Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty cổ phần LICOGI 16.5

Mục tiêu tổng quát Mục tiêu của bài nghiên cứu này là đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5.. - Mức độ tác động của các

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHOA KINH TẾ -o0o -

NGUYỄN VĂN HOÀN

ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LICOGI 16.5

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Với hành trang là những kiến thức đã tích lũy sau bốn năm học tại Trường Đại Học Nha Trang, đã giúp em tự tin bước vào kỳ thực tập tốt nghiệp với nhiều háo hức và khát vọng khám phá thực tế Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 đã mang lại cho em nhiều kiến thức bổ ích, kinh nghiệm quý giá…, tất cả đã giúp em hoàn thành đợt thực tập của mình Song em không thể hoàn thành đợt thực tập nếu không có sự đóng góp ý kiến, sự giúp đỡ tận tình của tất cả mọi người

Chính vì thế, trang đầu tiên của khóa luận, em xin gửi lời cảm ơn trân trọng

và chân thành nhất đến tất cả mọi người

Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý Thầy Cô Khoa Kinh tế

đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian qua Để

em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập của mình

Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn tới Cô Vũ Thị Hoa đã tận tình giúp đỡ

em trong suốt thời gian qua, đã giúp em thực hiện đề tài này với nhiệt tâm và đầy trách nhiệm của một Nhà giáo, nhà Khoa học chân chính

Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần LICOGI 16.5, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong Công ty Đặc biệt là Anh Bùi Phan Khiêm đã tạo điều kiện cho cuộc điều tra, và dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn, hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, người thân và bạn bè đã giúp đỡ, động viên rất nhiều trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành đợt thực tập

Xin chân trọng cảm ơn!

Nha trang, ngày 04 tháng 7 năm 2013 Sinh viên

Nguyễn Văn Hoàn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu: 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.5.1 Nghiên cứu sơ bộ 3

1.5.2 Nghiên cứu chính thức 3

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Giới thiệu 5

2.2 Tổng quan lý thuyết 5

2.2.1 Sự thỏa mãn của người lao động 5

2.2.2 Cơ sở lý luận về động cơ và động viên 6

2.2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 8

2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển 8

2.2.3.2 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên 8

2.3.Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 15

2.3.1 Nghiên cứu của Trương Thị Tố Nga (2007) 15

2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) 16

2.3.3 Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009) 16

2.3.4 Nghiên cứu của tác giả Trịnh Văn Hóa (2010) 19

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết của đề tài 22

2.4.2 Nhóm giả thiết thứ nhất 23

2.4.3 Nhóm giả thiết thứ hai 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Giới thiệu 27

3.2 Thiết kế nghiên cứu 27

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu 27

3.2.2 Quy trình nghiên cứu 28

3.3 Xây dựng thang đo 29

3.3.1 Quan hệ với cấp trên 29

3.3.2 Tiền lương và chính sách xã hội 30

3.3.3 Môi trường và điều kiện làm việc 30

3.3.4 Sự thể hiện bản thân 31

3.3.5 Triển vọng và sự phát triển của Công ty 32

3.3.6 Công tác đào tạo 32

3.3.7 Cơ hội nghề nghiệp 33

3.3.8 Sự thỏa mãn chung cho người lao động tại Công ty 33

3.4 Đánh giá sơ bộ thang đo 36

3.4.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 37

3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 39

3.5 Giới thiệu nghiên cứu chính thức 41

3.5.1 Giới thiệu sơ lược về địa điểm nghiên cứu 41

3.5.2 Phương pháp lấy mẫu và cỡ mẫu 41

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 43

4.1 Giới thiệu 43

4.2 Tổng quan về địa điểm nghiên cứu 43

4.2.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty 43

4.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 45

4.3 Thực trang tình hình lao động của Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 46

4.4 Mô tả mẫu 49

4.5 Phân tích và đánh giá thang đo 53

4.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 54

4.5.2 Kiểm định giá trị thang đo 58

4.5.2.1 Kiểm định giá trị thang đo đối với các biến độc lập 59

4.5.2.2 Kiểm định giá trị thang đo đối với các biến phụ thuộc 60

4.6 Thực hiện một số kiểm định 61

4.6.1 Thống kê mô tả 61

4.6.2 Xem xét ma trận tương quan 67

4.6.3 Phân tích mức độ phù hợp của mô hình 67

4.6.4 Kiểm định các giả thiết của mô hình 72

4.7 Phân tích phương sai ANOVA 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

5.1 Tóm tắt nghiên cứu 78

5.2 Kết quả nghiên cứu 79

5.3 Các gợi ý giải pháp 81

5.3.1 Việc nghiên cứu và kiểm soát sự thỏa mãn của CBCNV thông qua các yếu tố ảnh hưởng tới nó là việc cần thực hiện thường xuyên 81

5.3.2 Cần thực hiện việc phân tích mức độ quan trọng của từng yếu tố tác động vào sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty 81

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 86

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng kết các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với

tổ chức 22

Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu của đề tài 28

Bảng 3.2 Thang đo về mối quan hệ với cấp trên 29

Bảng 3.3: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 30

Bảng 3.4: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 31

Bảng 3.5: Thang đo về sự thể hiện bản thân 32

Bảng 3.7: Thang đo về công tác đào tạo 33

Bảng 3.8: Thang đo cơ hội nghề nghiệp 33

Bảng 3.9: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 34

Bảng 3.10: Bảng tổng hợp nguồn gốc các thang đo 34

Bảng 3.11 Kết quả đánh giá sơ bộ Cronbach Alpha 37

Bảng 3.12 Kết quả đánh giá sơ bộ EFA 40

Bảng 4.1: Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần xây dựng LICOGI 16.5 46

Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo Giới tính 49

Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 49

Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo Chức vụ 50

Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 51

Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 52

Bảng 4.7 Kết quả tổng kết phân tích Cronbach Alpha 57

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 59

Bảng 4.9 Kết quả phân tích EFA 60

Bảng 4.11 Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và chính sách xã hội” 62

Bảng 4.12 Thống kê mô tả thang đo “Điều kiện làm việc” 63

Bảng 4.13 Thống kê mô tả thang đo “Sự tự thể hiện bản thân” 64

Bảng 4.14 Thống kê mô tả thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” 64

Bảng 4.15 Thống kê mô tả thang đo “Công tác đào tạo” 65

Bảng 4.16 Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội nghề nghiệp” 66

Bảng 4.17 Thống kê mô tả thang đo “Sự thỏa mãn chung của người lao động” 66

Bảng 4.18 Model Summary, Anova và Coefficients 68

Bảng 4.19 Bảng tổng kết các giả thiết của mô hình với ý nghĩa thống kê 5% 74

Bảng 4.21 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các nhóm CBCNV theo độ tuổi 75

Bảng 4.21 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các nhóm CBCNV theo chức vụ 76

Bảng 4.22 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các nhóm CBCNV theo thâm niên 76

Bảng 4.23 Kết quả phân tích ANOVA sự khác biệt trong việc đánh giá giữa các nhóm CBCNV theo trình độ học vấn 76

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên

đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang 15

Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang 16

Hình 2.3 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin 17

Hình 2.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của CBCNV đối với Công ty khai thác và dịch vụ Khánh Hòa 20

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức 23

Hình 4.1: Logo của Công ty 43

Hình 4.2: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo độ tuổi 50

Hình 4.3: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo chức vụ 51

Hình 4.4: Đồ thị biễu diễn phân bố mẫu theo thâm niên 52

Hình 4.5: Đồ thị biễu diễn phân bố mẫu theo trình độ học vấn 53

Hình 4.6 Biểu đồ phân phối phần dư 69

Hình 4.7 Biểu đồ P-Plot 69

Hình 4.8 Đồ thị phân tán 70

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn 6

Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ 7

Sơ đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 9

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 Đặt vấn đề

Nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của bất kỳ một tổ chức từ cơ quan quản lý Nhà nước đến các doanh nghiệp tư nhân, từ một địa phương nhỏ bé đến một quốc gia rộng lớn Hội nhập kéo theo sự gia tăng các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động đang hình thành một cách nhanh chóng Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình

độ cao thường chuyển sang những nơi có lương cao, chế độ đãi ngộ tốt hơn hiện nay không chỉ xảy ra ở những ngành, lĩnh vực như ngân hàng, chứng khoán, điện lực… mà đang trở thành vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp

Một doanh nghiệp thành công bao giờ cũng nhờ đến sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Chính vì vậy để thu hút nguồn nhân lực các nhà hoạch định nguồn nhân lực, thay đổi chính sách lương, thưởng, phúc lợi…Và Công

ty Cổ phần LICOGI 16.5 cũng không phải là ngoại lệ Tuy nhiên các nhà quản lý cũng không tránh khỏi tình trạng ra đi của nhân viên Theo báo cáo số lao động tiền lương của Công ty cổ phần LICOGI 16.5 cho thấy tổng số lao động nghỉ việc năm

2011 là 40 người trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề chiếm 25% tổng số lao động đã nghĩ việc, trong vòng 6 tháng năm 2012 con số này đã chiếm 15%

Vậy đâu là nguyên nhân khiến nhân viên Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 không còn gắn bó với doanh nghiệp nữa? Những yếu tố nào ảnh hướng đến lòng trung thành đối với Công ty Phải chăng chính sách lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc… của Công ty đã ảnh hưởng đến sự ra đi của họ và nhà lãnh đạo đã thực

sự quan tâm đến quyền lợi của người lao động chưa? Chính vì sự trăn trở này, thiết nghĩ chọn đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5” là cần thiết và hữu ích

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu của bài nghiên cứu này là đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 Từ đó đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn cho CBCNV tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

 Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5

 Mục tiêu 2: Đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố đến sự thỏa mãn

CBCNV với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5

 Mục tiêu 3: Nghiên cứu sự khác biệt trong việc đánh giá mức độ thỏa mãn

của CBCNV theo các nhân tố cá nhân

 Mục tiêu 4: Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ

thỏa mãn cho CBCNV tại Công ty

1.3 Câu hỏi nghiên cứu:

- Những nhân tố nào ảnh hướng đến mức độ thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5?

- Mức độ tác động của các nhân tố đó đến mức độ thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 như thế nào?

- Có sự khác biệt trong việc đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV theo các biến kiểm soát hay không?

- Có những giải pháp nào để hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn của CBCNV đối với Công ty?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu được tiến hành khảo sát tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 – số 35/6 đường D5 – Phường 25 – Quận Bình Thạnh – Thành phố Hồ Chí Minh Bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Nghiên cứu này được tiến hành từ tháng 02/2013 đến tháng 06/2013

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Với mục tiêu nghiên cứu trên, nghiên cứu này được tiến hành theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, định lượng (đánh giá sơ

bộ thang đo) và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

1.5.1 Nghiên cứu sơ bộ

Đầu tiên tiến hành thu thập, tổng hợp tài liệu từ các nguồn khác nhau như: các bài báo trong và ngoài nước; các đề tài nghiên cứu, số liệu thống kê và các tài liệu khác có liên quan Thực hiện kỹ thuật thảo luận tay đôi với các chuyên gia là Giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức – hành chính để tìm hiểu thực trạng công tác nhân sự tại Công ty để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV

Tiếp đến, tiến hành điều tra với kích thước mẫu n = 100 để đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

1.5.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được tiến hành bằng phương pháp định lượng, thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp và thực hiện phát phiếu điều tra bằng bảng câu hỏi soạn sẵn với kích thước mẫu n = 350 nhằm thu thập thông tin cho đề tài Tiếp đến,

sử dụng phần mềm SPSS 18.0 để xử lý số liệu thống kê, phân tích Cronbach Alpha, phân tích EFA, kiểm định mô hình và giả thuyết của đề tài

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu

Đề tài mang lại ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các nhà lãnh đạo của Công ty

Cổ phần LICOGI 16.5 Cụ thể như sau:

Một là, kết quả nghiên cứu giúp các nhà lãnh đạo của Công ty biết được những

nhân tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty Từ đó, họ có những biện pháp thích hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm giữ chân

và thu hút được những nhân viên giỏi, có năng lực

Hai là, mô hình nghiên cứu cũng góp phần giúp cho các nhà nghiên cứu tiếp

tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng chúng cho những nghiên cứu tiếp theo

1.7 Kết cấu của đề tài

Ngoài danh mục lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng, danh mục hình, danh mục sơ đồ thì kết cấu của đề tài này bao gồm năm chương Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động, mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của các tác giả trước từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu

lý thuyết và các giả thuyết của đề tài Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng và đánh giá sơ bộ thang đo Chương 4 phân tích và thảo luận kết quả Chương 5 kết luận, các gợi ý về giải pháp và hạn chế của đề tài

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

2.2.1 Sự thỏa mãn của người lao động

Sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold Koontz, và cộng sự, 1999; theo Lê Hồng Lam 2009)

Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L Price, tr.470, 1986; theo Lê Hồng Lam 2009)

Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của cá nhân đó Rõ ràng khái niệm này rất rộng Công việc của một người không chỉ đơn giản là chuyển các công văn, giấy tờ, chờ đợi khách hàng, hoặc lái

xe Công việc luôn luôn đòi hỏi sự tương tác với những người khác; sự tuân thủ các luật lệ, qui định, và các chính sách của tổ chức; đạt đến các tiêu chuẩn thực hiện; sống trong môi trường công việc mà luôn luôn không được như mong muốn Điều này nghĩa là sự đánh giá của một người lao động về sự thỏa mãn hay bất mãn đối với công việc của họ là một sự tổng hợp phức tạp của nhiều yếu tố riêng biệt (Nguyễn Hữu Lam, 1998)

Đối với các nhà quản lý việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn của cấp dưới, của người lao động như thế nào, hay tìm hiểu những nhu cầu mà người lao động đang cần…nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là một việc làm không hề đơn giản Sở dĩ có thể nói điều này là bởi sự thỏa mãn của mỗi người lao động là khác nhau và rất phức tạp, không dễ lúc nào cũng có cách ứng xử hay đáp ứng kịp thời

Mỗi người lao động đều có những nhu cầu khác nhau và một khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ tạo nên sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi

để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến

sự thỏa mãn

Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn

(Nguồn: Trịnh Văn Hóa 2010)

2.2.2 Cơ sở lý luận về động cơ và động viên

Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực của nhân viên mà họ phụ trách Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên nhân viên Có thể nói rằng, thành công của nhà quản trị tùy thuộc vào năng lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền họ Một cách vắn tắt, năng lực lãnh đạo là năng lực động viên, tác động, điều khiển, thông đạt với nhân viên dưới quyền (Lê Hồng Lam, 2009)

Khác với loài vật, con người làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng những nhu cầu đặt ra Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó

Hay nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và lý do của hành động Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất trong một thời điểm nhất định và nó quyết định hành động của con người Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu Nhu cầu sẻ trở thành động cơ

và được trình bày qua sơ đồ gồm ba yếu tố sau (Lê Hồng Lam, 2009):

Nhu cầu chưa

 Sự mong muốn, sự chờ đợi

 Tính hiện thực của mong muốn

 Hoàn cảnh môi trường xung quanh

Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ

Như vậy, có thể nói rằng: Động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách

đố Cụ thể: Khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển Trong quá trình này, người quản lý không phải chỉ luôn tạo ra mục đích cho công nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng của họ

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn

bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích đó một các dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản

lý chứ không phải của riêng họ Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được…điều này yêu cầu cả một nghệ thuật động viên nhân viên của nhà quản lý

Nhu cầu của

con người

Sự mong muốn

Tính hiện thực

Môi trường xung quanh

Động

cơ

Hành động (hành vi)

2.2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động

2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển

Theo thuyết này cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi ích

kinh tế cá nhân, bản chất của con người là con người kinh tế

2.2.3.2 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế Từ cảm nhận đó Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y

Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực

Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lý có thể thể đạt được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: Ở những tổ chức

có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự

b Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế Theo thuyết A Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội

Sơ đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow

 Bậc thang nhu cầu của Maslow:

 Nhu cầu về an toàn và an ninh

 Nhu cầu về thể chất và sinh lý

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo

vệ Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu

an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý

Nhu cầu cấp thấp Nhu cầu cấp cao

phát triển Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công” Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần

có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo

và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách

và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty

Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý

c Thuyết ERG

Theo ông Clayton Alderfer – Giáo sư Đại Học Yale: Đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu Song theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan

hệ, nhu cầu phát triển

 Sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow

 Con người cùng lúc theo đuổi ba nhu

cầu

 Khi nhu cầu nào đó không được thỏa

mãn thì con người có xu hướng dồn nổ

lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác

Được yêu thương

Tồn tại

d Lý thuyết nhu cầu thúc đẩy của David C.Mcclelland

David C.Mcclelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu cơ bản Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Tất cả ba xu hướng quyền lực, liên kết và thành tích đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ

sở có tổ chức hoạt động tốt Bởi mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về

sự thành công là quan trọng hơn hết

Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới môi trường làm

việc của người khác Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại

công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ xã hội

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn

công việc giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên, sẽ làm việc tốt hơn

Như vậy, thuyết của David C.Mcclelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi muốn khuyến khích CBCNV phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu

này để có những biện pháp động viên hợp lý Từ thuyết của David C.Mcclelland

chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức

có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến

sự thỏa mãn của nhân viên

e Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Frederick Herzberg đã phát hiện thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn về các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn) Từ những thông tin thu thập được Frederick Herzberg chỉ ra rằng đối ngược với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân

tố động viên) và các nhân tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính)

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

1 Phương pháp làm việc

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

 Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo

sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

 Việc động viên người lao động phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào

 Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao động

đối với tổ chức ta thấy:

Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình cảm, nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Như vậy, các nhà quản trị không chỉ nên dừng lại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của người lao động mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động

Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi theo Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ, đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội Như vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của ngươi lao động, đưa ra phương pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó năng cao sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức mình

2.3.Tóm tắt các nghiên cứu liên quan

Từ việc đi tóm tắt các nghiên cứu liên quan tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu

và giả thiết đề xuất

2.3.1 Nghiên cứu của Trương Thị Tố Nga (2007)

Tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang, tác giả Trương Thị Tố Nga (2007) đã đưa ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với Công ty Cổ

phần Hải Sản Nha Trang trong Khóa luận tốt nghiệp Đại học “Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang”

Hình 2.1 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần Hải Sản Nha Trang

(Nguồn: Trương Thị Tố Nga 2007) Qua quá trình kiểm định mô hình, có năm yếu tố có mức độ quan trọng

nhất ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của CNV được giữ lại trong mô hình đó là: Quan

Sự thỏa mãn của CNV đối với tổ chức

Tiền lương và chế độ chính sách

Sự tự thể hiện của CNV

Cảm giác làm chủ sự vật của CNV

Triển vọng, sự phát triển của công ty

Môi trường, điều kiện làm việc

Cơ hội thăng tiến

Quan hệ nơi làm việc

Đánh giá kết quả công việc của CNV

Đồng cảm với những vấn đề cá nhân

Công tác đào tạo

Sự công bằng trong đối xử

hệ nơi làm việc, tiền lương và chế độ chính sách, sự công bằng trong đối xử, coi trọng năng lực đóng góp của CNV

2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008)

Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt – khách sạn Sunrise Nha Trang”

Tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) đã đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh như sau:

Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang

(Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng 2008)

Kết quả sau khi chạy và kiểm định mô hình, hai nhân tố đã được loại bỏ: Môi trường, bầu không khí làm việc và quan hệ với đồng nghiệp Trong đó yếu tố ảnh

hưởng lớn nhất tới sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty đó là: Ý thức trách nhiệm

về công việc, tiếp đến là Tiền lương và chế độ chính sách, Ý nghĩa của công việc, Triển vọng và sự phát triển của Công ty và cuối cùng là Mối quan hệ với cấp trên

2.3.3 Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009)

Trong đề tài nghiên cứu: “Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin” Tác giả Lê Hồng Lam

(2009) đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến

sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc, (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, (3) tiền lương và chế độ chính

Quan hệ với cấp trên

Tiền lương và chế độ chính sách

Triển vọng, sự phát triển của Công ty

Ý thức trách nhiệm về công việc

Môi trường và không khí làm việc

Ý nghĩa của công việc

Quan hệ với đồng nghiệp

Mức độ gắn

bó của nhân viên đối với Công ty

sách, (4) môi trường, điều kiện làm việc, (5) sự thể hiện bản thân, (6) triển vọng và

sự phát triển của tổ chức, (7) cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (8) sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, (9) cơ hội thăng tiến, (10) thông tin, (11) sự công bằng, (12) công tác đào tạo

Hình 2.3 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin

Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mô hình trên nhưng chỉ có bảy thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV Còn

hai thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và Thách thức công

việc chưa có ý nghĩa thống kê

Trong đó các thành phần được thể hiện thông qua các biến quan sát cụ thể như sau:

Hiệu quả công tác đào tạo

Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp

Sự thỏa mãn của CBCNV

I Thành phần: Quan hệ cấp trên cấp dưới:

1 Cấp trên đối xử một cách công bằng

2 Cấp trên tin tôi làm được việc khi giao việc cho tôi

3 Tôi tôn trọng cấp trên vì họ có nhiều kinh nghiệm

4 Tôi tôn trọng cấp trên vì họ có nhiều năng lực

5 Tôi rất hài lòng với cấp trên

6 Tôi thấy cấp trên đối xử công bằng với mọi người lao động

7 Tôi nhận được sự đối sử công bằng

II Thành phần: Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

1 Tôi cảm thấy thăng bằng giữa công việc và gia đình

2 Tôi cảm thấy thỏa mãn cả việc Công ty lẫn gia đình

3 Khối lượng công việc giao cho tôi không quá tải

4 Tổ chức chúng tôi đồng cảm với những vấn đề cá nhân

III Tiền lương và chế độ chính sách

1 Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm

2 Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác

3 Tôi hài lòng với tất cả các khoản trợ cấp của tôi

4 Việc nâng lương, thăng tiến công bằng, minnh bạch

IV Thành phần: Môi trường và điều kiện làm việc:

1 Nơi tôi làm việc sạch sẽ

2 Nơi tôi làm việc bảo đảm an toàn

3 Nơi tôi làm việc tiện nghi

4 Làm việc tốt, tôi được cấp trên đánh giá, khen thưởng kịp thời

V Thành phần: Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp:

1 Tôi có thể nêu quan điểm riêng mà không sợ trừ dập

2 Tại công ty, những người có chính kiến luôn được coi trọng

3 Cấp trên quan tâm tới sự phát triển nghề nghiệp của tôi

VI Thành phần: Triển vọng phát triển Công ty:

1 Công ty rất hiểu nhu cầu của khách hàng

2 Nhu cầu khách hàng được Công ty coi trọng hàng đầu

VII Thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

1 Tôi hiểu rõ mục tiêu chung của tổ chức

2 Tôi biết được mức độ đóng góp của công việc tôi đang làm

VIII Thành phần: Hiệu quả công tác đào tạo:

1 Sau đào tạo trình độ nhận thức của tôi tốt hơn rất nhiều

2 Sau đào tạo, tôi làm việc tốt hơn

IX Thành phần: Thách thức công việc:

1 Với tôi công việc là phần thưởng

2 Công ty rất coi trọng duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao

2.3.4 Nghiên cứu của tác giả Trịnh Văn Hóa (2010)

Tại công ty khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa, tác giả Trịnh Văn Hóa (2010) đã đưa ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với Công ty khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa trong Khóa luận tốt nghiệp

Đại học “Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Công ty khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa”

Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mô hình trên nhưng chỉ có năm thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV đó

là: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, Mối quan hệ với cấp trên, Tiền lương

và chế độ chính sách, Công việc, Sự thể hiện bản thân Còn các thành phần: Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân, Môi trường làm việc, Triển vọng, sự phát triển của

Công ty chưa có ý nghĩa thống kê Hai yếu tố Công tác đào tào và Cơ hội nghề

nghiệp gộp thành Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Hình 2.4 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của CBCNV đối

với Công ty khai thác và dịch vụ Khánh Hòa

Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn của người lao động, đồng thời thông qua thực tiễn một số mô hình nghiên cứu liên quan nêu trên, tác giả

đã tìm thấy những nhân tố có quan hệ với nhau trong các lý thuyết và mô hình nghiên

cứu tiêu biểu nêu trên được thể hiện trong Bảng 2.1 Trên cơ sở đó tác giả nhận thấy

rằng nhân viên trong các doanh nghiệp quan tâm đến những yếu tố cơ bản sau:

 Quan hệ với cấp trên (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007; Trịnh Văn Hóa, 2010)

Công tác đào tạo

Sự thể hiện bản thân

Sự thỏa mãn của CBCNV

 Tiền lương và chế độ chính sách đãi ngộ (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007; Trịnh Văn Hóa, 2010).

 Môi trường và điều kiện làm việc (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007; Trịnh Văn Hóa, 2010)

 Cơ hội nghề nghiệp (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Trương Thị Tố Nga, 2007; Trịnh Văn Hóa, 2010)

 Sự thể hiện của bản thân (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007; Thuyết ERG; Trịnh Văn Hóa, 2010)

 Công tác đào tạo (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007; Trịnh Văn Hóa, 2010)

 Triển vọng, sự phát triển của Công ty (Lê Hồng Lam, 2009; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007; Trịnh Văn Hóa, 2010)

Bảng 2.1 Tổng kết các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối

với tổ chức

Tác giả Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn của CBCNV đối với tổ chức

5 Cơ hội thăng tiến

6 Đánh giá kết quả công việc của CNV

7 Triển vọng, sự phát triển của Công ty

8 Đồng cảm với các vấn đề cá nhân

9 Quan hệ nơi làm việc

10 Sự công bằng trong đối xử

11 Công tác đào tạo

Tác giả Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa

mãn của CBCNV đối với tổ chức

Phạm Thị Kim

Phượng (2008)

1 Quan hệ với cấp trên

2 Tiền lương và chế độ chính sách

3 Triển vọng, sự phát triển của Công ty

4 Ý thức trách nhiệm về công việc

5 Môi trường và không khí làm việc

6 Ý nghĩa của công việc

7 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Môi trường, điều kiện làm việc

5 Thách thức của công việc

6 Hiệu quả công tác đào tạo

7 Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

8 Triển vọng phát triển Công ty

9 Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp

6 Công tác đào tạo

7 Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

8 Triển vọng sự phát triển của Công ty

9 Sự thể hiện bản thân

2.4 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết của đề tài

2.4.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Căn cứ vào các nghiên cứu đã thực hiện trước đây, cùng với các đặc điểm đặc trưng của CBCNV Việt Nam, nghiên cứu đề xuất mô hình các nhân tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức như sau:

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự

thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức

2.4.2 Nhóm giả thiết thứ nhất

 Quan hệ với cấp trên

Có nhiều định nghĩa về mối quan hệ với cấp trên Tuy nhiên đa phần các nhà nghiên cứu cho rằng “Mối quan hệ với cấp trên” là hành vi của người lãnh đạo bao gồm (hiểu biết, thân thiết, quan tâm, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động) (Lê Hồng Lam 2009) Đối với phần lớn người lao động, công việc tạo cho họ thỏa mãn nhu cầu quan hệ, tương tác Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là hiểu biết, thân thiện,

Sự thỏa mãn của CBCNV

Quan hệ với cấp trên

H4+

Triển vọng, sự phát triển của Công ty H5+

Công tác đào tạo H6+

Cơ hội nghề nghiệpH7+

biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biêt lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Lê Hồng Lam 2009 &Trịnh Văn Hóa 2010)

Giả thiết H1: Mối quan hệ với cấp trên càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

 Tiền lương và chế độ chính sách đãi ngộ

Tiền lương là số tiền cần thiết cho cuộc sống bản thân và gia đình của người lao động Nó còn là động lực để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức (Trịnh Văn Hóa 2010) Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn nhân viên Với công sức đóng góp của mình, nhân viên đòi hỏi phải được trả công xứng đáng Sự chi trả nhập nhằng, không rõ ràng và không công bằng chính là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến trong các Công ty tại các khu công nghiệp thời gian gần đây Bên cạnh đó, chế độ chính sách là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và giữ chân những nhân viên làm việc tốt (Lê Hồng Lam 2009)

Giả thiết H2: Công ty thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng

tốt và hợp lý thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là không gian xung quanh người lao động,

nó liên quan đến sự thuận tiện cá nhân song đồng thời cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và với các trang thiết bị phù hợp

(Lê Hồng Lam 2009)

Giả thiết H3: Môi trường và điều kiện làm việc càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

 Sự thể hiện bản thân

Sự thể hiện bản thân là mong muốn làm những điều mà người lao động có thể đạt được và họ sẽ thấy thỏa mãn nếu tổ chức tạo điều kiện cho họ thể hiện bản thân mình (Lê Hồng Lam 2009)

Giả thiết H4: Công ty tạo cơ hội cho CBCNV thể hiện bản thân càng tốt thì càng

làm tăng sự thỏa mãn của họ

 Triển vọng và sự phát triển của Công ty

Triển vọng và sự phát triển của Công ty là uy tín, chất lượng sản phẩm và sự thành công của Công ty (Lê Hồng Lam 2009) Uy tín, chất lượng sản phẩm và sự thành công không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển của công ty mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang làm việc tại đó (Lê Hồng Lam 2009 & Trịnh Văn Hóa 2010)

Giả thiết H5: Triển vọng phát triển của Công ty càng cao thì CBCNV càng thỏa mãn với tổ chức của mình

 Công tác đào tạo

Công tác đào tạo là nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng công việc; từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn nhu cầu ham hiểu biết, tăng uy tín và hiệu quả công việc (Lê Hồng Lam 2009) Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển trở thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, song cũng đồng thời là một yếu bảo đảm sự phát triển lâu dài bền vững của một cá nhân Những cơ hội đào tạo và phát triển mà các công ty tạo cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay (Lê Hồng Lam 2009 & Trịnh Văn Hóa 2010)

Giả thiết H6: Công tác đào tạo càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

 Cơ hội nghề nghiệp

Cơ hội thăng tiến là động cơ vô cùng mạnh mẽ thúc đẩy CBCNV hăng say làm việc Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân trách nhiệm nhiều hơn, và địa vị xã hội cao hơn Nhiều người, tiền lương hoặc thu thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ họ đạt được (Trịnh Văn Hóa 2010)

Giả thiết H7: Công ty tạo điều kiện phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp cho

nhân viên thì họ càng thỏa mãn hơn với tổ chức

2.4.3 Nhóm giả thiết thứ hai

Giả thiết H8: Có sự khác biệt trong việc đánh giá sự thỏa mãn giữa các nhóm

Giả thiết H11: Có sự khác biệt trong việc đánh giá sự thỏa mãn giữa các nhóm

CBCNV theo thâm niên

Giả thiết H12: Có sự khác biệt trong việc đánh giá sự thỏa mãn giữa các nhóm

CBCNV theo trình độ học vấn

Tóm tắt chương 2: Chương 2 đã đề xuất ra mô hình nghiên cứu và giả thuyết của

đề tài bao gồm có 7 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV Mô hình nghiên cứu có 7 nhóm giả thuyết là các biến định lượng tác động đến biến phụ thuộc là sự thỏa mãn của CBNCNV Ngoài ra, cũng cần phải xem xét các yếu tố về đặc điểm cá

nhân có tác động đến sự thỏa mãn của CBCNV

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu

Trong chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức và đề xuất mô hình nghiên cứu Trong chương 3 sẽ trình bày các phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng trong đề tài này, nhằm xây dựng thang đo cho mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5

Chương 3 gồm có các phần chính sau:

(1) Thiết kế nghiên cứu, trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu

(2) Xây dựng thang đo

(3) Đánh giá sơ bộ thang đo

(4) Giới thiệu nghiên cứu chính thức

3.2 Thiết kế nghiên cứu

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu

Trong phần này, đề tài thực hiện thông qua hai bước nghiên cứu:

- Nghiên cứu sơ bộ: Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện như sau:

 Hỏi ý kiến của các nhà quản lý nhân sự

 Thảo luận tập trung, trực tiếp với người lao động

Trong quá trình nghiên cứu, đã tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo trong Công ty: Ông Bùi Phan Khiêm, Trưởng phòng tổ chức hành chính – nhân sự

và ông Phạm Xuân Diệu, Giám đốc Công ty Cổ Phần LICOGI 16.5 Đồng thời nghiên cứu cũng được tiến hành bằng việc phỏng vấn trực tiếp 9 lao động đang làm

việc tại Công ty thông qua một dàn bài đã soạn thảo sẵn (xem phụ lục số 01) Nhằm

tìm hiểu thực trạng công tác nhân sự và khám phá ra các nhân tố có ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty ngoài các nhân tố được đưa ra trong mô hình nghiên cứu đề xuất Tiếp đến, đánh giá sơ bộ thang đo với kích thước mẫu n = 100 trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức Thang đo được đánh giá sơ

bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích đánh giá nhân tố EFA

- Nghiên cứu chính thức: Thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng với việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi (xem phụ lục số 03) nhằm thu thập

thông tin cho đề tài, kiểm định thang đo, đánh giá mức độ tác động của các nhân tố

đến sự thỏa mãn của CBCNV tại Công ty và kiểm định các giả thuyết đề ra

3.2.2 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong bảng và hình như sau:

Bảng 3.1: Các bước nghiên cứu của đề tài Bước

nghiên

cứu

Dạng nghiên cứu

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Kiểm định mô hình hồi quy

- Kiểm định giả thuyết

- Phân tích ANOVA

Báo cáo kết quả

- Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

Thang đo chính thức Định lượng chính

thức (n = 350)

Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp Định lượng sơ bộ

(n = 100)

3.3 Xây dựng thang đo

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên cơ sở mô hình lý thuyết đề xuất bao gồm 7 thành phần, với Likert 5 điểm và 2 cực: 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý; được kế thừa từ thang đo sự thỏa mãn người lao động của các tác giả Lê Hồng Lam (2009), Trương Tố Nga (2007), Phạm Thị Kim Phượng (2008), Trịnh Văn Hóa (2010)

Thang đo chính thức về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công ty Cổ phần LICOGI 16.5 như sau:

3.3.1 Quan hệ với cấp trên

Con người nhận được từ công việc nhiều thứ, không phải chỉ có tiền như mọi người thường nghĩ Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu quan hệ, tương tác Vì vậy sẽ là không ngạc nhiên khi có người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động

Thang đo lường cho nhân tố “Quan đến mối quan hệ với cấp trên” được kế thừa 8 biến đầu tiên của thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” của Lê Hồng Lam

2009 như sau:

Bảng 3.2 Thang đo về mối quan hệ với cấp trên

A1 Cấp trên quan trâm tới sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên A2 Cấp trên tham khảo ý kiến của nhân viên khi ra quyết định

A3 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên

A4 Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi giao việc

A5 Cấp trên quan tâm tới đời sống của nhân viên

A6 Tôi luôn tôn trọng cấp trên vì họ có nhiều kinh nghiệp

A7 Tôi tôn trọng cấp trên vì họ có năng lực

A8 Tôi hài lòng với cấp trên của tôi

3.3.2 Tiền lương và chính sách xã hội

Đối với người lao động, tiền lương không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản thân

và gia đình mà nó còn là động lực để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức Tiền lương cần phải phù hợp với mức sống ở khu vực CBCNV đang sống và làm việc, ở mỗi nơi có một mức sống khác nhau dẫn đến sự thỏa mãn của mỗi người lao động ở nơi đó cũng khác với người lao động có mức sống ở nơi khác Một vấn đề bất cập mà đa phần dẫn đến sự không thỏa mãn của người lao động trong tổ chức của các doanh nghiệp Việt Nam đó là tính nhập nhàng của tiền lương, người lao động thông thường không am hiểu về các chính sách hỗ trợ, trợ cấp của Nhà nước cũng như Công ty Do dó cũng là một nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn của người lao động trong một tổ chức

Thang đo “Tiền lương và chế độ chính sách” được kế thừa từ thang đo của Lê Hồng Lam 2009 tuy nhiên có sự điều chỉnh về ngôn từ: Biến “Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác” đổi tên thành biến “Lương tôi được trả không thua kém các công ty khác tại Đồng Nai” và biến “Tôi được trả thưởng cho các đong góp cá nhân” theo gợi ý của Giám đốc và Trưởng phòng nhân sự Thang đo gồm các biến quan sát từ B1 đến B5:

Bảng 3.3: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách

B1 Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm

B2 Tôi được Công ty trả thưởng cho các đóng góp cá nhân

B3 Lương trả không thua kém các công ty khác tại Đồng Nai

B4 Tôi hiểu về các chính sách trợ cấp của Công ty

B5 Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của Công ty

3.3.3 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn của người lao động Vì môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn, thuận lợi, không buồn chán; từ đó họ sẽ phát huy tối đa sở trường, kỹ năng của mình, hạn chế đến mức thấp nhất “thời gian chết” và nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí Môi trường làm việc được thể

hiện tại Công ty đó là nơi làm việc của người lao động (sạch sẽ, an toàn), đó là không khí làm việc (thoải mái, hòa đồng), là những trang dụng cụ trong quá trình làm việc (trang thiết bị, máy móc) nơi làm việc hoặc là những dụng cu an toàn lao động và thông tin để hoàn thành công việc

Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” được kế thừa từ thang đo của

Lê Hồng Lam 2009 có chỉnh sửa ngôn từ cho phù hợp với chuyên ngành của Công

ty và được thể hiện qua 5 biến sau:

Bảng 3.4: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc

C1 Không khí làm việc thoải mái, hòa đồng

C2 Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn

C3 Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, máy móc nơi làm việc C4 Tôi được trang bị đầy đủ thiết bị an toàn và BHLĐ khi làm việc C5 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc

3.3.4 Sự thể hiện bản thân

Nhu cầu tự thể hiện bản thân là nhu cầu rất mạnh, nó làm tăng tới mức tối đa tiềm năng của con người Nhân viên luôn mong muốn làm những điều mà họ có thể đạt được và họ sẽ thấy thỏa mãn nếu tổ chức tạo điều kiện cho họ thể hiện bản thân Trong quá trình làm việc người lao động trong Công ty có thể đưa ra những ý kiến riêng của mình về cách thức cũng như phương pháp làm việc một cách thoải mái (mà không bị trù dập) thông qua cấp trên trực tiếp của mình, cấp trên trực tiếp sẽ tổng hợp những ý kiến lại Trong những buổi họp giao ban những ý kiến hay sẽ được bàn luận, xem xét Người nào có những ý kiến hay hoặc có nhiều ý kiến nhất

sẽ được một phần quà tượng trưng cho tinh thân Ý kiến hay có thể được cấp trên cho triển khai thực hiện trong giai đoạn tiếp theo của Công ty

Thang đo “Sự thể hiện bản thân” được kế thừa từ thang đo của Trịnh Văn Hóa

2010 và bao gồm 4 biến sau:

Bảng 3.5: Thang đo về sự thể hiện bản thân

D1 Nêu quan điểm riêng mà không sợ trù dập

D2 Những người có ý kiến hay (chính kiến) được coi trọng

D3 Các ý kiến đóng góp được coi trọng

D4 Làm việc để thể hiện để phát triển năng lực

3.3.5 Triển vọng và sự phát triển của Công ty

Triển vọng và sự phát triển của Công ty được thể hiện thông qua năng lực của Ban lãnh đạo Công ty, đội ngũ CBCNV có năng lực tốt, sản phẩm có chất lượng cao, doanh thu Công ty luôn luôn tăng qua các năm Nó không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển của Công ty mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang công tác tại đó và mong muốn gắn bó với Công ty lâu dài hơn

Thang đo “Triển vọng và sự phát triển của Công ty” được kế thừa từ thang

đo của Trịnh Văn Hóa 2010 và bao gồm 5 biến sau:

Bảng 3.6: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Công ty

E1 Ban lãnh đạo của Công ty có năng lực

E2 Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có năng lực

E3 Công ty cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ có

chất lượng cao

E4 Doanh thu của Công ty tăng qua các năm

E5 Công ty là nơi tôi có thể làm việc lâu dài

3.3.6 Công tác đào tạo

Yếu tố hài lòng nhân viên về công tác đào tạo tại Công ty cũng là một trong những yếu tố cần phải đo lường Hàng năm Công ty thường có các khóa đào tạo ngắn cũng như dài hạn để nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho người lao động Tuy