Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại khách sạn Hải Âu

KHOA KINH TẾ  TỐNG THỊ MỸ DIỄM GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH VÀ LỮ HÀN

KHOA KINH TẾ



TỐNG THỊ MỸ DIỄM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ

TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

GVHD: ThS NGUYỄN THỊ HỒNG ĐÀO

NHA TRANG, 7/2013

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian học tập và rèn luyện tại trường Đại Học Nha Trang, em đã hoàn thành khóa học của mình Để đạt được kết quả như ngày hôm nay, em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến toàn thể Thầy Cô trường Đại Học Nha Trang nói chung và Khoa Kinh tế nói riêng đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt cho em kiến thức và kinh nghiệm quý báu để em có thể trưởng thành và tự tin khi bước vào đời Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô Nguyễn Thị Hồng Đào - người trực tiếp hướng dẫn, động viên và giúp đỡ em trong việc tiếp cận, nghiên cứu và hoàn thành đề tài này

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo và toàn thể các anh, chị, cô, chú đang làm việc tại khách sạn Hải Âu đã nhiệt tình giúp đỡ và hướng dẫn em trong quá trình thực tập cũng như cung cấp các thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình

Trong thời gian thực tập và làm đề tài này, do kiến thức còn hạn chế và gặp phải một số khó khăn nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong các thầy cô thông cảm!

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, tháng 6 năm 2013 Sinh viên thực hiện

Tống Thị Mỹ Diễm

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn 4

1.1.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn 4

1.1.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn 6

1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch 6

1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn 7

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn 7

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật 8

1.1.3 ngh a của kinh doanh khách sạn 9

1.1.3.1 ngh a kinh tế 9

1.1.3.2 ngh a xã hội 10

1.1.4 Sản phẩm dịch vụ 11

1.1.4.1 Dịch vụ chính 12

1.1.4.2 Dịch vụ bổ sung 12

1.2 Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá 13

1.2.1 Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 13

1.2.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh 13

1.2.1.2 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh 15

1.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 19

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20

1.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 21

1.2.2.2 Các nhân tố môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp 31

1.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 35

1.2.3.1 Thị phần của khách sạn 35

1.2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 36

1.2.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 36

1.2.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng 37

1.2.3.5 Năng lực tài chính 37

1.2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 38

1.2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng 38

1.2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ 39

1.2.3.9 Trình độ lao động 39

1.2.4 Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 40

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU TRONG THỜI GIAN QUA 41

2.1 Giới thiệu khái quát về khách sạn và sản phẩm dịch vụ 41

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hải Âu 42

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 43

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn trong thời gian qua 45

2.1.5 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của khách sạn 48

2.1.5.1 Thuận lợi 48

2.1.5.2 Khó khăn 49

2.1.6 Giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của khách sạn 49

2.1.6.1 Dịch vụ lưu trú 49

2.1.6.2 Dịch vụ ăn uống 52

2.1.6.3 Dịch vụ bổ sung 54

2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 55

2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 55

2.2.1.1 Các nhân tố môi trường v mô 55

2.2.1.2 Các nhân tố môi trường vi mô 59

2.2.2 Các nhân tố của môi trường nội bộ 62

2.2.2.1 Năng lực tài chính 62

2.2.2.2 Nguồn nhân lực khách sạn 62

2.2.2.3 Công tác Marketing 63

2.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường 65

2.2.2.5 Quan hệ với đối tác 65

2.2.2.6 Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh 65

2.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp: 66

2.3 Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 67

2.3.1 Thị phần của khách sạn 67

2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần 68

2.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 69

2.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng 71

2.3.5 Năng lực tài chính 74

2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh 75

2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 75

2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ 76

2.3.9 Trình độ lao động 76

2.4 Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 76

2.4.1 So sánh thị phần của Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 79

2.4.2 So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần của khách sạn Hải Âu với các đối thủ cạnh tranh 80

2.4.3 So sánh sức cạnh tranh về giá dịch vụ và các sản phẩm kèm theo Hải Âu với các đối thủ cạnh tranh 81

2.4.4 So sánh chất lượng dịch vụ khách hàng Hải Âu với các đối thủ cạnh tranh 82

2.4.5So sánh về năng lực tài chính Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 83

2.4.6 So sánh năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Hải Âu với các đối thủ cạnh tranh 84

2.4.7 So sánh về khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng của Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 85

2.4.8 So sánh về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 86

2.4.9 So sánh về trình độ lao động Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 87

2.5 Kết luận chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn 87

2.5.1 Thế mạnh so với đối thủ 91

2.5.2 Điểm yếu so với các đối thủ 91

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU 93

3.1 Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh 93

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 93

3.2.1 Các giải pháp mang tính cấp thiết 93

3.2.1.1 Nâng cao năng lực quản lý điều hành cho cán bộ lãnh đạo khách sạn 93

3.2.1.2 Chú trọng vào công tác nghiên cứu thị trường nhằm tăng cường khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng 94

3.2.1.3 Tăng cường đầu tư cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn, nâng cao tiện nghi cho khách 95

3.2.1.4 Hoàn thiện chính sách giá và các dịch vụ đi kèm 97

3.2.1.5 Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ của khách sạn 98

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện 99

3.2.2.1 Nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho nhân viên khách sạn 99

3.2.2.2 Hoàn thiện chế độ đãi ngộ cho nhân viên 99

3.2.2.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 100

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 104

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 45

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ tại khách sạn Hải Âu 47

Bảng 2.3: Danh mục các trang thiết bị có trong phòng khách 50

Bảng 2.4: Bảng chi tiết về phòng hội nghị của khách sạn Hải Âu 55

Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn vốn của khách sạn 62

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân viên năm 2011 63

Bảng 2.7: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ của đối thủ cạnh trạnh 67

Bảng 2.8 : Thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh 67

Bảng 2.9: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh dựa vào thị phần tương đối 68

Bảng 2.10: So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần tương đối khách sạn Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 68

Bảng 2.11 Biểu giá phòng tại khách sạn Hải Âu 69

Bảng 2.12 Bảng giá dịch vụ phòng hội nghị, hội thảo 70

Bảng 2.13 Báng giá dịch vụ spa tại khách sạn Hải Âu 71

Bảng 2.14: Năng lực về vốn 74

Bảng 2.15: Năng lực quản lý điều hành kinh doanh 75

Bảng 2.16: Trình độ lao động tại khách sạn Hải Âu 76

Bảng 2.17: Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh 77

Bảng 2.18: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần tương đối của các khách sạn 79

Bảng 2.19: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ tăng trưởng thị phần của các khách sạn 80

Bảng 2.20: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá sức cạnh tranh về giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 81

Bảng 2.21: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về chất lượng dịch vụ khách hàng 82

Bảng 2.22 : Tổng hợp kết quả điều tra nghiên cứu điểm số đánh giá về năng lực

tài chính 83 Bảng 2.23: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về năng lực quản lý và

điều hành kinh doanh 84 Bảng 2.24: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về khả năng nắm bắt nhu

cầu khách hàng 85 Bảng 2.25: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tính đa dạng của sản

phẩm dịch vụ 86 Bảng 2.26: Tổng hợp kết quả điều tra về trình độ lao động 87 Bảng 2.27: Kết quả tổng hợp điểm đánh giá các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh

của khách sạn Hải Âu so với các đối thủ cạnh tranh 88 Bảng 2.28: Đánh giá tổng hợp các yếu tố cạnh tranh của khách sạn Hải Âu so với

các đối thủ cạnh tranh 90

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 27

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hải Âu 42

Sơ đồ 2.2: Quy trình phục vụ ăn uống 73

Sơ đồ 2.3: quy trình phục vụ phòng 73

Biểu đồ 2.1: Doanh Thu, Lợi Nhuận trước thuế và Lợi Nhuận sau thuế của khách sạn Hải Âu qua các năm 45

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu khách của khách sạn Hải Âu 48

LỜI MỞ ĐẦU

 Tính cấp thiết của đề tài:

Có lợi thế trên 3.000 km chiều dài đường biển, cùng một nền văn hóa đa dạng và sự ổn định về chính trị an ninh, du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịch Việt Nam Theo đánh giá của các chuyên gia du lịch quốc tế thì tiềm năng du lịch biển Việt Nam nếu so với các quốc gia khác trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Singapore thì không hề thua kém, thậm chí vượt trội về tài nguyên

Với chính sách mở cửa ưu đãi, Việt Nam đã thu hút được rất nhiều nhà đầu

tư từ nước ngoài, tạo điều kiện cho ngành du lịch phát triển mạnh mẽ Lượng khách

du lịch đến với Việt Nam trong những năm gần đây luôn có sự tăng trưởng, cụ thể: 5.049.855 lượt vào năm 2010, năm 2011 là 6.014.032 lượt và năm 2012 là 6.847.678 lượt Nguồn: Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê Chính vì thế, số lượng các khách sạn đã liên tục tăng lên để đáp ứng nhu cầu lưu trú của du khách, điều này dẫn đến một hệ quả đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn đang diễn ra hết sức gay gắt Do đó, các khách sạn cần phải thường xuyên đánh giá và có các giải pháp hợp lý để nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó mới có thể tạo chỗ đứng vũng chắc trên thị trường

Qua quá trình thực tập tại khách sạn Hải Âu, em nhận thấy khách sạn còn số mặt hạn chế: chưa có một chương trình hành động mang tính khoa học để nâng cao năng lực cạnh tranh, các biện pháp thu hút khách chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng Khách sạn còn bị động nhiều trước những biến đổi trong thị trường cạnh tranh như hiện nay

Trong tiến trình hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, sức cạnh tranh

sẽ ngày càng tăng, quá trình hoạt động kinh doanh sẽ còn gặp nhiều khó khăn hơn nữa Do vậy, khách sạn cần nhanh chóng khắc phục những hạn chế còn tồn tại, nâng cao chất lượng, nhấn mạnh vào các thế mạnh của khách sạn

Trên cơ sở đó em đã chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh sản phẩm dịch vụ tại khách sạn Hải Âu” làm luận văn tốt nghiệp, nhằm đề

xuất một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trên thị trường

và tạo một vị thế vững chắc cho doanh nghiệp trong thời gian tới

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của ThS Nguyễn Thị Hồng Đào và sự hỗ trợ của các anh, chị, cô, chú tại khách sạn Hải Âu đã giúp em hoàn thành tốt kỳ thực tập và luận văn này

 Muc tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống lại một số kiến thức về năng lực cạnh tranh

- Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại khách sạn Hải Âu

 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại khách sạn Hải Âu so với các đơn vị cùng hạng và cùng l nh vực hoạt động trên địa bàn

- Phạm vi nghiên cứu: Tại khách sạn Hải Âu, và một số các khách sạn cạnh tranh cùng hạng trên địa bàn thành phố Nha Trang như: khách sạn Viễn Đông, khách sạn The Light, khách sạn The Summer để so sánh năng lực

 Phương pháp nghiên cứu:

Thống kê, phân tích, tổng hợp, sử dụng phương pháp chuyên gia, so sánh đối chiếu dựa trên các nguồn dữ liệu, thông tin từ đơn vị thực tập, các đơn vị cùng ngành, tài liệu từ thư viện, trên các web điện tử, báo đài

 ngh a thực tiễn của luân văn:

Nhận biết điểm yếu cũng như thế mạnh của khách sạn Hải Âu từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại khách sạn Hải Âu trong thời gian tới

 Cấu trúc của luân văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu, sơ đồ, danh mục chữ viết tắt thì luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại khách sạn Hải Âu trong thời gian qua

thủ cạnh tranh

Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Hải Âu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH KHÁCH SẠN VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn

 Theo wikipedia

Khách sạn là một công trình kiến trúc kiên cố, có nhiều tầng, nhiều phòng ngủ được trang bị các thiết bị, tiện nghi, đồ đạc chuyên dùng nhằm mục đích kinh doanh các dịch vụ lưu trú, phục vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác

 Khái niệm kinh doanh khách sạn

Việc hiểu r nội dung của kinh doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng, mặt khác, kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng (khách) Muốn hiểu r nội dung của khái niệm “kinh doanh khách sạn”, cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn

Ban đầu, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền Sau đó, cùng với những đòi hỏi thoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu của khách Từ đó, các chuyên gia trong l nh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo ngh a rộng và ngh a hẹp

Theo ngh a rộng: kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Còn theo ngh a hep: kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách

Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn,

số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách và nhất

là những khách có khả năng tài chính cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, điều kiện cho các cuộc hội họp, cho các mối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí cũng ngày càng tăng nhanh Các điều kiện ấy đã làm cho trong nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là )

Kinh doanh khách sạn cung cấp không chỉ có dịch vụ tự mình đảm nhiệm,

mà còn bán cả các sản phẩm thuộc các ngành và l nh vực khác của nền kinh tế quốc dân như: nông nghiệp, công nghiệp chế biến, công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bưu chính viễn thông, dịch vụ vận chuyển, điện, nước Như vậy, hoạt động kinh doanh khách sạn cung cấp cho khách những dịch vụ của mình và đồng thời còn

là trung gian thực hiện dịch vụ tiêu thụ phân phối sản phẩm của các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân

Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình: sản xuất và tiêu thụ các dịch vụ thường đi liền với nhau Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải trả tiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, làm vui lòng họ và từ đó tăng khả năng thu hút khách

và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Ví dụ như dịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng

Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn Hotel và quán trọ Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống

với các mong muốn thoả mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, các khách sạn - căn hộ, Motel Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là

cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “kinh doanh khách sạn”

Tóm lại, nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả ngh a rộng và ngh a hẹp của khái niệm “kinh doanh khách sạn” Tuy nhiên, ngày nay khái niệm kinh doanh khách sạn theo ngh a rộng hay ngh a hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngày càng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú Trong ngh a hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn, lẽ ra phải loại trừ nhóm dịch

vụ phục vụ nhu cầu ăn uống cho khách, nhưng ngày nay ta thật khó tìm được cơ sở lưu trú không đáp ứng nhu cầu ăn uống cho khách, cho dù có thể chỉ là bữa ăn sáng

Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định ngh a về kinh doanh khách sạn như sau:

“Kinh doanh khách sạn là hoat động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dich

vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”

Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008), Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.1.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn

Trong Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn của Nguyễn Văn Mạnh

và Hoàng Thị Lan Hương, họ đã trình bày ra bốn đặc điểm của kinh doanh khách sạn như sau:

1.1.2.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bơi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người

đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch, nơi đó không thể có khách du lịch tới Như ta đã biết đối tượng khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn chính

là khách du lịch Vậy, r ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến kinh doanh của khách sạn Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn Chính vì vậy, khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế Khi các điều kiện khách quan tác động tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch thay đổi sẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sơ vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp Bên cạnh

đó, đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sơ vật chất kỹ thuật của các khách sạn tại các điểm du lịch cũng cỏ ảnh hưởng tới việc làm tăng hay giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch

1.1.2.2 Kinh doanh khách sạn đ i h i dung lư ng vốn đ u tư l n

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao

Ngoài ra, đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn rất lớn

1.1.2.3 Kinh doanh khách sạn đ i h i dung lư ng lao động trực ti p tương đối l n

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hoá được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn Mặt khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá

cao Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục

vụ trực tiếp trong khách sạn Với đặc điểm này, các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình Trong các điều kiện kinh doanh theo mùa vụ, các nhà quản lý khách sạn thường coi việc giảm thiểu chi phí lao động một cách hợp lý là một thách thức lớn đối vối họ

1.1.2.4 Kinh doanh khách sạn mang t nh quy luật

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố mà chúng lại hoạt động theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiết khí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra sự biến động theo mùa của lượng cầu du lịch đến các điểm du lịch Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch nghỉ biển hoặc nghỉ núi

Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn để từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả

Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách là công

việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó ra sao

Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.1.3 Ý ngh a của kinh doanh khách sạn

1.1.3.1 Ý ngh a kinh t

Về mặt kinh tế việc kinh doanh khách sạn có những ý ngh a sau:

- Thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành du lịch: kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động chính của ngành du lịch và thực hiện những nhiệm vụ quan trọng của ngành Mối liên hệ giữa kinh doanh khách sạn và ngành du lịch của một quốc gia không phải là quan hệ một chiều mà ngược lại, kinh doanh khách sạn cũng tác động đến sự phát triển của ngành du lịch và đến đời sống kinh tế - xã hội nói chung của một quốc gia, phương hướng phát triển của ngành du lịch cũng tác động đến việc kinh doanh khách sạn

- Phân phối lại quỹ tiêu dùng: thông qua kinh doanh lưu trú và kinh doanh

ăn uống của khách sạn, một phần trong quỹ tiêu dùng của người dân được sử dụng vào việc tiêu dùng các dịch vụ, hàng hoá của các doanh nghiệp khách sạn tại điểm

du lịch Kết quả dẫn đến sự phân phối lại quỹ tiêu dùng cá nhân giữa các vùng trong nước Một phần trong quỹ tiêu dùng từ thu nhập của người dân ở khắp các nơi được đem đến tiêu dùng tại các trung tâm du lịch Như vậy có sự phân phối lại quỹ tiêu dùng từ vùng này qua vùng khác, từ nước này sang nước khác Kinh doanh khách sạn góp phần làm tăng GDP cho các vùng và các quốc gia

- Thu hút vốn đầu tư nước ngoài: kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong dân Do đầu tư vào kinh doanh khách sạn đem lại hiệu quả của đồng vốn đầu

tư cao nên thu hút rất nhiều vốn đầu tư nước ngoài Thật vậy, chỉ từ sau khi có chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước đến nay đã thu hút được một lượng lớn vốn đầu tư của nước ngoài vào ngành này

- Thúc đẩy một số ngành công nghiệp khác phát triển: khách sạn là bạn hàng lớn của nhiều ngành khác trong nền kinh tế vì hàng ngày các khách sạn tiêu thụ một khối lượng lớn các sản phẩm của nhiều ngành như: các ngành công nghiêp nặng các máy móc trang thiết bị trong khách sạn , công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, ngành nông nghiệp, ngành bưu chính viễn thông, ngành ngân hàng và đặc biệt là ngành thủ công mỹ nghệ Vì vậy, khi phát triển ngành kinh doanh khách sạn cũng đồng ngh a với việc khuyến khích các ngành khác phát triển theo Trong đó bao gồm cả việc khuyến khích phát triển cơ sở hạ tầng cho các điểm du lịch

- Giải quyết công ăn việc làm: Vì kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao cho nên phát triển kinh doanh khách sạn sẽ góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người dân làm việc trong ngành Tuy nhiên, do phản ứng dây chuyền về sự phát triển giữa kinh doanh khách sạn và các ngành khác vì khách sạn là bạn hàng lớn của các ngành khác trong nền kinh tế như đã nói ở trên mà kinh doanh khách sạn phát triển còn tạo ra

sự phát triển theo cấp số nhân về việc làm gián tiếp trong các ngành có liên quan Điều này càng làm cho kinh doanh khách sạn có ý ngh a kinh tế to lớn hơn đối với Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.1.3.2 Ý ngh a xã hội

- Thông qua việc đáp ứng nhu cầu nghỉ ngơi tích cực trong thời gian đi du lịch của con người ngoài nơi cư trú thường xuyên, kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động và sức sản xuất của người lao động Vai trò của kinh doanh khách sạn trong sự nâng cao khả năng lao động cho con người càng được tăng lên ở Việt Nam từ sau khi có chế độ làm việc 5 ngày trong tuần

- Việc thoả mãn nhu cầu tham quan, nghỉ ngơi cuối tuần một cách tích cực cho số đông người dân đã góp phần nâng cao mức sống về vật chất và tinh thần cho nhân dân

- Thông qua tham quan, tìm hiểu di tích lịch sử văn hoá của đất nước và các thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệ đất nước của nước ta, góp phần giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ

- Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ, giao lưu của mọi người từ khắp mọi nơi, từ các quốc gia, các châu lục trên thế giới tới Việt Nam Điều này làm tăng ý ngh a vì mục đích hoà bình, hữu nghị vì tình đoàn kết giữa các dân tộc của kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng

- Các khách sạn lớn hiện đại là nơi tiến hành các cuộc họp, các hội nghị cấp cao hoặc các hội nghị theo các chuyên đề, các đại hội, các cuộc gặp gỡ công vụ về kinh tế, chính trị, văn hoá Đó cũng là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bản chính trị, kinh tế quan trọng trong nước và thế giới Tại các khách sạn cũng thường được tổ chức nhiều hoạt động văn hoá như hoà nhạc, trưng bày nghệ thuật hoặc triển lãm Theo cách đó, kinh doanh khách sạn đóng góp tích cực cho sự phát triển, giao lưu giữa các quốc gia và các dân tộc trên thế giới trên nhiều phương diện khác nhau

Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.1.4 Sản phẩm dịch vụ

 Sản phẩm của khách sạn:

Đối với một khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau: Sản phẩm của khách

sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hoá mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

Xét trên góc độ về hình thức thể hiện thì ta có thể thấy sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hoá và sản phẩm dịch vụ

 Sản phẩm dịch vụ

“Sản phẩm dịch vụ sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình là những sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần hay cũng có thể là một sự trải

nghiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm 2 loại là dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung” Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.1.4.1 Dịch vụ ch nh

“Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong mỗi chuyến đi của du khách Bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn Đối với khách sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại hình kinh doanh của khách sạn” Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú

Dịch vụ lưu trú trong kinh doanh khách sạn là kết quả mang lại nhờ hoạt động tương tác giữa bộ phận kinh doanh lưu trú nói riêng và toàn khách sạn nói chung với khách của khách sạn, đồng thời thông qua các hoạt động tương tác đó đáp ứng nhu cầu của khách và mang lại lợi nhuận cho khách sạn

1.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống

Dịch vụ ăn uống trong du lịch bao gồm hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu và giải trí tại các nhà hàng khách sạn cho khách nhằm mục đích có lãi

gia Theo Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương 2008 , Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn, Hà Nội: NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

1.2 Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá

1.2.1 Lý thuy t về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.2.1.1 Lý thuy t về cạnh tranh

1.2.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau

 Theo K Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch Nguồn: http://www.doanhnhan.net)

 Theo từ điển kinh doanh xuất bản năm 1992 ở Anh thì cạnh tranh trong

cơ chế thị trường được định ngh a là: Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình Nguồn: http://www.doanhnhan.net)

 Theo Từ điển Bách khoa Việt nam tập 1 Cạnh tranh trong kinh doanh

là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất Nguồn: http://www.doanhnhan.net)

 Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học xuất bản lần thứ 12 cho rằng cạnh tranh Competition là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trường Nguồn: http://www.doanhnhan.net)

 Các tác giả trong cuốn “Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh” thuộc sự án VIE/97/016 thì cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần

Cạnh tranh trong một môi trường như vậy đồng ngh a với ganh đua Nguồn: http://www.doanhnhan.net)

 Tác giả Nguyễn Văn Khôn trong từ điển Hán việt giải thích: Cạnh tranh

là ganh đua hơn thua Nguồn: http://www.doanhnhan.net)

1.2.1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra thành nhiều loại

 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường cạnh tranh được chia thành 3 loại

- Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Người bán muốn bán hàng hoá của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua với giá thấp nhất Giá cả cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên

- Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá hoá mà họ cần

- Cạnh tranh giữa những nguời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút lui khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn

 Căn cứ theo phạm vi nghành kinh tế cạnh tranh được phân thành hai loại

- Cạnh tranh trong nội bộ nghành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển

- Cạnh tranh giữa các nghành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các nghành kinh tế với nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất Trong quá trình này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các nghành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân

 Căn cứ vào tính chất cạnh tranh cạnh tranh được phân thành 3 loại

- Cạnh tranh hoàn hảo Perfect Competition): Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trờng trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế giá

cả trên thị trường Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức

là không khác nhau về quy cách, phẩm chất, mẫu mã Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh

- Cạnh tranh không hoàn hảo Imperfect Competition : Là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay

- Cạnh tranh độc quyền Monopolistic Competition): Trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu

1.2.1.2 Lý thuy t về năng lực cạnh tranh

1.2.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Hiện nay doanh nghiệp muốn có một vị trí vững chắc trên thị trường thì cần

có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường Tiềm lực đó chính là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đề cập lần đầu tiên ở

Mỹ vào đầu những năm 1980 Tuy nhiên đến nay khái niệm năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất, bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ Đồng thời năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh, tranh giành giữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù hợp

Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học thì năng lực cạnh tranh là: “Khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp” Từ Điển Thuật Ngữ Kinh Tế Học 2001 , NXB: Đại Học Bách Khoa Hà Nội, trang 249

1.2.1.2.2 Các c p độ năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh thường được nhìn nhận dưới 3 cấp độ đó là năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Việc phân chia cấp độ năng lực cạnh tranh như trên chỉ có tính tương đối Mỗi một cấp độ đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Do vậy, cần phải nghiên cứu năng lực cạnh tranh trên mối quan hệ giữa các cấp độ

 Năng lực cạnh tranh c p độ quốc gia

Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia được hiểu là khả năng cạnh tranh của một nước để sản xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được thử thách của thị trường quốc tế, đồng thời mở rộng được thu nhập thực tế của cư dân nước đó Nó là những lợi thế

so sánh của quốc gia có được so với các quốc gia khác, đó là những lợi thế về các nguồn lực như lao động, tài nguyên, trình độ công nghệ, lợi thế về vị trí địa lý, lợi thế về quy mô…

Theo báo cáo về năng lực cạnh tranh toàn cầu The Global Competitiveness Report của Diễn đàn kinh tế thế giới WEF năm 1997 thì năng lực cạnh tranh của một quốc gia là khả năng mà quốc gia đó duy trì và đạt được những tiến bộ trong việc cải thiện mức sống, được phản ánh bằng mức tăng GDP trên đầu người

Tóm lại, năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng xâm nhập hàng hóa của một quốc gia trên thị trường quốc tế và đạt được những mục tiêu v mô của quốc gia

đó như tăng trưởng GDP, thu nhập và mức sống của người dân

 Năng lực cạnh tranh c p độ ngành/ doanh nghiệp

Sự tồn tại của mỗi quốc gia không thể thiếu sự hoạt động của các ngành, doanh nghiệp lớn và nhỏ trong quốc gia đó Và nâng cao năng lực cạnh tranh của từng ngành doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế OECD The OECD High Level Forum on Industrial Competitiveness đã định ngh a về khái niệm năng lực cạnh tranh của ngành như sau: Năng lực cạnh tranh của ngành là khả năng của ngành trong việc tạo ra việc

làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế Nguồn: Sector Competitiveness Strategy, http://www.oecd.org)

Năng lực cạnh tranh cấp ngành là tổng hợp năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong một ngành và mối quan hệ giữa chúng Nói chung, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc của một ngành tuỳ thuộc vào khả năng sản xuất hàng hoá, dịch vụ, chất lượng, mức giá bằng hoặc thấp hơn mức giá phổ biến trên thị trường mà không cần đến trợ giá

 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá

Năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì hơn hẳn so với những sản phẩm hàng hoá cùng loại Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá yếu khi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm, không những doanh nghiệp cần nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp còn phải có chiến lược quảng bá, phát triển thị trường sản phẩm, tổ chức tiêu thụ sản phẩm…

Như vậy ta có thể thấy ba cấp độ của năng lực cạnh tranh mặc dù có sự độc lập tương đối nhưng giữa chúng vẫn tồn tại mối quan hệ mật thiết Năng lực cạnh tranh sản phẩm sẽ là yếu tố cơ bản tạo nên năng lực cạnh tranh của ngành doanh nghiệp , và tổng hợp lại góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của quốc gia Ngược lại, năng lực cạnh tranh của quốc gia được nâng cao sẽ tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh ngành hay doanh nghiệp, và chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khi được nâng cao sẽ tạo nên sức hút, sự hấp dẫn với sản phẩm, dịch

vụ của người tiêu dùng từ đó tạo nên năng lực cạnh tranh cho sản phẩm

1.2.1.2.3 Các chi n lƣ c cạnh tranh cơ bản

Trong cuốn sách chiến lươc cạnh tranh Competitive strategy của Michael

E Porter đã nêu rằng mức độ cạnh tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên hay nhờ may rủi Ngược lại, cạnh tranh trong một ngành bắt nguồn

từ cơ cấu kinh tế nền tảng của nó và vượt ra khỏi hành vi của những đối thủ cạnh tranh hiện tại Tình hình cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố cơ bản là: sự gia nhập, sự đe dọa của sản phẩm thay thế, sức mạnh mặc cả của khách hàng, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp và sự cạnh tranh của các đối thủ hiện có

và Michael E Cũng đã chỉ ra rằng để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh đó, có ba cách tiếp cận chiến lược có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt qua các đối thủ khác trong ngành

Đó là:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí

- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt

- Chiến lược trọng tâm

 Chi n lƣ c dẫn đ u về chi ph (chi n lƣ c tổng chi ph th p nh t) Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần Những công ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn Chiến lược dẫn đầu về chi phí này thường được

áp dụng cho những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cách cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh

tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

 Chi n lƣ c đặc trƣng hóa khác biệt (chi n lƣ c khác biệt hóa sản phẩm) Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được

khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà người mua vẫn có thể chấp nhận Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn

đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

 Chi n lƣ c trọng tâm (chi n lƣ c tập trung cho thị ph n th ch h p) Chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu

cụ thể thật tốt như tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể và mỗi chính sách đều được phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó

1.2.1.3 Sự c n thi t phải nâng cao năng lực cạnh tranh

Như ta đã biết trong cơ chế thị trường, cạnh tranh là một tất yếu khách quan Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cần phải chấp nhận và tuân theo quy luật cạnh tranh Ngành kinh doanh khách sạn cũng vậy, mỗi khách sạn sẽ phải đối mặt với nhiều khách sạn khác - các đối thủ cạnh tranh, mà kết quả sẽ là thành công hoặc thất bại Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay nhu cầu tiêu dùng nâng cao lên rất nhiều, số lượng khách sạn mọc lên nhiều như nấm, để đáp ứng kịp thời thực trạng

đó thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn là một tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển

Sở d có thể nói như vậy vì:

- Qua việc nâng cao năng lực cạnh tranh các khách sạn sẽ xác định được vị thế của mình trên thị trường để từ đó sẽ sử dụng các chiến lược, các chính sách cạnh tranh thích hợp nhằm duy trì hay cải thiện vị trí hiện tại của mình, tạo được uy tín, tạo được hình ảnh tốt đẹp của mình trên thị trường

- Để tiến hành nâng cao năng lực cạnh tranh các khách sạn đều phải đi sâu tìm hiểu đối thủ cạnh tranh với mình Do đó các khách sạn sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm bổ ích từ sự thành công cũng như thất bại của đối thủ Từ đó biết được mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh Như thế qua cạnh tranh sẽ giúp khách sạn có được hướng đi đúng cho mình

- Để nâng cao năng lực cạnh tranh, khách sạn sẽ phải tiến hành nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư cho cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, nâng cao trình độ đội ngũ lao động, nâng cao các giải pháp nghiên cứu và chăm sóc khách hàng… Điều đó sẽ giúp khách sạn luôn đáp ứng tốt nhất những nhu cầu mà khách hàng mong đợi

- Nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ giúp các doanh nghiệp giảm được tính thời vụ trong kinh doanh dịch vụ của mình Bởi các nhà kinh doanh sẽ có những giải pháp, phương hướng kinh doanh vào các thời vụ khác nhau Ví dụ như tăng cường liên kết hợp tác với các doanh nghiệp cung cấp khách, đưa ra các gói dịch vụ khác nhau vào các thời điểm khác nhau…

- Nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ tạo động lực để các khách sạn phát triển nhiều dịch vụ mới, độc đáo Như vậy sẽ đáp ứng được tốt hơn các nhu cầu của khách hàng Đó là điều cần thiết để khách sạn có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường ở nước ta hiện nay

1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đ n năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp

và các nguy cơ hay rủi ro mà các doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né

tránh Đồng thời, giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình

từ đó khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, dự kiến về việc hoạch định mục tiêu mới và cách thức để thực hiện mục tiêu này

Sơ đồ 1.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1.1 Các nhân tố môi trường v mô

Môi trường v mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm các yếu tố, các lực lượng bên ngoài tổ chức, thường tác động một cách gián tiếp đến tất cả các

tổ chức hoạt động của các l nh vực khác nhau

Môi trường v mô bao gồm các yếu tố sau đây:

a Môi trường kinh t

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Ngày nay những khía cạnh của môi trường kinh tế được các nhà chiến lược xem xét, phân tích trên toàn cảnh của từng khu vực và thế giới để dự

báo các xu thế biến động nhằm ra các quyết định đúng đắn, thích nghi với môi trường từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Các nhân tố thường được dùng để đánh giá môi trường kinh tế bao gồm: tốc

độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, tỷ giá hối đoái

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Trong nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập bình quân đầu người tăng lên Trong phần thu nhập thì phần lớn được sử dụng vào mục đích tiêu dùng cá nhân, chi tiêu cho các hoạt động khác như vui chơi giải trí, ăn uống tại các nhà hàng, khách sạn Nhu cầu của dân

cư đã tạo cơ hội làm ăn cho các doanh nghiệp Phần còn lại là dành cho tiết kiệm, tiết kiệm của dân cư sẽ giúp họ chủ động tái đầu tư trở lại vào các hoạt động kinh doanh, mua sắm bất động sản Tất cả các đầu tư đó sẽ tạo cơ hội kinh doanh lớn cho doanh nghiệp trong các l nh vực này

 Tình trạng lạm phát nền kinh tế

Trong một nền kinh tế, lạm phát là sự mất giá trị thị trường hay giảm sức mua của đồng tiền Khi so sánh với các nền kinh tế khác thì lạm phát là sự phá giá đồng tiền nội tệ so với các loại tiền tệ khác Nguồn: http://vi.wikipedia.org)

Nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của dân cư và doanh nghiệp

 Lãi suất ngân hàng

Nhân tố này cũng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm Nếu lãi suất cho vay của ngân hàng cao dẫn đến chi phí tăng lên, giá thành sản phẩm cũng vì thế tăng lên Kết quả là khả năng cạnh tranh của sản phẩm giảm

đi nhất là khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh về vốn

Khi lãi suất ngân hàng tăng doanh nghiệp giảm vay mới và do đó giảm đầu

tư mới Mặt khác, lãi suất tăng còn có ngh a là giá cả các khoản vay hiện thời của doanh nghiệp tăng, có ngh a là giá vốn tăng hay chi phí sản xuất tăng, điều này làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp sản xuất

 Tỷ giá gối đoái

Tỷ giá hối đoái thường được gọi tắt là tỷ giá là sự so sánh về mặt giá cả giữa hai đồng tiền của hai nước khác nhau Cũng có thể gọi tỷ giá hối đoái là giá của một đồng tiền này tính bằng giá của một đồng tiền khác Nguồn: http://vi.wikipedia.org)

Yếu tố này có tác động đến doanh nghiệp trên cả hai góc độ là môi trường tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp nhập nguyên liệu hay tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài Nếu tỷ giá hối đoái bất ổn và tăng giảm một cách đột ngột sẽ gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh Hiện nay, nước ta đang kêu gọi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào l nh vực du lịch vì nước ta có tiềm năng và có thế mạnh lớn, các doanh nghiệp luôn xem xét kỹ lưỡng trước khi đầu tư và tỷ giá hối đoái cũng là một trong những yếu tố không thể bỏ qua

Ngoài những nhân tố trên còn rất nhiều nhân tố khác trong nền kinh tế như chu kỳ kinh doanh, toàn cầu hóa kinh doanh, chính sách tài chính tín dụng, tiềm năng phát triển và gia tăng đầu tư điều có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp

b Môi trường ch nh trị pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê công nhân, cho vay của ngân hàng, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

 Sự ổn định về chính trị

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn sẽ là cơ sở

để doanh nghiệp kinh doanh ổn định, đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu và các tài sản khác của họ, như vậy sẽ khuyến khích họ đầu tư với số vốn nhiều hơn

vào các dự án dài hạn Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư

 Xu hướng chính trị

Các chính sách, và chương trình hành động của các cấp, các ngành trong nền kinh tế, chính sách thu chi hằng năm, chính sách phát triển ngành sẽ tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các ngành, các doanh nghiệp, các tổ chức trong nền kinh tế

Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế

Để đưa ra được những quyết định hợp lí cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển

 Hệ thống pháp luật hiện hành

Mỗi quốc gia đều có hệ thống pháp luật riêng, bao gồm nhiều bộ luật, nhiều văn bản dưới luật và các quy định thể hiện các qui tắc quản lý kinh tế - xã hội của nhà nước theo từng giai đoạn lịch sử Trong các mối giao dịch kinh doanh hoặc không kinh doanh, nhà quản trị của doanh nghiệp cần nghiên cứu cẩn thận các điều khoản có liên quan trong các văn bản của pháp luật qua đó nhận diện r các điều khoản nào của pháp luật là cơ hội, phù hợp với các nguồn lực của doanh nghiệp có thể nắm bắt hoặc các điều khoản nào thể hiện sự cấm đoán hay hạn chế được xem là nguy cơ, cần phải né tránh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh (Theo Lê Chí Công (2009), Quản Trị Chiến Lược, Đại Học Nha Trang

c Môi trường văn hóa - xã hội

Văn hoá là những chuẩn mực, niềm tin, giá trị và biểu tượng mang tính phổ biến và được chia sẻ, có chức năng định hướng cuộc sống hằng ngày ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp Theo Bùi Nguyễn Phúc Thiên Chương, Bài Giảng Quản Trị Kinh Doanh Quốc Tế, Đại Học Nha Trang) Trên thực tế sự ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa xã hội thường chậm hơn

và khó nhận ra được Tuy nhiên, nó không kém phần quan trọng Thiếu những thông tin và kiến thức văn hóa xã hội nhà quản trị sẽ khó tránh được những quyết định sai lầm trong quá trình quản trị doanh nghiệp mình Do đó doanh nghiệp cần

phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh

 Các yếu tố thuộc nhân khẩu học

Các yếu tố thuộc nhân khẩu học như tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/người/hộ gia đình sẽ có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với các ngành bởi khi

có sự khác nhau về lứa tuổi, giới tính, dân tộc, trình độ văn hóa, lối sống thì nó sẽ chia thành những nhóm thị trường khác nhau Vì vậy, các doanh nghiệp cần nắm bắt thường xuyên sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trong nhóm thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó có những chiến lược kinh doanh đúng đắn

d Môi trường khoa học công nghệ

Đây là nhân tố ảnh rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời

e Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, rừng, biển, vấn đề ô

nhiễm môi trường, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên

Các yếu tố này càng đặc biệt có ý ngh a đối với sự phát triển của ngành kinh

tế tổng hợp có tính liên ngành, liên vùng và xã hội hoá cao như du lịch Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Chẳng hạn như điều kiện tự nhiên có tác động mạnh mẽ tới việc bảo quản chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng trực tiếp đến tính hấp dẫn của các sản phẩm du lịch Doanh nghiệp có mô hình càng rộng lớn, nhiều cảnh quan thiên nhiên đẹp, càng có lợi thế trong việc tạo ra nhiều gói sản phẩm hấp dẫn, mới lạ

Hiện nay, điều kiện của môi trường tự nhiên ngày càng xấu đi có ảnh hưởng tiêu cực đến sự an toàn của du khách và hoạt động tổ chức du lịch Vì vậy, yếu tố này đã trở thành vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong l nh vực du lịch Do đó các nhà quản trị cần phải nhận định những thuận lợi và khó khăn của các điều kiện tự nhiên đối với hoạt động của doanh nghiệp, nhằm hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp và mang lại hiệu quả cao

1.2.2.1.2 Các nhân tố môi trường vi mô

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của họ

Trong cuốn sách “Năng lực cạnh tranh” (Competitive Strategy), Michael E Porter đã xây dựng và đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao gồm 5 nhân tố:

- Đối thủ hiện tại trong ngành

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

a Đối thủ hiện tại trong ngành

Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì

sự cạnh tranh về giá là đáng kể Tuy nhiên, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều đẫn đến những tổn thương

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh các nội dung sau:

- Doanh nghiệp phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích tín hiệu từ thị trường và phân loại đối thủ cạnh tranh

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông qua so sánh các yếu tố như: sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần, khả năng tài chính

- Phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ

Tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, các rào cản rút lui, mối quan hệ giữa rào cản gia nhập và rào cản rút lui

Theo Lê Chí Công 2009 , Quản Trị Chiến Lược, Đại Học Nha Trang

b Khách hàng

Khách hàng là một phần của doanh nghiệp bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối bán buôn, bán lẻ , các nhà mua công nghiệp và người mua hàng cho các tổ chức nhà nước hoặc tổ chức xã hội

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Doanh nghiệp chúng ta thuộc trong số những nhà cung cấp có quy mô vừa và nhỏ của ngành Trong khi đó khách hàng là một số ít có quy mô lớn và thường mua sản phẩm với khối lượng lớn Hoàn cảnh này cho phép khách hàng chi phối doanh nghiêp

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tức là

họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn Với thông tin đầy đủ, khách hàng đảm bảo họ nhận được mức giá dễ chịu và phủ nhận sự đe dọa của người cung ứng về sự tồn tại của họ

- Khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn một cách thuận lợi

- Khi các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó nhau và buộc phải giảm giá hàng loạt

Nguồn: Lê Chí Công 2009 , Quản Trị Chiến Lược, Đại Học Nha Trang

c Nhà cung c p

Các nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: vốn, lao động, máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên nhiên vật liệu, các loại dịch vụ, phương tiện vận chuyển, thông tin Khi các nhà cung cấp đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả

Tuy vậy, trong một số trường hợp nhà cung cấp có thể gây áp lực đe dọa đến doanh nghiệp khi họ có quyền quyết định tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của các doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp

Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau

- Số lượng nhà cung ứng ít, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng nào khác

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp cũng có thể sử dụng chiến lược hội nhập dọc thuận chiều, tức là khép kín sản xuất, tự tiêu dùng, tự tìm đầu ra cho sản phẩm của họ

Nguồn: Lê Chí Công 2009 , Quản Trị Chiến Lược, Đại Học Nha Trang

d Đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng gia nhập thì trường là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuẩt, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành, đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn

muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi

Các đối thủ tiềm ẩn sẽ có điều kiện tìm hiểu phân tích để biết được điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp cũng như các đối thủ hiện tại của doanh nghiệp, đồng thời họ có khả năng tiếp cận với công nghệ mới, sản suất sản phẩm mới do đó tạo nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản gia nhập ngành

Theo Michael E Porter hàng rào cản trở gia nhập ngành bao gồm

- Kinh tế quy mô hay: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi

Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải tiến hành mua sắm một lượng lớn các vật

tư nguyên liệu để hưởng chiếc khấu, đồng thời sản xuất các sản phẩm đại trà và được tiêu chuẩn hóa, tiến hành quảng cáo đại trà để hạ thấp chi phí trên một đơn vị sản phẩm Nhưng nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó có thể cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp hiện tại

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô: Những

ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc

có một nguồn nhân lực chuyên tính, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn Về phương diện chi phí nhân lực có tay nghề và kinh nghiệm với số lượng sản phẩm tăng lên thể hiện qua ưu thế của đường cong kinh nghiệm

- Khác biệt hoá sản phẩm Là việc tạo ra sản phẩm có những đặc tính đặc biệt mang tính độc đáo về chất lượng, giá cả, thiết kế, biểu tượng hay dịch vụ khách hàng có thể phân biệt dễ dàng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh Thực chất cản trở này là khách hàng đã quen với các sản phẩm, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại làm cho các đối thủ tiềm ẩn buộc