Mô hình đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin (2009) 18

2.4.6 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 (2009) 20

2.5 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất 21

2.6 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu 27

2.61 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng

Điện 4 27

2.6.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 27

2.6.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty: 29

2.6.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm gần đây 30

CHƯƠNG 3 MÔ HÌNH THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4 32

3.1 Giới thiệu 32

3.2 Nghiên cứu định tính 32

3.3 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính 42

3.4 Tóm tắt chương 3 43

CHƯƠNG 4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 44

4.1 Giới thiệu 44

4.2 Thiết kế nghiên cứu định lượng 44

4.2.1 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 44

4.2.2 Mẫu nghiên cứu 44

4.3 Làm sạch và xử lý dữ liệu 45

4.4 Mô tả mẫu 45

4.4.1 Giới tính 47

4.4.2 Tính chất công việc 47

4.4.3 Trình độ học vấn 48

4.4.4 Độ tuổi 49

4.5 Đánh giá thang đo 50

4.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 50

4.5.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 58

4.6 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 68

4.7 Thực hiện một số kiểm định 70

4.7.1 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính 70

4.7.2 Kết quả thống kê mô tả và phân tích tần số 77

4.7.3 Thực hiện kiểm định phi tham số (Kiểm định Kruskal - Wallis) và phân

tích sâu ANOVA 81

4.8 Tóm tắt chương 4 85

CHƯƠNG 5 TÓM TẮT VÀ ĐỀ XUẤT 86

5.1 Tóm tắt nghiên cứu 86

5.2 Kết quả nghiên cứu 87

5.2.1 Mô hình đo lường 87

5.2.2 Mô hình lý thuyết 87

5.2.3 Kết quả đo lường sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại Công ty 88

5.3 Những đề xuất đối với hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty 90

5.3.1 Nghiên cứu và kiểm soát sự thỏa mãn của người lao động thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến nó và quan tâm đến mức độ quan trọng của từng yếu tố là việc cần thực hiện thường xuyên 90

5.3.2 Quan tâm đến sự khác biệt giữa các nhóm lao động 97

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 30

Bảng 3.1: Nguồn gốc các biến quan sát trong thang đo ban đầu 33

Bảng 3.2: Thang đo chính thức các thành phần ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức 39

Bảng 3.3: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 42

Bảng 4.1: Bảng cơ cấu lao động của Công ty và mẫu 46

Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” 51

Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 52

Bảng 4.4: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 53 Bảng 4.5: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Công việc” 54

Bảng 4.6: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 55

Bảng 4.7: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 56

Bảng 4.8: Kết quả phân tích Cronbach Alpha của thang đo “Sự thỏa mãn chung của người lao động” 57

Bảng 4.9: KMO and Bartlett’s Test – Phân tích nhân tố 61

Bảng 4.10: Total Variance Explained – Phân tích nhân tố 62

Bảng 4.11: Rotated Component Matrixa - Phân tích nhân tố 63

Bảng 4.12: KMO and Bartlett’s Test – Phân tích nhân tố (Sự hài lòng) 64

Bảng 4.13: Total Variance Explained – Phân tích nhân tố 64

Bảng 4.14: Rotated Component Matrixa - Phân tích nhân tố 65

Bảng 4.15: Bảng Model Summary 71

Bảng 4.16: Bảng ANOVA 71

Bảng 4.17: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình 72

Bảng 4.18: Thống kê mô tả thang đo “Môi trường, điều kiện làm việc và công việc” 77

Bảng 4.19: Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 78 Bảng 4.20: Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội thăng tiến” 78 Bảng 4 21: Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 79 Bảng 4.22: Thống kê mô tả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 79 Bảng 4.23: Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội đào tạo” 80 Bảng 4 24: Thống kê mô tả thang đo “Mức độ thỏa mãn chung của người lao động” 81

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 2.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi 7

Sơ đồ 2.2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A Maslow 8

Sơ đồ 2.3 : Các nhân tố duy trì và động viên 12

Sơ đồ 2.4 : Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 12

Sơ đồ 2.5: Cơ cấu tổ chức Công ty 29

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 : Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty

của McKinsey & Company 16

Hình 2.2 : Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc trong tổ chức tại Bưu điện tình Lâm Đồng 17

Hình 2.3: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh 18

Hình 2.4: Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long shin 19

Hình 2.5: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 20

Hình 2.6 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính 43

Hình 4.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 47

Hình 4.2: Biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất công việc 48

Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 49

Hình 4.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi 50

Hình 4.5: Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh 69

Hình 4.6: Đồ thị phân tán của phần dư 75

Hình 4.7: Đồ thị phân phối chuẩn của phần dư 76

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN1.1 Đặt vấn đề

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Điện 4 là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tư vấn xây dựng Đối với lĩnh vực này thì nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực then chốt quyết định chất lượng cho sản phẩm và dịch vụ tư vấn Tuy nhiên, để xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng cao sẵn sàng cống hiến vì công ty là một việc làm hết sức khó khăn Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi có nhiều công ty khác sẵn sàng trả lương cao cho những người lao động có năng lực, kinh nghiệm, thông thạo tin học và ngoại ngữ Và lại càng khó khăn hơn đối với các đơn vị đóng ở địa bàn miền Trung, nơi mà thực trạng và tiềm lực phát triển kinh tế vẫn đi sau nhiều so với miền Bắc và miền Nam

Xác định rõ vai trò của nguồn nhân lực và những khó khăn trong trong việc quản lý nguồn lực này, Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 luôn chú trọng đến công tác quản lý nhân sự Nhưng cho dù Công ty đã có nhiều cố gắng thì hàng năm vẫn có không ít người lao động có năng lực rời bỏ Công ty Điều này là một tổn thất lớn cho Công ty và cũng là mối băn khoăn, trăn trở của những người làm công tác quản trị nhân sự trong Công ty Vì suy cho cùng thì người lao động họ chỉ trung thành với Công ty khi Công ty mang lại lợi ích và tạo điều kiện cho họ phát triển bản thân Bất cứ lúc nào, khi người lao động ra đi cũng có nghĩa là họ mang theo những kiến thức và những kỹ năng cần thiết mà Công ty đã bỏ thời gian, công sức và tiền bạc để trang bị cho họ Khi những người lao động này chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn

Với những thực tế nêu trên, các nhà quản lý cần có những bằng chứng nghiên cứu thực nghiệm để hiểu biết và nắm được các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với Công ty, có như vậy các nhà quản lý mới có cơ sở ra quyết định Trong quản lý kinh tế hiện đại, ngoài sự hiểu biết về mặt định tính, người ta còn cần định lượng các yếu tố và các mối quan hệ giữa các yếu tố đó để ra quyết định phục vụ công tác quản lý trong những tình huống với mức tin cậy nhất định là rất quan trọng và có ý nghĩa thực tế cao

Xuất phát từ những thực tế nêu trên thì việc chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại Công ty Cổ Phần Tư vấn Xây dựng Điện 4” để nghiên cứu là cần thiết và hữu ích

1.2 Câu hỏi nghiên cứu chính

Những nhân tố nào tác động đến sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4?

1.3 Mục tiêu nghiên cứu chính

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động đối với

tổ chức tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

1.4 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

(1) Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức

và những điều kiện thực tiễn của Công ty, đề tài sẽ xây dựng thang đo để đo lường

về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

(2) Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thỏa mãn của người lao động

(3) Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

a Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính Đầu tiên là

đi xác định các thành phần (biến độc lập) dùng để đánh giá sự thỏa mãn của người lao động đối với Công ty (biến phụ thuộc) dựa trên các cơ sở lý luận, các tài liệu, các công trình nghiên cứu có liên quan

Sau khi đã có các yếu tố dùng để đánh giá sự thỏa mãn của người lao động

từ cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu có liên quan sẽ tiến hành phát phiếu

điều tra người lao động để biết được các yếu tố mà người lao động của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 thật sự quan tâm, sau đó là đến quá trình tổ chức thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi với người lao động về các thành phần, yếu tố đề xuất của đề tài Từ đó khám phá, bổ sung, sửa đổi cho mô hình nghiên cứu đề xuất

b Giai đoạn nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp người lao động (có giải thích cho một số người lao động nếu họ chưa hiểu nội dung câu hỏi) bằng bảng câu hỏi chính thức đã được hoàn chỉnh từ kết quả trên

Mẫu điều tra theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện với các bảng câu hỏi được phát ra và phỏng vấn trực tiếp người lao động làm việc tại Công ty

Dữ liệu thu thập được sau quá trình điều tra sẽ được kiểm tra sơ bộ bằng tay

và mắt để loại trừ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu nghiên cứu Sau đó, toàn

bộ bảng câu hỏi đạt yêu cầu sẽ được mã hóa dữ liệu và được nhập vào máy tính, được làm sạch và được phân tích ý nghĩa của dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18.0

1.5.2 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1.1: Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu liên quan

Thang đo thử nghiệm và mô hình

nghiên cứu đề xuất

Phiếu điều tra

Mô hình nghiên cứu sau định tính

Thảo luận nhóm và tay đôi

Điều chỉnh thang đo

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn

- Kiểm định thang đo Cronbach’ Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Thống kê mô tả

Phân tích hồi quy đa biến

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

Đối tượng nghiên cứu: Sự thỏa mãn của người lao động tại Công ty Cổ Phần

Tư vấn Xây dựng Điện 4

Giới hạn nghiên cứu: Sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức

- Giúp các nhà quản lý nhân sự của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện

4 phát hiện ra những mặt hạn chế trong chính sách đãi ngộ, động viên hiện tại của Công ty Qua đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động đối với Công ty

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu

Trong chương 2 sẽ trình bày những nội dung sau:

- Lý thuyết về sự thõa mãn của người lao động

- Một số mô hình nghiên cứu liên quan

- Đề xuất mô hình nghiên cứu thực nghiệm

- Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

2.2 Sự thỏa mãn của người lao động

Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L Price, 1986 )

Sự thỏa mãn trong công việc là thái độ của con người về công việc của họ,

nó là kết quả của sự chấp nhận trong công việc và mức độ phù hợp nhất giữa cá nhân và tổ chức ( Ivangevic, Mattenson, 1999)

Ngày nay, ngày càng có nhiều nhân viên đi tìm kiếm sự công bằng giữa công việc và cuộc sống Do đó, ở cương vị người quản lý, chúng ta nên tìm cách giúp nhân viên của mình cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn Vậy làm cách nào mà nhân viên cảm thấy thỏa mãn, xem công việc của công ty giống như của bản thân mình?

Thực tế cho thấy, muốn nhân viên được thỏa mãn, làm việc hiệu quả hơn thì chúng ta cần tìm hiểu về nhu cầu của họ và cố gắng thỏa mãn những nhu cầu đó

Vậy nhu cầu là gì? Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động cơ thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự giảm căng thẳng Nhu cầu ở mỗi người khác nhau về cường độ, mức độ, đồng thời các loại nhu cầu chiếm ưu thế cũng khác nhau ở mỗi người

Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và quyết định hành động của con người chính là động cơ Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và nó là lý do hành động

Sơ đồ 2.1 : Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi

Sơ đồ 2.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi

(Ngu ồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998)

Qua sơ đồ trên ta thấy khi cá nhân đạt được mục đích, các nhu cầu đã được

thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đầy các cá nhân tìm

kiếm mục đích để thỏa mãn chúng, hay khi nhu cầu được thỏa mãn, nó không còn là

yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa

Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có

thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý Hành vi phi lý có thể xẩy ra

dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra và sự vỡ

mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó có thể mắc phải những hành vi ngỗ

ngược, phá hủy (gây sự, đập phá) cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối

tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng

Như vậy có thể nói rằng động cơ mạnh nhất của một cá nhân là hướng tới

việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích Với

các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực

hiện mục đích theo chu kỳ trở thành thách đố Cụ thể là khi nhân viên tăng khả

năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay

đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển Trong

quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục đích cho công nhân viên

của họ mà quan trọng hơn là phải tạo môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết

lập mục đích riêng của họ

Nhu cầu chưa

thỏa mãn

Căng thẳng

Tìm kiếm hành vi

Thỏa mãn nhu cầu

Giảm sự căng thẳng

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn

bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích Mục đích phải được thiết lập ở mức độ vừa đủ cao để người ta phải cố gắng đạt được, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt được

2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

a Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1954)

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao

về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Tự thể hiện (Self-actualization) Nhu cầu tự trọng (Self-Esteem) Nhu cầu xã hội (Belonging and Love) Nhu cầu an toàn (Satety)

Nhu cầu sinh lý (Physiological)

Sơ đồ 2.2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A Maslow

- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu bảo đảm cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, nhà ở, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và

sự đe dọa mất việc, mất tài sản…

- Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp

độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

- Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu hướng

tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại ngày đẫn đến sự thõa mãn như: quyến lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó

A Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: Cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biêt giữa 2 loại này là các nhu cầu cấp thấp được thõa mãn chủ yêu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thõa mãn chủ yếu từ nội tại con người Vì vậy, phương thức thõa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu Phương thức thõa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen ngợi bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thõa mãn từ bên trong (Ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân)

Theo lý thuyết này, thì các nhà lãnh đạo muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu như thế nào Từ

sự hiểu biết đó cho phép đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thõa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:

- Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng sáng kiến…

- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Lãnh đạo có thể bảo đảm các điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên

- Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Doanh nghiệp cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hoặc có thu nhập thỏa đáng, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Do đó, các Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhận sự vào các vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý nhằm đạt đến các mục tiêu tổ chức

b Lý thuyết về các nhu cầu của David Mc Clelland (1961)

David Mc Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thánh thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

- Nhu cầu liên minh: Kiểu người có nhu cầu liên minh cao mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận và nhu cầu cần người khác chấp nhận Kiểu người này sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác, vì thế người quản lý nên cố tạo một môi trường làm việc hợp tác cho họ

- Nhu cầu quyền lực: Kiểu người có nhu cầu quyền lực mạnh mong muốn quyền lực, mong muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Họ thích được ở vào địa vị có tính cạnh tranh và được người khác coi trọng, họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác

Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi muốn khuyến khích công nhân viên phải nghiên cứu mức độ cao thấp của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp khuyến khích hợp lý

c Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Frderick Herzberg đã đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thõa mãn và các nhân tố làm họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên

và bất mãn Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với sự thõa mãn là sự bất mãn và ngược lại Từ những thông tin thu thập được ông chỉ ra rằng đối nghịch với thõa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn , đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn được gọi là các nhân tố động viên, khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn hay còn được gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thõa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chăc đã có tình trạng thõa mãn Ông đã liệt kê các nhân tố như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1 Chính sách của Công ty

2 Lương bổng

3 Phương pháp giám sát

4 Quan hệ với đồng nghiệp

5 Điều kiện làm việc

6 Cuộc sống cá nhân

1 Trân trọng

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Sự thách thức của Công việc

4 Giao phó trách nhiệm

Sơ đồ 2.3 : Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãn

Sơ đồ 2.4 : Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Những nhân tố làm thõa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thõa đáng đồng thời hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của nhà quản trị là phải loại trừ

sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn

d lý thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1963)

John Stacy Adams cho rằng người lao động luôn muốn được đối xử công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ thường so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người

khác (còn gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xẩy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ bị đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ

là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức được rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài thì phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao những đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ phải đối mặt với sự không công bằng, họ thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tơi công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Nhưng khi họ phải đối mặt với sự không công bằng về lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ nghỉ việc

Vì vậy, các nhà quản lý không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến mà nhà quản lý cần phải luôn luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn

e Thuyết tồn tại, quan hệ và phát triển – E.R.G (1969)

Clayton Alderfer giáo sư trường đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu Song ông cũng cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ và nhu cầu phát triển

- Nhu cầu tồn tại: là những nhu cầu tối thiểu cần thiết cho sự tồn tại của con người giống như nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ: là những quan hệ về tương tác qua lại giữa các cá nhân Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng

- Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển

cá nhân Nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng

Quan điểm này khác với A.Maslow khi cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu chứ không phải một nhu cầu như quan điểm của A.Maslow Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thi con người sẽ có xu hướng dồn nỗ lực sang việc thực hiện nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn quan hệ giữa họ tốt đẹp hơn và họ dồn

nỗ lực cho tương lai nhiều hơn

2.4 Mô hình nghiên cứu liên quan

2.4.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999)

Trong nghiên cứu: “ Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bản Thành phố Hổ Chí Minh” của Trần Kim Dung – Đại học Kinh Tế TP HCM đã chỉ ra mức độ ảnh hưởng của 4 nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp

Nhóm 1: Công việc

Đánh giá sự hải lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên thông qua các tiêu thức:

Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc

Tính ổn định và ưa thích công việc

Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân

Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc

Kết quả hoàn thành công việc

Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:

Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc

Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp

Chính sách đề bạt thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc

Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu thức:

Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân

Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp

Theo nghiên cứu này thì yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của nhân viên là yếu tố môi trường, không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ít ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên nhất là cơ hội đào tạo, thăng tiến, mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hải lòng của nhân viên

2.4.2 Mô hình nghiên cứu của McKinsey & Company (2000)

Trong những nghiên cứu gần đây và đặc biệt là trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey & Company đã đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty, đó là: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức tổ chức, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng cuộc sống và công việc

Hình 2.1 : Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với

công ty của McKinsey & Company

(Ngu ồn: McKinsey & Company, 2000, trích Lê Hồng Lam)

Môi trường, điều kiện làm việc

Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty

2.4.3 Mô hình đánh giá mức độ thõa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ

chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng (2007)

Tại Bưu điện tình Lâm Đồng, học viên Phạm Thị Ngọc (2007) đã đưa ra mô

hình các nhân tố cơ bản có tác động đến sự thõa mãn của người lao động tại tổ chức

trong luận văn thạc sỹ kinh tế: “Đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động đối

với tổ chức tại Bưu Điện tỉnh Lâm Đồng”

Mô hình lý thuyết nghiên cứu:

Hình 2.2 : Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của người lao động

khi làm việc trong tổ chức tại Bưu điện tình Lâm Đồng

(Ngu ồn: Phạm Thị Ngọc, 2007)

Môi trường, điều kiện làm việc

Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên

Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên

Tiền lương và chế độ chính sách

Cơ hội thăng tiến

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Triển vọng và sự phát triển của bưu điện tỉnh

Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

Mối quan hệ cấp trên với cấp dưới

Sự công bằng trong đối xử

Công tác đào tạo

Sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên

2.4.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh (2009)

Tại Thành Phố Hồ Chí Minh, học viên Châu Văn Toàn đã đưa ra mô hình các nhân tố cơ bản có tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên trong luận văn thạc

sỹ kinh tế : “Các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh”

Mô hình lý thuyến nghiên cứu:

Hình 2.3: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân

viên khối văn phòng ở Thành Phố Hồ Chí Minh

(Ngu ồn: Châu Văn Toàn, 2009)

2.4.5 Mô hình đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin (2009)

Tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin, học viên Lê Hồng Lam đã đưa ra mô hình các nhân tố cơ bản tác động đến sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức trong Luận văn thạc sỹ kinh tế: “ Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin”

Mô hình lý thuyết nghiên cứu:

Hình 2.4: Mô hình các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với

tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long shin

(Ngu ồn: Lê Hồng Lam, 2009)

Theo nghiên cứu này thì yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên là yếu tố Quan hệ cấp trên – cấp dưới Yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của nhân viên là yếu tố Môi trường và điều kiện làm việc

Triển vọng phát triển công ty

Cảm nhân bổn phận cá nhân đối với tổ chức

Hiệu quả công tác đào tạo

Thách thức của công việc

Sự thỏa mãn của CBCNV

2.4.6 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 (2009)

Tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4 Học viên Lê Thị Ngọc Châu

đã đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức trong Đồ án tốt nghiệp cử nhân kinh tế: “ Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong Công ty Cổ Phần Tư vấn Xây dựng điện 4”

Mô hình lý thuyết nghiên cứu:

Hình 2.5: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên

đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

(Ngu ồn: Lê Thị Ngọc Châu, 2009)

Theo nghiên cứu này thì yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên là yếu tố công việc tiếp đến là yếu tố cấp trên Yếu tố ít ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của nhân viên là yếu tố năng lực hoạt động của Công ty

Tiền lương và các chế độ chính sách

Công việc Môi trường và điều kiện làm việc

Cấp trên

Cơ hội thăng tiến

Cơ hội đào tạo Năng lực hoạt động của Công ty

Mức

độ hài lòng của nhân viên đối với công ty

2.5 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu đề xuất

Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn người lao động cũng như

thực tiễn các mô hình nghiên cứu liên quan, tác giả đã tìm thấy những nhân

tố xuất hiện nhiều trong các lý thuyết và mô hình nghiên cứu trước đây được thể hiện trong bảng 2.1 Trên cơ sở đó, tác giả thấy rằng người lao động thường quan tâm đến những yếu tố chính sau:

(1) Môi trường và điều kiện làm việc (Theo Maslow, 1954; F.Herzberg, 1959; D McCleeland,1961; Clayton Alderfer, 1969; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009)

(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Theo Maslow, 1954; F.Herzberg, 1959; D McCleeland,1961; Clayton Alderfer, 1969; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Châu Văn Toàn, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009)

(3) Tiền lương và chế độ chính sách (Theo Maslow, 1954; F.Herzberg, 1959; John Stacy Adams, 1963; Clayton Alderfer, 1969; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009; Châu Văn Toàn, 2009)

(4) Công việc (Theo F.Herzberg, 1959; D McCleeland,1961; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007, Lê Thị Ngọc Châu, 2009, Châu Văn Toàn, 2009)

(5) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân (Theo F.Herzberg, 1959; McKinsey

& Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009)

(6) Triển vọng và sự phát triển của công ty (Theo Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc châu, 2009)

(7) Mối quan hệ với cấp trên (Theo F.Herzberg, 1959; McKinsey & Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009; Châu Văn Toàn, 2009)

Bảng 2.1 : Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất

1 Môi trường và điều kiện làm việc

Maslow, 1954; F.Herzberg, 1959; D McCleeland,1961; Clayton Alderfer, 1969; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009

2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Maslow, 1954; F.Herzberg, 1959; D McCleeland,1961; Clayton Alderfer, 1969; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Châu Văn Toàn, 2009;

Lê Thị Ngọc Châu, 2009

3 Tiền lương và chế độ chính sách

Maslow, 1954; F.Herzberg, 1959; John Stacy Adams, 1963; Clayton Alderfer, 1969; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007;

Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009; Châu Văn Toàn, 2009

4 Công việc

F.Herzberg, 1959; D McCleeland,1961; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc,

2007, Lê Thị Ngọc Châu, 2009; Châu Văn Toàn, 2009

5 Sự đồng cảm với các vấn đề cá

nhân

F.Herzberg, 1959; McKinsey & Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009

6 Triển vọng và sự phát triển của

công ty

Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009

7 Mối quan hệ với cấp trên

F.Herzberg, 1959; McKinsey & Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007; Lê Hồng Lam, 2009; Lê Thị Ngọc Châu, 2009; Châu Văn Toàn, 2009

Giải thích các nhân tố:

a Môi trường và điều kiện làm việc:

Môi trường và điều kiện làm việc trong công ty được hiểu là các yêu tố của môi trường làm việc có ảnh hưởng đối với người lao động như các vấn đề liên quan đến sức khỏe, sự tiện lợi, sự an toàn, không khí thoải mái, hòa đồng ở nơi làm việc của người lao động Môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác

an toàn, thoải mái, thuận lợi, không căng thẳng, buồn chán… từ đó họ có thể phát huy hết khả năng làm việc cảu mình Do đó môi trường và điều kiện làm việc được cải thiện sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty

b.Tiền lương và các chế độ chính sách:

Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, nó được sử dụng

để khuyến khích tinh thần tích cực của người lao động, vì thế tiền lương đóng vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động Người lao động đòi hỏi phải được trả lương xứng đáng với năng lực của mình, với công sức họ đóng góp Sự trả lương không công bằng, không xứng đáng với công sức họ bỏ ra là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn, đình công nghỉ việc của người lao động

Cùng với tiền lương, các chế độ chính sách cũng là động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn và gắn bó lâu dài với công ty

c Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Ngoài các khoản thu nhập thì người lao động còn muốn được đào tạo để nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc của mình Từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn nhu cầu ham hiểu biết, tăng uy tín trong việc thực hiện công việc Tuy nhiên, việc đào tạo cho người lao động của Công ty phải thực sự mang lại hiệu quả, tránh tình trạng tốn kém, lãng phí

Bên cạnh đó, việc thăng tiến cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động Nhiều người lao động trong Công ty muốn có chức vụ cao để tăng uy tín cho bản thân, để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say và

có hiệu quả hơn

d Công việc:

Khi người lao động được giao công việc phù hợp với năng lực của họ, được giao công việc mà họ thấy thích thú,thoải mái thì mới có thể phát huy được hết khả năng làm việc của họ Vì thế, sự phân công công việc phù hợp với năng lực, sự thích thú khi làm việc của người lao động có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của họ Ngoài ra, hiểu rõ yêu cầu của công việc sẽ giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn, tránh tình trạng lúng túng, chán nản trong công việc Công việc không chỉ đem lại cho con người tiền bạc, mà còn cho họ cơ hội để học hỏi kinh nghiệm, nâng cao năng lực bản thân, tạo dựng các mối quan hệ xã hội và đem lại cảm giác sống có ích

e Mối quan hệ với cấp trên:

Mối quan hệ của nhân viên đối với cấp trên trực tiếp là rất quan trọng Cấp trên là nguồn động viên lớn của mỗi nhân viên, nhân viên sẽ làm việc lâu dài với công ty nếu họ có một cấp trên đáng kính trọng và tin tưởng

Trong chương trình chìa khóa thành công CEO năm 2012, trận 34: Quản trị nhân sự - cạnh tranh nguồn nhân lực, ông Nguyễn Hữu Thái Hòa – Giám đốc chiến lược tập đoàn FPT có nói: “Nhân viên đi làm đặc biệt quan tâm đến người sếp trực tiếp, đây là vấn đề quan trọng nhất, có nhiều công ty trả lương cho nhân viêc rất cao nhưng họ vẫn rời đi bởi vì họ không thích người sếp trực tiếp, họ không chịu nổi nên bỏ đi”

Tại buổi nói chuyện với gần 60 nhà quản lý doanh nghiệp gồm giám đốc và trưởng phòng nhân sự, chuyên đề “Giữ nhân tài – Dễ hay khó” do Ban hội viên Hội doanh nhân trẻ TP.HCM tổ chức ngày 19/6/2007, ông Nguyễn Quốc Nam, giảng viên Đại Học Kinh Tế TP.HCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam cho rằng “Giữ chân người tài dễ hay khó phụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp”

Sự thỏa mãn của người lao động sẽ tăng lên khi lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện,đối xử công bằng với nhân viên, tin tưởng nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết quan tâm đến đời sống của nhân viên…

f Triển vọng và sự phát triển của Công ty:

Triển vọng và sự phát triển của Công ty cũng là một yếu tố được người lao động rất quan tâm Uy tín, chất lượng,năng lực lãnh đạo, việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra và việc đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng của Công ty, không chỉ khẳng đinh sự tồn tại và phát triển của Công ty mà còn thể hiện niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại công ty

g Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân:

Đồng cảm với những vấn đề cá nhân là một sự động viên vô cùng lớn đối với người lao động Người lao động vừa là thành viên của tổ chức, vừa là thành viên của gia đình họ Vì vậy, việc quan tâm đến người lao động, tạo điều kiện cho họ hoàn thành các nghĩa vụ gia đình sẽ tạo được niềm tin và là động lực gắn bó lâu dài với tổ chức Ngược lại, nếu những vấn đề cá nhân không được thỏa mãn, không được quan tâm thì người lao động khó có thể nỗ lực để hướng tới những mục tiêu của tổ chức

Mặc dù tồn tại mối quan hệ tiềm tàng giữa các biến số độc lập sử dụng trong

mô hình Tuy nhiên, đề tài giả định rằng các nhân tố độc lập nhau và sau đây là giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất:

H6: Nếu triển vọng và sự phát triển của Công ty càng cao thì càng làm tăng mức độ thỏa mãn của người lao động

H7: Nếu mối quan hệ của cấp trên càng tốt thì càng làm tăng mức độ thỏa mãn của người lao động

Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Hình 2.6 : Mô hình nghiên cứu đề xuất

Môi trường và điều kiện làm việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Tiền lương và các chế độ chính sách

Công việc

Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân

Mối quan hệ với cấp trên

Triển vọng và sự phát triển của công ty

Sự thỏa mãn của người lao động

2.6 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu

2.61 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4

Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG ĐIỆN 4

Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: POWER ENGINEERING CONSULTING JOINT STOCK COMPANY 4

Tên Công ty viết tắt : PECC4

Địa chỉ : 11 Hoàng Hoa Thám, TP Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa Điện thoại : (84-58) 2 220 405; 2 220 330; 2 220 410

Fax : (84-58) 2 220 400

Email : pecc4@dng.vnn.vn

Website: www.pecc4.com ; www.pecc4.vn; www.pecc4.com.vn

Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4, tiền thân là Phân viện quy hoạch thiết kế điện miền Nam, đơn vị thành viên Viện Quy hoạch thiết kế điện thuộc Bộ Điện than (trước đây), được thành lập ngày 14/7/1976

Ngày 03/0/1999 chuyển thành Công ty Tư vấn xây dựng Điện 4, đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Ngày 17/1/2007 chuyển thành Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng Điện 4, Tập đoàn Điện lực Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối Giấy phép kinh doanh do

Sở Kế hoạch Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp ngày 01/8/2007 với mã số: 3703000280

2.6.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu

a Chức năng, nhiệm vụ

- Cung cấp dịch vụ tư vấn xây dựng các công trình nguồn điện, lưới điện, các dạng năng lượng tái tạo, công trình giao thông, công trình thủy lợi, các công trình dân dụng, công nghiệp khác

- Ngoài ra Công ty còn tổ chức sản xuất, kinh doanh điện năng; kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị điện; kinh doanh khách sạn; cho thuê văn phòng; bất động sản; vận tải hàng hóa bằng ô tô các loại; thiết bị công nghệ thông tin và phần mềm máy tính và các hoạt động kinh doanh nghành nghề khác theo quy định của pháp luật

b Lĩnh vực hoạt động chủ yếu

- Tư vấn thiết kế công trình nguồn điện, lưới điện, điện chiếu sáng, các loại năng lượng mới và tái tạo

- Thiết kế công trình thủy lợi

- Lập quy hoạch phát triển điện lực vùng lãnh thổ, quy hoạch phát triển điện các tỉnh, thành phố, quận, huyện, lập quy hoạch phát triển nguồn năng lượng mới và tái tạo

- Khảo sát địa hình, địa chất công trình, địa chất thủy văn, địa kĩ thuật Khảo sát, đo đạc, quan trắc khí tượng, thủy văn công trình

- Xử lý gia cố nền móng, bao gồm: đo vẽ bản đồ địa chất công trình, địa chất thủy văn, khoan đào thăm dò, địa vật lý, khảo sát vật liệu xây dựng, khoan phụt

- Dịch vụ đo vẽ bản đồ địa hình, địa chính, quan trắc biến dạng công trình Giám sát khảo sát công trình

- Tư vấn lập báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, báo cáo kinh tế kĩ thuật, lập tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán công trình, lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu Giám sát thi công xây dựng công trình nguồn điện, lưới điện, công trình công nghiệp, dân dụng, thủy lợi

- Tư vấn thiết kế công trình đường bộ đến cấp 3, thiết kế kết cấu công trình dân dụng cấp 3 đến 6 tầng, công trình công nghiệp cấp 4, thiết kế kiến trúc công trình dân dụng và công nghiệp đến cấp 3

- Thí nghiệm phân tích nước, thí nghiệm cơ lý đất đá, nền móng công trình

và vật liệu xây dựng Thí nghiệm kiểm định chất lượng công trình.Thí nghiệm, phân tích đánh giá các chỉ tiêu về môi trường

- Tư vấn thẩm tra báo cáo đầu tư, dự án đầu tư, thẩm tra thiết kế kĩ thuật, bản

vẽ thi công, tổng mức đầu tư, tổng dự toán, dự toán, hồ sơ mời thầu công trình xây dựng Tư vấn về môi trường, khảo sát và lập báo cáo về bồi thường, tái định canh, định cư các dự án đầu tư xây dựng Tư vấn quản lý các dự án đàu tư xây dựng

- Khảo sát điều tra, lập báo cáo đánh giá tác động môi trường giám sát môi trường

- Sản xuất, kinh doanh điện năng

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện Mua bán thiết bị công nghệ thông tin và phần mềm máy tính

- Gia công chế tạo cấu kiện, vật liệu điện Xây lắp điện

- Kinh doanh khách sạn; cho thuê văn phòng; bất động sản; vận tải hàng hóa bằng oto các loại

2.6.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty:

Sơ đồ 2.5: cơ cấu tổ chức Công ty

PHÓ TỔNG GIÁM

ĐƯỜNG DÂY

TRUNG TÂM TVXD TRẠM BIẾN ÁP

CHI NHÁNH PHÍA BẮC

CHI NHÁNH PHÍA NAM

TRUNG TÂM TVXD THỦY ĐIỆN

TRUNG TÂM TƯ VẤN NHIỆT ĐIỆN & ĐIÊN HẠT NHÂN

BAN KIỂM SOÁT

2.6.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua các năm gần đây

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

3.Doanh thu thuần về bán hàng và

11.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

(Nguồn: Website Công ty PECC4)

Nhận xét:

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 3 năm (2010-2012) ta nhận thấy:

Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: Năm 2011 Công ty đạt được doanh thu gần 182 tỷ đồng, tăng 11,23% so với năm 2010; nhưng đến năm 2012 doanh thu hầu như không tăng so với năm 2011 Nguyên nhân là do năm 2012 tăng trưởng kinh tế cả nước giảm 0,86% so với năm 2011, chính phủ tiếp tục thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát,… diễn biến trên đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Về lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh: Năm 2011 Công ty đạt được lợi nhuận thuần gần 29 tỷ đồng, tăng 18,82% so với năm 2010; nhưng đến năm

2012 thì lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh hầu như không tăng Nguyên nhân là do năm 2012, Công ty thực hiện công tác tư vấn đối với các dự án chuyển tiếp từ năm 2011

Về lợi nhuận sau thuế: năm 2011 lợi nhuận sau thuế đạt hơn 19 tỷ đồng tăng 8,2% so với năm 2010, mặc dù năm 2011 doanh thu của Công ty tăng nhưng đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng lên so với tỷ trọng doanh thu và thu nhập khác, mặt khác thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp cho nhà nước tính trên khoản doanh thu

và thu nhập khác tăng nên dẫn đến lợi nhuận sau thuế tăng nhưng tăng ít Năm 2012 cũng tăng với tốc độ chững lại chỉ 3,4% so với năm 2011