Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH khí hóa lỏng việt nam đến năm 2015

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

- -

HỒ ĐÌNH SỸ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KHÍ

HÓA LỎNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai, Năm 2013

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LẠC HỒNG

- -

HỒ ĐÌNH SỸ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KHÍ

HÓA LỎNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình

MỞ ĐẦU … 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC … 4

1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 4

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 5

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển 6

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.4 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực … 8

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.4.2 Phân tích và thiết kế công việc 9

1.4.3 Quá trình tuyển dụng 12

1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.4.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc … 18

1.4.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ 20

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 21

1.5.1 Nhóm yếu tố bên ngoài …… 21

1.5.2 Nhóm yếu tố bên trong 24

Kết luận chương 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KHÍ HÓA LỎNG VIỆT NAM ……… 27

2.1 Tổng quan về Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam……… 27

2.1.1 Lịch sử hình thành 27

2.1.2 Quá trình phát triển 28

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty 30

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty VT-Gas từ năm 2010 - 2012 36

2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36

2.2.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động 38

2.2.3 Quá trình tuyển dụng 41

2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 47

2.2.5 Đành giá kết quả thực hiện 50

2.2.6 Cơ hội thăng tiến 54

2.2.7 Lương bổng và chính sách đãi ngộ 56

2.3 Đánh giá chung thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas 60

2.3.1 Những mặt đạt được 60

2.3.2 Những mặt còn tồn tại hạn chế 61

2.4 Các yếu tố môi trường chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty VT-GAS 62

2.4.1 Môi trường kinh tế 62

2.4.2 Kỹ thuật - Công nghệ 63

2.4.3 Mục tiêu và chiến lược của Công ty 63

2.4.4 Quy mô và cơ cứu tổ chức của doanh nghiệp 63

2.4.5 Chính sách và quy định của Công ty … 63

Kết luận chương 2 64

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VT-GAS ĐẾN NĂM 2015 ……….65

3.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015 65

3.1.1 Kế hoạch phát triển Công ty VT-Gas đến năm 2015 … 65

3.1.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực đến năm 2015… 67

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas đến năm 2015 69

3.2.1 Hoàn công tác thu hút nguồn nhân lực … 69

3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực … 77

3.2.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực … 80

3.3 Kiến nghị … 86

3.3.1 Kiến nghị với Tổng Công Ty 85

3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước 87

Kết luận chương 3 … 87

Kết luận đề tài 88 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Đề tài là sự kết hợp giữa những kiến thức được truyền đạt trong suốt thời gian học vừa qua cộng với quá trình nghiên cứu các tài liệu liên quan của bản thân

Hoàn thành đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam đến năm 2015” ngoài sự cố gắng nổ

lực của bản thân, còn có sự giúp đỡ quý báu của TS Phan Thị Minh Châu và các Thầy Cô phòng Sau Đại học Trường Đại học Lạc Hồng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành đề tài này

Em xin chân thành cảm ơn và kính chúc Cô cùng với các Thầy Cô phòng sau Đại học Trường Đại học Lạc Hồng sức khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong công tác

Trân trọng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế, hợp pháp, được công bố trên các báo cáo của cơ quan Nhà nước, trên các báo cáo của Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam và đăng tải trên các tạp chí chuyên ngành, sách, báo, website v.v

Các số liệu phân tích và đề xuất các giải pháp, kiến nghị được bản thân rút

ra từ trong quá trình học tập, nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam

Đồng Nai, ngày 22 tháng 09 năm 2013

Người cam đoan

Hồ Đình Sỹ

Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ qua các năm 29

Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động 32

Bảng 2.3: Thống kê độ tuổi lao động 33

Bảng 2.4: Thống kê thâm niên lao động 34

Bảng 2.5: Thống kê trình độ lao động 35

Bảng 2.6: Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản lượng và số lao động qua các năm 36

Bảng 2.7: Mức thỏa mãn của công tác sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động 39

Bảng 2.8: Thông kê mức thỏa mãn của công việc đang làm 40

Bảng 2.9: Số lượng lao động tuyển dụng qua các năm 46

Bảng 2.10: Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được qua các năm 47

Bảng 2.11: Tổng doanh thu và chi phí đào tạo qua các năm 48

Bảng 2.12: Mức thỏa mãn của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

Bảng 2.13: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo 49

Bảng 2.14: Tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên qua các năm 51

Bảng 2.15: Mức thỏa mãn của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 52

Bảng 2.16: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc52 Bảng 2.17: Mức thỏa mãn của cơ hội thăng tiến 54

Bảng 2.18: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến 55

Bảng 2.19: Tổng hợp thu nhập bình quan đầu người 57

Bảng 2.21: Thống kê sự thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ 59 Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015 65 Bảng 3.2: Kế hoạch sản lượng tiêu thụ và nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015 70 Bảng 3.3: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho các đối tượng 79 Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến 83

Hình 1.1: Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng 15

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Công ty VT-Gas 30

Hình 2.2: Thống kê số lượng lao động 32

Hình 2.3: Thống kê độ tuổi lao động 33

Hình 2.4: Thống kê thâm niên công tác 34

Hình 2.5: Thống kê trình độ lao động 35

Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng tại Công ty VT-Gas 43

Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng tác giả đề xuất tại Công ty VT-Gas 76

Mặc dù hơn 15 năm đi vào hoạt động nhưng vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế, sự xáo trộn cán bộ và chảy máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa có giải pháp cụ thể nào Chính vì vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty là vấn đề rất cần thiết Trước thực trạng đó tác giả quyết định chọn đề tài luận văn thạc sĩ của mình

là “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty

TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam đến năm 2015” nhằm giúp giải quyết những

vấn đề còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Nội dung chính của luận văn bao gồm:

Phần mở đầu: Trong phần này tác giả đã nêu lên tính cấp thiết của đề tài, đưa ra

mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết quả dự kiến đạt được của đề tài

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khí

Hóa Lỏng Việt Nam

- Khái quát lịch sử hình thành, quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức…

- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam từ năm 2010 – 2012, dựa trên các chức năng: Thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực

- Đánh giá chung thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty TNHH Khí Hóa lỏng Việt Nam đến năm 2015

- Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty đến năm 2015, dựa trên các chức năng: Thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực

- Đưa ra các kiến nghị với Tổng Công Ty và với Nhà nước

Phần kết luận: Trình bày ngắn gọn những kết quả mới của luận văn

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tinh chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

Nguồn nhân lực luôn được xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc công nghệ hiện đại, có chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động tốt thì doanh nghiệp đó khó có thể phát triển hùng mạnh và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường Có thể nói, chính con người hay chính xác hơn là nguồn nhân lực nội tại tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Nếu một doanh nghiệp chỉ chú trọng đến các nguồn lực khác mà không chú trọng nhiều đến nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó có thể trở thành một doanh nghiệp mạnh và phát triển bền vững được

Nguồn nhân lực tốt không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn Việt Nam đang dần hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, vấn

đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám” Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam (VT-GAS), là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công Ty Khí Việt Nam và Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Thái Lan nên các nguồn lực phát triển là rất lớn Công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường, sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng tin dùng Tuy nhiên, vấn đề

quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều bất cập, hạn chế, sự xáo trộn cán bộ và chảy máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa đưa ra được giải pháp cụ thể nào, người tài trẻ đến rồi đi, làm ảnh hưởng rất nhiều đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty Vì vậy, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được ban lãnh đạo hết sức quan tâm

Với những lý do nêu trên em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam đến năm 2015” Đề tài tập trung nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động quản

trị nguồn nhân lực Từ đó, giúp ban lãnh đạo Công ty xác định những mặt hạn chế còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đặt ra những mục tiêu sau:

- Nghiên cứu lý thuyết tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

- Đánh giá được những thành công và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam, nhằm chỉ ra các nguyên nhân còn tồn tại

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam

- Đối tượng khảo sát của đề tài là người lao động đang làm việc tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam, từ 2010-2012 và giải pháp hoàn thiện đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp giữa phân tích định tính thực trạng quản trị nguồn nhân lực và khảo sát ý kiến của người lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty Từ đó tổng hợp, phân tích và xử lý các dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty VT-Gas

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công

Ty VT-Gas đến năm 2015

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm của quản trị nguồn nhân lực

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như ở Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát

triển phải bằng con người và vì con người, thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ

thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả

tổ chức lẫn nhân viên” (PGS.TS Trần Kim Dung, 2011 [1])

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ

có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do

đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu

tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

- Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng

sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác v.v nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần

biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi nhà quản trị gia có thể có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững

và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và

kỹ năng quản trị nguồn lực phù hợp

1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả

tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v Tuy

nhiên, có thể phân tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng cụ thể là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát hiện các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lượng bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp

1.4 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

1.4.1.1 Khái niệm

Công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng

thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực là quá

trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực tiễn các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

1.4.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào để doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện để giúp các doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.4.2 Phân tích và thiết kế công việc

1.4.2.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu, xử lý và đánh giá các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ rõ bản chất của từng công việc

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng

mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc, v.v Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng

việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt, phân tích công việc

là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần

có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.4.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

sáu bước sau: (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập các thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên các sơ đồ tổ chức, các văn

bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc quy trình sơ đồ công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công

việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết các thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát v.v

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu

thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.4.2.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

- Phỏng vấn: phỏng vấn thu thập thông tin công việc có thể thực hiện trực tiếp

với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của doanh nghiệp Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động

và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn là phân tích công việc làm người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

- Bảng câu hỏi: bảng câu hỏi được đánh giá hữu hiệu nhất để thu thập thông

tin phân tích công việc Nhà quản trị có thể dùng bảng câu hỏi chi tiết những vấn đề cần phân tích như (tên, tuổi, giới tính, trình độ học vấn, số năm làm việc, bộ phận, tính chất công việc đang làm, khó khăn, thuận lợi, thu nhập, thăng tiến v.v.) phát cho từng nhân viên để điền các câu trả lời Sau đó tổng hợp câu trả lời của nhân viên để phân tích, đánh giá, từ đó đưa những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp Nhược điểm của phương pháp này là nhân viên không thích điền vào bảng câu hỏi chi tiết các vấn đề liên quan tới công việc đang làm, mức

độ tin cậy của thông tin là không cao

- Quan sát nơi làm việc: quan sát nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ

ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả sử dụng công việc Phương pháp này chủ yếu là quan sát các công việc đơn giản làm việc trực tiếp bằng tay, dễ quan sát thấy, dễ hiểu tính chất của công việc (công nhân trực tiếp sản xuất) Nhược điểm của phương pháp phân tích này là không thể sử dụng để phân tích các công việc có tính phức tạp (lao động bằng trí óc) và có thể

cung cấp các thông tin thiếu chính xác do khi biết mình đang được quan sát thì cách thức làm việc của nhân viên đó sẽ khác so với mức bình thường

- Sử dụng nhật ký làm việc: nhật ký làm việc do người thực hiện ghi chép về

các công việc đã làm trong ngày, và mức độ hoàn thành công việc Phương pháp này khi phân tích có thể biết được hao phí thời gian cho mỗi công việc, theo dõi sát tiến

độ, đánh giá được thời gian trung bình hoàn thành công việc của từng nhân viên khác nhau đối với công việc đó và phương pháp có thể sử dụng rất hiệu qua cho các công việc có tính phức tạp, khó quan sát đánh giá (lao động bằng trí óc) Nhược điểm của phương pháp này là người viết nhật ký không trung thực ghi chép lại các lỗi sai chủ quan trong quá trình thực hiện công việc

Do tất cả các phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên trong công việc thực

tế thường sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để thu thập và phân tích công việc một cách chính xác nhất (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

1.4.3 Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên

1.4.3.1 Tuyển mộ nhân viên

- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham gia vào quá trình tuyển chọn của Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2010 [10])

- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được, thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh, công việc, tên bộ phận, và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc

Với loại thông tin này, Giám đốc/ Trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào

Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong Công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu, của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao

1.4.3.2 Tuyển chọn nhân viên

Người ta thường nói “Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa” Nhưng thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa Muốn cho yếu tố “Nhân” được “Hòa” cần phải biết “thuật dùng người” Thuật dùng người được các nước Âu – Mỹ tóm gọn trong câu “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” Nghĩa là lựa chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết

- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2010 [10])

- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công việc

1.4.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước, xem Hình 1.1 (PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự:

Dựa vào nhu cầu nhân sự của bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch nhân sự của Công ty

Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng

- Tham chiếu các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng

- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Thường các doanh nghiệp áp dụng một trong các hình thức sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông báo các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo trước cổng doanh nghiệp

- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng

- Vị trí công việc cần tuyển

- Quyền lợi của ứng viên (thu nhập, thăng tiến, môi trường làm việc v.v.)

- Quy định về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty

Bộ phận liên quan Tài liệu – dữ liệu

Trưởng phòng nhân sự Bảng tổng hợp kết quả

Trưởng phòng nhân sự Nội dung kiểm tra Hội động tuyển dụng Bảng tổng hợp kết quả Trưởng phòng nhân sự Thư xác minh kiểm tra Nhân viên phụ trách

Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Thông báo tuyển dụng

Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm

Xác minh điều tra

Đạt

Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ như:

- Đơn xin tuyển dụng

- Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban Nhân dân phường hoặc thị trấn

- Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp

- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật

Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác

mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm

và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về những kiến thức cơ

bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù, và khả năng xoay xở

Bước 7: Phỏng vấn lần hai: Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu, đánh giá ứng viên một cách tổng quát về những vấn đề liên quan tới vị trí công việc cần tuyển như kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những khả năng cá nhân thích hợp nhất cho vị trí công việc và cho doanh nghiệp, v.v

Bước 8: Xác minh điều tra: Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo và lãnh đạo cũ

Bước 9: Khám sức khỏe: Dù đáp ứng toàn bộ các yêu cầu về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu của công việc thì ứng viên đó vẫn không đạt Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng: Các bước trong quá trình tuyển dụng đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ

ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Các doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên đó có thể làm được gì và muốn làm như thế nào Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức

độ chính xác của tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước

về cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra quyết định dựa trên kiểu đơn giản hoặc theo kiểu thống kê v.v

Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự: Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như (lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật…)

1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

1.4.4.2 Mục đích

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển của tổ chức Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác, cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp

1.4.4.3 Xác định nhu cầu đào tạo

Là quá trình phân tích nhu cầu đào tạo bằng các phương pháp như phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp, phân tích nhân viên v.v nhằm làm rõ nhu cầu cần thiết để cải thiện kết quả thực hiện công việc, xác định được nhu cầu đào tạo hiện tại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức một cách toàn diện, đây cũng

là điều kiện kiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Nhà quản trị cần phải thường xuyên tiến hành công tác hoạch định nguồn

nhân lực kết hợp so sánh với dự báo nguồn nhân lực và với công tác kiểm kê nguồn nhân lực thực tế, để đánh giá và đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực phản ánh đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được yêu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm, khâu nào cần đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới v.v

1.4.4.4 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo các nhà quản trị cần xác định được nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo Những nội dung chương trình đào tạo thường được áp dụng trong các doanh nghiệp hiện này là đào tạo tại nơi làm việc, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, tổ chức các khóa đào tạo chính thức trong tổ chức, đào tạo ngoài nơi làm việc

1.4.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.4.5.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động(PGS.TS.Trần Kim Dung, 2011 [1])

1.4.5.2 Mục đích

Đánh giá thực hiện công việc chủ yếu là cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra được những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật …

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai sót nếu có trong quá trình thực hiện công việc

- Kích thích, động viện nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những

điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực là cung cấp các thông tin làm cơ sở cho

việc lập các kế hoạch như đào tạo, trả lương, khen thưởng hay thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ sở tổ chức v.v

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều cho công ty

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và

cấp dưới về vấn đề liên quan tới công việc

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thưởng và kỹ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực cho công ty Các thông tin đánh

giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,…

1.4.5.3 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: khi đánh giá các nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào là tốt nhất cho tất cả các tổ chức

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn

có thể thu hút các đối tượng khác tham gia vào như cán bộ trực tiếp quản lý, các đồng nghiệp, đánh giá bởi nhân viên cấp dưới …

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn để đánh giá và phạm vi sẽ đánh giá về kết quả thực hiện công việc

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: cán bộ quản lý dựa trên các tiêu chí công việc được giao và so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc thực tế để đánh giá Qua đó vạch ra các mục tiêu, cách thức, chương trình hành động và kế hoạch mới cho nhân viên

1.4.5.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được sử dụng trong thực tế đó là phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi,

phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng v.v

1.4.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và chính sách đãi ngộ là một trong những động lực kích thích còn người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ doanh nghiệp mà ra đi Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của cấp quản trị

Lương bổng và chính sách đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Các nhà quản trị thường đơn giản cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viện nhân viên, muốn đãi ngộ nhân viên, cần phải kích thích bằng vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí và các công tác chăm sóc đời sống tinh thần của nhân viên

Để sử dụng công cụ lương bổng và chính sách đãi ngộ một cách hữu hiệu nhất, đạt được hiệu quả về chi phí và đạt được lợi thế trong cạnh tranh thì nhà quản trị cần xây dựng chế độ lương thưởng và chính sách đãi ngộ trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo tính công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật phát và tính khả thi của nó Ngược lại nếu chế độ lương bổng và chính

sách đãi ngộ không đảm bảo được tính cạnh tranh, sự công bằng và sự thiếu đồng tình dẫn đến năng suất lao động thấp, thiếu trung thành với doanh nghiệp

Trong phần lương bổng và chính sách đãi ngộ gồm 2 phần: phần lương bổng

và đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính

- Phần tài chính: Tài chính trực tiếp và tài chính gián tiếp Tài chính trực tiếp

gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, và tiền thưởng Tài chính gián tiếp gồm các kế hoạch bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp, hưu trí, an sinh xã hội, chế độ ca kíp, độc hại, ốm đau và thai sản v.v

- Phần phi tài chính: Tính chất công việc và môi trường làm việc Bản thân

công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, nhân viên có được cấp quản trị nhận biết được thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không, và họ có cơ hội để thăng tiến không.v.v

Nhà quản trị không nên chỉ hiểu lương bổng một cách rời rạc, mà phải hiểu nó một cách hệ thống dưới nhãn quan quản trị Muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, Công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ Dựa vào các mục tiêu này, Công ty sẽ đề ra các chính sách về lương bổng Sau đó thiết kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thống lương bổng

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Nhóm yếu tố bên ngoài

1.5.1.1 Kinh tế

Nền kinh tế đất nước đang tăng trưởng ổn định hay lạm phát cao đều là yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của tất cả các doanh nghiệp Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng

cũng tạo ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt nhất là yếu tố xây dựng được đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng, cao về chất lượng và trung thành với sự phát triển của Công ty

1.5.1.2 Dân số - lực lƣợng lao động

Yếu tố dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược nó không những là nguồn lao động, chất lượng lao động mà còn liên quan tới chi phí nhân công Dân số tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh Do đó, khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp cần quan tâm các yếu tố về dân số như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số hàng năm, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: độ tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập và xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, miền

1.5.1.3 Văn hóa – xã hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế - xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái

độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, v.v có ảnh hưởng nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo

1.5.1.4 Chính trị - Pháp luật

- Chính trị: Môi trường chính trị bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị,

ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới Các biến động về môi trường chính trị sẽ tạo cơ hội hay gây ra rủi ro cho doanh nghiệp

- Pháp luật: Trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong công tác quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp luôn phải dựa trên hệ thống pháp luật Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm đến quyền lợi tối thiểu của người lao động và môi trường làm việc kể cả môi trường sinh thái

1.5.1.6 Khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải lôi kéo được nhiều khách hàng về phía mình và luôn tạo cho khách hàng sự tin tưởng tuyệt đối Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của khách hàng Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng và chăm sóc khách hàng là yếu tố rất quan trọng giúp doanh nghiệp giữ vững và phát triện thị trường

1.5.1.7 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là tất cả các doanh nghiệp cùng kinh doanh một loại sản

phẩm trên cùng một thị trường Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được những điểm yếu, điểm mạnh của đối thủ Từ đó, xây dựng được chiến lược kinh doanh và tạo lợi thế trong cạnh tranh giữ vững và phát triển thị trường, tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận cho Công ty và tạo công ăn việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động

1.5.1.8 Áp lực xã hội

Tình hình sản xuất, kinh doanh đã khó khăn, trong khi đó, chi phí đầu vào liên

tục biến động theo chiều hướng xấu, cộng với áp lực tăng giá điện, xăng dầu và áp lực đòi tăng lương đã khiến doanh nghiệp càng khó khăn hơn Khi chi phí đầu vào đều tăng áp lực buộc doanh nghiệp phải tăng giá thành sản phẩm, dẫn đến nhu cầu thị trường giảm, sản xuất kinh doanh sẽ bị thu hẹp, lao động sẽ không có việc làm và thu nhập của người lao động cũng bị ảnh hưởng

1.5.2 Nhóm yếu tố bên trong

1.5.2.1 Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp

Phát triển nguồn lao động phải luôn theo sát với mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và toàn bộ mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà, giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập ra các thị trường khác trên thế giới

1.5.2.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp, tổ chức bộ máy của doanh nghiệp, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các cấp quản trị, giữa cấp quản trị và nhân viên và

sự phối hợp giữa các vị trí công việc Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc khác nhau Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó

1.5.2.3 Văn hóa của doanh nghiệp

Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái

độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược phát triển và các nội quy, quy định, chính sách,

phong cách của lãnh đạo,v.v Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

1.5.2.4 Chính sách và quy định của doanh nghiệp

Chính sách rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp xác định và ngăn chặn được những rủi ro xẩy đến với người lao động và đảm bảo rằng doanh nghiệp đang tuân thủ đúng pháp luật Chúng cũng giúp tạo lập văn hóa Công ty, khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán Ngoài ra, chính sách rõ ràng có thể đem lại hình ảnh tích cực cho doanh nghiệp trong mắt khách hàng, chính quyền địa phương và nó cũng giúp doanh nghiệp thu hút được lực lượng lao động có chất lượng

1.5.2.5 Đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.5.2.6 Kỹ thuật - Công nghệ

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố Kỹ thuật - Công nghệ luôn là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mọi doanh nghiệp Yếu tố Kỹ thuật - Công nghệ sẽ là yếu tố vô cùng quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như kế hoạch sử dụng nguồn nhân lực, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực

và chi phí sử dụng nguồn nhân lực

1.5.2.7 Tài chính

Tài chính luôn là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển của doanh nghiệp cũng như chính sách nguồn nhân lực Vì vậy, để xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cần phải dựa trên yếu tố tài chính Yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp và chính sách lương thưởng đối với người lao động

1.5.2.8 Nghiên cứu và phát triển

Kết quả nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong ngành, nếu doanh nghiệp yếu kém trong nghiên cứu và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Vì vậy, cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng dự báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất Từ đó, đem lại kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất cho doanh nghiệp, cải thiện thu nhập cho người lao động

Kết luận chương 1

Trong chương này tác giả đã tiến hành nghiên cứu tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực và tóm tắt các phần cơ bản về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực như các chức năng cơ bản, nội dung hoạt động và những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Từ đó, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH KHÍ HÓA LỎNG VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành

Khi Việt Nam đang dần hướng đến xu thế hội nhập và phát triển, đây chính là thời kỳ mở ra những cơ hội tốt nhất để các doanh nghiệp Việt Nam nhận được sự đầu

tư hợp tác của các đối tác bên ngoài Vào những năm đầu thập niên 90:

1992-1993-1994 và 1995 thị trường khí hóa lỏng (LPG) tại phía nam bắt đầu hoạt động trở lại (Trước năm 1975 người dân ở đây đã biết sử dụng và tiêu thụ gas)

Xuất phát từ yêu cầu của thị trường và cũng là phù hợp với công cuộc đổi mới của nền kinh tế, gas từ nước ngòai được nhập vào Việt Nam bằng các tàu chứa chuyên dùng hoặc bằng các chai gas được chiết nạp từ nước ngòai

Từ những ý tưởng mới của Ban Tổng Giám Đốc Tổng Công Ty Khí thuộc Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam, và được sự ủng hộ của Tập Đoàn Dầu Khí Việt Nam, Công

Ty Liên Doanh Khí Hóa Lỏng Việt Nam đã được thành lập với chức năng tham gia vào thị trường bán buôn, bán lẻ gas tại thị trường Việt Nam

Công Ty Liên Doanh Khí Hóa Lỏng Việt Nam được thành lập với giấy phép đầu tư số 816/GP ngày 04/3/1995 của Bộ Đầu Tư và Hợp Tác nay là Bộ Kế Hoạch

Và Đầu Tư với tổng vốn đầu tư là 15 triệu USD thời gian họat động 20 năm Đây là Công Ty Liên Doanh gồm 2 đối tác: Tổng Công Ty Khí Việt Nam 51% vốn, Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Thái Lan (PTT) 49% vốn Mọi hoạt động của Công ty đều

tuân thủ theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, với:

Tên thương mại: VT-GAS Tên giao dịch trong nước: Công Ty Liên Doanh Khí Hóa Lỏng Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM LPG Co., Ltd Địa chỉ: Cảng Đồng Nai, Phường Long Bình Tân, TP Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: 0613 831988, 0613 831989, Fax: 0613 832008

Người đại diện: Ông Thitiroj Rergsumran, Chức vụ: Tổng giám đốc

Văn phòng đại diện: Phòng 606, tòa nhà Waseco, 10 Phổ Quang, Phường 2, Tân Bình, TP Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84) 839976821- (84) 839976822 ; Fax: (84) 839976823

Ban quản trị gồm 3 thành viên được đề cử từ Tổng Công Ty Khí và 2 thành viên được đề cử từ PTT Nhiệm kỳ Tổng giám đốc điều hành là 3 năm được đổi qua lại khi hết nhiệm kỳ

Từ tháng 6/2008 Công Ty Liên Doanh Khí Hóa Lỏng Việt Nam đã đổi tên thành Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam

Được hình thành từ hai Tập đoàn Dầu khí có uy tín và tầm cỡ quốc tế, với công nghệ và thiết bị hiện đại, hệ thống quản lý đạt chuẩn quốc tế ISO 9001: 2008, ISO 14001: 2005 và OHSAS 18001: 2007, Công ty VT-Gas chuyên cung cấp sản phẩm khí hóa lỏng với chất lượng cao cho các hộ gia đình, các ngành công nghiệp và nhà hàng - khách sạn Sản phẩm khí hóa lỏng gồm hỗn hợp Butan/Propan với tỷ lệ tối

ưu 50/50% cho nhiệt trị cao >11.000Kcal/kg Với hệ thống bồn chứa trên 1.000 tấn

và nguồn hàng ổn định, Công ty VT-Gas luôn đáp ứng mọi nhu cầu về LPG dân dụng, căn tin, nhà hàng và cho các ngành công nghiệp như: gốm sứ, sắt thép, nhôm, nhựa, sơn, chế biến thực phẩm v.v

Ngày 13 tháng 7 năm 2010, Tổng Công Ty Khí Việt Nam đã tiến hành chuyển nhượng toàn bộ 51% cổ phần phía Việt Nam cho Công ty Cổ Phần Kinh Doanh Khí Hóa Lỏng Miền Nam (PVGas South) (Xem phụ lục 01: Giới thiệu về Tổng Công ty

trình độ có năng lực và dày dạn kinh nghiệm với hơn 15 năm hoạt động Công ty đã nhanh chóng khẳng định vị trí của sản phẩm VT-Gas trên thị trường Việt Nam bằng việc coi trọng an toàn chất lượng sản phẩm là hàng đầu, có chiến lược kinh doanh hoàn hảo và giá cả phù hợp với người tiêu dùng Bên cạnh đó, mở ra nhiều mạng lưới đại lý tiêu thụ khắp các tỉnh thành phố và xây dựng thêm nhiều trạm chiết nạp các tỉnh như: Thành phố Nha Trang, Thành phố Đà Nẵng, Vĩnh Long, Thành phố Vinh, Thành phố Buôn Mê Thuật, Bình Định, Quảng Trị Từ đó, đã làm doanh số bán và thị phần tăng qua các năm, cụ thể được nêu trong Bảng 2.1

Bảng 2.1: Sản lượng tiêu thụ qua các năm

Công ty đã đạt được mức lợi nhuận sau thuế từ 3,6% đến 14% so với nguồn vốn chủ sở hữu qua các năm Tổng giá trị tài sản của Công ty lên tới 12 triệu USD và tổng giá trị các vỏ bình nạp gas lên tới 13 triệu USD tính cho đến thời điểm

31/12/2012 ( Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Công Ty TNHH Khí Hóa Lỏng Việt Nam được thành lập với mục đích tồn trữ khí hóa lỏng (LPG) để cung cấp trực tiếp cho các lĩnh vực như: công nghiệp, dân dụng, căn tin, nhà hàng – khách sạn v.v (Xem phụ lục 02: Các lĩnh vực kinh doanh

cụ thể của Công ty VT-Gas)