Bài giảng Quản trị doanh nghiệp I Chương 7 và 8

∗ Ý nghĩa mang lại của làm việc nhóm∗ Lợi ích mang lại của làm việc theo nhóm: ∗ Tiềm năng thông tin và sự sáng tạo được thúc đẩy ∗ Có nhiều ý tưởng để giải quyết một ấn đề ∗ Dễ đi đến c

Trang 1

Chương 7 :

Hành vi tổ chức và quản trị nhóm

Trang 3

∗ Nghiên cứu Hành vi tổ chức là việc nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân, các nhóm và tổ chức đối với hành vi

Bản chất của hành vi tổ chức

của các cá nhân, các nhóm và tổ chức đối với hành vi doanh nghiệp nhằm áp dụng hiểu biết này vào việc nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp.

Trang 4

∗ Hành vi cá nhân : Được xem xét dựa trên các tiêu thức về :

Trang 5

∗ Hành vi nhóm : Nhóm bao gồm từ 2 người trở lên.Việc

xem xét hành vi nhóm không phải là xem xét hành vi cá nhân trong từng nhóm mà là xem xét mối quan hệ tổng hòa giữa các cá nhân.

Cơ sở của hành vi tổ chức

hòa giữa các cá nhân.

∗ Có nhiều cách phân loại nhóm khác nhau :

o Căn cứ vào hình thức : nhóm chính thức và phi chính thức, nhóm thực, nhóm ảo

o Căn cứ theo hình thức công việc : nhóm làm việc, nhóm học tập …

o Căn cứ theo mức độ nghề nghiệp : nhóm bán hàng, nhóm nghiên cứu, nhóm kiểm tra…

Trang 6

∗ Hành vi cạnh tranh và hợp tác

∗ Hành vi bổn phận trong doanh nghiệp

∗ Hành vi liên kết trong doanh nghiệp

Các loại hành vi trong doanh nghiệp

∗ Hành vi xung đột trong doanh nghiệp

Trang 7

Hành vi cạnh tranh và hợp tác

tranh

Hợp tác

Xung đột

Hướng tới người khác

Hướng tới lợi ích cá nhân

Trang 8

∗ Khi người lao động tự nguyện giúp đỡ người lao động khác

- không một sự hứa hẹn hoặc cam kết về vấn đề phần thưởng hành vi bổn phận trong doanh nghiệp

Trang 9

Hành vi bổn phận trong doanh nghiệp

Đòi hỏi vai trò

Hoàn thành công việc trong bản mô

tả CV

Giúp đỡ người khác

Sự vị tha

Sự tuân thủ

Trang 10

∗ Yếu tố ảnh hưởng đến hành vi bổn phận trong DN :

Trang 11

∗ Liên kết cho phép các cá nhân hay các nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng riêng

lẻ, độc lập Bằng việc hình thành liên kết, các bên thiểu

số có thể đạt được một số kết quả mong đợi trong việc

Hành vi liên kết trong doanh nghiệp

số có thể đạt được một số kết quả mong đợi trong việc thắng một phía khác là mạnh hơn các bên liên minh nếu

họ đứng độc lập.

Mục đích của liên minh là nhằm tới các lợi ích ngắn

hạn bằng việc đồng ý hợp tác

Trang 12

Xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía đưa ra các hành vi

được coi là không tương đồng Không có chiến thắng nào

cho cả hai phía: chiến thắng của bên này sẽ cản trở ngăn

chặn phía bên kia đạt đến thành công

Hành vi xung đột trong doanh nghiệp

chặn phía bên kia đạt đến thành công

Trang 13

∗ Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự

đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện các nhiệm vụ của Doanh nghiệp.

Hành vi xung đột trong doanh nghiệp

∗ Ưu điểm :

∗ Nhược điểm :

∗ Xung đột phi chức năng: Là bất cứ sự tương tác nào

giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.

Trang 14

∗ Nguyên nhân xung đột

∗ Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ

∗ Mục tiêu không tương đồng

Trang 15

∗ Các phương thức kiểm soát dưới đây có thể giảm bớt

những sai lệch của nhân viên so với tiêu chuẩn :

Trang 16

∗ Giải quyết xung đột trong doanh nghiệp

o Khuyến khích xung đột chức năng

o Thay đổi dòng thông tin

Kiểm soát hành vi trong doanh nghiệp

o Thay đổi dòng thông tin

o Tạo ra sự cạnh tranh

o Thay đổi cơ cấu tổ chức

o Thuê chuyên gia bên ngoài

Trang 17

∗ Là hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm

tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong doanh nghiệp – là những yếu tố mang tính đặc trưng của

Văn hóa doanh nghiệp

doanh nghiệp.

Trang 18

∗ Văn hóa doanh nghiệp được thể hiện qua :

o Các biểu trưng trực quan

Trang 19

∗ Nhận biết sự mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp

o Kết quả lao động cao

o Xu thế ổn định của các đặc trưng văn hóa điển hình trước

Văn hóa doanh nghiệp

o Xu thế ổn định của các đặc trưng văn hóa điển hình trước những tác động của thời gian và những áp lực từ bên trong

và bên ngoài trong khi vẫn duy trì được kết quả hoạt động cao

Trang 20

Quản trị nhóm trong doanh nghiệp

Trang 21

∗ Bản chất nhóm

∗ Đặc trưng của nhóm

∗ Số lượng : 3-15

∗ Nhóm là nơi trao đổi quan hệ cá nhân; phân công nhiệm vụ hình

thành và phân tích các quan điểm, thái độ ý tưởng cũng như hình

Nhóm trong doanh nghiệp

thành và phân tích các quan điểm, thái độ ý tưởng cũng như hình thành các chuẩn mực.

∗ Nhóm phải có một quá trình đủ để các quan hệ cá nhân gắn bó

∗ Tính hấp dẫn của nhóm

∗ Các nhân tố ảnh hưởng đến tính bền vững của nhóm

∗ Quy mô nhóm

∗ Quan điểm, trình độ,kinh nghiệm

∗ Điều kiện làm việc

∗ Sự giúp đỡ giữa các thành viên trong nhóm

Trang 22

∗ Ý nghĩa mang lại của làm việc nhóm

∗ Lợi ích mang lại của làm việc theo nhóm:

∗ Tiềm năng thông tin và sự sáng tạo được thúc đẩy

∗ Có nhiều ý tưởng để giải quyết một ấn đề

∗ Dễ đi đến các quyết định thống nhất hơn

∗ Các lựa chọn bị từ chối dễ được chia sẻ nhờ các tranh luận

Nhóm trong doanh nghiệp

∗ Các lựa chọn bị từ chối dễ được chia sẻ nhờ các tranh luận

∗ Các nhược điểm của nhóm:

∗ Do sức ép của sự nhất trí nên đánh giá cá nhân sẽ khó sâu sắc

∗ Tính trách nhiệm cá nhân có thể dễ bị ỷ lại

∗ Các quyết định mới mẻ thường gây xáo trộn trong nhóm

∗ Làm việc theo nhóm hiệu quả nhưng đòi hỏi hời gian và chi phí cao

∗ Người phụ trách nhóm thường bị nguyên tắc đa số chi phối

Trang 23

∗ Các nguyên tắc để nhóm làm việc có hiệu quả :

Trang 24

∗ Các vai trò thể hiện trong nhóm

∗ Vai trò đảm nhận mục tiêu của nhóm: thể hiện ở những thành viên mà nỗ lực, sự đóng góp và những thành tích của họ có ý nghĩa quyết định đến sự hoàn thành mục tiêu của nhóm.

∗ Vai trò giũ gìn nhóm: mỗi thành viên trong nhóm đều muốn nhóm mình được tồn tại trong tổ chức, bởi vậy ở mức độ nhất định họ cố gắng cho việc duy trì sự tồn tại của nhóm ở trạng thái cân bằng.

∗ Vai trò cá nhân: Quản trị nhóm thành công phụ thuộc rất lớn vào người phụ trách phải phân tích được vai trò mà mỗi cá nhân thể hiện Từ đó đinh hướng và phối hợp các vai trò sao cho hài hòa trong nhóm.

Trang 25

∗ Các giai đoạn phát triển nhóm : 4 pha

o Hình thành, xáo trộn, kết hợp, hoàn tất

Trang 26

∗ Phát triển nhóm :

∗ Hình thành nhóm

∗ Nhóm chính thức: Được thành lập xuất phát từ yêu cầu của phân công lao động trong tổ chức Nhóm gồm các nhà có cùng chuyên môn hay khác chuyên môn được xác định nhiệm vụ,quyền hạn,

môn hay khác chuyên môn được xác định nhiệm vụ,quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng.

∗ Nhóm phi chính thức: thường được thiết lập một cách ngẫu nhiên với nhiều nguyên nhân khác nhau: Có thể do các quan hệ

cá nhân, có thể có cùng mục tiêu, cùng sở thích, cùng thói quen…

∗ Các nguyên tắc xây dựng nhóm:

∗ Nguyên tắc ảnh hưởng

∗ Nguyên tắc bình đẳng

∗ Nguyên tắc đoàn kết

Trang 27

∗ Phát triển nhóm :

∗ Sự suy yếu của của nhóm

∗ Dấu hiệu suy yếu : các nhân tố tiêu cực nhiều đến mức không

kiểm soát được Có 2 loại :

∗ Cấp độ suy yếu: Nó được thể hiện qua các biểu hiện: bực mình,

∗ Cấp độ suy yếu: Nó được thể hiện qua các biểu hiện: bực mình, không hiểu biết, nghi kỵ lẫn nhau, không, mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm, thời gian làm việc bị cắt xén

∗ Cấp độ cực độ có nguy cơ tan dã nhóm được thể hiên thông qua các hiện tượng: một phần lớn nhân viên trong nhóm không hoàn thành nhiệm vụ, nhóm thiếu động lực, thiếu tính năng động để phát triển.

∗ Giải pháp quản trị : Chú ý phát hiện và phân tích các dấu hiệu của

nhóm ; Sử dụng phù hợp các phương pháp và công cụ để phát hiện,Chuẩn bị các giải pháp để sử lý Nếu cần thiết có thể tham khảo ý kiến của các chuyên gia

Trang 28

∗ Thành viên là “ ngôi sao của nhóm

∗ Thành viên là loại “hỗn láo”:

∗ Thành viên “có vấn đề”

∗ Thành viên loại “mưu mô”

Quản trị các thành viên trong nhóm

∗ Thành viên loại “mưu mô”

∗ Thành viên lảng tránh”

∗ Thành viên “lính mới”

∗ Thành viên loại “vui vẻ

∗ Thành viên loại “có tham vọng”

∗ Thành viên loại “nhút nhát”

∗ Thành viên loại “trầm tĩnh”

∗ Thành viên “hời hợt”

Trang 29

∗ Các phương cách quản trị :

o Phương cách khích lệ : phù hợp TV :Hay có biểu hiện “thiếu hứng thú “, Loại “lảng tránh”, Loại hay “từ chối”

o Phương cách ngăn chặn : phù hợp TV : Loại ‘lắm lời”, Loại hay

“thắc mắc”, Loại “thông thái”, Loại “tham vọng”, Loại “hay lý

o Phương cách quản trị coi trọng giá trị : thành viên giàu thành tích

và giữ vai trò “ngôi sao” của nhóm cần phải được tôn vinh trong nhóm

o Phương cách quản trị có mưu mô phù hợp TV : Loại “hời hợt”, Loại “lính mới”.

Trang 30

CHƯƠNG 7 : QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ TRONG

DOANH NGHIỆP

Trang 31

1 Khái niệm và vai trò của quản trị khoa học và công nghệ.

Nội dung của chương

công nghệ.

2 Chuyển giao công nghệ.

3 Đổi mới công nghệ trong DN.

4 Đánh giá công nghệ.

.

Trang 32

Khái niệm và vai trò của quản trị

khoa học và công nghệ

Uỷ ban Kinh tế và Xã hội khu vực Châu Á –Thái Bình Dương (Economic and Social Commission for Asia and the Pacific – ESCAP) đưa ra:

Công nghệ là kiến thức có hệ thống về quy trình và kỹ thuật dùng để chế biến vật liệu và thông tin Nó bao gồm kiến thức, thiết bị, phương pháp và các hệ thống dùng trong việc tạo ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ.

việc tạo ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ.

Phân tích khái niệm

Khía cạnh “công nghệ là máy biến đổi”

Khía cạnh “công nghệ là một công cụ”

Khía cạnh “công nghệ là kiến thức”

Khía cạnh “công nghệ hàm chứa trong các dạng hiện thân của nó”.

Trang 33

Thành phần công nghệ

Phần kỹ thuật (Technoware – ký hiệu T).

Phần con người (Humanware – ký hiệu H)

Phần thông tin (Inforware – ký hiệu I)

Phần tổ chức (Orgaware – ký hiệu O)

Trang 34

Phân loại công nghệ

Theo tính chất : công nghệ sản xuất; công nghệ dịch vụ; công nghệ thông tin; công nghệ giáo dục – đào tạo.

Theo ngành nghề : công nghệ công nghiệp, nông nghiệp, công nghệ sản xuất hàng tiêu dùng, công nghệ vật liệu.

Trang 35

Theo sản phẩm: công nghệ thép, công nghệ xi măng, công nghệ ôtô…

Theo đặc tính công nghệ: công nghệ đơn chiếc, công nghệ hàng loạt, công nghệ liên tục

Trang 36

Theo trình độ công nghệ (căn cứ mức độ phức tạp, hiện đại của các thành phần công nghệ):công nghệ truyền thống, công nghệ tiên tiến, công nghệ trung gian

Theo mục tiêu phát triển công nghệ có công nghệ phát triển, công nghệ dẫn dắt, công nghệ thúc đẩy

Theo góc độ môi trường: công nghệ ô nhiễm và công nghệ sạch

Theo đặc thù: công nghệ cứng và công nghệ phần mềm

Trang 37

Tiến bộ khoa học công nghệ

Tiến bộ khoa học – kỹ thuật là quá trình hoàn thiện sản phẩm, đổi mới không ngừng và nhanh chóng công cụ lao động, năng lượng, nguyên vật liệu, công nghệ và tổ chức sản xuất trên cơ sở kết quả nghiên cứu, khoa học và nghiên cứu ứng dụng nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất.

Trang 38

Ứng dụng tiên bộ KH-CN trong DN :

Nhiệm vụ DN : phải nhanh chóng nắm bắt và ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh, vì các sản phẩm có hàm lượng khoa học và công nghệ cao sẽ thắng thế trong các cuộc cạnh tranh.

Nội dung :

Trang 39

Nội dung :

Sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có

Mua sắm trang thiết bị mới, đổi mới quá trình công

Mua sắm trang thiết bị mới, đổi mới quá trình công nghệ sản xuất

Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất

Liên kết ứng dụng khoa học kỹ thuật trong nước và nước ngoài

Trang 40

Nội dung :

Tích cực đào tạo, sử dụng đội ngũ cán bộ khoa học

kỹ thuật, khoa học quản lý, công nhân lành nghề trên

cơ sở đảm bảo bồi dưỡng vật chất thỏa đáng cho họ.

Nâng cao trình độ quản lý, trong đó chú trọng vai trò quản lý kỹ thuật

Tăng cường đầu tư vốn.

Thực hiện các hợp đồng nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học – kỹ thuật giữa doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu.

Trang 41

Quản trị công nghệ trong DN

Khái niệm : tổng hợp những hoạt động nhằm ứng dụng những thành tựu khoa học và công nghệ trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, bảo đảm yêu cầu kỹ thuật và nâng cao chất lượng của quá trình sản xuất- kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Nội dung :

Trang 42

- Phần thông tin: thu thập, chọn lọc, phân loại, tổng hợp, phân tích tổng hợp và mô phỏng các cơ sở dữ liệu, thông tin trong lĩnh vực công nghệ để ra quyết định.

- Phần tổ chức: nhận thức, chuẩn bị, thiết kế, thiết lập, vận hành, hướng dẫn, và tổ chức thực hiện các dự án, chương

Trang 43

Chuyển giao công nghệ

Khái niệm

Chuyển giao công nghệ là tập hợp các hoạt động thương mại và pháp lý nhằm làm cho bên nhận công nghệ có được năng lực công nghệ như bên giao công nghệ trong khi sử dụng công nghệ đó vào một mục đích đã định.

Hình thức chuyển giao

Chuyển giao dọc

Chuyển giao ngang

Các phương thức chuyển giao

Trang 44

Các phương thức chuyển giao :

Trang 45

Trang 46

Đổi mới công nghệ trong DN

Thực chất :

Đổi mới công nghệ là việc chủ động thay thế phần quan trọng (cơ bản, cốt lỏi) hay toàn bộ công nghệ đang sử dụng bằng một công nghệ khác tiến tiến hơn, hiệu quả hơn.

Sự cần thiết :

Đối với quốc gia

Đối với doanh nghiệp

Các yếu tố ảnh hưởng :

Trang 47

Đổi mới công nghệ trong DN

Trang 48

Đánh giá công nghệ

Thực chất :

Đánh giá công nghệ là việc phân tích định lượng hay định tính các tác động của một công nghệ hay một hệ thống công nghệ đối với các yếu tố của môi trường xung quanh

Nội dung :

Năng lực hoạt động của công nghệ

Trình độ kỹ thuật và công nghệ

Hiệu quả của công nghệ

Tác động của công nghệ tới môi trường sinh thái,

Trang 49

Yêu cầu :

Đảm bảo tính khách quan và chính xác trong đánh giá công nghệ

Đảm bảo tính toàn diện

Đảm bảo tính pháp lý

Đảm bảo tính hợp lý và tiết kiệm

Đảm bảo tính thống nhất trong đánh giá công nghệ

Trang 50

Chỉ tiêu này cho biết mức hao mòn của các thiết

bị máy móc của doanh nghiệp là bao nhiêu

Trang 51

Trang 52

Các chỉ tiêu đánh giá :

Hệ số đổi mới thiết bị

Kdm= Gtbm/Gsxx100%

Kdm: Hệ số đổi mới thiết bị

Gsx: Tổng giá trị thiết bị

Gtbm: Giá trị thiết bị mới đưa vào sản xuất

Chỉ tiêu này phản ánh động thái của đổi mới công nghệ và chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật của sản xuất

Trang 53

Tỷ trọng thiết bị trực tiếp tham gia vào sản xuất

Ettsx= Gttsx/Gsxx 100%

Ettsx: Tỷ trọng thiết bị trực tiếp tham gia vào sản xuất

Gttsx: Giá trị máy móc thiết bị huy động vào sản xuất

Gsx: Tổng giá trị máy móc thiết bị

Chỉ tiêu này biểu thị phần máy móc thiết bị trực tiếp tham gia vào việc tạo ra sản phẩm, nó phản ánh hiệu quả huy động vốn Nếu chỉ tiêu này càng lớn càng chứng tỏ lượng máy móc thiết bị huy động vào sản xuất càng lớn, hiệu quả của đồng vốn đầu tư cho máy móc thiết bị càng lớn.

Trang 54

Trang 55

Mức huy động công suất thiết kế sản lượng

Ncs= SLtt/SLtk x100%

Ncs: Mức độ huy động công suất thiết kế sản lượng

SLtt: Tổng sản lượng sản phẩm thực hiện trong kỳ

SLtk: Tổng sản lượng sản phẩm theo thiết kế

Định dạng
Số trang	68
Dung lượng	1,95 MB