Bài giảng Quản trị doanh nghiệp Chương 4 Quản lý cơ cấu tổ chức và văn hóa

Thách thức là thiết kế sao: Tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân viên làm việc chăm chi, phat triển hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc; Điêu phối các hoạt động của nhân viên

Chương 4 Quản lý cơ cầu tô chức và văn hóa

4.1 Các yêu tô tác động tới cơ câu tô chức

4.2 Thiết kế công việc

4.3 Thiết kế cơ câu tô chức

4.4 Điêu phối các phòng chức năng và các bộ phận 4.5 Văn hóa tô chức

°Ò - Khi môi trường thay đổi (thị hiểu khách hàng thay đổi, đối thủ có chiến

lược mới), DN phải thay đối cơ câu tô chức phù hợp với môi trường kinh doanh mới Cách thức DN được thiết kế cũng ảnh hưởng lớn tới cách thức nhân viên ứng xử và tô chức hoạt động:

°Ò Canh tranh thách thức DN, lãnh đạo DN phải nhận diện cách tốt nhất đề tổ

chức con người và nguôn lực nhằm nâng cao tính hiệu quả và tính hợp lý

cua DN Phải thiết kế một kiến trúc tổ chức tận dụng được tt nhất các

nguôn lực để SX hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng mong muôn

- Kiến trúc tổ chức là sự kết hợp của cơ câu tô chức, văn hóa, hệ thông kiểm soát, và hệ thông quản trị nguôn nhân luc (HRM) dé cùng xác định

các nguôn lực của DN được sử dụng hiệu quả và hợp lý

4.1 Thiết kế cơ câu tô chức

Hoạt động tổ chức là quá trình thiết lập cơ câu về các môi quan hệ công việc

giữa người LÐ cho phép họ đạt được mục tiêu DN hiệu quả và hợp lý

Cơ câu tô chức là hệ thông chính thức mối quan hệ báo cáo nhiệm vụ và công việc để xác định người LÐ sử dụng nguôn lực thế nào nhắm đạt mục tiêu DN

Văn hóa tô chức là tập hợp lòng tin, giá trị, chuẩn mực được chia sẻ ảnh hưởng tới cách người hay nhóm người làm việc cùng nhau để đạt mục tiêu DN

Thiết kế tổ chức là quá trình tạo ra một kiểu cụ thể về cơ câu và văn hóa tổ

chức sao cho DN có thê hoạt động hiệu quả và hợp lý nhất Thách thức là thiết

kế sao:

Tạo động lực cho các nhà quản trị và nhân viên làm việc chăm chi, phat triển

hành vi và thái độ hỗ trợ trong công việc;

Điêu phối các hoạt động của nhân viên, các nhóm, các phòng chức năng, và

các bộ phận dé dam bao ho cung nhau lam viéc hiéu qua va hop ly.

Các yêu tô tác động tới cơ cầu tô chức

Factors Aftecting Organizational Structure

Môi trường doanh nghiệp

°_ Môi trường thay đôi nhanh, không chắc chắc lớn, thì vận dé DN phải đôi mặt càng lớn trong nô lực đê tiêp cận các nguôn luc khan hiém

°_ Đề tăng tốc độ ra quyết định, giao tiếp, giành nguôn lực dé dang, DN chọn tổ chức dẫn đến cơ câu và văn hóa DN linh hoạt: phi tập trung quyên lực, trao quyên cho nhân viên ra quyết định tác nghiệp quan trọng, khuyên khích giá trị và

chuân mực nhân mạnh đên đôi mới - tính hữu cơ của hoạt động tô chức

°_ Môi trường Ôn định, nguôn lực sẵn, không chắc chăn là thấp, thì cân ít điều phôi và giao tiếp giữa mọi người và các phòng chức năng để nhận nguồn lực DN

chọn cơ cau tô chức ôn định và chính thức, thiết lập gia tri va chuẩn mực nhắn

mạnh sự phục tùng và là thành viên của nhóm; ra quyết định với quyên lực rõ ràng, sử dụng quy tắc chi tiết, quy trình tác nghiệp chuẩn (SOPs), chuẩn mực

khat khe dé hướng dẫn và quản trị hoạt động của người LĐ - tính co học của hoạt động tô chức.

Chiến lược

°« Khi chọn CL, DN phải chọn các phương tiện thích hợp đề thực hiện nó Các CL khác

nhau đòi hỏi sử dụng các cơ câu và văn hóa tô chức khác nhau

CL phân biệt hóa (nhằm tăng giá trị) thành công nhất trong cơ cấu linh hoạt với văn hóa

coi trong đôi mới; linh hoạt tạo điều kiện cho CL phân biệt hóa phát triên SP mới, đôi mới

nhanh chóng — yêu câu cộng tác rộng rãi giữa các phòng chức năng CL chi phí thấp (nhằm giảm chi phí) phù hợp nhất trong cơ câu chính thức với chuẩn mực bảo thủ, cho nhà quản trị kiểm soát lớn hơn về hoạt động của các phòng khác nhau của DN

are rye DN, khi mở rộng hoạt động theo chiêu dọc hay đa dạng hóa, DN cân thiết kế cơ

cầu linh hoạt để cung cấp đủ sự điều phối giữa các bộ phận KD khác nhau

° - Nhiều DN từ bỏ KD vì không tạo ra lợi thế cạnh tranh để theo kịp trong ngành dang

thay đôi nhanh Onion sang co câu linh hoạt hơn, có sự kiêm soát nhiều hơn với hoạt

động KD khác nhau của DN

¢ M6 rong ra quốc tế, hoạt động ở nhiều nước khác nhau thách thức tạo ra cơ cấu tô chức cho phép DN trở nên linh hoạt trên cấp độ toàn câu.

Công nghệ

°ồ Công nghệ càng phức tạp, điều chỉnh hay kiểm soát càng khó vì càng nhiễu sự kiện không mong đợi nảy sinh Nhu câu DN về cơ câu linh hoạt, văn hóa tiên tiên càng lớn đê nâng cao khả năng ứng phó tình huông không mong đợi

° Công nghệ càng thông dụng, cơ cấu chính thức càng thích hợp, vì các nhiệm vụ

là đơn giản và các bước cân thiết đề sản xuât hàng hóa và dich vu được thực hiện

trước

¢ Theo Charles Perrow 2 yếu tô xác định công nghệ phức tạp, không thông dụng:

I Suda dang nhiém vu: số vẫn đề mới, không mong đợi khi thực hiện nhiệm vụ

2 Khả năng phân tích nhiệm vụ: mức độ giải pháp được lập trình sẵn để giải quyết Công nghệ không thông dụng, phức tạp đặc trưng bởi đa dạng nhiệm vụ cao và khả năng phân tích nhiệm vụ thập; nhiêu vấn đê đòi hỏi quyết định không được lập trình Công nghệ thông dụng đặc trưng bởi đa dạng nhiệm vụ thấp và khả năng phân tích nhiệm vụ cao; vân đề biến đôi ít, giải quyết dễ dàng băng quyết định được lập trình

Nguôn nhân lực

°_ Lực lượng LĐ có kỹ năng càng cao, sô lượng LĐ làm việc cùng nhau trong nhóm càng lớn, càng cân cơ cấu linh hoạt, phi tập trung và văn hóa nghề nghiệp dựa trên giá trị và chuẩn mực khuyên khích nguoi LD tu quan va tự kiểm soát Người LD có

kỹ năng cao, muôn có tự do và tự quản nhiêu hơn và không thích sự giám sát chặt chẽ

° Cơ cầu linh hoạt, đặc trưng bởi phân quyên và trao quyên, phù hợp với nhu câu của người LÐ có kỹ năng cao Làm việc theo nhóm, họ phải được tương tác với nhau

tự do và phát triển các chuẩn mực đề hướng dẫn sự tương tác làm việc của chính họ,

điêu này có trong cơ cấu tô chức linh hoạt

°- Khi thiết kế cơ cấu và văn hóa tô chức, nhà quản lý phải chú ý sát sao tới nhu câu

của lực lượng LÐ và sự phức tạp và loại công việc mà người LÐ thực hiện.

4.2 Thiết kế công việc

°Ò Ö Là phân chia các nhiệm vụ vào công việc cụ thê Kết quả thiết kê công việc là

phân công lao động giữa nhân viên sao cho hiệu quả nhất

° _ Phân công LĐ hợp lý giữa nhân viên là phân then chốt của quy trình tô chức, điêu sông còn đề tăng hiệu quả và hợp lý Sao cho mỗi công việc trở nên chuyên

môn hóa hơn, người LÐ thực hiện nhiệm vụ có nắng suất cao hơn

° _ Có thê chọn kiểu thiết kế công việc không có phân công LÐ với hệ thong SX

đơn giản, DN phải phân tích phạm v1 các nhiệm vụ, tạo ra công việc cho phép DN trao cho khách hàng hàng hóa và dịch vụ họ muôn một cách tốt nhất

°- Đơn giản hóa công việc quá mức làm giảm hiệu quả chứ không tăng nêu người

LĐÐ Meh công việc đơn giản là nhàm chan, don diéu, giam dong luc, khong vui ve,

và kết quả là thực hiện công việc ở mức độ thâp hơn.

Mở rộng công việc và làm phong phú công việc

° _ Mở rộng công việc là làm tăng sô nhiệm vụ khác nhau trong một công việc băng

cách thay đôi phan công LÐ Nó là tắng phạm vI nhiệm vụ thực hiện bởi một người LĐÐ làm giảm nhàm chán, mệt mỏi và tăng động lực thực hiện ở mức độ cao

- tăng cả sô lượng và chất lượng hàng hóa và dịch vụ được cung cấp

° - Làm phong phú công việc là tăng mức độ trách nhiệm người LÐ bằng:

(1) trao quyên cho người LĐ trải nghiệm để tìm cách mới tốt hơn nhắm thực hiện công việc,

(2) khuyến khích người LD phát triển các kỹ năng mới,

(3) cho phép người LĐ quyết định cách thực hiện công việc, trách nhiệm ra quyết định để ứng phó với tình huỗng không mong đợi,

(4) cho phép người LĐÐ giám sát và đánh giá thực hiện công việc của chính họ.

Mô hình đặc trưng công việc

cua J.R.Hackman va G.R.Oldham

Da dang ky nang: Mic d6 cong viéc yéu cau ngudi LD st dung mét phạm vi rộng kỹ năng, khả năng, kiên thức khác nhau

Xác định nhiệm vụ: Mức độ công việc yêu câu người LÐ thực hiện tất cả nhiệm

vụ cân thiết đề hoàn thành công việc, từ khi bắt đâu tới khi kết thúc quy trình sản xuất

Tâm quan trọng của nhiệm vụ: Mức độ người LĐÐ cảm thây công việc của họ

có ý nghĩa vì sự ảnh hưởng của nó tới mọi người trong DN hay những người bên ngoài DN như khách hàng

Tính tự chủ: Mức độ công việc cho phép nhân viên tự quyết và tự do cân thiết

đề Te) kê hoạch các nhiệm vụ khác nhau và quyết định thực hiện chúng

Sự phản hồi: Mức độ thực tế khi làm việc cung cập cho người LÐ thông tin rõ

ràng và trực tiếp về việc anh hay chị ta đã thực hiện công việc tốt như thê nào.

Mo hình các đặc trưng công việc

Đặc trưng

công VIỆC

Tính xác định của nghiệm của công việc

nhiệm vụ

Tâm quan trọng của

Động lực lớn

quả công việc

công việc

4.3 Thiết kế cơ câu tô chức

¢ Khi nha quản trị đã quyêt định nhiệm vụ nào phân bô vào công việc nào, họ lại

đôi mặt tiêp với quyêt định về tô chức: phân nhóm công việc với nhau đê phù hợp nhât nhu câu của môi trường, chiên lược, công nghệ và nguôn nhân lực của DN

¢ Dau tién nha quan tri quyét dinh phân nhóm công việc vào các phòng ban và thiết

kê cơ cáu theo chức năng đê sử dụng các nguôn lực DN hiệu qua

¢ Khi DN phat triển, dân trở nên khó kiểm soát hơn, nhà quản trị phải lựa chon

thiết kế tô chức phức tạp hơn: cơ câu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý); cơ

cầu ma trận hay theo nhóm sản phẩm; cơ câu ghép

°_ Lựa chọn và thiết kế cơ câu tô chức đề tăng tính hiệu quả và tính hợp lý là một

thách thức lớn Khi ra quyết định, nhà quản trị được đến đáp từ chiến lược cân nhac

kỹ chỉ khi chọn đúng kiểu cơ câu để thực hiện chiến lược

¢ Kha nang đưa ra đúng kiểu lựa chọn tô chức là điều phân biệt nhà quản trị hiệu quả với các nhà quản trị không hiệu quả và tạo ra một tô chức có hoạt động cao.

Cơ cầu theo chức năng

¢ Chic nang la nhom người làm việc cùng nhau, sở hữu kỹ năng tương tự nhau, sử dụng cùng loại kiến thức, công cụ, hay phương pháp để thực hiện công việc Sản xuất, bán hàng, nghiên cứu và phát triên được tô chức vào các phòng chức năng

°« Cơ cầu theo chức năng là cơ câu tô chức gôm tât cả phòng chức năng DN cân đề sản xuât hàng hóa hay dịch vụ Thuận lợi với phần nhóm công việc theo chức năng:

l Người tương tự với nhau có thê học hỏi lần nhau, nên chuyên môn hóa hơn, thực

hiện công việc ở mức cao hơn Nhiệm vụ công việc thường có quan hệ với nhiệm

vụ công việc khác, điêu này khuyên khích hợp tác theo chức năng

2 Người tương tự nhóm với nhau, nhà quản trị giám sát, đánh giá thực hiện công việc

dé hon Co câu theo chức năng cho phép đánh giá đông nghiệp thực hiện công việc, nếu một người thực hiện kém thì người có kinh nghiệm giúp phát triển kỹ năng mới

3 Nó tạo ra tập hợp chức năng cân thiết để kiểm tra, giám sát môi trường cạnh tranh, nhận thông tin về cách thức nó thay đối Các chức năng đặt đúng chỗ, nhà quản trị ở

vị thể tốt để phát triển chiên lược cho phép DN ứng phó với tình huông thay đôi

Vice Precxle-t Comroter

and Safes Support

Co cau theo bộ phận: Sản phẩm, thị trường, và địa lý

°- Khi vân để liên quan tới phát triển và đa dạng hóa tăng lên, nhà quản trị phải tìm cách thức mới để tô chức hoạt động nhằm vượt qua vấn đề liên quan tới cơ cau theo chức năng

° Các DN lớn lựa chọn cơ cau theo bộ phần và tạo ra một loạt các đơn vị KD để

sản xuất ra loại sản phẩm cụ thể cho loại khách hàng cụ thê Mỗi bô phận là tập hợp các chức năng hay phòng ban làm việc cùng nhau để sản xuất sản phẩm đó

° Mục tiêu đăng sau sự thay đôi sang co cau theo b6 phận là tạo ra các don vi co

khả năng quản lý nhiêu hơn, nhỏ hơn trong DN Có ba dạng cơ câu theo bộ phận:

1 Bộ phận theo kiểu hàng hóa hay địch vụ, tuân theo cơ câu theo sản phẩm

2 Bộ phận theo khu vực của một nước hay thể ø/ớ; nơi họ hoạt động, tuân theo cơ

cau theo dia ly

3 Bo phan theo loai khach hang, tuan theo co cau theo thi truong.

Các cơ cầu theo địa lý, và theo sản phâm toàn cầu

Global Geographic and Global Product Structures

a GLOBAL GEOGRAPHIC STRUCTURE

Co cau theo sản phầm

°Ò Nếu DN đa dạng hóa vào các ngành mới hay mở rộng phạm vi loại sản phẩm, thì phải thiết kế một cơ câu theo sản phẩm để tổ chức hoạt động

° Cơ câu theo sản phẩm: đặt mỗi sản phẩm hay hoạt động KD riêng biệt trong bộ

phận độc lập, cho nhà quản trị bộ phận trách nhiệm đặt ra chiến lược ở Co đơn vị KD

phù hợp cho phép bộ phận này cạnh tranh hiệu quả trong ngành hay thị trường của nó

°- Mỗi bộ phận độc lập vì nó đây đủ tất cả chức năng (marketing, R&D, tài chính) cân

để SX, cung cấp hàng hóa hay dịch vụ hiệu quả và hợp lý Nhà quản trị chức năng báo

cáo cho nhà quản trị bộ phận, nhà quản trị bộ phận báo cáo cho nhà quản trị CC

°Ò Phần nhóm các chức năng vào bộ phận cơ câu theo sản phẩm có thuận lợi:

1 Cho phép nhà quản trị chức năng chuyên môn hóa chỉ một lĩnh vực sản phẩm, có thế xây dựng chuyên môn và tinh chỉnh các kỹ năng ở lĩnh vực cụ thể này

2 Nhà quản trị mỗi bộ phận trở thành chuyên gia trong ngành; chuyên môn sâu giúp

họ lựa chọn và phát triển chiến lược ele đơn vị KD để khác biệt hóa sản eevee hay

giảm chỉ phí trong khi vẫn đáp ứng được nhu câu khách hàng

3 Co cau theo san phẩm giải phóng nhu câu giám sát trực tiếp hoạt động hàng

ngay của mỗi bộ phận; cho phép nhà quản trị DN tạo ra chiến lược cấp DN tốt nhất đề tôi đa hóa tăng trưởng và tạo ra giá trị của DN Nhà quản trị DN

{t mac sai lam vé da dạng hóa hoạt động KD hoặc mở rộng ở thị trường

quốc tê vì họ có khả năng bao quát toàn bộ DN, có khả năng đánh giá các

nhà quản trị bộ phận tốt hơn, và có thể can thiệp và tiễn hành hoạt động

chỉnh sửa khi cân thiết

° - Lớp quản lý bộ phận, có thể cải thiện việc sử dụng nguôn lực của DN Hon nữa, một cơ câu theo sản phẩm đặt các nhà quản trị bộ phận gan với khách hàng của họ và cho phép họ phản ứng nhanh chóng và thích ứng với môi

trường tác nghiệp thay đôi

Co cau theo địa lý

° Khi DN mở rộng nhanh ra cả trong và ngoài nước, cơ cầu theo chức năng có thê

tạo ra vân đề đặc biệt vì nhà quản trị ở một khu vực trung tâm có thê gặp khó

khan đề giải quyết vẫn đề và phát sinh khác nhau có thê xảy ra trong mỗi vùng của một nước hay thế giới Trong trường hợp này, cơ câu theo địa lý, các bộ

phận phân chia theo khu vực địa lý, thường được lựa chọn; cơ cau theo địa lý trao cho nhà quản trỊ bán lẻ theo khu vực sự linh hoạt cân thiết để lựa chọn phạm

vi các loại sản phâm đáp ứng tốt nhất nhu câu khách hàng thuộc khu vực

¢ Viéc su dung dụng cơ cấu theo địa lý toàn 0/17 Comal vf quản trị định vị các bộ

phận khác nhau trong mỗi khu vực của thế giới nơi DN hoạt động Các nhà quản

trị có khả năng làm điều này tốt nhất khi họ theo đuôi một chiến lược đa quốc

gia, vì nhu câu của khách hàng bién d6i rat da dạng theo từng nước hay khu vực

thé gidi.

Cơ câu theo thị trường

¢ _ Đôi khi vân đề gây áp lực mà các nhà quản trị phải đôi mặt là phân nhóm các chức năng theo loại khách hang mua sản phâm, đề đáp ứng nhu câu về sản pham doanh nghiệp đưa ra các nhu câu riêng của mỗi khách hàng

° - Để thỏa mãn nhu câu riêng của các khách hàng khác nhau, một công ty có thê chấp nhận co cau theo thị trường, phân nhóm các bộ phận theo loại khách hàng

cụ thể mà nó cung cấp

° - Cơ câu theo thị trường cho phép nhà quản trị đáp ứng nhu câu khách hàng và cho phép hành động linh hoạt khi ra các quyết định ứng phó lại với nhu câu thay

đối của khách hàng.

Thiêt kê theo ma trận và nhóm sản phâm

° - Cơ câu theo bộ phận (sản phẩm, thị trường, địa lý) cho phép nhà quan tri

phản ứng nhanh và linh hoạt hơn với từng hoàn cảnh cụ thê

- - Khi nhu câu khách hàng hay công nghệ thông tin đều thay đối nhanh chóng

và môi trường rất không chắc chắn, thì ngay cả một cơ cầu theo bộ phận cũng không thể cung cấp cho nhà quản trị đủ linh hoạt để phản ứng với môi trường luôn thay đối Đề hoạt động hiệu quả trong những điêu kiện đó, nhà quản trị

phai thiết kế một cơ câu tô chức linh hoạt nhất: một cơ câu theo ma trận hoặc

một cơ câu theo nhóm sản phầm

Các cơ cầu theo ma trận và nhóm sản phầm

Matrix and Product Tear Structures

Tearr: 8

Product Team C

Product os - Tearm D

Co cau theo ma tran

° Phân nhóm nguôn lực đông thời: theo chức năng và theo sản phẩm Nhân viên phan theo chitc ndng hoc lan nhau, có kỹ năng, làm việc năng suất cao hơn Nhân viên phân vào nhóm sản phẩm có chức năng khác nhau làm việc cùng nhau dé phát triên một sản

phẩm cụ thể Kết quả một mạng lưới liên hợp các mỗi quan hệ báo cáo g1ữa các nhóm SP

và các chức năng tạo ra cơ cầu ma trận linh hoạt Mỗi người trong nhóm SP có hai lãnh

đạo phải báo cáo:

(1) LĐÐ nhóm chức năng phân công các cá nhân vào nhóm, đánh giá hoạt động của họ từ

bôi cảnh một chức năng

(2) LÐ nhóm SP đánh giá hoạt động của họ theo nhóm

Người có chức năng trong nhóm SP thay đổi theo thời gian khi kỹ năng cân thay đối Bắt đâu phát triển SP, kỹ sư và chuyên gia R&D phân vào nhóm SP, kỹ năng của họ can dé phát triển SP mới Khi xong thiết kê, chuyên gia marketing phân vào nhóm này để phán đoán phản ứng khách hàng với SP mới Nhân viên SX tham gia dé tim cách SX hiệu quả nhât Khi xong công việc chuyên môn, thành viên nhóm rời đi phân lại vào nhóm mới.