Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên công ty cổ phần cà phê Mê Trang tại địa bàn Nha Trang

Nhân viên là một phần quan trọng không thể thiếu tạo nên một doanh nghiệp phát triển, vì vậy công ty CP cà phê Mê Trang luôn đặt chính sách quan tâm và giữ chân nhân viên lên hàng đầu, m

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Chuyên Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: ThS PHẠM THÀNH THÁI

Nha Trang, tháng 07 năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Đề tài này được tác giả thực hiện từ ngày 25/02/2013 đến ngày 15/6/2013 và

em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến những người đã giúp đỡ, dìu dắt em để đề tài này có thể hoàn thành

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn ban giám hiệu nhà trường Đại Học Nha Trang đã tạo điều kiện cho em học tập trong suốt bốn năm qua Để em có được những kiến thức bổ ích làm hành trang bước vào cuộc sống

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc đến Thầy Phạm Thành Thái, người Thầy hướng dẫn hết sức nhiệt tình, tận tâm của em trong một thời gian dài nghiên cứu để luận văn này có thể hoàn thành Từ những nhận xét, giải thích quý báu để xây dựng cấu trúc luận văn, em đã học được rất nhiều từ Thầy về kiến thức chuyên môn, tác phong làm việc, bài học làm người tốt Thầy đã cho em nhiều kinh nghiệm và kiến thức quý giá cho em vận dụng trong cuộc sống của mình

Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới tất cả các Thầy, các Cô đã giảng dạy em trong suốt khóa học này, đặc biệt là các Thầy, các Cô ở bộ môn Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Kinh Tế Chính nhờ các Thầy, các Cô mà em được học những kiến thức và kinh nghiệm tốt đẹp, hữu ích cho cuộc đời em

Tiếp đến, em xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo công ty cổ phần cà phê Mê Trang, các anh, các chị phòng Hành chính nhân sự, phòng Marketing đã tạo điều kiện, hướng dẫn tận tình cho chúng em suốt thời gian thực tập

Lời cảm ơn này em xin dành cho gia đình của mình Những người luôn động viên, yêu thương và nâng đỡ em về mọi mặt trong cuộc sống

Nha Trang, tháng 7 năm 2013 Huỳnh Thị Ngọc Hà

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

Nha Trang, ngày tháng 7 năm 2013

Giảng viên

Phạm Thành Thái

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG v

DANH MỤC HÌNH vii

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.7 Kết cấu của nghiên cứu 4

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Tóm tắt các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc 5

2.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 5

2.1.2 Thuyết thành tựu của McClelland 6

2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 7

2.1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975, 1976) 8

2.1.5 Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) 10

2.2 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan 11

2.1.1 Nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty Mabichi Motor 11

2.1.2 Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TNHH Long Shin 12

2.1.3 Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam 13

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

2.4 Giả thuyết nghiên cứu 20

CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Thiết kế nghiên cứu 23

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 23

3.1.2 Xây dựng thang đo cho các khái niệm nghiên cứu 23

3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ định lượng 31

3.3 Mẫu nghiên cứu chính thức 38

3.4 Các phương pháp phân tích 38

CHƯƠNG IV KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

4.1 Giới thiệu địa điểm nghiên cứu 40

4.1.1 Chức năng của công ty 40

4.1.2 Nhiệm vụ của công ty 41

4.2 Mô tả mẫu 42

4.3 Đánh giá chính thức thang đo 45

4.3.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha 45

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 50

4.3.2.1 Thang đo các thành phần sự thỏa mãn công việc 51

4.3.2.2 Thang đo sự thỏa mãn chung của nhân viên 52

4.4 Thống kê mô tả các thang đo 52

4.5 Xây dựng mô hình hồi quy 58

4.5.1 Xét ma trận hệ số tương quan (r) 58

4.5.2 Phân tích hồi quy 61

4.6 Xem xét sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân 67

CHƯƠNG V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

5.1 Kết luận 72

5.2 Kiến nghị 73

5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 78

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố được tổng hợp và lựa chọn 16

Bảng 2.2: Nguồn gốc của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 19

Bảng 3.1: Tổng hợp các thang đo được sử dụng 24

Bảng 3.2: Kết quả tổng hợp phân tích Cronbach's Alpha 32

Bảng 3.3: Kết quả tổng hợp phân tích EFA 34

Bảng 4.1: Thống kê giới tính của nhân viên 42

Bảng 4.2: Thống kê tuổi của nhân viên 43

Bảng 4.3: Thống kê thâm niên làm việc của nhân viên 44

Bảng 4.4: Thống kê trình độ học vấn của nhân viên 44

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định thang đo “Chính sách lương/thưởng” 45

Bảng 4.6: Kết quả thang đo “Chương trình đào tạo và thăng tiến” 46

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo “Đội ngũ cấp trên” 46

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo “Đồng nghiệp” 47

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định thang đo “Yếu tố công việc” 47

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định thang đo “Phúc lợi công ty” 48

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định thang đo “Đánh giá của bản thân nhân viên” 48

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định thang đo “Sự thỏa mãn chung” 49

Bảng 4.13: Kết quả EFA của thang đo các thành phần sự thỏa mãn công việc của nhân viên 51

Bảng 4.14: Thống kê mô tả thang đo “Chính sách lương/thưởng” 52

Bảng 4.15: Thống kê mô tả thang đo “Các chương trình đào tạo và thăng tiến” 53

Bảng 4.16: Thống kê mô tả thang đo “Đội ngũ cấp trên” 53

Bảng 4.17: Thống kê mô tả thang đo “Đồng nghiệp” 54

Bảng 4.18: Thống kê mô tả thang đo “Yếu tố công việc” 55

Bảng 4.19: Thống kê mô tả thang đo “Phúc lợi công ty” 56

Bảng 4.20: Thống kê mô tả thang đo “Đánh giá của bản thân nhân viên” 56

Bảng 4.21: Thống kê mô tả thang đo “Sự thỏa mãn chung” 57

Bảng 4.22: Hệ số tương quan Pearson 60

Bảng 4.23: Kết quả phân tích hồi quy 62

Bảng 4.24: Kết quả ANOVA sự thỏa mãn theo giới tính 68

Bảng 4.25: Kiểm định phi tham số Kruskal – Wallis 68

Bảng 4.26: Kết quả ANOVA sự thỏa mãn theo thâm niên làm việc 69

Bảng 4.27: Kết quả ANOVA sự thỏa mãn theo trình độ học vấn 70

Bảng 4.28: Kết quả kiểm định Bonferrnoni so sánh mức độ thỏa mãn công việc theo trình độ học vấn 70

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 6

Hình 2.2: Mô hình đặc điểm công việc 10

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 17

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 23

Hình 4.1: Logo của công ty 40

Hình 4.2: Biểu đồ mô tả mẫu theo giới tính 42

Hình 4.3: Biểu đồ mô tả mẫu theo tuổi 43

Hình 4.4: Biểu đồ mô tả mẫu theo thâm niên làm việc 44

Hình 4.5: Biểu đồ mô tả mẫu theo trình độ học vấn 45

Hình 4.6: Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn hóa 63

Hình 4.7: Biểu đồ phân tán phần dƣ 63

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU 1.1 Đặt vấn đề

Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, Việt Nam gia nhập WTO đánh dấu một bước ngoặc quan trọng trong quá trình phát triển Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên mạnh mẽ cả trong và ngoài nước Trên địa bàn thành phố Nha Trang nói chung và công ty cổ phần (CP) cà phê Mê Trang nói riêng cũng không ngoại lệ Nhân viên là một phần quan trọng không thể thiếu tạo nên một doanh nghiệp phát triển, vì vậy công ty CP cà phê Mê Trang luôn đặt chính sách quan tâm và giữ chân nhân viên lên hàng đầu, một trong những chìa khóa thành công là công ty phải nắm bắt được các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo, ), giảm các sai sót do nhân viên chưa quen việc, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Đồng thời, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tạo được lòng tin trong lòng khách hàng Vậy bằng cách nào doanh nghiệp có thể xây dựng đội ngũ nhân viên

ổn định cho mình? Những nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra rằng cần tạo

ra sự thỏa mãn công việc cho người lao động Khi đã có sự thỏa mãn công việc, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn, dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn, doanh nghiệp sẽ là một chọn lựa lâu dài cho người lao động

Hơn nữa, sự cạnh tranh thu hút nguồn lao động ngày càng cao giữa các doanh nghiệp đối thủ, đặc biệt là lực lượng lao động có tay nghề, trình độ cao và nắm được thông tin từ doanh nghiệp, là một vấn đề quan trọng đặt ra cho các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn đề sự thỏa mãn công việc của nhân viên Đây là một hành động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản

lý Đầu tư cho một đội ngũ nhân viên sẽ mang lại những hiệu quả lớn và bền vững cho doanh nghiệp Đặc biệt là trong ngành cà phê, khi mà có rất nhiều đối

thủ cạnh tranh nhòm ngó thì một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên lành nghề

và gắn bó trung thành là điều mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng đến

Công ty CP cà phê Mê Trang hoạt động trong ngành cà phê, trong những năm gần đây đã có những bước phát triển nguồn lực cả về số lượng lẫn chất lượng Công ty đã có những chính sách chú trọng nhất định đến quản lý, sử dụng và khuyến khích nhân viên nhằm phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên, thu hút được nguồn lao động có chất lượng về công ty làm việc Tuy nhiên, trước sự biến động về lao động khá cao, hiện tượng nhảy việc nhiều (thực trạng nhân viên bỏ việc hằng năm khoảng 10%/ năm), thực tế những chính sách áp dụng vẫn chưa đạt được hiệu quả, chế độ lương thưởng, đãi ngộ đôi khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động, môi trường làm việc chưa có những động lực đòi hỏi nhân viên phấn đấu, làm việc hiệu quả hơn Bắt nguồn từ những vấn đề nêu trên, việc

chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

công ty cổ phần cà phê Mê Trang tại địa bàn Nha Trang” để nghiên cứu là

 Mục tiêu 4: Đề xuất giải pháp để nâng cao sự thỏa mãn công việc trong nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

 Các yếu tố chính nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên?

 Các yếu tố đó tác động như thế nào đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên?

 Liệu có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa những nhân viên

có đặc điểm cá nhân khác nhau?

 Làm thế nào để nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong công ty?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên (bao gồm nhân viên văn phòng, nhân viên sản xuất và dịch vụ) của công ty CP cà phê Mê Trang tại địa bàn thành phố Nha Trang

 Nghiên cứu được thực hiện từ ngày 25/02/2013 đến 10/6/2013

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính thông qua tham khảo, kế thừa các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và kết quả của các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện để xây dựng mô hình lý thuyết và xây dựng thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu Các khái niệm được nghiên cứu ở đây là cảm nhận của nhân viên về mức độ thỏa mãn về lương/thưởng, chương trình đào tạo và thăng tiến, đội ngũ cấp trên, đồng nghiệp, yếu tố công việc, chính sách phúc lợi của công ty, đánh giá của bản thân nhân viên

Nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát cảm nhận của nhân viên bằng bảng câu hỏi điều tra sẽ được thực hiện tiếp theo để kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa về lý thuyết cũng như thực tiễn cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực nhân sự, các nhà quản lý nhân sự và nhân viên trong công ty CP cà phê Mê Trang Cụ thể như sau:

 Kết quả nghiên cứu góp phần khích thích công ty sử dụng lý thuyết về sự thỏa mãn công việc để khám phá các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Từ đó giúp ban lãnh đạo công ty thiết kế môi trường làm việc, những chính sách nhân sự, đầu tư trang thiết bị phù hợp,…

 Kết quả nghiên cứu cũng góp phần bổ sung vào lý thuyết sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu thực tiễn tại công ty CP cà phê Mê Trang khu vực Nha Trang

1.7 Kết cấu của nghiên cứu

Kết cấu của báo cáo nghiên cứu này được chia thành năm chương Chương

I là mở đầu về đề tài nghiên cứu, trình bày vấn đề nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như câu hỏi nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu Chương II trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn công việc, các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện, đề xuất mô hình nghiên cứu thực hiện từ đó đặt giả thuyết các nhóm nhân tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Chương III giới thiệu quy trình nghiên cứu, các phương pháp thực hiện nghiên cứu và xây dựng thang đo Các kết quả nghiên cứu chính thức sẽ được trình bày trong chương IV Cuối cùng chương V sẽ đưa ra kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Tóm tắt các lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

2.1.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow rất nổi tiếng và người ta thường nhắc

đến nó khi nói đến sự thỏa mãn nói chung Và hệ thống này tới nay vẫn có giá trị

để tìm hiểu động lực của con người, đào tạo quản lý và phát triển cá nhân Thật

vậy, ý tưởng của Maslow xung quanh hệ thống phân cấp nhu cầu liên quan đến

trách nhiệm của người sử dụng lao động làm sao để cung cấp một môi trường làm việc khuyến khích và cho phép nhân viên thực hiện đầy đủ tiềm năng của riêng mình

Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý,

an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện “Nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để động viên nhân viên bằng cách đáp ứng các nhu cầu của họ.” (Lê Thế Giới, 2007, tr 294)

Lý thuyết này được ứng dụng trong nghiên cứu này vì khi nào các nhu cầu nhân viên được đáp ứng thì họ mới có sự thỏa mãn công việc Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý, an toàn có thể thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn

về thu nhập và phúc lợi Sự thỏa mãn nhu cầu xã hội, tự trọng lại biểu hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Sự thỏa mãn ngoài công việc Cấp bậc nhu cầu Sự thỏa mãn trong công việc

Hình 2.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nguyễn Hữu Lam (1996, tr.119) nhìn nhận rằng “Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang

ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức”

2.1.2 Thuyết thành tựu của McClelland

Phạm Thế Tri (2008) đã đề cập đến thuyết thành tựu của McClelland

McClelland cho rằng con người có ba loại ngu cầu: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực, nhu cầu liên minh

1 Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu với chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công Họ thích các công việc mang tính thách thức Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

 Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

 Xu hướng đặc ra các mục tiêu cao cho chính họ

 Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, giám sát

Quan hệ giao tiếp Gia đình, bạn bè, xã hội

Sự thừa nhận của gia đình,

bạn bè và cộng đồng

Sinh lý

Ăn uống, không khí

An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi

Sự an toàn Không chiến tranh, ô

nhiễm, bạo lực

Nhiệt độ, không khí,

lương

Sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm

 Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

2 Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè Người có nhu cầu về liên minh cao sẽ làm việc tốt hơn ở những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

3 Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng khiến người khác

cư xử theo cách họ muốn Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh có xu hướng trở thành các nhà quản trị

Trong nghiên cứu này, thuyết thành tựu của McClelland được thể hiện dưới dạng công việc, những mong muốn, mối quan hệ, nhu cầu được gắn với cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, cơ hội thăng tiến

2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nguyễn Hữu Lam (2007) đã đề cập đến thuyết hai nhân tố của Frederick

Herzberg trong nghiên cứu của mình Frederick Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

nhân viên ở Pennsylvania vào những thời điểm khác nhau, khi họ được kích thích

để làm việc và những lúc không được khích thích trong công việc và tác động của những kích thích này đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công việc thế nào Những khám phá của ông đã chỉ ra rằng những yếu tố của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất khác với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn, chính điều này đã gợi lên ý niệm rằng hai nhân tố đó đã ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên

Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự không thỏa mãn của nhân viên trong

công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

 Chế độ, chính sách của tổ chức đó

 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự thỏa mãn

Nhân tố thúc đẩy: là tác nhân của sự thỏa mãn trong công việc:

 Đạt kết quả mong muốn

 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp

 Trách nhiệm

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

 Sự tăng trưởng như mong muốn

Thuyết hai nhân tố có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện:

 Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể tạo ra sự thỏa mãn bằng cách xóa bỏ các nguyên nhân tạo ra sự bất mãn

 Việc động viên nhân viên phải được giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

nhân tố duy trì và động viên Không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

2.1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975, 1976)

Trong nghiên cứu của mình Oldham GR, Hackman JR (2005) đã đề cập đến

mô hình đặc điểm công việc của họ vào năm 1975, 1976 Nghiên cứu của họ quan tâm tới việc tái thiết lập công việc, nó được định nghĩa như là một sự thay đổi công việc làm tăng cả kinh nghiệm của nhân viên lẫn năng suất của họ Như được nhìn thấy trong hình dưới, lý thuyết này thừa nhận rằng năm đặc điểm công việc cốt lõi ảnh hưởng đến một loạt các kết quả làm việc cá nhân thông qua tác động của chúng trên ba trạng thái tâm lý của nhân viên Những đặc điểm công việc cốt lõi là:

1 Sự đa dạng về kỹ năng: Người nhân viên có thể sử dụng hết những kỹ năng

và năng khiếu khác nhau để hoàn thành công việc

2 Nhận diện nhiệm vụ: Người nhân viên có thể nhận sự khen thưởng khi hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ

3 Tự trao quyền: Người nhân viên được cho phép một cách độc lập lên kế hoạch công việc và quyết định phương án để thực hiện nó

4 Sự quan trọng của nhiệm vụ: Người nhân việc hiểu rằng công việc của anh

ta có ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc của người khác

5 Phản hồi: Người nhân viên nhận thông tin rõ ràng và trực tiếp về sự hiệu quả của công việc

Ba trạng thái tâm lý trung gian giữa các thuộc tính công việc và kết quả:

1 Ý nghĩa công việc: Mức độ mà các công chức coi công việc như vốn có ý nghĩa, như một cái gì đó quan trọng trong hệ thống các giá trị riêng của mình

2 Trách nhiệm về kết quả công việc: Mức độ mà các công chức cảm thấy trách nhiệm cá nhân và chịu trách nhiệm về kết quả của công việc mà họ làm

3 Kiến thức về kết quả thực tế của công việc: Mức độ mà các công chức tin tưởng vào kiến thức về kết quả thực tế của công việc

Lý thuyết đặc điểm công việc thừa nhận rằng sự hiện diện đồng thời của bốn kết quả tâm lý được tạo ra từ các đặc điểm công việc cốt lõi và trạng thái tâm lý

cá nhân Cụ thể, công chức nên (1) có động cơ làm việc bên trong cao (ví dụ, cảm thấy tốt khi hoạt động tốt, và cảm thấy xấu hoặc không thỏa mãn khi thực hiện kém), (2) có được thỏa mãn với cơ hội cho cá nhân phát triển và thăng tiến trong công việc nói chung, (3) tạo ra công việc chất lượng cao và (4) Sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên thấp

Hình 2.2: Mô hình đặc điểm công việc 2.1.5 Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI)

Trong nghiên cứu của mình T Ramayah và ctg (2001) có đề cập đến các chỉ

số mô tả công việc (JDI) Đây là thước đo sự thỏa mãn được sử dụng rộng rãi nhất tồn tại ngày nay Hơn 50% bài báo xuất bản trong lĩnh vực quản trị hoặc các tạp chí liên quan đến quản trị nhân viên sử dụng các JDI để đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên Thước đo sự thỏa mãn công việc phổ biến nhất đánh giá nhân viên cảm thấy như thế nào về công việc của họ qua năm khía cạnh: Bản chất công việc, tiền lương, cơ hội thăng tiến, cấp trên và các đồng nghiệp Hầu hết các tác giả đồng ý với đánh giá của Vroom (1964): "Các chỉ số mô tả công

cá nhân

Sự đa dạng về

kỹ năng

Trách nhiệm về kết quả công việc

Sự vắng mặt và tốc độ thay thế nhân viên thấp

Sự thỏa mãn cao với công việc

Ý nghĩa công việc

Động cơ làm việc bên trong cao

Thông tin phản

hồi

Kiến thức về kết quả thực tế của công việc

Tăng cường nhu cầu phát triển của nhân viên

việc không có nghi ngờ gì là một thước đo được xây dựng một cách cẩn thận nhất về sự thỏa mãn công việc tồn tại ngày nay.” Thang đo này được đánh giá rất cao trong lý thuyết và thực tiễn, nó gồm năm yếu tố:

1 Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội

để sử sụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc

2 Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương

3 Cơ hội thăng tiến: Liên quan đến các nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển và thăng tiến trong tổ chức

4 Cấp trên: Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và cán bộ lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên

5 Các đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

2.2 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan

Tác giả rất muốn tiếp cận và khảo cứu các nghiên cứu liên quan để phục vụ cho nghiên cứu của mình nhưng do nhiều yếu tố khách quan lẫn chủ quan nên không thể tham khảo hết được các công trình nghiên cứu đã được thực hiện Do

đó, nghiên cứu này chỉ có thể tóm lược một số nghiên cứu liên quan gần nhất với chủ đề nghiên cứu của mình

2.1.1 Nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty Mabichi Motor Việt Nam

Nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012) với đề tài “Nâng cao sự hài lòng của người lao động tại công ty Mabichi Motor Việt Nam”

Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lý luận và các yếu tố tác động tới sự hài lòng của người lao động với tổ chức; Đánh giá khái quát sự hài lòng của người động đối với công ty Mabichi Motor Việt Nam từ đó xác định yếu tố tác động quan trọng; Xem xét sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân; Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động với công ty

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

10 Hoạt động công đoàn

Kết quả nghiên cứu: Sự hài lòng của người lao động chịu ảnh hưởng của năm thành phần có thứ tự cường độ tác động giảm dần sau: (1) Quan hệ nơi làm việc (2) cơ hội phát triển bản thân, (3) tiền lương, (4) hoạt động của công đoàn, (5) Trao đổi thông tin Có sự khác biệt về đánh giá sự hài lòng theo tuổi, giới tính, trình độ học vấn, cơ cấu lao động, thu nhập

2.1.2 Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH Long Shin

Nghiên cứu của Lê Hồng Lam (2009) với đề tài “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH Long Shin”

Mục tiêu nghiên cứu: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TNHH Long Shin; Đề xuất mô hình nghiên cứu; Đưa giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn CBCNV

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng

Mô hình tác giả điều chỉnh gồm 9 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV:

1 Quan hệ cấp trên – cấp dưới

2 Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

3 Tiền lương và chế độ chính sách

4 Môi trường, điều kiện làm việc

5 Thách thức của công việc

6 Hiệu quả công tác đào tạo

7 Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức

8 Triển vọng phát triển của công ty

9 Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp

Kết quả nghiên cứu: Có 07 thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV ngoại trừ yếu tố thứ (7) và (5)

2.1.3 Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) với đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Mô hình tác giả này điều chỉnh gồm 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn đối với công việc:

1 Yếu tố công việc

2 Lương/thu nhập

3 Hỗ trợ từ cấp trên

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5 Sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp

6 Các phúc lợi mà công ty mang lại cho người lao động

7 Môi trường làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát

Việc tóm lược ba nghiên cứu ở trên đã cho ta thấy có nhiều sự tương đồng về mục tiêu, phương pháp và dữ liệu nghiên cứu với nghiên cứu của tác giả Điều

này giúp xây dựng mô hình nghiên cứu thực nghiệm cho nghiên cứu này một cách hợp lý

KẾT LUẬN: Tác giả đã rút ra được 07 nhân tố tổng hợp lại từ các lý thuyết về

sự thỏa mãn công việc và các nghiên cứu liên quan ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

(Xem thêm bảng 2.1: Các nhân tố được tổng hợp và lựa chọn)

Thuyết hai nhân

tố của Frederick Herzberg

công việc của Hackman &

Oldham

Chỉ số

mô tả công việc

Mộng Hằng (2012)

Lê Hồng Lam (2009)

Trần Kim Dung (2005)

1

Lương

Lương bổng và các khoản thù lao

Tiền lương Tiền lương

Tiền lương và chế độ chính sách

Lương/thu nhập

Cơ hội thăng tiến

Cơ hội phát triển bản thân

Sự thể hiện;

Phát triển nghề nghiệp nghề nghiệp;

Triển vọng phát triển của công ty

Sự phát triển và thăng tiến nghề nghiệp

3 Giám sát Mối quan hệ với

cấp trên

Quan hệ với các cấp (cấp trên);

Sự thừa nhận

Phản hồi Cấp trên

Quan hệ nơi làm việc

Quan hệ cấp trên – cấp dưới

Hỗ trợ từ cấp trên

4 Đồng nghiệp Mối quan hệ với

đồng nghiệp

Quan hệ với đồng nghiệp

Các đồng nghiệp

Quan hệ nơi làm việc

Quan hệ cấp trên – cấp dưới

Mối quan

hệ với đồng nghiệp

5 Môi trường

làm việc Đặc điểm công

việc

Sự giám sát trong công việc

Sự đa dạng về kỹ năng; Nhận diện nhiệm vụ; Tự trao quyền; Ý nghĩa công việc; Bản chất công việc

Bản chất công việc

Tính chất công việc

Môi trường, điều kiện làm việc; Thách thức của công việc

Yếu tố công việc

6 Phúc lợi, đảm

bảo công việc

Chế độ, chính sách

Hoạt động của công đoàn

Chế độ chính sách

Các phúc lợi của công ty

7 Sự thừa nhận,

tự chủ

Đặt ra mục tiêu cho bản thân, mong muốn làm chủ công việc

Trách nhiệm Trách nhiệm về kết quả công việc

Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

Bảng 2.1: Các nhân tố được tổng hợp và lựa chọn

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc,

có bảy biến độc lập, xét trên điều kiện thực tế của công ty, tên các nhân tố được tác giả đặt lại cho phù hợp để phù hợp và giúp nhân viên dễ nhận biết hơn trong quá trình tiến hành nghiên cứu: (1) Chính sách lương/thưởng, (2) các chương trình đào tạo và thăng tiến, (3) đồng nghiệp, (4) đội ngũ cấp trên, (5) yếu tố công việc, (6) phúc lợi công ty, (7) nhận thức của bản thân nhân viên

(Xem thêm bảng 2.2: Nguồn gốc của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu)

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC

Yếu tố công việc

Đồng nghiệp

tiến và đào tạo Chính sách lương/thưởng

Các chương trình đào tạo

Nhân tố theo nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam (2009)

Nhân tố theo Thuyết thành tựu của McClelland

Nhân tố theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Nhân tố theo mô hình đặc điểm công việc

Nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả

Thách thức của công việc

Nhu cầu thành tựu

Yếu tố công việc

Đánh giá thực hiên công việc;

Sự yêu thích công việc; Công việc có tính thách thức

Yếu tố công việc

Tiền

lương Tiền lương

Nhu cầu sinh lý;

Tiền lương

Tiền lương và chế

độ chính sách Nhu cầu tồn tại Lương/thu nhập

Chính sách lương/thưởng

Hiệu quả công tác đào tạo; Triển vọng phát triển của công ty; Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp

Nhu cầu quyền lực

Sự phát triển

và thăng tiến nghề nghiệp

Các chương trình đào tạo và thăng tiến

Nhu cầu liên minh

Mối quan hệ với

Quan hệ cấp trên – cấp dưới

Nhu cầu liên minh;

Nhu cầu thành tựu

Hỗ trợ từ cấp trên Sự phản hồi Đội ngũ cấp trên

Nhận thức của bản thân nhân viên

Bảng 2.2: Nguồn gốc của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

2.4 Giả thuyết nghiên cứu

Vũ Cao Đàm (1999, tr.51) phát biểu rằng: “Giả thuyết nghiên cứu là một nhận định sơ bộ, một kết luận giả định về bản chất sự vật, do người nghiên cứu đưa ra để chứng minh hoặc bác bỏ.” Giả thuyết nghiên cứu là một phát biểu về mối liên hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc (mối liên hệ nhân – quả), tác giả sẽ đi kiểm định giả thuyết này qua quá trình nghiên cứu

Từ các nghiên cứu có liên quan và các mô hình lý thuyết đã tham khảo, tác giả đưa

ra giả thuyết nghiên cứu sau:

 Nhóm giả thuyết thứ nhất từ H1 đến H7 nhằm giải thích cho hai câu hỏi nghiên cứu “Các yếu tố chính nào tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên?” và

“Các yếu tố đó tác động như thế nào đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên?” Thu nhập không chỉ cần thiết cho cuộc sống hằng ngày của bản thân và gia đình nhân viên mà còn giúp đánh giá được năng lực làm việc và mức độ đóng góp của họ vào kết quả hoạt động của công ty Khi mức lương/thưởng nhận được cao chứng tỏ rằng nhân viên đó làm được nhiều việc cho công ty, họ sẽ cảm thấy mình có ích hơn

và từ đó yêu thích, thỏa mãn với công việc hơn

H1: Mối quan hệ giữa chính sách lương/thưởng của nhân viên và sự thỏa mãn công việc được kỳ vọng là dương

Đối với nhiều người, tiền không phải là giải pháp làm thỏa mãn nhu cầu của họ

mà là chức vụ, địa vị Họ không ngừng học tập lên cao hơn, phấn đấu đạt được những chức vụ quan trọng, có cơ hội thăng tiến rộng mở họ sẽ thấy thỏa mãn hơn với cuộc sống và công việc của mình

H2: Khi nhân viên được công ty tạo điều kiện có được càng nhiều cơ hội thăng tiến, đào tạo thì sự thỏa mãn công việc của nhân viên càng cao

Trong công việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ít nhiều ảnh hưởng đến kết quả làm việc cũng như sự thỏa mãn công việc của họ Nếu được làm việc với một

cấp trên thân thiện, đối xử công bằng, biết lắng nghe ý kiến nhân viên thì họ sẽ cảm thấy gắn bó và hạnh phúc hơn với công việc của mình

H3: Mối quan hệ với đội ngũ cấp trên càng tốt thì sự thõa mãn công việc của nhân viên càng cao

Đồng nghiệp là những người mà chúng ta phải trao đổi, tiếp xúc với họ rất nhiều, nhất là làm việc nhóm, thảo luận Họ có ảnh hưởng rất nhiều đến môi trường làm việc của chúng ta Nếu những đồng nghiệp xung quanh không có thái độ hợp tác, lười biếng hay không thân thiện thì thật sự rất khó để chúng ta có thể cảm thấy thoải mái, vui vẻ với công việc của mình

H4: Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự thỏa mãn công việc được kỳ vọng là dương

Bản thân công việc là yếu tố quan trọng quyết định tại sao bạn chọn công việc đó Nếu đó là công việc giúp bạn có được kiến thức bổ ích, bạn được quyền ra quyết định trong phạm vi quyền hành của mình, hay công việc đó có vai trò quan trọng với công

ty thì chắc hẳn bạn sẽ thỏa mãn đối với công việc của mình

H5: Yếu tố công việc có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Khi nhân viên có cảm nhận thỏa mãn với chính công việc đang làm thì họ càng

có sự thỏa mãn công việc

Quỹ phúc lợi chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ nhân viên – lao động từ chế độ bảo hiểm, nghỉ ốm, hay đơn giản là tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên hằng tháng sẽ làm cho nhân viên cảm thấy mình được công ty quan tâm, đảm bảo quyền lợi Điều đó sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn với công việc

H6: Các chính sách phúc lợi được thực hiện càng tốt thì nhân viên càng thỏa mãn với công việc của mình

Cùng một vấn đề nhưng với mỗi người lại có những đánh giá khác nhau Sự đánh giá tích cực về bản thân, sự tự tin vào năng lực và thái độ làm việc của chính bản thân nhân viên sẽ đem lại sự thỏa mãn công việc cho họ Ngược lại những người tự

đánh giá bản thân tiêu cực thường ít đặt ra mục tiêu tham vọng hơn, họ thực hiện công việc một cách nhàm chán, hay phàn nàn và thường nhăm nhe nhảy việc

H7: Nhân viên càng tích cực trong việc đánh giá bản thân mình thì sự thỏa mãn công việc càng cao

 Nhóm giả thuyết thứ hai từ H8 đến H11 nhằm giải thích cho câu hỏi nghiên cứu

“Liệu có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa những nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau?”

Rất khó để dự đoán được rằng liệu có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa những nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau hay không Để biết được điều

đó, ta đặt ra những giả thuyết phi định hướng sau và tiến hành đi kiểm định những giả thuyết đó nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu “Liệu có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc giữa những nhân viên có đặc điểm cá nhân khác nhau?” Để đạt được mục tiêu “Xem xét sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân.”

H8: Giả thuyết rằng có sự khác biệt về sự thỏa mãn công việc giữa nhân viên nam

và nhân viên nữ

H9: Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên có sự khác biệt theo độ tuổi

H10: Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của các nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau

H11: Có sự khác biệt về mức độ thỏa mãn công việc của các nhân viên có trình độ học vấn khác nhau

CHƯƠNG III PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này gồm bốn phần chính, (1) thiết kế nghiên cứu, (2) kết quả nghiên cứu

sơ bộ định lượng, (3) mẫu nghiên cứu, (4) phương pháp phân tích

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.2 Xây dựng thang đo cho các khái niệm nghiên cứu

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này là thang đo Likert 5 mức độ cho cả biến phụ thuộc và biến độc lập, trong đó 1: Hoàn toàn không đồng ý và 5: Hoàn toàn đồng ý Thang đo này dựa trên giả định rằng mỗi phát biểu trên thang đo có “tầm

Cơ sở lý thuyết Nghiên cứu kinh nghiệm

Thang đo nháp

Nghiên cứu sơ bộ

định lượng n = 70 Đánh giá độ tin cậy – Cronbach Alpha

Trọng số nhân tố EFA, phương sai trích

Thang đo chính thức Nghiên cứu định lượng

chính thức Đánh giá độ tin cậy – Cronbach Alpha

Trọng số nhân tố EFA, phương sai trích

Xây dựng mô hình hồi quy Kết luận, đề

xuất

quan trọng” như nhau trong việc phản ánh thái độ đối với vấn đề Với thang đo này, chúng ta có thể đo lường cường độ thái độ của người trả lời đối với các mặt khác nhau của vấn đề Thực tế, thang đo Likert đã được các nhà nghiên cứu sử dụng rộng rãi trong các câu hỏi phỏng vấn dạng đánh giá và thừa nhận tính phù hợp của nó

Bảng 3.1: Tổng hợp các thang đo được sử dụng

Thông tin cá nhân phân loại nhân viên

Các chỉ số đánh giá về các chương trình thăng tiến, đào tạo

Các chỉ số đánh giá về đội ngũ cấp trên

Các chỉ số đánh giá về đồng nghiệp

Các chỉ số đánh giá về yếu tố công việc

Các chỉ số đánh giá về chính sách phúc lợi

Các chỉ số đánh giá về bản thân nhân viên

Thông tin đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của từng nhân tố

Thỏa mãn với chính sách lương/thưởng của công ty

Likert 5 mức độ

Thỏa mãn với các chương trình đào tạo và thăng tiến

Thỏa mãn với đội ngũ cấp trên của mình

Thỏa mãn với đồng nghiệp của mình

Thỏa mãn với công việc của mình

Thỏa mãn với chính sách phúc lợi công ty

Thỏa mãn với chính bản thân mình

a) Chính sách lương/thưởng

Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi người lao động hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ do pháp luật quy định, hoặc do hai bên đã thoả thuận trong hợp đồng lao động

Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mức lương không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định

“Lương được trả bằng tiền mặt hoặc được chuyển vào tài khoản của người lao động Không được trả bằng sản phẩm thay cho tiền.” (Diệp Thành Nguyên, Tr 55) Theo ông Nguyễn Bình An – Công ty luật VCA & Cộng sự thì “Trợ cấp là những khoản tiền công ty hỗ trợ thêm cho nhân viên trừ ba loại trợ cấp: Thôi việc, mất việc

và thất nghiệp Ví dụ như trợ cấp năng suất, trợ cấp vị trí, trợ cấp trách nhiệm.”

Trong đề tài nghiên cứu này, lương/thưởng là số tiền mà cá nhân nhận được từ

việc làm cho công ty Không bao gồm các khoản tiền họ nhận được khi làm những công việc khác Bao gồm tiền lương, trợ cấp (nếu có), các loại thưởng định kỳ và không định kỳ, hoa hồng (nếu có) Riêng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

và các loại bảo hiểm khác mà công ty đóng cho nhân viên được quy vào phúc lợi công ty nên không được tính vào nhân tố lương/thưởng

Nhân tố Chính sách lương/thưởng được tham khảo và kế thừa từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005) giải thích bởi 04 biến sau:

Chính sách lương/thưởng

O1 Mức lương của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi

O2 Tôi được hưởng các khoản thưởng thỏa đáng

O3 Sự phân phối thu nhập là công bằng

O4 Tôi được nhận các khoản trợ cấp cần thiết

b) Các chương trình đào tạo và thăng tiến

Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr 472) định nghĩa

“đào tạo (Traning): Là quá trình được giảng dạy, học hỏi, chuẩn bị, thực hành những

kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.”

Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr 352) định nghĩa

“thăng tiến (Promotion): Là việc chuyển người nào đó lên vị trí cao hơn hoặc công việc cao cấp hơn.”

Ông Richard Horrocks (Giám đốc tuyển dụng công nghệ thông tin của Công ty tuyển dụng Hays) phát biểu rằng: “Đối với các nhà quản lý, việc đưa ra các định hướng phát triển cho nhân viên cũng là một cách để nâng cao năng suất tại các doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn giữ được người tài cần phải đáp ứng những yêu cầu của nhân viên và định hướng phát triển sự nghiệp cho họ…”

Trong đề tài này, đào tạo được nhóm chung với thăng tiến bởi mục đích cuối cùng của đào tạo là nâng cao khả năng làm việc, tạo cơ hội cho công việc của nhân viên được thăng tiến lên những vị trí cao hơn Biến thăng tiến, đào tạo được xem ở các khía cạnh đào tạo các kỹ năng để thực hiện tốt công việc, cơ hội thăng tiến cho người

có năng lực, chương trình đào tạo của công ty

Nhân tố các chương trình đào tạo và thăng tiến được tham khảo và kế thừa từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005) giải thích bởi 04 biến sau:

Các chương trình đào tạo và thăng tiến

O5 Tôi được công ty đào tạo các kỹ năng để thực hiện tốt công việc của mình

O6 Công ty luôn tạo điều kiện cho tôi được học tập để nâng cao kiến thức

O7 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

O8 Chương trình đào tạo của công ty tốt

c) Đội ngũ cấp trên

Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr 446) định nghĩa

“Cấp trên (Superior): Là người ở thứ hạn, địa vị, vị trí cao hơn trong một tổ chức.” Trong đề tài này, cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới

“Sự lãnh đạo đúng nghĩa không dựa vào phần thưởng, sự đe dọa, hoặc những quyền lực khác dựa vào vị trí lãnh đạo Nó xuất hiện khi cấp dưới lý tưởng hóa người lãnh đạo của mình, và luôn tiếp thu cũng như chịu ảnh hưởng từ cách nhìn, ý tưởng của người lãnh đạo đó.” (Doug Grandall, 2010, tr 151)

Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng Những lời nói và hành vi thể hiện sự quan tâm dù nhỏ của các nhà quản

lý đến đời sống của các nhân viên và gia đình họ luôn có sức động viên rất lớn Nhiều khi, sự quan tâm của sếp đối với nhân viên còn quan trọng hơn cả những lời khen trong cuộc họp hay trong đợt đánh giá thành tích hằng quý, hằng năm (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Nhân tố đội ngũ cấp trên được kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005) giải thích bởi 04 biến sau:

Đội ngũ cấp trên

O9 Cấp trên luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của tôi với công ty

O10 Cấp trên của tôi đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới

O11 Cấp trên của tôi luôn hỗ trợ, cho lời khuyên cho tôi khi cần thiết

O12 Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên

d) Đồng nghiệp

Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr 80) định nghĩa

“Đồng nghiệp (Colleague): Là những người làm việc cùng nhau, có sự chia sẻ, trao đổi về công việc.”

Đối với đa số các công việc thì thời gian nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, mối quan hệ giữa nhân viên và đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Nhân viên cần

sự hỗ trợ, giúp đỡ từ đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái khi làm việc cùng nhau Đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkampe, 2002) Đồng nghiệp cam kết làm việc chất lượng (Bellingham, 2004)

Nhân tố đồng nghiệp được kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị

Mộng Hằng (2012), Trần Kim Dung (2005), Chami & Fullenkampe (2002), Bellingham (2004) giải thích bởi 04 biến sau:

Đồng nghiệp

O13 Tôi có những hỗ trợ xã hội và tương tác với đồng nghiệp bên ngoài môi trường làm việc

O14 Đồng nghiệp của tôi là người thân thiện, dễ gần và hòa đồng

O15 Đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm, tận tụy để hoàn thành tốt công việc

O16 Sự phụ thuộc lẫn nhau, phản hồi tốt giữa tôi và các đồng nghiệp

e) Yếu tố công việc

Yếu tố công việc là các khía cạnh cụ thể của một công việc, chẳng hạn như kiến thức và kỹ năng, nhu cầu về tinh thần và vật chất, điều kiện làm việc có thể được công nhận, được xác định, và đánh giá

Theo như mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975, 1976) thì một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn những đặc điểm sau: Sử dụng những kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; Công việc đó cho phép nhân viên có những quyền nhất định để hoàn tất công việc và nhân viên đó chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; Công việc phải có cơ chế phải hồi, đánh giá của cấp trên về kết quả công việc để rút kinh nghiệm cho những lần tiếp

theo Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn, người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình (Bellingham, 2004)

Nhân tố yếu tố công việc được kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị

Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005), mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1975, 1976), Bellingham (2004) và được giải thích bởi 07 biến sau:

Yếu tố công việc

O17 Công việc giúp huấn luyện kiến thức cho nhân viên

O18 Công việc sử dụng nhiều kỹ năng

O19 Tôi có trách nhiệm về kết quả công việc của mình

O20 Tôi được cho phép một cách độc lập lên kế hoạch công việc và quyết định phương án để thực hiện nó trong một phạm vi nhất định

O21 Tôi hiểu rõ về công việc mình đang làm

O22 Công việc của tôi có tầm quan trọng nhất định đối với công ty

O23 Áp lực công việc từ cấp trên lên nhân viên cao

g) Nhận thức của bản thân nhân viên

Nguyễn Hữu Lam (2007, tr58) cho rằng: “Nhận thức được xem là quá trình trong

đó cá nhân tổ chức và diễn đạt những ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về môi trường của họ” Nhận thức có vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi con người

Nhân tố nhận thức của bản thân nhân viên được kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Lê Hồng Lam (2009), L.Ranjit (2012) giải thích bởi 04 biến sau:

Nhận thức của bản thân nhân viên

O28 Tôi tin vào năng lực và khả năng nội tại của mình

O29 Tôi luôn cố gắng để hoàn thiện bản thân và công việc hơn

O30 Tôi luôn hào hứng và tích cực tham gia vào công việc của mình

O31 Tôi thích công việc mang tính thách thức

h) Sự thỏa mãn công việc

Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr 390) định nghĩa rằng: “Satisfaction (Sự thỏa mãn): là cảm giác được làm cho thỏa mãn, điều gì đó làm cho ai đó thỏa mãn, không than phiền.”

Công việc (Job, career): hay công việc là một hoạt động được thường xuyên thực hiện để đổi lấy việc thanh toán, thường là nghề nghiệp của một người, là việc làm mà người ta nhằm kiếm tiền

Từ điển Oxford Learner‟s Pocket Dictionary (Fourth edition, tr 146 và 327) định nghĩa: “Nhân viên (Employee): Là người được trả tiền để làm việc cho người khác.” Hay một định nghĩa khác “(Personnel): Là tất cả những người cùng làm việc cho một

tổ chức, bộ phận trong một công ty.”

Khi nói về thái độ của nhân viên, người ta thường đề cập đến sự thoãn mãn của họ trong công việc, mô tả cảm giác tích cực về công việc có được từ sự đánh giá những đặc điểm của nó Một người có mức độ thỏa mãn cao sẽ có cảm giác tích cực về công

việc của bản thân, ngược lại, mức độ thỏa mãn mức độ thỏa mãn thấp trong công việc

sẽ khiến họ có những cảm giác tiêu cực (Stephen P Robbins & Timothy A Judge, 2012)

Sự thỏa mãn của công việc có hai nhóm chính của nguyên nhân: Tiền đề môi trường (các yếu tố liên quan đến công việc) và các yếu tố cá nhân (L.Ranjit, 2012)

Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Nhìn chung, sự thỏa mãn trong công việc là sự đánh giá của người lao động đối với các vấn đề liên quan đến việc thực hiên công việc của họ Việc đánh giá tốt hay không là tùy vào cảm nhận của từng người Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công

việc thì mỗi nhà nghiên cứu lại có cái nhìn khác nhau

Thang đo sự thỏa mãn công việc được kế thừa và phát triển từ nghiên cứu của Phạm Thị Mộng Hằng (2012), Lê Hồng Lam (2009), Trần Kim Dung (2005), L.Ranjit (2012) giải thích bởi 07 biến quan sát:

Sự thỏa mãn công việc

O32 Tôi thỏa mãn với lương/thưởng hiện tại từ công ty

O33 Tôi thỏa mãn với các chương trình đào tạo và thăng tiến

O34 Tôi thỏa mãn với đội ngũ cấp trên của mình

O35 Tôi thỏa mãn với đồng nghiệp của mình

O36 Tôi thỏa mãn với công việc của mình

O37 Tôi thỏa mãn với phúc lợi công ty

O38 Tôi thỏa mãn với chính bản thân mình

3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ định lượng

Trong nghiên cứu sơ bộ định lượng, tác giả tiến hành điều tra thử 70 mẫu tại công

ty CP cà phê Mê Trang Mục đích của điều tra sơ bộ là để kiểm định độ tin cậy của thang đo xem có chặt chẽ không, loại đi những biến không đạt yêu cầu, từ đó đưa ra bảng câu hỏi cho điều tra chính thức Sau đây là bảng kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

Hệ số Cronbach‟s Alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc Một thang đo đạt độ tin cậy khi thang đo đó có hệ

số tương quan biến - tổng (Item – total correction) của biến đo lường phải ≥ 0.3, một thang đo có độ tin cậy tốt thì hệ số Cronbach‟s Alpha biến thiên khoảng 0.7 – 0.8, nếu hệ số Cronbach‟s Alpha ≥ 0.6 là chấp nhận được (Phạm Thành Thái, 2012)

Bảng 3.2: Kết quả tổng hợp phân tích Cronbach's Alpha

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến - tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến

Cronbach's Alpha “Lương/thưởng” = 623