Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho công ty TNHH XD TM đức nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp Chương 2. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH XD & TM Đức Nam Chương 3. Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH XD & TM Đức Nam KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC PHỤ LỤC I: CÂU HỎI HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN PHỤ LỤC II: PHIẾU TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐIỀU TRA PHỎNG VẤN PHỤC LỤC III: DANH SÁCH CÁC ĐẠI LÝ BÁN HÀNG C

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BIỂU

1 Bảng 2.1 Danh mục các sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của Công

ty TNHH XD & TM Đức Nam

19

2 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM

Đức Nam giai đoạn 2010 - 2012

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

STT HÌNH

VẼ

1 Hình 1.1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý 7

2 Hình 1.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng 8

3 Hình 1.3: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng 9

4 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam 20

5 Hình 3.1 : Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng khi đã điều chỉnh 42

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Hiện nay, ở hầu hết các ngành kinh tế, từ kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng đến các sản phẩm vật liệu xây dựng đều có sự cạnh trạnh vô cùng gay gắt giữa các doanh nghiệp(DN)

Để có thể tồn tại và phát triển thì các DN phải tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh trên thị trường Và công tác tổ chức MLBH cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh mà bản thân các DN quan tâm Việc lựa chọn mô hình tổ chức MLBH phù hợp sẽ góp phần tạo điều kiện

để công ty dễ dàng hơn trong việc tiếp cận các khách hàng (KH) của mình và giúp cho KH dễ dang tiếp cận nguồn hàng của DN Qua đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hàng hóa của DN, giúp tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường Đồng thời việc lựa chọn mô hình MLBH phù hợp sẽ giúp cho DN tiết kiệm được tối đa các nguồn lực của mình như nguồn lực tài chính, con người,…

Ngành thạch cao là một ngành mới gia nhập thị trường Hà Nội trong khoảng 10 năm trở lại đây Tuy nhiên hiện nay, ngành này khá phát triển và trong tương lai sẽ còn phát triển hơn nữa cùng với sự phát triển của nên kinh tế Hiện nay KH chủ yếu của ngành thạch cao là các đại lý và các công trình xây dựng của các tổ chức chính phủ và phi chính phủ Nhưng trong tương lai, cùng với sự phát triển của nên kinh tế, thu nhập của người dân tăng lên, đối tượng

KH là các hộ gia đình sẽ ngày càng gia tăng Tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các DN kinh doanh trong ngành Tuy nhiên, cùng với sự thay đổi của môi trường kinh tế, nhu cầu của KH của sẽ thay đổi Do đó, bản thân các DN phải xây dựng và lựa chọn cho mình một mô hình MLBH phù hợp để có thể thúc đẩy hoạt động tiêu thụ và giữ vững vị thế cạnh tranh của mình Hiện tại Đức Nam cũng rất chú trọng đến công tác tổ chức MLBH của công ty Và MLBH hiện tại đã mang lại cho Đức Nam rất nhiều thuận lợi trong việc tiếp cận và tư vấn sản phẩm cho khách hàng, nhà quản lý dễ dang phân công công việc và theo dõi việc thực hiện công việc của các nhân viên Tuy nhiên mô hình MLBH hiện tại của Đức Nam vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về sự linh hoạt và sự thích ứng đối với sự thay đổi trong môi trường kinh doanh

Mô hình MLBH của công ty còn chưa phù hợp với tình hình thị trường như hiện nay Hơn nữa do khách hàng của công ty khá phân tán, do đó việc áp dụng đơn thuần MLBH theo khách hàng là chưa đủ và làm phát sinh nhiều chi phí cho lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Xuất phát từ những lý do trên, nhận thấy, việc hoàn thiện công tác tổ chức MLBH hàng cho Công ty TNHH XD & TM là cần thiết trong giai đoạn này, do đó em đã quyết định lựa

chọn đề tài"Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD &

TM Đức Nam"làm đề tài nghiên cứu.

2 Tổng quan nghiên cứu

Thông qua các thông tin thu thập được từ các nguồn tham khảo( giáo trình, sách báo tạp chí, website ) cũng như các luận văn tốt nghiệp trong mấy năm gần đây của Trường ĐHTM như:Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi, Tạ Thị Thu Phương (2012); Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH thương mại và dịch vụ vănhóa Đinh Tị, Nguyễn Thị Tuyến (2011); Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng các sản phẩm bánh bích quy và lương khô của xí nghiệp 22 – Công ty cổ phần 22, Lưu Thị Hồng Lý (2010); Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng sản phẩm bếp ga tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối Facom Việt Nam, Trần Thị Hường (2009) Nhận thấy hầu hết các luận văn trên đều đạt được những kết quả nhất định như:

- Hệ thống được các vấn đề liên quan đến lý thuyết

- Nắm bắt rõ thực trạng công tác tổ chức MLBH của công ty nghiên cứu

- Đưa ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức MLBHcủa công ty nghiên cứu

Tuy nhiên hầu hết các đề tài này thường làm về các mặt hàng xuất khẩu trên thị trường quốc tế; các sản phẩm dịch vụ, các sản phẩm tiêu dùng và nhiên liệu Chưa có luận văn nào trong 3 năm trở lại đây làm về công tác tổ chức MLBHđối với ngành thạch cao trên địa bàn

Hà Nội.Đồng thời thông qua các thông tin thu thập được từ phía ban giám đốc và các nhân viên có thâm niên làm việc trong công ty:

- Chưa có sinh viên thực tập về đề tài liên quan đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàngcủa công ty

- Công tác tổ MLBHhiện tại của công ty còn nhiều hạn chế

Do vậy, đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH

XD & TM Đức Nam"là một đề tài mới, không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây

Đề tài "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD & TM Đức Nam" đã thể hiện được các điểm mới đó là:

- Thứ nhất: Tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tổ chức MLBH của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

- Thứ hai: Đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiệncông tác tổ chức MLBH của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

3 Mục đích nghiên cứu

Đề tài: “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng cho Công ty TNHH XD &

TM Đức Nam” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về công tác tổ chức MLBH, bao gồm: các mô hình tổ chức và lựa chọn các mô hình tổ chức MLBH, tổ chức và lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng của doanh nghiệp.

- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng thực hiện công tác tổ chức MLBH của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm Hoàn thiện công tác tổ chức MLBH cho Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

4 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian : Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tổ chức MLBHcủa Công ty TNHH XD

& TM Đức Nam trên địa bàn Hà Nội

- Về thời gian : Các dữ liệu, các thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu được thu thập trong thời gian từ năm 2011 – 2013, đề tài có ý nghĩ ứng dụng đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu : Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số thông tin dữ liệu từ các sách, báo, các bài luận văn tốt nghiệp của các khóa trước Cụ thể, Với các loại sách

báo, có tham khảo Giáo trình quản trị bán hàng của James M Comer (2002); Quản trị bán hàng của Bùi Văn Danh (2012); Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mạicủa

Lê Quân, Hoàng Văn Hải; Giáo trình Quản trị DNTM của Phạm Vũ Luận (2004);

Với các luận văn, khóa luận của các khóa trước, có tham khảo các tài liệu sau:

[1] - Trần Thị Hường (2009), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng sản phẩm bếp ga tại thị trường Hà Nội của công ty cổ phần xuất nhập khẩu và phân phối Facom

Việt Nam", Luận văn tốt nghiệp Đại học, Trường Đại học Thương Mại Hà Nội.

[2] - Tạ Thị Thu Phương (2012), “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại

công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi”, Luận văn tốt nghiệp Đại học, Trường Đại học

Thương Mại Hà Nội

[3] - Lưu Thị Hồng Lý (2010), "Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng các

sản phẩm bánh bích quy và lương khô của xí nghiệp 22 – Công ty cổ phần 22", Luận văn tốt nghiệp Đại học, Trường Đại học Thương Mại Hà Nội.

[4] - Nguyễn Thị Tuyến (2011), “Hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại

công ty TNHH thương mại và dịch vụ văn hóa Đinh Tị”, Luận văn tốt nghiệp Đại học,

Trường Đại học Thương Mại Hà Nội

Bên cạnh đó đề tài cũng tiến hành nghiên cứu một số tài liệu khác như: Danh sách các đại lý bán hàng của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam, bảng báo giá… và các thông tin về tình hình kinh tế - xã hội năm 2011, 2012, 2013 tại trang thông tin của Tổng cục thống kê

- Phương pháp phỏng vấn : Mục đích của điều tra phỏng vấn là để thu thập các thông tin

về tình hình thực hiện công tác tổ chức MLBHcủa Công ty TNHH XD & TM Đức Nam Điều tra phỏng vấn được tiến hành đối với ba thành viên: Ông Nguyễn Sĩ Huê - Trưởng phòng kinh doanh, Ông Phan Văn Quyền – Nhân viên kinh doanh (Phụ trách mảng đại lý), Bà Vũ Thị Hà

- Nhân viên kinh doanh (Phụ trách mảng dự án) Nội dung phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đến mô hình tổ chức MLBH hiện tại của công ty, lý do công ty áp dụng mô hình đó, những nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của công ty… Phương pháp tiến hành

là phỏng vấn cá nhân từng thành viên một Thời gian phỏng vấn ngày 20/03/ 2013, mỗi người tiến hành phỏng vấn trong 30 phút Địa điểm phỏng vấn tại trụ sở văn phòng số 99 Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội

Chương 1 Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng của

Tiếp cận dưới góc độ thương mại: BH là một mắt xích trong chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp (DN), BH là việc dịch chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người mua, đồng thời thu được tiền hàng

Tiếp cận dưới góc độ chức năng: BH là một bộ phận của quá trình kinh doanh, là hoạt động kinh tế của DN, là khâu mang tính quyết định trong hoạt động kinh doanh, chuyên thực hiện nhiệm vụ liên quan đến việc chuyển hóa hình thái giá trị hàng hóa từ hàng sang tiền của

tổ chức

Theo James M Comer ( 2002 ): “BH là hoạt động mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”

Trên thực tế tồn tại rất nhiều các quan điểm khác nhau về BH Song tựu chung lại chúng

ta có thể hiểu: “BH là hoạt động trao đổi hàng hóa trong đó người bán tiến hành giao hàng và chuyển quyền sử dụng hàng hóa cho người mua để nhận về từ người mua tiền tệ dựa trên nguyên tắc thỏa thuận hai bên cùng có lợi”

Theo James M Comer (2002): “Quản trị BH là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự lực lượng bán hàng(LLBH), hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho LLBH”.

Như vậy, tựu chung lại có thể hiểu: “Quản trị BH là một quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch BH, tổ chức thực hiện kế hoạch BH và kiểm soát hoạt động BH nhằm đạt được mục tiều đề ra của DN”

1.1.2 Tổ chức bán hàng

Tổ chức BH là một trong những chức năng của quản trị BH Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc xây dựng MLBHvà xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trên cơ

sở phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt BH

Tổ chức BH được thực hiện trên cơ sở kế hoạch BH đã đề ra của DN và là cơ sở cho hoạt động kiểm soát BH Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, thu lợi nhuận, tạo dựng vị thế và uy tín của mình trên thị trường

1.1.3 Tổ chức mạng lưới bán hàng

Theo Phạm Vũ Luận (2004): “Tổ chức MLBH bao gồm các nội dung, đó là: Lựa chọn kênh phân phối; lựa chọn mô hình tổ chức MLBH; lựa chọn các điểm và tuyến BH; tổ chức LLBH của DN”

David Jobber và Geoff Lancaster (2003): “Tổ chức MLBH là tổ chức cấu trúc của LLBH bao gồm: Cấu trúc địa lý, cấu trúc chuyên biệt hóa sản phẩm, cấu trúc theoKH, cấu trúc chuyên hóa theo chức năng và cấu trúc pha trộn Trong đó cấu trúc theo KH lại được phân thành các cấu trúc nhỏ như: Cấu trúc thiên về thị trường tức chia theo loại thị trường để phục vụ, giúp người bán có được những tầm nhìn sâu và theo dõi được những thay đổi cũng như khuynh hướng ảnh hưởng đến sức cầu sản phẩm; Cấu trúc theo cỡ KH là cấu trúc chia

KH ra từng nhóm lớn nhỏ theo sức mua của họ; Cấu trúc theo KH mới và KH hiện có là cấu trúc chia LLBH làm hai nhóm, một nhóm phục vụ KH hiện có và một nhóm phục vụ KH mới”

Theo quan điểm của James M.Comer (2002): Việc tổ chức MLBH là việc lựa chọn sơ

đồ tổ chức cho kênh phân phối MLBH phải cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ do KH yêu cầu, đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra

Từ các quan điểm trên, tựu chung lại chúng ta có thể hiểu: “Tổ chức MLBHlà việc DN tiến hành lựa chọn cho mình một mô hìnhMLBH và các điểm, tuyến BH phù hợp, từ đó tiến hành triển khai và phát triển MLBH nhằm đạt được mục tiêu BH”

1.1.4 Tổ chức lực lượng bán hàng

LLBH của DN bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình BH của

DN LLBH là lực lượng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu BH của DN, là cầu nối

cơ bản nhất giữa các DN và KH

Tổ chức LLBH bao gồm các công việc chủ đạo như: Xác định cơ cấu LLBH, xác định các tiêu chuẩn của LLBH, tuyển dụng LLBH, huấn luyện LLBH, tạo động lực cho LLBH

1.2 Nội dung công tác tổ chức MLBH của doanh nghiệp

1.2.1 Lựa chọn mô hình tổ chức MLBH của doanh nghiệp

1.2.1.1 Các mô hình tổ chức MLBH cơ bản của doanh nghiệp

a Mô hình MLBH theo khu vực địa lý

MLBHtheo khu vực địa lý là cách thức tổ chức MLBHcơ bản nhất theo sự phân chia lãnh thổ Nhà quản trị BH khu vực có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm trong danh mục mặt hàng kinh doanh của DN cho tất cả các KH trong khu vực do mình phụ trách

TỔNG GIÁM ĐỐCGIÁMĐỐCBÁNHÀNGGiámđốckhuvực IVBÁNHÀNG

Giámđốckhuvực III

M ĐỐCBÁNHÀNG

Giámđốckhuvực IGiámđốckhuvực IIBÁNHÀNG

CácđiểmvàtuyếnbánhàngKháchhàng

Hình 1.1: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý

Mô hình MLBHkhu vực địa lý có một số ưu nhược điểm sau:

• Ưu điểm:

Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ NVBH như: chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng,

Lựa chọn được hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của KH theo từng khu vực

Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận KH trong mỗi khu vực, tránh được tình trạng chồng chéo công việc giữa các nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của DN

Tính chất đơn giản của MLBH cho phép nhà quản trị dễ dàng đảm nhận công việc, nhân viên cũng thấy rõ trách nhiệm và có cơ hội thang thăng tiến hơn.

• Nhược điểm:

Lực lượng tại chỗ đôi khi không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực của DN, đòi hỏi DN cần phải mở rộng đội ngũ lao động là các đại lý, các cộng tác viên

Các NVBH giỏi bị phân tán, không tạo nên sự phối kết hợp nên hoạt động bị hạn chế

Các nhà quản trị khi ra quyết định thường mang tính cục bộ, hạn chế trong việc phối kết hợp của các chuyên gia

MLBHtheo khu vực địa lý thương được áp dụng đối với các DN có quy mô lớn, sản phẩm tương đối đa dạng, không đòi hỏi cao về tính KH

b Mô hình MLBH theo sản phẩm, ngành hàng

MLBH theo sản phẩm, ngành hàng là cách thức tổ chức dựa theo đặc điểm và tính chất của sản phẩm hàng hóa dịch vụ để phân chia LLBH

TỔNG GIÁM ĐỐCGIÁMĐỐCBÁNHÀNGGiámđốcmặthàng DBÁNHÀNG

Giámđốcmặthàng C

M ĐỐCBÁNHÀNG

Giámđốcmặthàng AGiámđốcmặthàng BBÁNHÀNG

CácđiểmvàtuyếnbánhàngKháchhàng

Hình 1.2: Mô hình mạng lưới bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng.

MLBHtheo sản phẩm, ngành hàng có các ưu điểm và nhược điểm sau:Ưu điểm

NVBH phát huy được những khả năng hiểu biết chuyên sâu về sản phẩm, do đó tư vấn cho KH tốt hơn và tạo được lòng tin và gây dựng được mối quan hệ tốt hơn đối với KH

DN tận dụng và phát triển các NVBH giỏi cả kiến thức chuyên môn và năng BH về một

số sản phẩm hàng hóa, từ đó cho phép DN có thể cung cấp những dịch vụ tốt nhất cho KH

• Nhược điểm

Chi phí đầu tư cho đội ngũ bán hàng cao hơn

Chi phí và giá sản phẩm tăng vì phải sử dụng chuyên gia hoặc công nghệ, kỹ thuật cao

Gặp khó khăn trong việc quản lý nhân sự do không cung cấp một nền chung cho các cá nhân có đào tạo chuyên sâu và kinh nghiệm tốt để giải quyết vấn đề

Mô hình MLBHtheo khu vực địa lý thường được áp dụng đối với các DN kinh doanh nhiều ngành, theo chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và kinh doanh những mặt hàng đòi hỏi tính chuyên môn cao, đáp ứng nhu cầu về sản phẩm của KH

c Mô hình MLBH theo khách hàng

MLBH theo khách hàng là cách tổ chức dựa vào đặc điểm của KH như quy mô, hành vi, thói quen mua sắm, tiêu dùng sản phẩm Đây là mô hình BH hiện đại, ngày càng trở nên phổ biến, được nhiều DN áp dụng

TỔNG GIÁM ĐỐCGIÁMĐỐCBÁNHÀNGGiámđốcmặthàng DBÁNHÀNG

Giámđốcmặthàng AGiámđốcmặthàng BBÁNHÀNG

CácđiểmvàtuyếnbánhàngKháchhàng

Hình 1.3: Mô hình mạng lưới bán hàng theo khách hàng

Mô hình tổ chức MLBHtheo KH có những ưu và nhược điểm sau:

• Ưu điểm:

Mỗi nhóm BH chỉ tập trung phục vụ một bộ phận KH nhất định nên có điều kiện nghiên cứu kỹ lưỡng, nắm bắt được nhu cầu và thói quen tiêu dùng của KH Do đó đáp ứng, thõa mãn tối đa nhu cầu của KHvà đạt được các mục tiêu BH đề ra

Thuận tiện trong bố trí LLBH theo năng lực của từng người và thực thi chính sách BHcho từng nhóm KH.

• Nhược điểm:

Dễ trùng lặp gây lãng phí nguồn lực của DN

Chí phí cho MLBHlớn vì KHcủa DN có thể không tập trung và phân tán do đó cần tăng LLBH, qua đó làm tăng chi phí sử dụng chung của DN

Mô hình tổ chức MLBHtheo KHthường được áp dụng cho những DN nhỏ và vừa, kinh doanh hàng tiêu dùng

d Mô hình MLBH hỗn hợp

MLBHhỗn hợp là cách thức tổ chức MLBHthông qua việc kết hợp giữa các dạng tổ chức MLBH đơn lẻ dựa theo những đặc điểm riêng và tận dụng thế mạnh của mỗi loại hình tổ chức mạng lưới ở trên

Mô hình này cũng có một số ưu nhược điểm sau:

• Ưu điểm: Tận dụng được các ưu điểm và hạn chế được các nhược điểm của các mô hình khi kết hợp chúng lại với nhau, giúp DN sử dụng triệt để các nguồn lực và mang lại hiệu quả cao trong BH

• Nhược điểm:

Mô hình tổ chức cồng kềnh, khó quản lý

Mô hình này tương đối phức tạp do đó gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc xác định mực độ hoàn thành của các nhân viên trong công ty

Gây cho NVBH khó khăn khi có nhiều người chỉ huy cùng một lúc

Mô hình MLBHhỗn thường được áp dụng cho các DN lớn, các tập đoàn và các công ty

đa quốc gia, kinh doanh đa dạng hóa các loại mặt hàng với thị trường rộng và nguồn lực của

• Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Các yếu tố quan trọng nhất là đối thủ cạnh tranh, khách

hàng, đối tác

Đối thủ cạnh tranh: Tổ chức MLBHphải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho DN Các

DNtrong ngành thường có cấu trúc tổ chức giống nhau DNcần phân tích ưu điểm và hạn chế của mô hình MLBHcủa đối thủ cạnh tranh nhằm lựa chọn mô hình MLBHphù hợp nhằm đảm bảo năng lực cạnh tranh

Khách hàng: Khách hàng sẽ quyêt định MLBHphù hợp với DN Thông thường, khách

hàng tập trung cho phép tổ chức MLBHtheo KH được tốt hơn Nhưng nếu khách hàng phân tán hoặc có khả năng thanh toán không đủ lớn để tổ chức MLBH được phủ rộng, DN thường

tổ chức MLBHvới các điểm và tuyến bán hàng trung gian thương mại nhiều hơn

Đối tác: Đối tác bao gồm nhà phân phối, các DN thương mại, các hộ gia đình Thông

thường, DNsẽ tổ chức MLBH cho phép khai thác tốt nhất các đối tác thương mại đang hoạt động trên thị trường

• Các yếu tố bên trong doanh nghiệp :Các yếu tố quan trọng nhất là đặc điểm sản phẩm, dịch

vụ, chiến lược kinh doanh, khả năng tài chính, nhân sự

Đặc điểm sản phẩm dịch vụ:DNcăn cứ theo tính năng đặc điểm của sản phẩm để tổ

chức MLBH Với các sản phẩm tiêu dùng phổ thông doanh nghiệp thường tổ chức mạng lưới bán hàng phủ dầy và phủ đầy thị trường Ngược lại với những sản phẩm đặc thù DNthường tổ chức MLBHtheo sản phẩm, khách hàng

Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khác biệt của MLBH thì

doanh nghiệp sẽ tổ chức MLBHthương thích

Khả năng tài chính: Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức MLBH Một số mạng lưới

bán hàng đòi hỏi đầu tư nhiều về nhân sự, cơ sở vật chất hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến, do đó nếu khả năng tài chính của DNthấp thì sẽ không thực hiện được

Nhân sự: Mỗi mô hình tổ chức MLBHcó yêu cầu khác nhau về nhu cầu nhân sự và

năng lực của LLBH Do đó khi lựa chọn mô hình tổ chức MLBHdoanh nghiệp cần căn cứ vào trình độ và năng lực của LLBH

b Yêu cầu cơ bản đối với mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng tối ưu

Một mô hình tổ chức MLBHtối ưu phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản sau:

Tối ưu về dòng vận động vật chất của sản phẩm: Hàng hóa được lưu chuyển từ người

bán đến người mua qua các khâu trung gian bao gồm kho bãi, vận tải,…DNkhi xác định mô hình tổ chức MLBHcần cân nhắc phương án tối ưu đảm bảo hàng hóa được lưu chuyển thông suốt, giảm thiểu nguy cơ gián đoạn, giảm thiểu chi phí đầu tư, chi phí lưu kho và chi phí vận chuyển

Tối ưu về dòng thanh toán và sở hữu: Trong mạng lưới phân phối, hàng hóa được bán đi

và thu tiền về DNcần tính toán mô hình tổ chức MLBHcho phù hợp nhằm giảm thiểu các rủi

ro tài chính liên quan đến công tác thanh toán để DN không bị ứ đọng nguồn vốn, giúp quay vốn nhanh hơn

Tối ưu về dòng thông tin xúc tiến bán hàng: Dòng thông tin xúc tiến bán hàng kết nối

DNvà KH cuối cùng Các chương trình và chính sách bán hàng của DNđạt hiệu quả cao hay thấp phụ thuộc vào công tác xúc tiến BH MLBH hiệu quả phải đảm bảo thông tin thương mại phải được thông suốt từ DNđến H

Tối ưu về dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Một MLBHtối ưu phải cho phép nắm

thông tin và phản ứng nhanh với các biến động thị trường Một số MLBHcho phép tăng cường trách nhiệm của các thành viên tham gia mạng lưới, hoặc rút ngắn khoảng cách giữa DNvà thị trường sẽ cho phép DNthực hiện mục tiêu này

1.2.2 Lựa chọn các điểm và các tuyến bán hàng của doanh nghiệp

1.2.2.1 Các điểm và tuyến bán hàng

a Điểm bán hàng

Điểm bán hàng được định nghĩa là những nơi có bày bán các sản phẩm và dịch vụ của

DN Điểm BH là thành phần quan trọng cấu thành nên MLBHcủa DN

Theo quy mô điểm bán: Điểm bán hàng của DNthường được chia làm ba loại là các điểm BH lớn, các điểm BH trọng yếu, các điểm BH nhỏ lẻ

Các điểm bán hàng lớn: Bao gồm các KH có doanh số quan trọng như trung tâm

thương mại, siêu thị, cửa hàng bách hóa lớn Việc đưa hàng hóa vào tiêu thụ ở các điểm này khá khó khăn, đòi hỏi DNphải đàm phán lâu dài

Các điểm bán hàng trọng yếu: Là những đại lý, điểm BH nằm ở những địa điểm trọng

yếu bám sát nhu cầu của người tiêu dùng Doanh số của các điểm BH này ổn định

Các điểm bán hàng nhỏ lẻ: Các điểm BH này nằm rải rác, tại các khu dân cư, có doanh

số nhỏ và có tác dụng tăng doanh số trong thị trường bão hòa

Theo tiêu thức sở hữu: Điểm BH của DNcó thê được phân loại thành ba loại như sau:

Điểm bán hàng thuộc sỡ hữu của doanh nghiệp:DNđầu tư và bố trí lực lượng bán hàng,

đòi hỏi DNphải có vốn đầu tư lớn và làm tốt công tác quản trị nhân sự

Điểm bán hàng đối tác: Đó là các đại lý, các siêu thị, các cửa hàng chấp nhận BH cho

DN DNsẽ tiến hàn ký kết với các đối tác đảm bảo triển khai tốt công tác BH, đặc biệt là công tác xúc tiến bán

Điểm bán hàng nhượng quyền:DNsử dụng hợp đồng nhượng quyền với các ràng buộc

chặt chẽ về quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên vì đối tác sử dụng thương hiệu của DN

b Tuyến bán hàng

Tuyến bán hàng là tập hợp các điểm BH trong phạm vi không gian địa lý nhất định Thông thường một tuyến BH được quản lý bởi một cá nhân Việc phân định tuyến BH đi liền với việc phân định trách nhiệm của LLBH

1.2.2.2 Lựa chọn các điểm và tuyến bán hàng

Việc lựa chọn điểm, tuyến BH phụ thuộc vào chính sách phân phối của DN Cụ thể :

Với chính sách phân phối độc quyền: Sản phẩm của DNđược phân phối bởi các đại lý

độc quyền tại một khu vực địa lý nhất định DNxây dựng các tiêu chí lựa chọn nhà phân phối độc quyền và tiến hành phát triển thị trường thông qua quá trình lựa chọn các nhà phân phối độc quyền DNvà nhà phân phối độc quyền thỏa thuận với nhau quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên Chính sách này áp dụng cho các sản phẩm cao cấp, thương hiệu mạnh, ví dụ như các thương hiệu thời trang nổi tiếng,…

Với chính sách phân phối chọn lọc: DNtiến hành lựa chọn đại diện BH và đại lý với

những tiêu chuẩn cao nhưng các đại lý và nhà phân phối không phải là độc quyền, chính sách này phù hợp với những sản phẩm đòi hỏi dịch vụ sau bán như các hàng điện tử, điện lạnh,…

Với chính sách phân phối đại trà: DNsẽ khai thác tất cả các trung gian có thể để đưa sản

phẩm đến với đa số KH Doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tiêu dùng thường áp dụng chính sách này

Mục tiêu của tổ chức các điểm và tuyến BH

Mục tiêu phủ đầy: Tỷ lể phủ đầy đo bằng số lượng điểm bán có hàng của DNtrên tổng

số điểm bán có trên thị trường DNphải thống kê số điểm bán có thể tiếp cận trong khu vực thị trường khi hoạch định mục tiêu này

Mục tiêu doanh số của điểm bán: Khi hàng hóa có mặt tại điểm bán thì phải chiếm vị trí

đẹp,phải được trình bày đẹp, bắt mắt và doanh số phải gia tăng

Để đảm bảo các thành viên tham gia vào MLBH của DNhoạt động có hiệu quả thì DNphải thường xuyên kích thích thông qua các biện pháp khen thưởng và rằng buộc Có ba kiểu tiếp cận với giới trung gian đó là hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số…

Sự hùn hạp là thể hiện mong muốn làm ăn lâu dài, đôi bên cùng có lợi

Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất Hai bên cùng nhau lập ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại Công ty đó biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm nhân tố khách quan

Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBHcủa DNlà những yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của DN, bao gồm các yếu tố môi trường ngành và các yếu tố môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động mạnh mẽ đến công tác tổ chức MLBH của DNgồm: Các yếu tố thuộc nền kinh tế và các chính sách thay đổi của nhà nước

a Kinh tế

Các yếu tố thuộc nền kinh tế tác động đến công tác tổ chức MLBH của DNbao gồm: Tăng trưởng GDP/Người, lạm phát, giá cả, lãi suất

Tăng trưởng GDP/Người:Chỉ tiêu này cho biết tốc độ tăng trưởng kinh tế - xã hội của

nước ta, qua đó cho phép DNdự báo khả năng thanh toán, số lượng hàng tiêu thụ để từ đó xây dựng và đưa ra được MLBHphù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra của DN

Lạm phát: Lạm phát có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

Lạm phát tăng sẽ làm cho giá cả hàng hóa tăng, do đó làm tăng chi phí hoạt động chung của DNnhư: chi phí nguyên vật liệu đầu vào, chi phí quản lý, chi phí BH Do vậy cũng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến công tác tổ chức MLBHcủa DN

Lãi suất: Lãi suất cho vay phản ánh giá cả của đồng vốn mà người sử dụng vốn là các

DNphải trả cho người cho vay là các NHTM Đối với các DN, lãi suất cho vay hình thành nên chi phí vốn và là chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, mọi sự biến động

về lãi suất cho vay trên thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh hay nói cách khác là tác động trực tiếp đến lợi nhuận của DNvà qua đó điều chỉnh các hành vi của họ các hoạt động kinh tế Khi lãi suất cho vay của NHTM tăng sẽ đẩy chi phí đầu vào và giá thành sản phẩm tăng lên, làm suy giảm lợi nhuận cũng như khả năng cạnh tranh của DN Xu hướng tăng lãi suất Ngân hàng sẽ luôn đi liền với xu hướng cắt giảm, thu hẹp quy

mô và phạm vi của các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế Ngược lại, khi lãi suất Ngân hàng giảm sẽ tạo điều kiện cho DNgiảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua việc đầu tư nhiều hơn cho công tác tổ chức MLBH Lãi suất cho vay thấp luôn là động lực khuyến khích các DNmở rộng đầu tư, phát triển MLBH của mình sao cho phù hợp, tiết kiệm được chi phí, nhân lực và mang lại hiệu quả hoạt động cao

Giá cả: Chỉ tiêu này có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của DN Thể hiện

ở việc khi giá cả hàng hóa tăng lên, DNsẽ phải chi ra nhiều đồng vốn hơn cho các nguyên vật liệu đầu vào, các hoạt động BH DNcó thể sẽ cắt giảm chi phí và đầu tư ít hơn vào công tác

tổ chức MLBH Làm cho hiệu quả hoạt động BH của DNbị giảm sút Nếu như giá cả hàng hóa giảm, sẽ giúp cho DNgiảm được chi phí đầu vào, qua đó giúp giảm giá thành sản phẩm DNcó điều kiện đầu tư nhiều hơn cho MLBH.Và góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN

b Chính sách của nhà nước

Các chính sách thay đổi của nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DNbao gồm các chính sách về thuế, các chính sách về tiền tệ Các chính sách thay đổi và quy định của nhà nước sẽ điều hướng hoạt động sản xuất của DNtheo chiều hướng tích cực hay tiêu cực Nếu nhà nước thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt thì DNsẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn và ảnh hưởng đến hoạt động mở rộng MLBHcủa DN Ngược lại, nếu DNthực hiện chính sách tiền tệ nới lỏng thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các DNtrong việc đầu tư nhiều hơn cho hoạt động BH, mở rộng mô hình MLBHnhằm đạt được hiệu quả BH cao nhất

1.3.1.2 Môi trường ngành

a Khách hàng

KH là nhân tố sẽ quyết định đến MLBH phù hợp với DN Thông thường, KH tập trung

sẽ cho phép DNtổ chức MLBHđược tốt hơn Nhưng nếu KH phân tán hoặc có khả năng thanh

toán không đủ lớn thì sẽ rất khó để DNcó thể thực hiện tổ chức MLBH phủ rộng Do đó, trong trường hợp này DNcần phải xây dựng và lựa chọn một mô hình MLBHphù hợp để nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao nhất.

b Đối thủ cạnh tranh

Tổ chức MLBH phải đảm bảo năng lực cạnh tranh cho DN Các DNtrong ngành thường

có cấu trúc tổ chức MLBHgiống nhau Các DNcần phải phân tích các ưu và hạn chế của mô hình tổ chức MLBHcủa ĐTCT nhằm lựa chọn một mô hình MLBHphù hợp Thông thường thì các DNsẽ lựa chọn cho mình mô MLBH giống với ĐTCT để nhằm tăng cường tính tương tác của mình với KH và cho phép phản ứng nhanh với những thay thế đến từ ĐTCT

c Đối tác

Đối tác bao gồm các nhà phân phối, các DNthương mại, các hộ gia đình Mức độ tập trung hoặc phân tán của các đối tác thương mại sẽ quyết định đến mô hình MLBH củaDN Thông thường DNtổ chức MLBH cho phép khai thác tốt nhất các đối tác thương mại đang hoạt động trên thị trường

1.3.2 Nhóm nhân tố chủ quan

1.3.2.1 Chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh và mục tiêu phát triển của DN chính là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất kinh doanh của DN Với mỗi mô hình MLBHkhác nhau, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh tương thích với mô hình MLBHđó, nhằm nâng cao hiểu quả của hoạt động bán hàng Đồng thời, để đạt được mục tiêu đề ra, DNp sẽ tiến hành xây dựng và lựa chọn cho mình một mô MLBH phù hợp bằng cách đầu tư nhiều hơn về nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, mở rộng MLBH của DN

1.3.2.2 Tiềm lực tài chính

Khả năng tài chính sẽ chi phối tổ chức MLBHcủa DN Một mô hình MLBH đòi hỏi đầu

tư nhiều hơn về nhân sự, cơ sở vật chất hạ tầng và quảng cáo, xúc tiến bán Do vậy, nếu DNcó

tiềm lực tài chính lớn thì DNđó sẽ có điều kiện thuận lợi trong việc đầu từ nhiều hơn cho các hoạt động về nhân sự, cơ sở hạ tầng, xúc tiến, quảng cáo Qua đó tăng hiệu quả của mô hình

tổ chức MLBH của DN Ngược lại, nếu DNcó tiềm lực tài chính yếu, DNsẽ gặp khó khăn trong việc đầu tư vào MLBHcủa mình Dẫn đến hoạt động BH sẽ không hiệu quả

1.3.2.3 Đội ngũ nhân viên

Mỗi mô hình MLBHcó yêu cầu khác nhau về cơ cấu nhân sự và năng lực của LLBH

Do đó khi lựa chọn mô hình MLBH, DN cần căn cứ vào trình độ và năng lực của đội ngũ BH

để xây dựng cho mình mô hình MLBHphù hợp

Chương 2 Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại

Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

2.1 Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Đức Nam được thành lập vào ngày 29 tháng

10 năm 2002; Mã số doanh nghiệp 01013001564, do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp.Tên Công ty viết bằng Tiếng Việt: Công ty TNHH Xây Dựng và Thương Mại Đức Nam

Tên Công ty viết bằng Tiếng nước ngoài: Duc Nam Trading and Contruction Company Limited

Tên Công ty viết tắt: DUCNAM T&C CO.,LTD

Trụ sở chính: Xóm Dộc, Xã Tây Mỗ, Huyện Từ Liêm, Tp Hà Nội, Việt Nam

Nhà máy: Khu công nghiệp Tân Sơn, Lương Sơn, Hòa Bình

Văn phòng đại diện: Số 99 Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội

Giám Đốc: Bùi Xuân Nam

Điện thoại: 04.38391096/38393944 Fax: 04.37652427/37.857478

Email: Congtyducnam09@gmail.com Website: ducnam.vn

Công ty TNHH XD&TM ĐN hoạt động Sản Xuất và Phân Phối Trần Thạch Cao hơn 12 năm trên thị trường Tính đến nay, sản phẩm của công ty có mặt ở khắp các tỉnh thành Miền Trung - Miền Bắc (Từ Hà Tĩnh trở ra) Doanh thu đạt hàng trăm tỷ đồng/năm

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH XD&TM ĐN

- Chức năng của công ty:

+ Tổ chức và sản xuất kinh doanh chủ yếu là sản xuất khung trần treo, khung vách ngăn

và phân phối tấm trần thạch cao

+ Thực hiện theo đúng quy định của Bộ, Ngành về việc ký kết các hợp đồng lao động

+ Chịu sự quản lý hành chính, an ninh của UBND các cấp nơi đặt trụ sở của công ty

+ Ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế với các đối tác trong nước và nước ngoài

- Nhiệm vụ của công ty:

+ Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Làm tốt nghĩa vụ với nhà nước, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp

+ Mở rộng quan hệ thị trường đồng thời tìm kiếm thị trường mới

+ Thực hiện tốt chính sách cán bộ, tiền lương, làm tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng trong thu nhập, bồi dưỡng để không ngừng nâng cao nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ nhân viên của Công ty

+ Thực hiện tốt những cam kết trong hợp đồng kinh tế với các đơn vị nhằm bảo đảm đúng tiến độ xây dựng, sản xuất.

2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinhdoanh

Công ty TNHH XD&TM ĐN là DN chuyên sản xuất và buôn bán vật liệu xây dựngNgành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty: Sản xuất và cung cấp các sản phẩm khung trần treo, khung vách ngăn; Phân phối các sản phẩm tấm trần thạch cao; Trang trí nội, ngoại thất; Dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách; Tư vấn xây dựng ( không bao gồm thiết kế công trình)

Các sản phẩm chính của công ty bao gồm ba nhóm : Nhóm các sản phẩm tấm trần thạch cao ; nhóm các sản phẩm khung xương ; nhóm các sản phẩm khung vách ngăn Với mỗi nhóm sản phẩm lại bao gồm nhiều các sản phẩm khác nhau về kích thước, mẫu mã, chất lượng, bao bì…Dưới đây là bảng danh mục các sản phẩm kinh doanh chính của Công ty Đức Nam

Bảng 2.1 : Danh mục các sản phẩm sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH XD

& TM Đức Nam

I/ KHUNG TRẦN NỔI TIÊU CHUẨN – NANOTECH DURATEE

1 Nanotech Duratee – Thanh chính (38x24x3660)mm 25T/Hộp Thanh

2 Nanotech Duratee – Thanh phụ dài (28x24x1220)mm 75T/Hộp Thanh

3 Nanotech Duratee – Thanh phụ ngắn (28x24x610)mm 75T/Hộp Thanh

4 Nanotech Duratee – Thanh góc (20x21x3600)mm 40T/Hộp ThanhII/ KHUNG TRẦN CHÌM TIÊU CHUẨN - NANOTECH DURACEIL

1 Nanotech Duraceil –Xương cá

3660mm

(23x27x3660)mm 10T/Bó Thanh

2 Nanotech Duraceil – Ugai 4000mm (14x35x4000)mm 20T/Bó Thanh

3 Nanotech Duraceil –Vviền tường (20x20x3600)mm 40T/Bó ThanhIII/ KHUNG VÁCH NGĂN TIÊU CHUẨN – NANOTECH DURAWALL

1 Nanotech Durawall – Thanh nằm 51 (30x50x3000)mm 10T/Bó Thanh

2 Nanotech Durawall – Thanh đứng 50 (30x51x3000)mm 10T/Bó Thanh

3 Nanotech Durawall – Thanh nằm 66 (30x66x3000)mm 10T/Bó Thanh

4 Nanotech Durawall – Thanh đứng 65 (30x65x3000)mm 10T/Bó Thanh

5 Nanotech Durawall – Thanh nằm 76 (30x76x3000)mm 10T/Bó Thanh

6 Nanotech Durawall – Thanh đứng 75 (30x75x3000)mm 10T/Bó ThanhIV/ KHUNG TRẦN CHÌM KINH TẾ - NANOTECH EKO

1 Nanotech Eko –Xương cá 3660mm (23x27x3660)mm 10T/Bó Thanh

2 Nanotech Eko – Ugai 4000mm (14x35x4000)mm 20T/Bó Thanh

3 Nanotech Eko – Vviền tường (20x20x3600)mm 40T/Bó ThanhV/ KHUNG VÁCH NGĂN KINH TẾ NANOTECH EVO

1 Tấm Boral 9ly (1220x2440x9)mm 920T/Cont Tấm

2 Tấm Boral chịu ẩm 9ly (1220x2440x9)mm 920T/Cont Tấm

3 Tấm Boral 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm

4 Tấm Boral chịu ẩm 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm

5 Tấm Boral chống cháy 12,5ly (1220x2440x12,5)mm 660T/Cont Tấm

(Nguồn : Phòng hành chính – nhân sự)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Giám đốcPhòngsảnxuấtPhòngkinhdoanhPhòngtàichính - kếtoánPhònghànhchính - nhânsựBộphậnsảnxuấtBộphậnkho

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự) Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam

Đặc điểm phân cấp quản lý trong Công ty TNHH XD & TM Đức Nam bao gồm:

Đứng đầu là Giám đốc Bùi Xuân Nam, Là người có quyền lực cao nhất trong công ty, là người chỉ đạo, điều hành mọi hoạt động của công ty Đồng thời là người đại diện pháp nhân của công ty, chịu mọi trách nhiệm trước công ty và pháp luật về hoạt động của công ty

Các phòng ban:

Phòng tài chính – kế toán: cập nhật mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh hàng ngày của Công ty Phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty theo từng tháng, quý, năm Kiểm tra, kiểm soát việc thu – chi, theo dõi tình hình công nợ Phân tích tình hình tài chính, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Phòng kinh doanh: hỗ trợ giám đốc trong việc thiết lập chiến lược kinh doanh; tìm kiếm, khai thác thị trường mới, phát triển thị trường; tổ chức các công tác phân phối, tiêu thụ sản phẩm;…

Phòng sản xuất: phụ trách hoạt động sản xuất để đáp ứng nhu cầu cung ứng hàng hóa của công ty

Phòng hành chính-nhân sự: xây dựng, kiện toàn bộ máy hành chính của Công ty

Phòng nhân sự: quản lý nhân sự, quản lý tiền lương, quản lý ngày công của công nhân viên; và thực hiện đúng các chế độ cho người lao động.

2.1.4 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam trong

giai đoạn 2011 – 2013.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam giai đoạn

2010 - 2012

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2012 Năm 2011 Tăng trưởng

1 Doanh thu từ hoạt động BH và cung

cấp dịch vụ

58.000.000 54.000.000 60.000.000 2012-2011:

90%

2013-2012: 107,4%

2 Doanh thu thuần về BH và cung cấp

10 Lợi nhuận sau thuế TNDN 4.564.274 3.896.295 5.799.018

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Qua kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Đức Nam giai đoạn 2011 – 2013 có thể thấy mức độ tăng trưởng của Công ty không ổn định Năm 2013 doanh thu từ hoạt BH và cung ứng dịch vụ giảm 7,44% so với năm 2012, năm 2012 tăng 10% so với năm 2011.năm

2011 là năm khó khăn chung của kinh tế Việt Nam, do chịu ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh

tế thế giới Tuy nhiên, mặc dù kinh tế 2011 gặp nhiều khó khăn, nhưng cùng với những nỗ lực

và chính sách kinh doanh hợp lý, Đức Nam vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng theo đúng kỳ vọng đặt ra (tăng trưởng khoảng 7% so với năm 2010) Trong năm 2011, Đức Nam chú trọng nhiều hơn cho việc đầu tư vào hoạt động BH như: Đào tạo phát triển đội ngũ NVBH, thực hiện nhiều chương trình ưu đãi dành cho các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ hàng hóa.Năm 2012, nền kinh tế - xã hội của nước ta tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh

tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết Suy thoái trong khu vực đồng euro cùng với khủng hoảng tín dụng và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các nước thuộc khu vực này vẫn đang tiếp diễn Do đó, Đức Nam cũng không phải là ngoại lệ Trong năm 2012, doanh thu từ hoạt động BHcủa Đức Nam giảm mạnh, cụ thể giảm 10% so với năm 2011 Lợi nhuận sau thế giảm 32,8% so với năm 2011 Năm 2012, Đức Nam đầu tư nhiều hơn vào hoạt động quản lý và giảm bớt chi phí đầu tư cho hoạt động BH Trong khi đó, cùng với sự khó khăn của nền kinh tế, Công ty không đầu tư nhiều hơn cho hoạt động BH để kích cầu, tăng doanh thu và lợi nhuận cho DN, mà lại đầu tư nhiều hơn vào hoạt động quản lý Điều này có thể thấy được những hạn chế trong mô hình tổ chức MLBH của công ty Mạng lưới còn cồng kềnh, tốn nhiều chi phí cho hoạt động quản lý Sang năm 2013, nền kinh tế nước ta có nhiều khởi sắc, nền kinh tế được phục hồi, lạm phát được giữ ở mức một con số, do đó tạo điều kiện cho các DN có cơ hôi phục hồi Trong năm 2013, doanh thu của Đức Nam tăng khá mạnh so với năm 2012 và lợi nhuận sau thuế cũng tăng

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của Công Ty TNHH XD &

TM Đức Nam

2.2.1 Nhóm nhân tố khách quan ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBH của Công Ty

TNHH XD & TM Đức Nam

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố chính thuộc môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến công tác tổ chức MLBHcủa Công Ty TNHH XD & TM Đức Nam bao gồm: Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc nền kinh tế

và ảnh hưởng bởi các chính sách thay đổi của nhà nước

a Kinh tế

Một trong những nhân tố khách quan có ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động kinh doanh của các DN tại Việt Nam nói riêng và các DNtrên thế giới nói chung đó chính là tình hình kinh tế Giai đoạn từ năm 2010 đến 2012, kinh tế Việt Nam thực sự rơi vào tình trạng khó khăn, đặc biệt là vào năm 2012 Điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các DN nói chung và Đức Nam nói riêng Một trong những yếu tố thuộc nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các công ty có thể kể đến như: Tăng trưởng GDP/Người, lãi suất, lạm phát, giá cả.

Tăng trưởng GDP/Người: Theo tổng cục thống kê, tổng sản phẩm trong nước (GDP)

năm 2012tăng 5,03% so với năm 2011, mức tăng trưởng này thấp hơn so với năm 2011 và thấp hơn nhiều so với kỳ vọng và cách xa mức trung bình đạt được trong nhiều năm gần đây vào khoảng 7% hàng năm Nguyên nhân là do kinh tế-xã hội nước ta năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được giải quyết Suy thoái trong khu vực đồng euro cùng với khủng hoảng tín dụng và tình trạng thất nghiệp gia tăng tại các nước thuộc khu vực này vẫn đang tiếp diễn Đây cũng chính là nguyên nhân dẫn đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Đức Nam năm 2012 tăng trưởng kém hơn cả năm 2011 Doanh thu năm 2012 giảm 10% so với năm 2011.Điều này sẽ ảnh hưởng đến tập KH của Đức Nam Các hộ gia đình có xu hướng giảm hơn trong việc xây dựng và tu sửa nhà cửa Tập khách hàng chính của Đức Nam sẽ tập trung vào các đại lý và các công trình xây dựng của các tổ chức chính phủ, phi chính phủ Khi tập KH thay đổi, làm cho mô hình MLBH hiện tại của Đức Nam trở nên không phù hợp với tình hình thị trường hiện tại

Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2013 ước tính tăng 5,42% so với năm 2012, trong đó quý I tăng 4,76%; quý II tăng 5,00%; quý III tăng 5,54%; quý IV tăng 6,04% Mức tăng trưởng năm 2013 tuy thấp hơn mục tiêu tăng 5,5% đề ra nhưng cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012 và có tín hiệu phục hồi Trong mức tăng 5,42% của toàn nền kinh tế, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,43%, thấp hơn mức tăng 5,75% của năm 2012, đóng góp 2,09 điểm phần trăm Với mức tăng trưởng của năm 2013, có thể thấy nên kinh tế Việt Nam đang dần được phục hồi Tuy nhiên mức độ phục hồi còn chậm Nhưng đây có thể coi là một dấu hiệu đáng mừng cho các DN Việt Nam nói chung và Công ty Đức Nam nói riêng

Lãi suất: Từ giữa năm 2011, Ngân hàng Nhà nước thực hiện áp trần lãi suất huy động

VND và duy trì ở mức 14%/năm Tuy nhiên, để định hướng lại thị trường, ngày 21/12, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) ban hành Quyết định số 2646/QĐ-NHNN giảm lãi suất cơ bản 1% so với trước, áp dụng từ 24/12/2012 Lãi suất cho vay ngắn hạn bằng VNĐ tối đa là

13%/năm Hiện lãi suất cho vay đối với các lĩnh vực ưu tiên ở mức 7 - 9%/năm; lĩnh vực sản xuất, kinh doanh ở mức 9 - 11%/năm, trong đó, đối với khách hàng tốt lãi suất cho vay chỉ từ 6,5 - 7%/năm Với động thái giảm lãi suất của Nhà nước thì công ty có hy vọng hơn trong việc tiếp cận nguồn vốn để đầu tư vào công tác tổ chức MLBH.

Lạm phát: Theo số liệu của Tổng cục thống kê, năm 2012 lạm phát của Việt Nam năm

2012 tăng 6,81%, chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm 2012 tăng 9,21% so với bình quân năm

2011 Tuy lạm phát đã được cải thiện ở mức một con số, vượt chỉ tiêu đặt ra, tuy nhiên năm

2012 là năm khó khăn chung của nền kinh tế Việt Nam, do đó người dân Việt Nam vẫn còn thắt chặt chi tiêu, dẫn đến tình hình tiêu thụ sản phẩm của các công ty nói chung và Đức Nam nói riêng còn kém

Chỉ số giá tiêu dùng tháng 12/2013 tăng 0,51% so với tháng trước và tăng 6,04% so với tháng 12/2012 Đây là năm có chỉ số giá tiêu dùng tăng thấp nhất trong 10 năm trở lại đây Chỉ số giá tiêu dùng bình quân năm 2013 tăng 6,6% so với bình quân năm 2012, thấp hơn nhiều so với mức tăng 9,21% của năm 2012 Trong năm nay, CPI tăng cao vào quý I và quý III với mức tăng bình quân tháng là 0,8%; quý II và quý IV, CPI tương đối ổn định và tăng ở mức thấp với mức tăng bình quân tháng là 0,4% Trong các nhóm hàng hóa và dịch vụ, nhóm nhà ở và vật liệu xây dựng có chỉ số giá tháng 12/2013 so với tháng trước tăng cao nhất với mức tăng 2,31% Đây có thể coi là dấu hiệu đáng mừng cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm thạch cao và khung xương của Đức Nam trong năm 2013 vừa qua Người dân đã nới lỏng chi tiêu hơn và đầu tư nhiều hơn vào việc xây dựng và tu sửa nhà cửa Thực tế trong năm 2013, tình hình sản xuất kinh doanh của Đức Nam cũng đã tăng trưởng đáng kể, và tăng khoảng 5,6% so với năm 2012

Giá cả: Trong năm 2012, tình hình giá cả các mặt hàng như điện, xăng, dầu liên tục

tăng, gây ảnh hưởng rất lớn đến tình hình tiêu thụ hàng hóa của Đức Nam Người dân thắt chặt chi tiêu nhiều hơn Tuy nhiên sang năm 2013, nền kinh tế Việt Nam dần dần được phục hồi Nhà ở và vật liệu xây dựng có dấu hiệu tăng trưởng, tạo điều kiện thuận lợi cho Đức Nam trong việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

b Chính sách của nhà nước

Năm 2012 nền kinh tế nước ta vẫn còn nhiều khó khăn, vì vậy các đối tượng doanh nghiệp nhỏ và vừa, DNsử dụng nhiều lao động hoạt động trong một số lĩnh vực lĩnh vực sản xuất, gia công, chế biến nông sản, lâm sản, thuỷ sản, dệt may, da giày, linh kiện điện tử, xây dựng các công trình hạ tầng kinh tế - xã hội vẫn tiếp tục gặp khó khăn, cần được tiếp tục hỗ

trợ thông qua các công cụ và chính sách tài chính, tiền tệ Theo đó, để hỗ trợ các đối tượng này trong lĩnh vực thuế, Bộ Tài chính đã trình Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 04/2012/QĐ-TTg ngày 19/01/2012 về việc gia hạn nộp thuế thêm 03 tháng với số thuế thu nhập DNphải nộp quý I, quý II năm 2011 của DNnhỏ và vừa, doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động Số thuế được tiếp tục gia hạn thêm theo quy định nêu trên ước tính là khoảng 7.843 tỷ đồng Gia hạn nộp thuế này sẽ tạo điều kiện cho các DNnói chung và Đức Nam nói tiêng đã được gia hạn nộp thuế TNDN năm 2011 nay được tăng thêm thời gian gia hạn có thêm vốn để

ổn định, phát triển sản xuất kinh doanh

Từ đầu năm 2012, nhà nước tiếp tục thực hiện chính sách tiền tệ “chặt chẽ, thận trọng, nhưng linh hoạt hơn” và chính sách tài khóa “chặt chẽ, hiệu quả” Sang năm 2013, nhà nước

ta thực hiện chính sách tiền tệ quyết liệt hơn, điều hành lãi suất theo hướng chủ động, dẫn dắt thị trường và bám sát diễn biến kinh tế vĩ mô, tiền tệ, tiếp tục giảm mặt bằng lãi suất, góp phần tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ tăng trưởng kinh tế ở mức hợp lý Qua

đó, tạo điểu kiện thuận lợi cho Đức Nam trong việc huy động nguồn vốn, phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thêm vào đó, phối hợp với Bộ Xây dựng ban hành Thông tư số 11/2013/TT-NHNN ngày 15/5/2013 quy định về cho vay hỗ trợ nhà ở theo Nghị quyết số 02/NQ-CP của Chính phủ, góp phần giải quyết tồn kho cho thị trường vật liệu xây dựng và thị trường bất động sản Quyết định này đã tạo điều kiện vô cùng thuận lợi cho các Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng nói chung và Đức Nam nói riêng

2.2.1.2 Môi trường ngành

a Khách hàng

Khách hàng là nhân tố chính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các DN Đặc biệt trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay, ĐTCT nhiều, các DNphải đưa ra các chiến lược kinh doanh hợp lý để thu hút sự quan tâm của KH đối với sản phẩm của DNvà tạo được mối quan hệ tốt đối với các KH Hiện nay, đối với ngành sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, thì KH chính chính là các hộ gia đình có nhu cầu xây dựng, tu sửa nhà cửa và các dự án công trình xây dựng của chính phủ hoặc của các tổ chức Tuy nhiên, các đối tượng KH này thì thường phân tán và không tập trung, mức độ phân tán khá cao, chính vì vậy ảnh hưởng rất lớn đến mô hình MLBHcủa Đức Nam

Trong năm 2012, nền kinh tế nước ta đang trong tình trạng khủng hoảng, người dân thắt chặt chi tiêu nhiều hơn, các công trình xây dựng bị đình trệ, gây ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Đức Nam Đặc biệt là xuất hiện tình trạng nợ đọng, không thu hồi được các khoản

nợ của KHdo KHgặp khó khăn trong khả năng thanh toán và tín dụng Sang năm 2013, Đức

Nam thực hiện chính sách thanh toán an toàn hơn, chính vì vậy, tình trạng nợ đọng, nợ xấu được giảm thiểu đi rất nhiều so với năm 2012 Thêm vào đó, năm 2013 tình hình nền kinh tế nước ta có nhiều biến chuyển theo chiều hướng tích cực, người tiêu dùng nới lỏng chi tiêu nhiều hơn, ngành vật liệu xây dựng năm 2013 có nhiều khởi sắc và tăng trưởng mạnh hơn năm 2012.Có rất nhiều công trình lớn được xây dựng và có nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm thạch cao của công ty Do vậy, dù các KHphân tán cao, nhưng khả năng thanh toán và tiêu thụ lại lớn, đây chính là một trong những điều kiện thuận lợi cho Đức Nam trong việc khai thác các đối tượng KH này.

b Đối thủ cạnh tranh

Mặc dù nền kinh tế nước ta hiện nay vẫn còn đang trang tình trạng khó khăn, nhưng khu vực công nghiệp và xây dựng vẫn tăng 5,43% vào năm 2013 Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho các DNkinh doanh trong ngành vật liệu xây dựng nói chung và Đức Nam nói riêng Hiện nay, trong ngành thạch cao xuất hiện rất nhiều công ty, DNtham gia vào ngành Hầu hết các Công ty này đều kinh doanh các sản phẩm tấm trần thạch cao Boral, Gyproc và xản xuất, kinh doanh hệ khung xương (gọi chung là khung xương Hà Nội) Các sản phẩm khung xương Hà Nội giữa các công ty về cơ bản là giống nhau về kích thước, mẫu mã và chất lượng thì khá là tương đồng nhau Chỉ cạnh tranh nhau về giá và chất lượng dịch vụ đi kèm Chính do vậy, DNnào có vị trí thuận lợi cho KH tiếp cận với sản phẩm hơn thì khách hàng thường lựa chọn DNđó Hiện nay các ĐTCT chính của Công ty TNHH XD & TM Đức Nam được nhận diện bao gồm các ĐTCT chính sau: Công ty CP Đầu tư Thanh Bình TBC, Công ty TNHH Phú Thịnh, Công ty CP Công nghiệp Nghĩa Sơn

Công ty Cổ phần Đầu tư Thanh Bình TBC được thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1995 Công ty chuyên sản xuất - cung cấp và phân phối hệ khung trần- vách mang thương hiệu TBC và hệ khung xương cao cấp ZINCA chất lượng cao Công ty đã đạt được rất nhiều thành công trong việc đa dạng hóa sản phẩm khung xương trần vách đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đạt yêu cầu thẩm mỹ cao, đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng cho mọi công trình, tạo được chỗ đứng riêng trên thị truờng

Công ty TNHH Phú Thịnh chuyên sản xuất ra hệ khung trần treo, khung vách ngăn đạt tiêu chuẩn “Hàng Việt Nam chất lượng cao – phù hợp tiêu chuẩn” Các sản phẩm của Phú Thịnh có chất lượng tương đương với các sản phẩm của Đức Nam nhưng giá cạnh tranh hơn

Nghĩa Sơn là một Công ty chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất phân phối, phát triển thị trường về các sản phẩm khung: trần treo, trần chìm, vách ngăn Cùng các loại

tấm trần trang trí, chịu nước, chống ẩm, chống cháy, tiêu âm vv Với mẫu mã đa dạng Chất lượng, dịch vụ hoàn hảo

Hiện nay, với mỗi ĐTCT khác nhau của Đức Nam lại tổ chức một mô hình MLBHkhác nhau phù hợp với chiến lược và mục tiêu của mỗi công ty và đem lại cho công ty đó rất nhiều điều kiện thuận lợi trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tốt vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong các mô hình mà các công ty này đã lựa chọn Dưới đây là bảng đánh giá mô hình MLBHcủa các ĐTCT của Đức Nam

Bảng 2.3: Mô hình mạng lưới bán hàng và các ưu hạn chế của các ĐTCT chính của Đức Nam

KH kết hợp với mô hình MLBH theo khu vực địa lý

Thuận lợi cho KH trong việc tiếp cận với nguồn hàng của DNTránh được sự chồng chéo công việc giữa các NVBH

NVBH có điều kiện thuận lợi hơn trong việc tư vấn với KH và chăm sóc KH do mình phụ tráchKhả năng cung ứng sản phẩm và dịch vụ cho KH nhanh hơn

Đòi hỏi phải có đội ngũ NVBHlớnChi phí cho đội ngũ BH cao, do số lượng NVBHtăngKhông có sự phối kết hợp giữa các NVBHvới nhau trong công ty

mô hình MLBHtheo sản phẩm

Nhân viên có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm, do đó đáp ứng được yêu cầu kỹ thuật

về sản phẩm của KHNVBH có điều kiện thuận lợi hơn trong việc tư vấn với KHvà chăm sóc KHdo mình phụ trách

Dễ gay ra tình trạng trùng lặp gây lãng phí nguồn lực của DN

Chi phí cho LLBH cao

Chi phí và giá thành sản phẩm cao

Thuận lợi cho KH trong việc tiếp cận nguồn hàng

Khả năng cung ứng sản phẩm

và dịch vụ nhanh hơn cho KHTiết kiệm chi phí cho đội ngũ NVBH và chi phí quản lý

Không có sự phối kết hợp giữa các nhân viên trong công ty

Đòi hỏi phải có đội ngũ BH lớn

(Nguồn: Tác giả)

Hiện nay ngành thạch cao được đánh giá là ngành có cường độ cạnh tranh rất cao Và là ngành mới phát triển ở Hà Nội trong mấy năm trở lại đây Trong tương lai sẽ còn phát triển hơn nữa Đây cũng là một ngành rất hấp dẫn trên thị trường, do đó có rất nhiều ĐTCT tiềm ẩn