Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón lá sinh học của công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ

Chiến lược phân phối là hệ thống các quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu q

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ

-o0o -

LÊ VĂN CƯỜNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN LÁ SINH HỌC CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH

TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TÂY NAM BỘ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: ThS VƯƠNG VĨNH HIỆP

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập, cũng như trong thời gian thực tập để hoàn thành

bài khóa luận tốt nghiệp này em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình từ các thầy cô Trường Đại Học Nha Trang cùng ban lãnh đạo Công ty TNHH Long Sinh, trước hết

em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các thầy cô trong khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức hữu ích làm cơ sở lý thuyết cho bài khóa luận này Cảm ơn các thầy cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh, cô giáo chủ nhiệm

và các thầy cô hướng dẫn đặc biệt là thầy Vương Vĩnh Hiệp đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong thời gian làm khóa luận

Xin cảm ơn Ban giám đốc cùng tập thể ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH Long Sinh, đặc biệt là các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh, phòng kế toán đã tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp các số liệu cần thiết, thông tin thực tế về Công ty và hướng dẫn tận tình để em có thể hoàn thành đợt thực tấp tốt nghiệp này

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, người thân và bạn bè

đã giúp đỡ, động viên em trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận này

Em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, ngày 09 tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực tập

Lê Văn Cường

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 4

1.1 Kênh phân phối sản phẩm 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.1.1 Khái niệm phân phối .4

1.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối 4

1.1.2 Bản chất, chức năng của kênh phân phối .4

1.1.3 Cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh 6

1.1.3.1 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối 6

1.1.3.2 Cấu trúc của hệ thống phân phối .7

1.1.3.3 Tổ chức và hoạt động của kênh 8

1.1.4 Quyết định về quản lý kênh phân phối 11

1.1.4.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc 11

1.1.4.2 Tuyển chọn thành viên của kênh 11

1.1.4.3 Kích thích, động viên thành viên của kênh 12

1.1.4.4 Đánh giá các thành viên của kênh 14

1.1.4.5 Sửa đổi các thỏa thuận của kênh 15

1.2 Chiến lược phân phối 16

1.2.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược phân phối 16

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược 16

1.2.1.2 Chiến lược phân phối 17

1.2.2 Phát triển chiến lược phân phối hiệu quả 17

1.2.2.1 Phân tích môi trường phân phối 17

1.2.2.2 Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối 19

1.2.2.3 Thiết kế kênh phân phối 22

1.3 Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược phân phối 29

1.3.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược phân phối 29

1.3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoàn thiện chiến lược phân phối 30

1.3.2.1 Nhóm nhân tố khách quan 30

1.3.2.2 Nhóm nhân tố chủ quan 31

1.3.3 Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN LÁ CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH 32

2.1 Giới thiệu khái quát về Công Ty TNHH Long Sinh 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 32

2.1.1.1 Quá trình hình thành 32

2.1.1.2 Quá trình phát triển 33

2.1.1.3 Thành tích đã đạt được 33

2.1.1.4 Các đơn vị trực thuộc 34

2.1.2 Chức năng và nhiêm vụ của Công ty 34

2.1.2.1 Chức năng 34

2.1.2.2 Nhiệm vụ 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh 35

2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Long Sinh 35

2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 37

2.1.4 Tổng quan về các mặt hàng sản xuất kinh doanh tại Công ty 41

2.1.4.1 Thức ăn tôm giống 41

2.1.4.2 Bột cá, bột xương thịt 42

2.1.4.3 Phân bón sinh học 42

2.1.4.4 Thuốc thú y thủy sản 42

2.1.5 Nguồn lực của Công ty TNHH Long Sinh 43

2.1.5.1 Tài sản và nguồn vốn 43

2.1.5.2 Lao động 45

2.1.5.3 Trang thiết bị 48

2.1.5.4 Năng lực quản lý 50

2.1.6 Đánh giá hiệu quả kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty TNHH Long Sinh qua các năm (2010-2012) 52

2.1.6.1 Phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh 52

2.1.6.2 Khái quát về tình hình tài chính của Công ty 55

2.1.7 Những thuận lợi, khó khăn hiện nay của Công ty 63

2.1.7.1 Thuận lợi 63

2.1.7.2 Khó khăn 64

2.2 Thực trạng và chiến lược phân phối sản phẩm Phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ 65

2.2.1 Sản phẩm phân bón lá sinh học 65

2.2.1.1 Giới thiệu về sản phẩm phân bón lá sinh học 65

2.2.1.2 Tình hình sử dụng phân bón lá sinh học ở Việt Nam 66

2.2.2 Giới thiệu thị trường miền Tây Nam Bộ 68

2.2.2.1 Giới thiệu khái quát về các tỉnh miền Tây Nam Bộ 68

2.2.2.2 Tình hình phát triển kinh tế miền Tây Nam Bộ 69

2.2.2.3 Đặc điểm của thị trường miền Tây Nam Bộ đối với sản phẩm PBLSH .69 2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ trong những năm vừa qua 71

2.2.4 Chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ 72

2.2.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 72

2.2.4.2 Thực trạng hệ thống phân phối sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ 82

2.2.4.3 Các chiến lược phân phối mà Công ty đã áp dụng 94

2.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH 99

2.2.5.1 Những mặt đạt được 99

2.2.5.2 Những mặt hạn chế 103

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM PHÂN BÓN LÁ SINH HỌC CỦA CÔNG TY TNHH LONG SINH TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TÂY NAM BỘ TRONG THỜI GIAN TỚI. 106

3.1 Xu thế phát triển của thị trường phân phối tại miền Tây Nam Bộ 106

3.2 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 107

3.2.1 Phương hướng phát triển của Công ty 107

3.2.2 Định hướng phát triển hệ thống phân phối sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh 107

3.2.2.1 Định hướng chung 107

3.2.2.2 Định hướng để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty tại thị trường miền Tây Nam Bộ 108

3.3 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ 109

3.3.1 Nhóm giải pháp khắc phục tình hình phân phối 109

3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chính sách Marketing 115

3.3.3 Nhóm giải pháp về hoạt động hỗ trợ kênh phân phối 119

KẾT LUẬN 125

3.4 Một số kiến nghị đối với Công ty 126

TÀI LIỆU THAM KHẢO 127

PHỤ LỤC 128

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Một số số liệu kế toán của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 43Bảng 2.2: Diễn biến lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 45 Bảng 2.3: Kết cấu lao động của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 46 Bảng 2.4: Phân bố lao động của Công ty TNHH Long Sinh đến cuối năm 2012 47 Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất bột cá, bột sương thịt của Công ty TNHH Long Sinh 48 Bảng 2.6: Danh sách khấu hao một số máy móc của Công ty TNHH Long Sinh 49 Bảng 2.7: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty TNHH Long Sinh, năm

2010 – 2012 52 Bảng 2.8: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 55 Bảng 2.9: Một số chỉ số tài chính của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 56 Bảng 2.10: Thống kê diện tích đất Nông nghiệp của miền Tây Nam Bộ năm 2011 70 Bảng 2.11: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 71 Bảng 2.12: Các đối thủ cạnh tranh lớn hiện tại của Công ty TNHH Long Sinh 74 Bảng 2.13: Các đối thủ cạnh tranh mới của Công ty TNHH Long Sinh 76 Bảng 2.14 : Một số sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh 79 Bảng 2.15: Số lượng đại lý cấp 1 và doanh thu sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh trên cả nước 2010-2012 84 Bảng 2.16: Số lượng đại lý cấp 1 sản phẩm PBLSH của Công ty TNHH Long Sinh, năm 2010-2012 86 Bảng 2.17: Các tiêu chuẩn lựa chọn các thành viên kênh của Công ty 88

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ & HÌNH

Sơ đồ 1.1: Giới trung gian trong hệ thống phân phối 7

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối 7

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Long Sinh 36

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy sản xuất 40

Sơ đồ 2.3: Các loại kênh phân phối của Công ty TNHH Long Sinh 83

Sơ đồ 2.4: Hệ thống phân phối của Công ty tại miền Tây Nam Bộ 85

Sơ đồ 2.5: Trạm trung chuyển hàng hóa 98

Hình 1.1: Biểu đồ chi phí phân phối theo các kênh phân phối khác nhau 28

Hình 2.1: Một số hình ảnh giải thưởng Công ty đã đạt được 34

Hình 2.2: Bản đồ các tỉnh miền Tây Nam Bộ 68

13 TTYTS: Thuốc thú y thủy sản

14 UBND: Ủy ban nhân dân

15 VNĐ: Việt Nam đồng

16 VMS: Vertical Marketing System (Hệ thống Marketing chiều dọc)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong điều kiện hiện nay, với chính sách khuyến khích đầu tư tạo điều kiện để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả tốt, Đảng và Nhà nước

ta đã không ngừng đổi mới chính sách, sắp xếp lại tổ chức, quản lý doanh nghiệp phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế

Một doanh nghiệp muốn tồn tại, có uy tín trên thị trường thì phải nỗ lực trong sản xuất kinh doanh và tiêu thụ để đạt mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận Điều đó giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tích lũy tái đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất, đóng góp vào ngân sách nhà nước, nâng cao đời sống và tinh thần cho người lao động

Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm thị trường, thu

hút khách hàng tiêu thụ sản phẩm của mình Chiến lược phân phối là hệ thống các

quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất, là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, tiêu thụ sản phẩm và thu hút được nhiều khách hàng hơn bằng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua hoàn các hệ thống kênh phân phối và các chiến lược phân phối của doanh nghiệp

Công ty TNHH Long Sinh là một Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh những mặt hàng như thuốc thú y thủy sản, phân bón cây trồng, thức ăn thủy sản…Hiện nay sản phẩm phân bón lá sinh học là một trong những sản phẩm có mức doanh thu khá cao và đóng góp lớn vào tổng doanh thu của Công ty Sản phẩm này được tiêu thụ mạnh ở thị trường miền Tây Nam Bộ, và khu vực các tỉnh Tây Nguyên Miền Tây Nam Bộ với diện tích trồng lúa và trái cây lớn nhất Việt Nam, các loại cây công nghiệp phát triển, là một thị trường đầy tiềm năng đối với các công ty sản xuất và kinh doanh phân bón Thị trường này hàng năm cần một lượng phân bón rất lớn cung cấp cho cây công nghiệp, hoa màu và cây ăn trái Nhận biết đây là một thị trường tiềm năng nên rất nhiều nhà kinh doanh đã quan tâm đầu tư vào lĩnh vực này, tạo ra một thị trường cạnh tranh vô cùng gay gắt làm cho Công ty gặp không ít khó khăn

Từ thực tiễn kết hợp với những kiến thức được học tại trường Đại học Nha

Trang, em đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân

bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ”

để làm nội dung báo cáo khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu của đề tài

Việc lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón

lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ” của

em nhằm mục đích:

 Củng cố, bổ sung và hệ thống hóa lý luận về công tác quản trị và thực hiện chiến lược phân phối nói chung của doanh nghiệp, đồng thời mở rộng kiến thức đã học được từ nhà trường và cách giải quyết những vấn đề thực tiễn tại doanh nghiệp

 Tìm hiểu và nghiên cứu tình hình hình hoạt động hiện nay của Công ty TNHH Long Sinh

 Dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị kinh doanh, căn cứ vào tình hình hoạt động SXKD của Công ty trong ba năm từ năm 2010- 2012, em xin trình bày một số thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Từ đó, em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chiến lược phân phối sản phẩm Phân bón lá sinh học tại thị trường miền Tây Nam Bộ của Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: mặt hàng Phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh

 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi đề tài này, em chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động phân phối, trong đó trọng tâm đi sâu vào phân tích đánh giá các chiến lược

và các hoạt động phân phối mặt hàng phân bón lá sinh học tại thi trường miền

Tây Nam Bộ của Công ty TNHH Long Sinh từ năm 2010- 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện chuyên đề, em đã vận dụng các phương pháp sau:

 Phương pháp thống kê

- Các báo cáo và tài liệu của Công ty

- Tham khảo tài liệu, sách báo, trên website có liên quan đến đề tài nghiên cứu

 Phương pháp phân tích và tổng hợp

Đề tài sử dụng phương pháp so sánh, tổng hợp, lấy số liệu thực tế so sánh với năm trước Phân tích các mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược phân phối từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm có 3 phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và phân phối sản phẩm phân bón

lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược phân phối sản phẩm phân bón lá sinh học của Công ty TNHH Long Sinh tại thị trường miền Tây Nam Bộ trong thời gian tới

Với thời gian thực tập hạn chế, không có điều kiện đi sâu vào hết các hoạt động của Công ty và trình độ chuyên môn có hạn, nên chắc chắn trong quá trình thực tập chuyên đề không tránh khỏi sai sót Rất mong được sự góp ý, chỉ bảo của thầy cô, cán

bộ công nhân viên trong Công ty để bài viết của em được hoàn thiện hơn

Nha Trang, ngày 09 tháng 06 năm 2013

Sinh viên thực tập

Lê Văn Cường

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI

1.1 Kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm phân phối

Phân phối là hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

Phân phối sản phẩm là hoạt động quan trọng trong khâu cuối cùng của quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để thấy được kết quả của hoạt động sản xuất cần phải qua một quá trình luân chuyển hàng hóa để bán cho người tiêu dùng Hoạt động đó được gọi là phân phối sản phẩm.[1]

1.1.1.2 Khái niệm về kênh phân phối

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất tới tay người tiêu dùng Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua trung gian tới người mua cuối cùng Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối.[1]

1.1.2 Bản chất, chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng Các quyết định về kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong sự thành đạt của Công ty Các Công ty có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian

Hiện nay, các thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chính như sau: thông tin, chiêu thị, đặt hàng, tài chính, chia sẻ rủi ro, thanh toán, lưu kho

và quyền sở hữu

 Thông tin: Các thành viên của kênh phân phối thu thập và chuyển giao các thông

tin về khách hàng mục tiêu, tiềm năng, đối thủ cạnh tranh, và các biến động trên thị trường cho nhà sản xuất

 Chiêu thị: Họ thực hiện các chức năng chiêu thị như: quảng cáo, khuyến mãi…để

khuyến khích khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ

 Thương lượng: Cố gắng đạt cho được thoả thuận cuối cùng về giá cả và những

điều kiện khác để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng

 Đặt hàng: Họ đặt hàng trực tiếp với nhà sản xuất thay vì nhận hàng ngàn đơn

hàng riêng lẻ từ người tiêu dùng, thì chỉ nhận một vài đơn hàng lớn từ kênh trung gian

 Tài chính: Họ vay vốn để dự trữ hàng hóa trong kênh và thực hiện các nghiệp vụ

ngân hàng để cung cấp tín dụng cho khách hàng

 Chia sẻ rủi ro: Họ chia sẻ rủi ro tại quá trình tồn trữ tại kênh

 Thanh toán: Họ thực hiện chức năng thanh toán thông qua việc thu tiền của khách

hàng và thanh toán cho nhà sản xuất

 Lưu kho: Họ dự trữ và lưu kho hàng hóa để mau chóng đáp ứng nhu cầu của

1.1.3 Cấu trúc, tổ chức và hoạt động của kênh

1.1.3.1 Hệ thống trung gian trong kênh phân phối

Đối với mỗi doanh nghiệp trong cơ chế quản lý mới, sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình, mà còn phải biết tổ chức tốt công tác bán hàng, một trong những nội dung quan trọng tổ chức bán hàng của doanh nghiệp là tổ chức hệ thống kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp được cấu thành bởi các yếu tố cơ bản sau:

 Người trung gian: Là một Công ty kinh doanh độc lập hoạt động, là cầu nối giữa

nhà sản xuất và các khách hàng cuối cùng hoặc những người mua công nghiệp

 Thương nhân trung gian: Là trung gian mua hàng trả tiền ngay và sở hữu hàng hóa

 Đại lý: Là một đơn vị kinh doanh đàm phán việc mua bán hoặc cả hai nhưng

không sở hữu những hàng hóa họ kinh doanh

 Người bán buôn: Là tổ chức buôn bán chủ yếu thực hiện việc mua, sở hữu, lưu

kho và vận chuyển với số lượng lớn và bán lại hàng hóa (thường với số lượng nhỏ hơn) cho người bán lẻ, hoặc các khách hàng công nghiệp, hay những người

sử dụng để kinh doanh

 Người bán lẻ: Một trung gian chủ yếu bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng

 Người môi giới: Là một trung gian phục vụ như một người dẫn mối cho người

mua hoặc người bán, được xem như không có rủi ro về sở hữu hàng hóa, thường

là không quan tâm tới sản phẩm về vật chất và không được xem là một đại diện lâu dài của cả người mua lẫn người bán

 Nhà phân phối: Là một trung gian bán buôn, đặc biệt là trong kênh phân phối lựa

chọn hoặc phân phối độc quyền, thường phổ biến ở mức bán buôn, trong đó nhà sản xuất mong đợi trợ giúp xúc tiến, thường được đồng nghĩa với nhà bán buôn

 Đại lý bổ trợ: Là một Công ty kinh doanh trợ giúp trong việc thực hiện các nhiệm

vụ phân phối ngoài các nhiệm vụ mua, bán, chuyển quyền sở hữu (các Công ty vận tải, các nhà kho,…)

Vì sao cần tới giới trung gian?

Giới trung gian, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy

mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn

Sơ đồ 1.1: Giới trung gian trong hệ thống phân phối

(Nguồn: http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/chien-luoc-phan-phoi.877.html)

Như hình vẽ cho thấy: 4 nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho 4 khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8

1.1.3.2 Cấu trúc của hệ thống phân phối

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc hệ thống kênh phân phối

(Nguồn: http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/chien-luoc-phan-phoi.877.html)

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Nhà bán sỉ

Kênh trực tiếp Kênh cấp 1 Kênh cấp 2 Kênh cấp 3

Cấu trúc của kênh trước hết được xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp dài nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh Các loại cấu trúc kênh điển hình theo

chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng được trình bày ở sơ đồ trên

 Kênh 0 cấp: Còn gọi là kênh trực tiếp, tức là hàng hóa từ nhà sản xuất trực tiếp

đến tay người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ trung gian nào Những phương thức marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây truyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua TV và các cửa hàng của nhà sản xuất

 Kênh 1 cấp: Nhà sản xuất có thể thông qua các cửa hàng bán lẻ, để trực tiếp phân

phối hàng hóa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

 Kênh 2 cấp: Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay người

tiêu dùng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các trung gian bán sỉ, bán lẻ rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

 Kênh 3 cấp: Là kênh phân phối mà sản phẩm hay hàng hóa đến được tay khách

hàng phải thông qua các thành phần trung gian, các thành viên này có thể là các trung gian bán sỉ, các trung gian bán lẻ, đại lý hay doanh nghiệp môi giới, hoặc là tổng hợp trung gian này rồi mới đến tay khách hàng là người sử dụng cuối cùng

1.1.3.3 Tổ chức và hoạt động của kênh

 Khái niệm về tổ chức và hoạt động của kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy, trong đó các dòng chảy chủ yếu bao gồm: dòng chuyển quyền sở hữu; dòng vận động vật chất của sản phẩm; dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán; dòng thông tin; dòng xúc tiến Các dòng chảy trong kênh vận động theo những hướng và cường độ khác nhau Điều đó cho thấy mức độ hoạt động phức tạp của các kênh phân phối Các kênh phân phối không chỉ

là tập hợp thụ động các tổ chức có liên quan với nhau trong phân phối lưu thông sản phẩm dịch vụ, mà là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó các thành viên kênh tương tác lẫn nhau để đạt những mục tiêu riêng của mình và mục tiêu chung của toàn kênh

Nhưng thực tế, các thành viên kênh thường quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu ngắn hạn và những giao dịch với các thành viên kế cận trong kênh Việc hợp tác để đạt mục tiêu chung đôi khi có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu riêng Bởi vậy, tuy các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ Những bất đồng về vai trò, mục tiêu, lợi ích của mỗi

thành viên sinh ra những xung đột trong kênh Để kênh hoạt động tốt cần phân định

rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột Các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động độc lập, buôn bán trực tiếp với nhau và tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán Vì vậy, các kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung, hoạt động kém và có chiều hướng xung đột tai hại Trên thị trường đã và đang xuất hiện các hệ thống kênh liên kết dọc thay thế cho các kênh truyền thống

 Kênh phân phối truyền thống

Kênh phân phối truyền thống được mô tả như một tập hợp ngẫu nhiên các cơ

sở độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm tới hoạt động của kênh

Đó là một mạng lưới rời rạc kết hợp lỏng lẻo các nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ

do buôn bán trực tiếp với nhau, tích cực thương lượng về các điều khoản mua bán

và hoạt động độc lập Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của cả kênh Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và có đặc điểm là hoạt động kém và có nhiều xung đột tai hại.[1]

Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm và lợi ích tương ứng Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như vậy sinh ra những xung đột trong kênh Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh Ví dụ, xung đột giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài khu vực lãnh thổ đã phân Xung đột chiều dọc xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ, xung đột giữa những người sản xuất với người bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo Các xung đột kênh có thể dẫn tới làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có nhiều trường hợp làm kênh hiệu quả hơn, do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột

Để kênh hoạt động tốt, cần phải phân định rõ vai trò của từng thành viên và giải quyết xung đột Muốn vậy, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt, nên có một thành viên hoặc bộ máy quyền lực phân chia hợp lý nhiệm vụ phân phối trong kênh và giải quyết xung đột Nhiều doanh nghiệp đã phát triển các kênh mới để thực hiện các chức năng hiệu quả hơn và đạt thành công lớn hơn, đó là hệ thống Maketing chiều dọc

 Các kênh phân phối liên kết dọc

Các hệ thống Maketing chiều dọc-Vertical Marketing System (VMS) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lí chuyên nghiệp, được thiết kế

để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Maketing tối đa Các thành viên trong kênh

có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của khả năng mua bán và xoá bỏ những công việc trùng lặp Mỗi loại VMS có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh.[1]

- Các hệ thống tập đoàn: VMS tập đoàn là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và

phân phối về cùng một một chủ sở hữu

- Các hệ thống VMS hợp đồng: Một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở

nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau, cùng thống nhất chương trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu maketing cao hơn khi họ hoạt động một mình

Có 3 dạng hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi tình nguyện được người bán buôn bảo đảm liên quan đến một nhà bán

buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán buôn, bán lẻ độc lập nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hóa và nỗ lực quản lý tồn kho

- Các hợp tác xã bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ lập ra một tổ

chức thực hiện chức năng bán buôn Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua hợp tác xã bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo, lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với lượng mua hàng của họ

- Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất là phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu):

Đó là quan hệ hợp đồng giữa Công ty mẹ (người chủ quyền) và một Công ty hoặc

cá nhân (người nhận quyền), cho phép người nhận quyền được tiến hành một loạt hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt Có ba loại độc quyền kinh tiêu phổ biến là:

+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ

+ Hệ thống độc quyền kinh tiêu của nhà bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ + Hệ thống độc quyền kinh tiêu do Công ty dịch vụ bảo trợ

VMS được quản lý: Khác với hệ thống trên, VMS được quản lý đạt được sự phối hợp của các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối, không phải qua sự

sở hữu chung tay, hay hợp đồng ràng buộc, mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác

1.1.4 Quyết định về quản lý kênh phân phối

1.1.4.1 Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho ), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của Công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược Marketing) Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm: các kiểu trung gian marketing, số lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Đánh giá những lựa chọn kênh Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của Công ty Nhà kinh doanh cần phải đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh

1.1.4.2 Tuyển chọn thành viên của kênh

Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển mộ những người trung gian Trong một số trường hợp việc hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay chọn lọc đã thu hút được đủ số người có nguyện vọng

Cho dù những người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển mộ những người trung gian, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại hàng hóa khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng, tính chất và các chủng loại hàng khác được kinh doanh và qui mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hóa tổng

hợp muốn được phân phối độc quyền, thì người sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng

1.1.4.3 Kích thích, động viên thành viên của kênh

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của mình Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Người sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian mà còn là bán hàng cho họ Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian McVey đã liệt kê những gợi ý sau đây

để hiểu được những người trung gian:

- Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là như người bán thay cho người cung ứng cho mình,

họ quan tâm đến việc bán sản phẩm mà khách hàng muốn mua của họ

- Người trung gian cố gắng gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một để họ

có thể bán kèm với nhau, như một bộ trọn gói, cho từng khách hàng Nỗ lực bán hàng của họ nhắm chủ yếu vào việc nhận được những đơn hàng trọn bộ, chứ không phải là riêng từng mặt hàng

- Người trung gian sẽ không duy trì việc ghi chép số liệu tiêu thụ riêng theo

nhãn hiệu đã bán, trừ khi được khuyến khích làm như vậy Thông tin có thể sử dụng

để phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng kế hoạch khuyến mãi

bị lẫn vào trong những số liệu ghi chép không theo chuẩn mực của những người trung gian và đôi khi còn được cố tình giữ bí mật với người cung ứng

Những người sản xuất khác nhau rất nhiều về cách quản lý những người phân phối của mình Về cơ bản họ có thể sử dụng những kiểu quyền lực khác nhau

để đạt được sự hợp tác Họ có thể cố gắng để đạt được mối quan hệ dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác hay xây dựng kế hoạch phân phối Hầu hết những người sản xuất đều thấy đây là vấn đề tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian Họ sử dụng chính sách cây gậy và củ cà rốt Họ sử dụng những động lực tích cực thu lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các thành viên của kênh

Người sản xuất cần phải sử dụng đến một số nguồn sức mạnh để tranh thủ sự hợp tác của người trung gian Sức mạnh là khả năng của một thành viên của kênh buộc một thành viên khác phải làm một việc gì đó mà nếu không thì họ không thể làm French và Raven phân ra thành năm sức mạnh cơ bản: cưỡng chế, khen thưởng, pháp lý, tinh thông nghiệp vụ và uy tín

- Sức mạnh cưỡng chế: Sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi

hay chấm dứt quan hệ, nếu những người trung gian không chịu hợp tác Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất Nhưng việc thi hành sức mạnh cưỡng chế sẽ tạo nên sự phẫn nộ và có thể dẫn đến chỗ những người trung gian tổ chức chống lại Khi sức mạnh cưỡng chế có thể có hiệu lực trước mắt, thì nó thường là loại sức mạnh kém hiệu lực nhất khi sử dụng lâu dài

- Sức mạnh khen thưởng: Tác động nếu người sản xuất dành thêm lợi ích cho

những người trung gian có những thành tích đặc biệt Sức mạnh khen thưởng đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại Người trung gian làm theo ý muốn của người sản xuất không phải là do niềm tin thực lòng, mà chính là vì một quyền lợi bên ngoài Họ nuôi dưỡng hi vọng được thưởng mỗi khi muốn có một hành vi nhất định Nếu sau đó lại huỷ bỏ việc khen thưởng đó thì người trung gian sẽ cảm thấy mình bị đánh lừa

- Sức mạnh pháp lý: Được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng

quan hệ trên dưới và hợp đồng Người sản xuất, họ cảm thấy có quyền đó và người trung gian có nghĩa vụ đó Chừng nào mà những người trung gian xem người sản xuất là những người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng

- Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Có thể được vận dụng khi người sản xuất có

trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Ví dụ, một người sản xuất có thể có hệ thống tinh vi để khẳng định vị trí dẫn đầu trước những người trung gian, hay đảm bảo huấn luyện chuyên môn cho lực lượng bán hàng của những người trung gian Đây là một dạng sức mua có hiệu lực, vì người trung gian sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ đó của người sản xuất Vấn đề là ở chỗ một khi đã truyền kinh nghiệm cho những người trung gian, thì cơ sở của sức mạnh này sẽ yếu đi Giải pháp là người sản xuất phải không ngừng phát triển khả nămg mới làm sao để những người trung gian phải thiết tha tiếp tục hợp tác với mình

- Sức mạnh uy tín: Xuất hiện khi người sản xuất có uy tín rất lớn đến mức độ là

những người trung gian thấy tự hào khi được hợp tác với họ

Người sản xuất sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có thể, nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, và sức mạnh khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế

Xây dựng kế hoạch phân phối là một cách tổ chức công việc tiên tiến nhất McCammon xác định đó là việc xây dựng một hệ thống maketing dọc, có kế hoạch, được quản lý theo đúng nghiệp vụ kết hợp được cả những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất thành lập một bộ phận trong Công ty, gọi

là phòng kế hoạch quan hệ với người phân phối Công việc của phòng đó là xác định nhu cầu của những người phân phối và xây dựng lịch bán hàng để giúp từng người phân phối hoạt động tối ưu nhất Phòng này và những người phân phối cùng

dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt bằng và các kế hoạch trưng bày hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Mục đích là làm cho những người phân phối chuyển từ cách nghĩ là họ kiếm tiền chủ yếu ở bên mua (thông qua thương lượng cứng rắn với người sản xuất) sang chỗ thấy rằng họ kiếm tiền ở bên bán hàng bằng cách tham gia vào một hệ thống maketing dọc phức tạp

Có quá nhiều người sản xuất nghĩ về người phân phối của mình và các đại lý như là những khách hàng chứ không phải là những cộng tác với mình

1.1.4.4 Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Đôi khi người sản xuất phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho những người trung gian cụ thể nào đó về những việc mà thực tế họ đang làm Có khi người sản xuất phát hiện thấy rằng mình đã đền bù cho một người phân phối về việc bảo quản hàng dự trữ trong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản ở một kho công cộng và do người sản xuất trả tiền Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu hợp lý, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương mại đã thực hiện Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm Tuy nhiên, nếu họ không tiến bộ tốt thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

1.1.4.5 Sửa đổi các thỏa thuận của kênh

Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, người sản xuất còn phải làm nhiều việc hơn nữa Hệ thống đó đòi hỏi định kì phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sự cạnh tranh mới nảy sinh, và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

Trên thị trường cạnh tranh, rào cản mỏng manh bị xâm nhập, cấu trúc tối ưu của kênh chắc chắn phải thay đổi theo thời gian Cấu trúc hiện tại sẽ không còn đảm bảo được dịch vụ có hiệu quả với mức chi phí nhất định Cuối cùng là cấu trúc hiện tại cần được thay đổi theo chiều hướng tiến tới cấu trúc tối ưu Có thể phân ra làm

ba mức độ sửa đổi kênh Việc thay đổi có thể làm bổ sung hay loại bỏ cá nhân các thành viên của kênh, bổ sung hay loại bỏ các kênh cụ thể của thị trường, hay phát triển phương thức hoàn toàn mới để bán hàng hóa trên tất cả thị trường

Việc bổ sung hay loại bỏ những người trung gian cụ thể đòi hỏi phải phân tích sâu thêm Tình hình lợi nhuận của Công ty sẽ ra sao khi có và không có những người trung gian đó? quyết định loại bỏ một đại lý của nhà sản xuất ra khỏi kênh, đòi hỏi phải trừ bớt mức tiêu thụ của đại lý đó rồi đánh giá khả năng giảm hay tăng mức tiêu thụ những đại lý khác của nhà sản xuất

Có những trường hợp người sản xuất đã phải tính đến việc loại bỏ tất cả những người trung gian có mức tiêu thụ thấp hơn một mức nhất định Công ty phải chi phí cho việc phục vụ những đại lý này nhiều hơn là họ xứng đáng với mức tiêu thụ của mình Tuy nhiên, quyết định loại bỏ những đại lý đó có thể ảnh hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống, chi phí đơn vị để sản xuất sẽ cao hơn, vì chi phí quản lý được phân bổ cho số ít đại lý hơn, một số khúc thị trường sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh, và những đại lý khác có thể trở nên bấp bênh Tất cả các khả năng này cần được tính đến

Quyết định khó khăn nhất là việc xem xét lại toàn bộ chiến lược của kênh Ví

dụ, một nhà sản xuất ô tô có thể thay thế những đại lý độc lập bằng những đại lý thuộc quyền sở hữu của Công ty, một nhà sản xuất nước ngọt có thể suy tính đến chuyện thay thế những cơ sở được giao quyền đóng chai tập trung và bán trực tiếp Những quyết định như vậy đòi hỏi phải xem xét lại hầu như toàn bộ maketing mix

vì nhiều khi sẽ mang lại những hậu quả khó lường

1.2 Chiến lược phân phối

1.2.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược phân phối

1.2.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong quân sự, nhà lý luận quân sự cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự

là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larousse coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng [5]

Trong kinh doanh chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của chính doanh nghiệp Theo Kenneth Andrews, chiến lược

là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa Vậy chiến lược là gì?

Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc mình đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của một doanh nghiệp

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng Henderson viết rằng : “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn.”

Ngoài ra còn có một số định nghĩa chiến lược như sau:

“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một công

ty, lựa chọn cách thức hoặc phương thức hành động và phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” (Alfred Chandler –Havard University)

“Chiến lược là một dạng công thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể dính lại với nhau.” (James B.Quinn – Darthmouth University)

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được

thực hiện.” (William J.Glueck.Business Policy and Strategic Management.Mc Graw Hill, New York, 1980)

“Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Thứ ba, chiến lược là một việc tạo ra sự phù hợp giữa các hoạt dộng của doanh nghiệp.”

(M.Porter – Havard University) [2]

1.2.1.2 Chiến lược phân phối

“Chiến lược phân phối là hệ thống các quyết định nhằm đưa sản phẩm về mặt

vật chất cũng như về quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất.”

Chiến lược phân phối là một bộ phận trong chiến lược Marketing, nó đóng vai trò quan trọng trong khâu phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng,

hỗ trợ đắc lực cho hệ thống kênh phân phối và quyết định đến sản lượng tiêu thụ cũng như doanh số của Công ty [3]

1.2.2 Phát triển chiến lược phân phối hiệu quả

Có 3 bước khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả:

- Phân tích môi trường phân phối

- Thiết lập mục tiêu phân phối

- Thiết kế cấu trúc kênh

1.2.2.1 Phân tích môi trường phân phối

Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể này sinh trong tương lai liên quan đến môi trường phân phối Những nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại và phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp

(personalized face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong

muốn được chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và máy ATM (trong trường hợp ngân hàng) Tương tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ

chức Lấy ví dụ vào năm 1998, khi Compaq quyết định bán sản phẩm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, hãng IBM phải lựa chọn hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh tranh và nhận sự hỗ trợ từ các trung gian

Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh được khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống Bởi vì

sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, Công ty cần xem xét môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:

 Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì:

Điều này đồng nghĩa Công ty phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường

để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp Các Công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng về

sự cung ứng dịch vụ, tiện ích của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để được nhận hàng, thường khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phẩm (mong muốn của khách hàng được cung ứng một hệ sản phẩm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa

 Quyết định điểm bán thích hợp

Từ những cuộc nghiên cứu trên, công ty cần đưa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phẩm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua hàng tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những điểm bán đó Ví dụ, một phân đoạn đang tìm kiếm những sản phẩm tiêu dùng nhanh với mức giá thấp thường có xu hướng tìm đến các điểm bán tự phục vụ không rườm rà

 Nghiên cứu về chi phí

Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần

lợi nhuận chia lại Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, Công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng Nghiên cứu cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho Công ty Công ty nên áp dụng nguyên tắc Pareto để tìm ra 20% khách hàng có khả năng sinh lợi

 Quyết định về nhu cầu thay đổi

Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức Vì thế, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, Công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phẩm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức Đặc biệt công ty phải đánh giá những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả của hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng ( đặc biệt là thị phần)

và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phẩm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới) Sau khi xem xét tính hiệu quả của những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện tại, Công ty sẽ đưa ra những nhu cầu về những thay đổi cần thiết

 Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết

Nếu những thay đổi được tạo ra trên hệ thống hiện tại, chúng phải được lập kế hoạch rất cụ thể Những thay đổi nào có thể gây nên các tổn thương nghiêm trọng cho Công ty nếu chúng không được thực thi hiệu quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh do

đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến việc thực thi là rất cần thiết Chúng cần được tích hợp khi Công ty tiến hành kế hoạch marketing chiến lược

1.2.2.2 Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối

Phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lược mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng

 Phạm vi cạnh tranh – tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường

Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối Một tổ chức theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi-segment) thường có nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này Ngược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường không đòi hỏi có sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối

 Lợi thế về vị trí

Một tổ chức đạt được vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập chung vào chiều hướng khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt Người dẫn đạo chi phí đạt được lợi thế vị trí bằng cách đầu tư nguồn lực nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phẩm hay dịch vụ trong khi người tạo sự khác biệt sẵn sang đầu tư nguồn lực để mang đến dịch vụ vượt trội cho khách hàng Cả hai đều hướng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả, nhưng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố như: tính sẵn sàng của sản phẩm, sự dễ dàng trong phương thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuẩn xác của việc cung ứng,

sự phù hợp và chất lượng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng, thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lượng xử lý đơn hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khẩn cấp…Người dẫn đạo chi phí và người tạo sự khác biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi như: bảo hành, thời gian thay thế và sữa chữa hàng hóa bị hư hỏng và tính sẵn có của không gian trưng bày và lưu kho

Phương thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trường cũng là một trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lược phân phối Chẳng hạn, những công ty đầu tiên thăm dò thị trường với lợi thế của người đi trước sẽ ra sức kết nối và tổ chức mạng lưới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên Nếu người tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lược thâm nhập trị trường rộng rãi, bao gồm việc sử dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lược phân phối thích hợp lúc này là tăng cường mở rộng hệ thống phân phối Công ty sẽ sử dụng các trương trình cổ động thương mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phẩm mới Tuy nhiên, nếu chiến lược của Công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối

Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống, người dẫn đạo thị trường (thông thường là người tiên phong) cần theo đuổi các chiến lược nhằm duy trì hay tăng

cường lòng trung thành của các trung gian phân phối Hoạt động cổ động thương mại đóng vai trò quan trọng trong chiến lược này Đối với người thách thức thị trường,

nỗ lực tranh giành hệ thống kênh phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lược tấn công trực diện (phân phối ở cùng điểm bán lẻ với người dẫn đạo) hoặc tấn công bên sườn (phân phối ở những điểm bán mà người dẫn đạo chưa vươn tới) Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ hình thức phân phối nào khác

có ý nghĩa rất quan trọng đối với Công ty Tạp chí Family Circle đã tạo ra cuộc cách

mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp chí đầu tiên vào năm

1972 Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp báo và lựa chọn siêu thị là nơi đưa tạp chí đến với khách hàng Các chuỗi siêu thị giờ đây được xem là trung gian cho việc phân phối những sản phẩm mới, giúp cho các tổ chức đạt được

thành công trong thị trường có tính cạnh tranh cao Family Circle đã thay đổi hành vi

mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng

hóa mua sắm thông thường (a shopping good) Chiến lược tương tự cũng tỏ ra phù

hợp với người theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống Dell đã sử dụng phương thức marketing hoàn toàn mới cho mặt hàng máy tính cá nhân khi ông thành lập Công ty Dell Computers vào những thập niên 80

Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của người dẫn đạo và người thách thức thị trường chính là việc gìn giữ hệ thống phân phối Bởi vì doanh số sản phẩm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lượng nhãn hiệu

Do đó để duy trì khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thường nên triển khai các trương trình khuyến mãi và giảm giá, đẩy áp lực lợi nhuận biên cho tất cả “người chơi” trên thị trường Một vấn đề nữa là các thương hiệu gia đình

(house brands) thường có xu hướng xuất hiện trong giai đoạn này (thậm chí ở giai

đoạn tăng trưởng) khiến cho áp lực lên người dẫn đạo và người thách thức về doanh

số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên Tuy nhiên, người dẫn đạo và người thách thức cần tiếp tục các trương trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ trợ từ phía các trung gian

Ở giai đoạn suy thóai, chiến lược phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có chi phí thấp, như máy bán hàng tự động hoặc các ATM và loại bỏ những điểm bán hàng không còn khả năng sinh lợi

Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của trương trình marketing nói chung là việc đạt được sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối Đối với những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực sự thấu hiểu nhu cầu của các trung gian và phát triển một chiến lược quản trị kênh có

thể thỏa mãn những nhu cầu đó Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao Nhà sản xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đẩy họ đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh hơn Hay nói cách khác nhà sản xuất sử dụng chiến lược đẩy, chẳng hạn như chương trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân phối mua sản phẩm và thực hiện một chiến lược kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng, người sử dụng cuối cùng

1.2.2.3 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại Như vậy thiết kế kênh được sử dụng như một bộ phận của sự cố gắng của công ty nhằm đạt lợi thế phân biệt trên thị trường

 Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối

- Đặc điểm về người tiêu dùng

Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh phân phối nào Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều đặn nhưng với số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn

+ Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức giảm tối

đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ

+ Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy công cụ sản xuất riêng cho khách hàng hay các hình thức đặc biệt khác nên để cho nhân viên của hãng bán trực tiếp cho hãng vì thường người trung gian không am hiểu về chúng

+ Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng hay các nhà buôn được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì

+ Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng bán chứ không qua trung gian

- Đặc điểm của giới trung gian

Giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương lượng, lưu kho, tiếp cận và khả năng tín dụng

- Đặc điểm về công ty

+ Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh

+ Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian

+ Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó Nếu càng rộng thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách hàng Càng sâu thì càng phải ưu đãi đối với các nhà buôn chọn lọc hay đặc biệt Càng đồng nhất thì kênh tiếp thị càng thuần nhất

+ Chiến lược tiếp thị của công ty: Chủ trương giao hàng cho khách hàng nhanh hay không cũng ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực hiện, tới số lượng các điểm tiêu thụ và điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở

- Đặc điểm môi trường

Khi điều kiện kinh tế đang suy thóai, nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường một cách ít tốn kém nhất Điều này nghĩa là họ sẽ sử dụng những kênh ngắn

và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra, luật pháp cũng có thể có những qui định ngăn cản việc dàn xếp và thiết lập kênh phân phối gây ra sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo lên sự độc quyền

 Quyết định thiết kế kênh

Khi thiết kế các kênh phân phối thì người sản xuất phải đấu tranh giữa những cái là lý tưởng, những cái là khả thi và những cái sẵn có Một công ty mới thường bắt đầu từ hoạt động bán hàng, tại địa phương trên một thị trường hạn hẹp Vì vốn của họ có hạn nên họ thường sử dụng những người trung gian hiện có Số người trung gian trên mọi thị trường địa phương thường là có hạn: một ít nhân viên bán hàng của người sản xuất, một ít người bán sỉ và một số người bán lẻ đã ổn định, một

ít công ty vận tải và một ít kho hàng Việc quyết định những kênh tốt nhất không thành vấn đề Song vấn đề là phải thuyết phục được một hay một số người trung gian sẵn có chấp nhận chủng loại hàng của mình

Nếu công ty mới làm ăn phát đạt, thì nó có thể vươn ra các thị trường mới Lại một lần nữa người sản xuất có xu hướng hoạt động qua những cấp trung gian hiện

có, mặc dù điều đó có nghĩa là phải sử dụng các loại hình kênh phân phối khác nhau

ở những địa bàn khác nhau Trên những thị trường tương đối nhỏ công ty có thể bán trực tiếp cho những người bán lẻ, còn trên thị trường tương đối lớn thì nó có thể bán hàng qua những người phân phối Ở những vùng nông thôn công ty có thể làm việc với những người buôn bán hàng tổng hợp, còn những vùng thị tứ thì làm việc với những người buôn bán chủng loại hữu hạn Trong một khu vực công ty có thể cho phép độc quyền kinh doanh, vì những người buôn bán thường làm ăn theo phương thức này, còn các khu vực khác thì công ty có thể bán qua tất cả các cửa hàng tiêu thụ sẵn sàng kinh doanh mặt hàng của mình Như vậy là hệ thống kênh của người sản xuất phát triển phù hợp với những cơ hội và điều kiện của địa phương

Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu của khách hàng, xác định những mục tiêu của kênh, xây dựng những phương án chính của kênh rồi đánh giá chúng

- Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kế các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào Người làm marketing phải nắm được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ kênh gồm qui mô đơn hàng, thời gian chờ đợi, mức độ thuận tiện khi mua hàng, sự đa dạng của sản phẩm, và các dịch vụ hỗ trợ

+ Qui mô đơn hàng: qui mô đơn hàng là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho

phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Qui mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao

+ Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng của

kênh phải chờ để nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn

+ Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều

kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm Cần tính toán hợp lý để khách hàng có được mức độ thuận tiện nhất khi mua sản phẩm Điều kiện thuận tiện về sản phẩm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

+ Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà

kênh phân phối đảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

- Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Theo Bucklin, trong điều kiện cạnh tranh các định chế của kênh phải xắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với mức đảm bảo dịch vụ mong muốn Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau Để thiết

kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp Mỗi người sản xuất đều xây dựng những mục tiêu cho kênh của mình, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc

Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm mau hư đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ gây nguy hiểm Những sản phẩm cồng kềnh, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiều dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hóa, do các đại diện bán hàng của công ty bán trực tiếp, và những người trung gian không có đủ kiến thức cần thiết Những sản phẩm cần lắp đặt hay dịch vụ bảo trì thường do công

ty hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị đơn vị lớn thường đựơc bán thông qua lực lượng bán hàng của công ty, chứ không phải qua những người trung gian

Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng Nhưng kết quả bán hàng tính đến trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc bán hàng Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của đối thủ cạnh tranh

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn Khi tình hình kinh tế suy thóai, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất Điều này có nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn

và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng hóa Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”

- Xác định những phương án chính của kênh

Sau khi công ty đã xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn, nó phải xác định các phương án của kênh Mỗi phương án của kênh được mô

tả bằng ba yếu tố: loại hình người kinh doanh trung gian, số người trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh

 Các loại trung gian

Công ty cần xác định những loại hình trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình

Một số loại trung gian :

+ Lực lượng bán hàng của công ty: Phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp của công

ty, phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách địa bàn để tiếp xúc với tất cả những khách hàng tương lai trong khu vực hay xây dựng lực lượng bán hàng riêng

lẻ cho những sản phẩm khác nhau

+ Đại lý: Thuê các đại lý, cửa hàng để bán sản phẩm đó

+ Những nhà phân phối: Tìm những nhà phân phối ở những vùng khác nhau để họ

mua và kinh doanh sản phẩm của mình Dành cho họ độc quyền phân phối, lợi nhuận thỏa đáng, huấn luyện sử dụng và hỗ trợ, khuyến mãi

 Số người trung gian

Công ty phải quyết định số người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh, tất cả có ba chiến lựơc

+ Độc quyền phân phối: Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số

người trung gian kinh doanh hàng hóa và dịch vụ công ty Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện Thường nó đòi hỏi độc quyền kinh doanh, nghĩa là người bán lại không được kinh doanh các nhãn hiệu cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và

người bán lại Bằng cách giao độc quyền phân phối, người sản xuất hy vọng sẽ có được một phương thức bán hàng năng động và thông thạo hơn Độc quyền phân phối

có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn

+ Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải

tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó Nó được cả những công ty đã ổn định lẫn những công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc sử dụng Công ty không phải phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt

+ Phân phối ồ ạt: Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hóa

và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn Chiến lược này thường được sử dụng cho những hàng hóa thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt

- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất chỉ phải xác định những điều kiện và những trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán”

là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền, và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện

Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu Những người trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn Người sản xuất cũng có thể bảo đảm cho những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá Việc bảo đảm trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan hệ mua bán Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ bán được hàng hay không Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền

 Đánh giá các phương án chính của kênh

- Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn Hầu hết những nhà quản trị marketing đều tin chắc là lực luợng bán hàng của công ty bán được nhiều hơn Các đại diện bán hàng của công ty tập trung hoàn toàn vào những sản phẩm của công ty, họ được huấn luyện kĩ hơn về việc bán những sản phẩm của công ty, họ năng động hơn, vì tương lai của họ phụ thuộc vào sự thành công của công ty, họ thành công hơn bởi vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với công ty Mặt khác, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của công ty Thứ nhất là đại lý tiêu thụ có

ba mươi đại diện bán hàng, chứ không phải chỉ có mười Thứ hai là lực lượng bán hàng của đại lý có thể cũng năng động như lực lượng bán hàng trực tiếp Điều này tùy thuộc vào mức hoa hồng của công ty dành cho họ Thứ ba là số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất, chứ không phải những nhân viên bán hàng của một công ty Thứ tư là đại lý có quan hệ tiếp xúc chặt chẽ và hiểu biết thị trường, trong khi lực lượng bán hàng của công ty phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một nhiệm vụ khó khăn tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài Bước tiếp theo là ước tính chi phí cho những khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng kênh Đồ thị chi phí được thể hiện trong hình sau:

Hình 1.1: Biểu đồ chi phí phân phối theo các kênh phân phối khác nhau

(Nguồn: Lê Thế Giới, (2010) Quản trị Marketing NXB Tài Chính.)

Kênh sử dụng lực lượng bán hàng của Công ty

Chi phí cố định để thuê một đại lý tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty Nhưng chi phí thông qua đại lý tiêu thụ tăng lên nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý được hưởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của cả hai kênh đều bằng nhau Đại lý tiêu thụ là kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức (Sb), và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn khi khối lượng tiêu thụ cao hơn mức (Sb) Không có gì lạ là đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty

- Tiêu chuẩn kiểm soát

Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát Khi

sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình Nhân viên của đại lý

có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hóa của nhà sản xuất đó Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình

- Tiêu chuẩn thích nghi

Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kì nhất định Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing

1.3 Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược phân phối

1.3.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện chiến lược phân phối

Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phân phối sản phẩm nói riêng là một nhiệm vụ phức tạp và nhạy bén, có thể gây ra hao phí và có khi mang lại kết quả ngược lại, vì vậy chúng ta phải đánh giá các chiến lược và phải kiểm soát tất cả các

quy trình thực hiện nó Hoàn thiện chiến lược sẽ đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả

Trong nhiều tổ chức, hoàn thiện chiến lược đơn giản là việc đánh giá xem tổ chức thực hiện tốt ra sao? Tài sản của Công ty có gia tăng hay không? Doanh số bán có gia tăng không? Trình độ sản xuất có gia tăng không? Một số Công ty tranh luận rằng chiến lược của họ chắc phải là đúng nếu họ trả lời “có” cho những câu hỏi trên Cho dù một chiến lược hay nhiều chiến lược có thể là đúng nhưng loại lý luận này có thể là sai lầm vì đánh giá chiến lược bao gồm cả hai mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Thường các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết

Không thể minh chứng rõ ràng một chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc bảo đảm rằng nó sẽ hoạt động Tuy nhiên người ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng Hoàn thiện chiến lược là quan trọng vì tổ chức đối đầu với môi trường rất năng động mà trong đó những điều kiện chính bên ngoài và bên trong thường thay đổi rất nhanh chóng và khắc nghiệt Thành công hôm nay không thể

là sự đảm bảo cho sự thành công ngày mai Cần đánh giá chiến lược thường xuyên hơn theo từng thời kỳ cho phép hình thành những điều kiện phát triển và theo dõi

kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa

ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe dọa đem lại từ môi trường Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh trong các chiến lược Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếu tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ

có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác

1.3.2.2 Nhóm nhân tố chủ quan

Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp Nhưng

dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính…

Các nhà quản trị nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong, coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

1.3.3 Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược phân phối

Hoàn thiện chiến lược phân phối gồm 3 hoạt động cơ bản:

(1) Xem xét, phân tích lại các chiến lược hiện tại

(2) Đánh giá các chiến lược

(3) Thực hiện những hành động điều chỉnh

Để hoàn thiện chiến lược cần phải xem xét công việc thực hiện của tổ chức: so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đã đạt được, điều tra những sai lầm trong kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện và kiểm tra tiến trình đang thực hiện, đáp ứng mục tiêu đề ra

Sau khi đánh giá các chiến lược, người quản trị tiến hành các hoạt động điều chỉnh thích hợp nhằm khắc phục những mặt chưa đạt được của chiến lược hiện tại

và phát triển thêm các chiến lược mới

Thực hiện những hoạt động điều chỉnh không nhất thiết có nghĩa là các chiến lược đang hiện hành sẽ bị hủy bỏ hay có nghĩa là các chiến lược mới phải được làm theo công thức Không có tổ chức nào có thể tồn tại như một hòn đảo, không có tổ chức nào có thể thoát khỏi sự thay đổi Thực hiện những hoạt động điều chỉnh là cần thiết để giữ tổ chức vươn đến những mục tiêu Thực hiện những hành động điều chỉnh làm tăng sự hang hái của nhân viên và những người quản trị