Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT)

iii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 02 Hình 1.2 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại CPCIT 8

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ VIỆT HÀ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NĂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ VIỆT HÀ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NĂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC Trang

Danh mục các bảng i

Danh mục các biểu ii

Danh mục các hình vẽ iii

Mở đầu 1

Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu 2

1.1 Lý do chọn đề tài 2

1.2 Mô hình nghiên cứu 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.4 Mục đích và ý nghĩa của đề tài 6

1.4.1 Mục đích 6

1.4.2 Ý nghĩa của đề tài 6

1.5 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu 7

1.5.1 Phạm vi nghiên cứu 7

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu 7

Chương 2: cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo 9

2.1 Lãnh đạo 9

2.2 Năng lực lãnh đạo 10

2.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo 12

2.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo 14

2.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích 15

2.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng 19

Chương 3: báo cáo nghiên cứu về Thực trạng Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT) 25

3.1 Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung 25

313.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CPCIT 25

3.1.2 Thực trạng nhân sự lãnh đạo tại CPCIT 28

3.2 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT 36

3.2.1 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT 36

3.2.2 Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT 46

3.3 Nguyên nhân của điểm yếu, tồn tại 59

3.3.1 Những nguyên nhân khách quan 59

3.3.2 Những nguyên nhân chủ quan 60

Chương 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất 62

4.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của CPCIT và những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 62

4.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của CPCIT 62

4.1.2 Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý 62

4.2 Quan điểm phát triển 63

4.3 Hệ thống các giải pháp 63

4.3.1 Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ quản lý 63

4.3.2 Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng bổ nhiệm và đào tạo lại 64

4.3.3 Xây dựng văn hoá thi đua hiệu quả 64

4.3.4 Tìm hiểu tâm lý và khích lệ nhân viên 65

4.3.5 Phân công bố trí hợp lý nguồn nhân lực 67

4.3.6 Hoàn thiện môi trường làm việc 67

4.3.7 Xây dựng văn hoá CPCIT và bền vững 67

4.3.8 Một số giải pháp phi chính thống khác 68

4.3.9 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hưởng 68

Kết luận 71

Tài liệu tham khảo 73

Phụ lục 01 75

Phụ lục 02 80

i

DANH MỤC CÁC BẢNG

02 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của CPCIT

03 Bảng 3.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên của CPCIT (2010-2012) 28

04 Bảng 3.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT

05 Bảng 3.4 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực

06 Bảng 3.5 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực

động viên, khuyến khích của cán bộ quản lý phòng

41

07 Bảng 3.6 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực

08 Bảng 3.7 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Ban giám đốc 49

09 Bảng 3.8 Thống kê kết quả điều tra, khảo sát về năng lực

10 Bảng 3.9 Khảo sát cấp độ ảnh hưởng của Trưởng , Phó

11 Bảng 3.10 Tóm tắt các hạn chế về năng lực động viên khuyến

khích và năng lực gây ảnh hưởng của đội ngũ cán

bộ quản lý CPCIT

58

ii

DANH MỤC CÁC BIỂU

01 Biểu 3.1 Chênh lệch đánh giá giữa quản lý phòng và nhân

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

02 Hình 1.2 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng

cao năng lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích

lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại CPCIT

8

03 Hình 2.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực,

động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc 16

04 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Công Nghệ Thông Tin Điện

Ý thức được tầm quan trọng đó mà các nhà lãnh đạo luôn muốn tìm ra những giải pháp hữu hiệu nâng cao năng lực của mình, và các Cán bộ quản lý mà cụ thể là Ban lãnh đạo và các cán bộ quản lý phòng, xưởng sản xuất tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung cũng không phải là ngoại lệ Luận văn “một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung” nghiên cứu những nội dung sau:

Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo

Chương 3: Báo cáo nghiên cứu về Thực trạng Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT)

Chương 4: Kết luận và những ý kiến đề xuất

2

Chương 1 GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Một trong những đề tài muôn thuở mà những nhà lãnh đạo cũng như những nhà kinh doanh thường nói tới đó là đề tài về yếu tố con người trong tổ chức Warren Bennis (2005) một chuyên gia về lãnh đạo, quản lý đã từng khẳng định “kỹ thuật và lý thuyết không làm thay đổi thế giới Con người đã làm thay đổi thế giới.” Hay nói cách khác, Bennis khẳng định yếu tố con người là một nguồn quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển Hơn nữa, theo John C Maxwell (1995) một Guru về lãnh đạo đã khẳng định, mọi sự thành hay bại đều do lãnh đạo Điều đó có nghĩa rằng, yếu tố nguồn vốn nhân lực chỉ có thể phát huy được giá trị khi gắn với vai trò của lãnh đạo Và đó cũng là lí do mà nghiên cứu này tập trung vào nghiên cứu vai trò lãnh đạo trong việc tác động đến nguồn lao động của tổ chức như thế nào

Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung (CPCIT) là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và điện tử chủ yếu là phục quá trình mua bán điện năng Trong những năm qua dưới tác động của khủng hoảng kinh tế và suy thoái toàn cầu Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung gặp rất nhiều khó khăn

Tuy nhiên với tinh thần đoàn kết, đồng lòng Công ty không những hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao xây dựng thành công các hệ thống quản lý phần mềm như phần mềm kế toán, quản lý vật tư, quản lý nhân sự, quản lý kỹ thuật, quản lý dự án đầu tư xây dựng, quản lý khách hàng và tính hóa đơn tiền điện…triển khai trên 60 mạng Lan và mạng WAL kết nối từ Tổng Công ty tối tất cả các đợ vị trực thuộc trên phạm vi các tỉnh miền Trung và Tây nguyên, nghiên cứu thành công đề tài “đọc chỉ số công tơ bằng máy tính” áp dụng thành công công nghệ trải phổ truyền thông tin trên đường dây tải điện nhằm tích hợp

3

số liệu vào chương trình kinh doanh để in hóa đơn cho khách hàng giảm tình trạng phải trèo lên cột khi ghi chữ điện, nghiên cứu và áp dụng thành công công nghệ ghi chỉ số và đóng cắt điện bằng sóng vô tuyến, đặc biệt việc chế tạo thành công công tơ điện tử 1 pha DT01P-RF đạt tiêu chuẩn quốc tế là một thành công lớn góp phần giảm chi phí cho ngành điện, tạo doanh thu và việc làm cho người lao động, giảm thiểu lớn số lượng công tơ điện tử phải nhập khẩu trong cả nước không những thế, Công ty đã đạt rất nhiều giải thưởng như: huân chương lao động hạng 3 (2004); bằng khen của Thủ Tướng chính phủ (2011); bằng khen của bộ công thương (2009); bằng khen của ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng (2011); giải nhất hội sáng tạo thi kỹ thuật thành phố Đà Nẵng (2011); và rất nhiều giấy khen, cờ thi đua xuất sắc khác …CPCIT không ngừng mở rộng sản xuất, tăng doanh thu, nâng cao đời sồng cho người lao động

Năng lực sản xuất của Công ty ngày được mở rộng doanh thu tăng nhanh đột biến năm 2010: 4,7 tỷ đồng; năm 2011: 28,3 tỷ đồng; năm 2012: 70,6 tỷ đồng; dự kiển năm 2013: 130 tỷ đồng, lao động không tăng, chính vì lẽ đó đòi hỏi năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý phải được nâng cao để phù hợp với tình hình mới Trên thực tế năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý ở Công

ty còn có khoảng cách với lý thuyết, từ việc nhận thức sâu sắc bản chất của lãnh đạo đến việc áp dụng vào hoạt động kinh doanh Là một cán bộ quản lý cấp phòng trong quá trình làm việc tại Công ty tôi nhận thấy cán bộ quản lý còn thiếu một số năng lực lãnh đạo cụ thể, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

Vì vậy luận văn với đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung” là điều cấp thiết hiện nay, nhằm đáp ứng mục tiêu hoàn thiện năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý tại Công ty và mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản lý có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng

4

1.2 Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Năng lực lãnh đạo tại Công ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung” Dưới góc độ bộ phận cấu thành, năng

lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các năng lực cụ thể ( theo Jeffrey.c Barrow, the variable of leadership, Academy of Management Revew, 1977) như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền và uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình- hiểu người, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo Tuy nhiên, lãnh đạo trong điều kiện mới cần có đủ năng lực khơi dậy niềm đam mê, sự nhiệt huyết của nhân viên, tạo ảnh hưởng và khả năng gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp Theo John C Maxwell lãnh đạo là ảnh hưởng, không hơn, không kém và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng” Chính xác hơn, TS Đinh Việt Hoà bổ sung “Lãnh

đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích…không hơn…không kém.”1 Bởi vì ai cũng có thể gây ra ảnh hưởng, song chỉ có những nhà lãnh đạo mới tạo ra những ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng động viên và ảnh hưởng trong tổ chức Hai nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai Gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự như động viên, khuyến khích, tuy nhiên, gây ảnh hưởng là phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Vì vậy, với giới hạn của luận văn,

mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện phân tích góc độ 2 bộ phận cấu thành (3) năng lực động viên khuyến khích và (4) năng lực gây ảnh hưởng, được mô tả trong sơ

đồ mô hình nghiên cứu sau đây:

Từ việc khảo sát, nghiên cứu năng lực lãnh đạo thông qua khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên, chúng ta đánh giá được điểm

1 Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim của một doanh nhân, NXB Đại học Quốc

gia Hà Nội

5

mạnh, điểm yếu trong năng lực hiện có của đội ngũ cán bộ quản lý để đề ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực, giúp đội ngũ này đạt được mục tiêu cuối cùng đó là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, sự thỏa mãn của khách hàng và nhiệt huyết của các nhân viên trong công ty trên cơ sở thu hẹp khoảng cách giữa năng lực lãnh đạo tối thiểu cần có và năng lực lãnh đạo hiện có thông qua mô hình GAP như sau:

Hình 1.1 Mô hình GAP về năng lực lãnh đạo Nguồn: Đặng Ngọc Sự, 2011, Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình huống của Lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Luận án tiến sỹ Chuyên ngành

Quản lý kinh tế, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương

1.3 câu hỏi nghiên cứu

Luận văn này nhằm mục tiêu trả lời những câu hỏi sau đây:

a Năng lực lãnh đạo mà cụ thể là việc động viên khích lệ của đội ngũ cán bộ quản lý của CPCIT được biểu hiện như thế nào?

b Đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên CPCIT trong vấn đề tạo động lực, động viên khuyến khích, có sự khác biệt nào trong các đánh giá trên?

ty, cách thức động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng, từ đó có sự quan tâm thích đáng hơn tới việc động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng đến cấp dưới

Để thực hiện được mục đích đó tác giả đã giải quyết những nhiệm vụ sau:

Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của lãnh đạo, đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo; Làm rõ 2 bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo: năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng; Nhận dạng những nhân tố chính quyết

định năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

Vận dụng lý luận vào thực tiễn điều hành của các nhà quản lý tại CPCIT

đánh giá thực trạng, nêu rõ điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân

Đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện năng lực động viên khuyến

khích, năng lực gây ảnh hưởng của các nhà quản lý tại CPCIT

1.4.2 Ý nghĩa của đề tài

Tại CPCIT, tính đến thời điểm này, chưa có một nghiên cứu nào về các nội dung cụ thể của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng một cách đầy đủ, có hệ thống nhằm áp dụng vào thực tiễn lãnh đạo, quản lý Việc tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện

7

Lực Miền Trung” nhằm đáp ứng ý nghĩa lý luận và thực tiễn Cung cấp các cơ

sở lý luận cho đội ngũ cán bộ quản lý, áp dụng đề tài vào thực tiễn rất cần thiết vai trò của năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng hiện nay làm cho người lao động hăng say sản xuất và điều nay phù hợp với mong muốn của toàn thể cán bộ quản lý của Công ty

1.5 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản

lý tại CPCIT (bao gồm: các nhà quản lý cấp Phòng, Ban giám đốc)

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại CPCIT trong vòng

03 năm từ năm 2010 – 2012 Các số liệu bao gồm: Tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh và tình hình phát triển nhân sự (tập trung nhân sự quản lý)

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương

pháp định tính Tác giả sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả) để rút ra các kết luận, đánh giá có tính định tính về năng lực lãnh đạo động viên khuyến khích và năng lực lãnh đạo gây ảnh hưởng cũng như mối quan hệ giữa 2 bộ phận cấu thành này với hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm căn cứ đánh giá năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty

Phương pháp thu thập số liệu: sử dụng 2 phương pháp điều tra số liệu:

1 Điều tra khảo sát thông qua phiếu điều tra (có bảng mẫu ở phụ lục 1, 2)

2 Phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần được phỏng vấn (dự định là những người làm việc từ 10 năm trở lên)

Đối tượng khảo sát, phát phiếu câu hỏi, phỏng vấn: Ban giám đốc, các trưởng/phó phòng, nhân viên của CPCIT

phiếu thu về

Số người phỏng vấn sâu

Các bước phân tích được tiến hành như sau:

Hình 1.2 Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp nâng cao năng

lực lãnh đạo về khả năng động viên, khích lệ và gây ảnh hưởng lên nhân viên tại CPCIT

Nguồn: Tác giả phân tích

PHÁT VÀ THU PHIẾU HỎI

XÂY DỰNG BỘ PHIẾU HỎI

TIẾN HÀNH KHẢO SÁT CBCNV

1

XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHẤN CHÍNH

XÁC ĐỊNH HIỆN TRẠNG ( VẤNĐỀ )

2

3

XÁC ĐỊNH GIẢI PHÁP

4 TÌM CÁC NGUYÊN NHÂN

9

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Không ít người có ngộ nhận về lãnh đạo, họ nghĩ rằng khi họ có một chức

vụ nào đó là nghiễm nhiên họ trở thành lãnh đạo, thậm chí họ nghĩ rằng cấp độ chức vụ của họ là thước đo cấp độ lãnh đạo, nhưng không, bạn có thể ban cho ai đó một chức vụ nhưng bạn không thể biến họ thành lãnh đạo, năng lực lãnh đạo phải được xây dựng qua quá trình lâu dài Để thấy được bức tranh đầy đủ về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, chương hai sẽ giới thiệu vấn đề cơ bản cốt lõi về bản chất lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, tầm quan trọng của lãnh đạo và đi sâu vào hai nội dung đó là năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng

2.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một chủ đề được xuất hiện từ lâu và được rất nhiều người quan tâm, thông thường khi nói đến lãnh đạo người ta thường nghĩ đến những con người oai phong, đứng đầu đất nước, bộ tộc, tôn giáo Tuy nhiên khi xã hội phát triển lãnh đạo được hiểu theo một giác độ cao hơn đấy là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động sáng tạo, gây ảnh hưởng đến mọi người có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo

Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo được sử dụng từ rất lâu nhưng đến thế kỷ XX khái niệm và bản chất của lãnh đạo mới được các nhà khoa học mang ra bàn luận

Theo Hamphill &Coons (1957) lãnh đạo là hành vi của cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của nhóm để thực hiện mục tiêu chung Theo Richard và Engles (1986) lãnh đạo là sự khớp nối, truyền đạt tầm nhìn, cũng như tạo ra môi trường phù hợp

Với John C Maxwell qua tác phẩm, Nhà lãnh đạo 3600 (2009),(Đặng Oanh và Hà Phương dịch), Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, ông đã làm sáng tỏ các ngộ nhận trong lãnh đạo như “Tôi không thể lãnh đạo nếu như tôi không đứng đầu” đó là ngộ nhận về chức vụ hay “Nếu tôi đứng đầu mọi người sẽ đi

Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại Nhưng tôi tâm đắc nhất định

nghĩa về lãnh đạo của House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích của một cá nhân nào đó nhằm làm cho cấp dưới đóng góp nhiều nhất vào thành công của tổ chức và định nghĩa của Bennis (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, theo TS Đinh Việt Hoà, cũng cần lưu ý rằng quá trình gây ảnh hưởng, động viên đó phải có chủ đích của nhà lãnh đạo mới thực sự

toàn vẹn, bởi vì ai cũng có khả năng gây ra ảnh hưởng, song chỉ có lãnh đạo mới

là người gây ra những ảnh hưởng có chủ đích thành lãnh đạo Như vậy, theo

Đinh Việt Hoà, lãnh đạo là quá trình chuyển tải tầm nhìn thông qua khả năng gây ra ảnh hưởng có chủ đích nhằm tập hợp và khích lệ mọi người thực hiện mục tiêu đặt ra

2.2 Năng lực lãnh đạo

Để trả lời câu hỏi “năng lực lãnh đạo là gì?”, trước hết chúng ta phải hiểu

rõ năng lực là gì Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực

thi một công việc nào đó Như vậy, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức,

kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có, nhằm biến tổ chức, doanh nghiệp thành một khối kết dính, thống nhất, đảm bảo cạnh tranh thành

11

công trên thị trường TS Đinh Việt Hòa lưu ý rằng hành vi thái độ chính là sự

phản ánh của đạo đức nghề nghiệp, bởi vậy hành vi thái độ tích cực là nhân tố

để hình thành nên năng lực lãnh đạo trọn vẹn cho mỗi con người, là điều kiện để có thành công bền vững

Để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có những kiến thức nền tảng cũng như chuyên sâu để điều hành một tổ chức hay doanh nghiệp Kiến thức mà một lãnh đạo cần có có thể trải dài từ kiến thức cơ bản (toán, lý, hóa…), kiến thức cơ sở (kinh tế học, luật, quản trị học…) cho đến các kiến thức thuộc về chuyên môn như hoạch định chính sách, hoạch định chiến lược, thuật lãnh đạo, thuật quản lý, giải quyết vấn đề và ra quyết định, động viên khuyến khích v.v Để đảm bảo quá trình làm việc với người khác một cách hiệu quả người lãnh đạo bên cạnh những kiến thức về chuyên môn người lãnh đạo cần trang bị cho mình những kiến thức về văn hóa, hội họa, âm nhạc, tâm lý, triết học, vv… đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay vấn đề về văn hóa đặc biệt quan trọng, càng hiểu biết về văn hóa của người khác bao nhiêu thì ấn tượng

để lại trong lòng họ lại càng sâu sắc bấy nhiêu và trong nhiều trường hợp những kiến thức tưởng như không liên quan gì đến công việc lại đem đến thành công ngoài mong đợi Để hiện thực hóa các kiến thức chuyên môn người lãnh đạo thì những kỹ năng, kinh nghiệm, những trải nghiệm trong thực tế của người lãnh đạo là vô cùng cần thiết, khi những cơ sở lý luận, những kiến thức thấm sâu vào trong tâm khảm của mình, nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luyện tập, để có thể sử dụng thành thục kiến thức của mình Thái độ là một phần rất quan trọng trong công tác lãnh đạo, thái độ tạo nên sự khác biệt trong việc lãnh đạo người khác, tâm tính của nhà quản lý ảnh hưởng đến cảm xúc, suy nghĩ của những người đi theo họ, thái độ đúng đắn sẽ tạo nên một môi trường làm việc chuẩn mực, đúng đắn, khuyến khích những người đi theo có phản ứng tích cực, và những người đi theo thường bắt trước thái độ của nhà quản lý nhanh hơn là hành động của họ Trong công tác lãnh đạo hành vi thái độ

12

chính là cách ứng xử của cấp trên đối với công việc, đối với sức ép, với thuận lợi, khó khăn, thành công và thất bại …đối với cấp dưới cách ứng xử ấy được hình thành dựa trên quan niệm sống, tính cách, văn hóa, đạo đức của người lãnh đạo, nếu hành vi thái độ không tốt sẽ không bao giờ thu phục được lòng người Người lãnh đạo phải là người có những phẩm chất, tích cực, thông minh, chính trực, công tâm, mới có thể trở thành trung tâm, trở thành linh hồn của mọi người

Giáo sư Paul Hersey - cũng là một cố vấn, đã định nghĩa về năng lực lãnh đạo như là “khả năng làm việc với người khác và thông qua họ để đạt được các mục tiêu của mình” Các nhà lãnh đạo thực hiện quá trình này bằng chính các kỹ

năng leadership của mình, chẳng hạn như lòng tin, sự tôn trọng, cách ứng nhân

xử thế, tính cách, kiến thức hoặc kỹ năng Trong con mắt nhân viên của bạn, năng lực lãnh đạo của bạn chính là tất cả những gì bạn làm mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tố chức và đời sống của nhân viên

* Các nguyên tắc của năng lực lãnh đạo

Để thực hiện năng lực lãnh đạo, cần thực hiện các nguyên tắc sau: Khả năng lãnh đạo phản ánh hiệu quả công việc; năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày không phải ngày một ngày hai; mọi người tuân theo nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn mình; thu phục lòng người trước khi bắt tay vào công việc; luôn tìm ra con đường chiến thắng cho cả đội; hiểu chính bản thân mình và nỗ lực tự hoàn thiện; Có hiểu biết chuyên môn; Sẵn sàng gánh vác trách nhiệm; Đưa ra những quyết định hợp lý và kịp thời; Gương mẫu; Thấu hiểu nhân viên và tìm cách chăm lo cho phúc lợi của họ; Truyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên của bạn; Phát triển nhân viên; Tạo ra một tập thể gắn kết thực thụ; Sử dụng một cách toàn diện mọi năng lực của nhân viên

2.3 Tầm quan trọng của lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

Lãnh đạo và năng lực lãnh đạo có ý nghĩa to lớn và đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp thiếu người lãnh đạo có năng lực được ví như một đơn vị chiến đấu thiếu vị tướng tài

13

chỉ huy hoặc một con thuyền vượt thác gềnh thiếu đi một người thuyền trưởng dũng cảm, mưu trí Bởi vậy, để đảm bảo cho sự thành công không chỉ trong ngắn hạn, mà cả trong dài hạn, doanh nghiệp cần phải tìm cho mình nhà lãnh đạo có năng lực thực sự, đủ sức chèo lái con thuyền doanh nghiệp đi đến bến thành công trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều biến động

Thứ nhất, lãnh đạo là người dẫn đường, chỉ lối cho doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược, có khả năng nhìn

xa trông rộng, điều này giúp cho doanh nghiệp xác định nên thâm nhập lĩnh vực kinh doanh nào để có thể thu được hiệu quả cao nhất kể cả trước mắt lẫn lâu dài

Thứ hai, lãnh đạo là người tập hợp lực lượng xung quanh mình để thực thi

sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có năng lực là nhà lãnh đạo có khả năng tập hợp được một đội ngũ đông đảo những người tin yêu xung quanh mình để tạo thành một khối kết dính, thống nhất đủ sức thực hiện mọi nhiệm vụ của tổ chức/doanh nghiệp

Thứ ba, lãnh đạo phải có khả năng khích lệ mọi người nhằm tạo ra được những kết quả vượt lên khả năng của bản thân họ Theo Đinh Việt Hoà (2009) cho rằng, ngày nay những chuẩn mực của xã hội về sự thành công không còn được đo bằng sự thành công của mỗi cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thành công, nếu tập thể của anh ta không thành công Một quan niệm mới cho lãnh đạo hôm nay là, “team work is dream work”, tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thành công của ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đo bằng khả năng lãnh đạo tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càng cao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớm được hoàn thành

Song trước hết, mọi người trong tổ chức đó đều trong khí thế của những người chiến thắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh

14

quang Với họ không bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này

vô cùng cần thiết, vì tất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu cho một tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn dốc lòng, cùng chung sức để thực hiện, tinh thần cả tập thể đều phấn chấn, đó cũng chính là yếu tố quan trọng cho sự thành công và đoàn kết của tổ chức Người lãnh đạo là người phải thổi nên ngọn lửa khí thế ấy bằng chính năng lực lãnh đạo của mình

2.4 Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của người lãnh đạo

Jon C Maxwell đã chỉ ra các nguyên tắc để động viên, khuyến khích gây ảnh hưởng tới cấp dưới như: bước chậm rãi qua khu vực làm việc của nhân viên, coi mỗi người là một điểm 10; phát triển từng nhân viên với tư cách một con người; sử dụng nhân viên đứng sở trường của họ; muốn người khác làm gì bản thân hãy làm gương; tưởng thưởng thành tích; truyền tải tầm nhìn Những điều này không những làm cơ sở cho việc đối chiếu với thực trạng của Công ty, đưa

ra các khuyến nghị mà nó còn có thể áp dụng trực tiếp cho chính tác giả luận văn này trong công tác quản lý của mình Không những thế trong tác phẩm phát triển kỹ năng lãnh đạo (2007), (TS Đinh Việt Hoà dịch) ông khẳng định lãnh đạo khác với quản lý, lãnh đạo là xây dựng tầm nhìn và tạo động lực, biết khích

lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo, một lần nữa lại cho thấy tạo động lực, khuyến khích, động viên là quan trong như thế nào Và một người lãnh đạo không ai theo gót chỉ là một người đi bộ mà thôi điều đó giúp chúng ta thừa nhận lãnh đạo là gây ảnh hưởng (thu phục lòng người)

Qua 21 Nguyên tắc vàng trong nghệ thuật lãnh đạo (TS Đinh Việt Hoà dịch), (2009) Nhà xuất bản Lao động – Xã hội John C Maxwell đã cho chúng

ta những nguyên tắc để nâng cao năng lực lãnh đạo mà chính bản thân ông đã trải nghiệm trong cuộc đời của mình, với nhận định thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng ông khẳng định “nếu bạn không tạo được ảnh

cả hy vọng và mong đợi của họ

Nếu như John C Maxwell đưa ra “25 thuật đắc nhân tâm”(2009), (Nguyễn Thị Hoa dịch) để thu phục lòng người thì Kurt W Mortensen lại tặng cho khán giả “Sức mạnh thuyết phục – 12 qui tắc vàng của nghệ thuật gây ảnh hưởng” (2006), (Phạm Quang Anh dịch) Hai cuốn sách này giúp cho những nhà lãnh đạo biết cách để trở nên cuốn hút và ảnh hưởng sâu sắc với cấp dưới của mình bằng cách đưa ra những nguyên tắc rất cụ thể về những kỹ năng làm chủ những bí mật về hành vi con người như qui tắc lôi cuốn, qui tắc kính trọng những phạm trù tưởng như là trừu tượng này lại chia nhỏ thành những khái niệm

cụ thể và tỷ mỉ Sức mạnh gây ảnh hưởng chính là làm cho người khác làm theo điều mình muốn điều này có ý nghĩa thiết yếu đối với các nhà lãnh đạo

2.4.1 Năng lực động viên, khuyến khích

Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?” Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Động viên là tạo ra

sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở

thỏa mãn lợi ích cá nhân Năng lực động viên, khuyến khích là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm tạo ra sự nỗ lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên

cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân

2.4.1.1 Vai trò, tác dụng của động viên khuyến khích

Không có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi

16

tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Để minh chứng cho điều đó, Campbell &Pritchard đã đưa

ra mô hình được trình bày ở hình 2.2 Mô hình này thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích

Hình 2.1 Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc

Nguồn: Campbell & Pritchard (1976)

Như vậy động viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố năng lực, kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyến khích, qua đó chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố động viên khuyến

khích

2.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tố ảnh hưởng

- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: đây là nhóm nhân tố

có ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân, sở trường, trình độ, năng lực của mỗi cá nhân, thái độ của nhân viên

đối với tổ chức và công việc của bản thân Trong đó, Nhu cầu là một trong

những cơ sở cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích Con người dù bất kỳ khi nào và ở đâu cũng có nhu cầu, xét về mặt tâm sinh lý thì nhu cầu của con người được chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng và nhu cầu tâm lý, hai nhu cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu là tổng hợp các ham muốn cá

17

nhân cần được thỏa mãn trong mỗi con người, vì vậy nắm bắt được nhu cầu và thảo mãn được nhu cầu của cấp dưới là nhân tố thành công trong việc giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các nhu cầu đó Dưới đây là một học thuyết

tạo động lực tiêu biểu: Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow Học giả

Abraham Maslow đầu những năm 1960s đã đưa ra mô hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu Maslow, trong đó phân cấp bậc thang 5 nhu cầu: Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, mặc, ở; Nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an toàn, không bị bất kỳ một sự đê dọa nào; Nhu cầu được công nhận,được tôn trọng; Nhu cầu được sống theo sở thích Đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu Maslow chúng ta sẽ thấy một điều lý thú và có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà lãnh đạo, quản lý - đó là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta sẽ thấy nhu cầu thuộc về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh thần càng tăng Điều gì tạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc: Phần thưởng? khen ngợi? tính hấp dẫn của bản thân công việc? trách nhiệm, tự do hành động? Sự thách thức? cơ hội được tham gia? Cảm nhận về vai trò, tầm quan trọng, về sự ảnh hưởng? Khả năng cải thiện địa vị? Đánh giá của đồng nghiệp? Vì vậy, nắm bắt được những nhu cầu như thế này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng đối tượng cấp dưới của mình

- Nhóm nhân tố thuộc về công việc: mức độ hấp dẫn của công việc, tính

ổn định của công việc, cơ hội thăng tiến, đề bạt, tính phức tạp của công việc

- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: mục tiêu, chiến lược của tổ chức, văn hoá

tổ chức, điều kiện làm việc, quan điểm phong cách của lãnh đạo, các chính sách

2.4.1.3 Phương pháp động viên khuyến khích

18

Nghiên cứu về động viên, khuyến khích nhà lãnh đạo cần hiểu những cách thức tiếp cận về động viên, khuyến khích (vật chất hay tinh thần, trực tiếp hay gián tiếp, chính thống hay phi chính thống) và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình Người lãnh đạo có thể dùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ; người lãnh đạo có thể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới Việc sử dụng yếu tố vật chất hay tinh thần tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể như đã đề cập ở phần trên Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên của mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, các biện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên khuyến khích gián tiếp, động viên khuyến khích chính thống hay phi chính thống cần phải được xem xét và áp dụng Sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố động viên, khuyến khích; cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động viên, khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng

2.4.1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích

Như thế nào thì được coi là động viên, khuyến khích hiệu quả và làm thế

nào để động viên, khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả:

- Sự hài lòng, thoả mãn của cấp dưới Một tiêu chí bao trùm và vô cùng quan trọng phản ánh chất lượng của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách hàng bên trong (cấp dưới) Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong (cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình

19

- Cấp dưới làm việc tự nguyện, nhiệt huyết, cảm hứng và nhiều sáng tạo Hãy để nhân viên: tự phân tích công việc, tự xác định mục tiêu làm việc cho chính mình, tự lên kế hoạch làm việc

- Tạo ra được môi trường khuyến khích, phấn đấu mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện tối đa, năng lực, khả năng và tài trí của mình: xác định rõ mục tiêu, tạo điều kiện hoàn thành công việc, sử dụng thưởng, phạt hợp lý, công bằng

và đúng thời điểm, nhân viên được thừa nhận, công việc có gía trị và ý nghĩa với nhân viên Môi trường làm việc không khuyến khích: đối xử không công bằng, điều kiện làm việc kém, nhân viên bị giám sát khắt khe và không được tin tưởng, nhân viên có cảm giác bị buộc phải làm việc

- Đạt mục tiêu đặt ra của nhà lãnh đạo

Với những đặc điểm riêng có của mình, động viên và khuyến khích chính

là chìa khóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làm cho họ dốc hết tâm huyết của mình cho tổ chức Người lãnh đạo phải luôn đặt ra câu hỏi cho chính bản thân mình rằng làm thế nào để nhân viên, để cấp dưới làm việc tích cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng như hiệu quả cao nhất

khi thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó

2.4.2 Năng lực gây ảnh hưởng

Năng lực gây ảnh hưởng là quá trình tác động dựa trên tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích

2.4.2.1 So sánh gây ảnh hưởng với động viên, khuyến khích: Về thực

chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể Bởi vậy, nếu động

20

viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn

2.4.2.2 Vai trò của gây ảnh hưởng

John C Maxwell cho rằng “Lãnh đạo là ảnh hưởng- không hơn, không kém” và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng” Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào Gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn giúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân mình

2.4.2.3 Làm thế nào để gây ảnh hưởng

Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có quyền lực (power) Nói cách khác, khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh

đạo phụ thuộc vào quyền lực mà nhà lãnh đạo đó có Quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại Quyền lực có thể là: quyền lực do chức vụ, quyền lực do nắm giữ thông tin, quyền lực do trình

độ chuyên môn (quyền lực chuyên gia), quyền lực do trừng phạt, quyền lực do đãi ngộ, quyền lực do kính trọng Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp,

kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình Theo TS Đinh Việt

21

Hoà, trong thế giới của những nhà lãnh đạo luôn phân chia ra làm hai loại: Nhà lãnh đạo ảnh hưởng và nhà lãnh đạo vị trí Trái với nhà lãnh đạo vị trí (Với loại lãnh đạo này, họ thường dùng quyền lực vị trí nhiều hơn là quyền lực của sự ảnh hưởng, họ yếu kém về khả năng, nhưng lại sợ bị người tài giỏi lấn quyền và trong suy nghĩ của họ luôn luôn tồn tại ý nghĩ làm thế nào để duy trì được cái ghế lãnh đạo, không thích những ai làm việc thành công hơn họ) thì nhà lãnh đạo ảnh hưởng là những nhà lãnh đạo dùng khả năng ảnh hưởng của mình để lôi cuốn người khác Họ là những người có khả năng thực sự Họ thường dành cho những người xung quanh họ một sự tôn trọng cần thiết, có thiện chí thăng tiến những nhân viên và khích lệ họ hoàn thành mục tiêu Họ luôn nhận ra rằng: không có một nhà lãnh đạo nào toàn tài, mà họ chỉ có thể phát huy những điểm mạnh của họ và tìm kiếm những người giỏi khác lấp vào những điểm yếu mà họ có Đối với đội ngũ lãnh đạo này họ thường “lãnh đạo bản thân họ bằng cái đầu,

và lãnh đạo mọi người bằng trái tim”

Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú Để có

được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác… nhằm cảm hoá và thu phục cấp dưới Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là cả một nghệ thuật Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?

22

2.4.2.4 Phân cấp năng lực gây ảnh hưởng

Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba cấp độ gây ảnh hưởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tượng”:

- Sự tuân thủ một cách máy móc: Đối với sự tuân thủ một cách máy móc, cấp dưới làm một công việc nào đó nhằm mục đích có được một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng phạt nào đó Trong trường hợp này, sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt mục tiêu

- Sự cảm hóa: Khi bị cảm hóa, cấp dưới hoàn toàn tự nguyện thực thi những công việc được giao, ở đây, cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim dựa trên niềm tin mà họ giành cho người lãnh đạo của mình Trong trường hợp này, các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế mà người lãnh đạo đưa ra trùng khớp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản thân mình mà không hề tơ vương tới một chút lợi ích nào cho riêng mình

- Sự thần tượng: Một khi đã thần tượng lãnh đạo của mình, cấp dưới có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để “trở thành lãnh đạo” Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hoá cấp dưới là một đòi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo

Gần giống như Kelman, John C.Maxwell (2007) (phát triển kỹ năng lãnh đạo) cũng đưa ra các cấp độ lãnh đạo nhưng chi tiết hơn đó là 5 cấp độ từ thấp đến cao như sau:

Cấp 1: Chức vị/quyền hành, mọi người theo bạn vì họ phải theo Ở cấp độ này tầm ảnh hưởng sẽ không vượt quá giới hạn trong công việc, nếu ở cấp độ này càng cao thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng nhiều và tinh thần làm việc của cấp dưới ngày một xuống cấp Những điều các cán bộ quản lý phải đạt được ở cấp này là: Hiểu rõ công việc của bản thân; hiểu rõ lịch sử công ty; trở thành thành

Cấp 3: Định hướng/ kết quả: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn làm cho tổ chức Ở cấp độ này, hầu hết mọi người đều có cảm giác thành công Họ yêu quí bạn vì những gì bạn đang làm Đó là động lực để giúp dễ dàng giải quyết mọi vấn đề, những điều phải đạt được là: đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty; phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra; biến nội dung công việc và nỗ lự trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố cần phấn đấu; nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính mình; biết và làm những việc mạng lại lợi ích lớn; truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người; trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian; đưa ra quyết định quan trọng đem lại sự thay đổi lớn lao

Cấp 4: Phát triển con người/ tái tạo: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ, sự tăng trưởng dài hạn diễn ra ở cấp độ này, cam kết phát triển đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo cho sự phát triển liên tục của tổ chức và cá nhân, những điều cần phải đạt được là: Nhận thức được con người là tài sản có giá trị nhất; ưu tiên phát triển nguồn nhân lực; trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo; tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu; tạo cơ hội thăng tiến cho những cá nhân chủ chốt; có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung

24

Cấp 5: Cá nhân/sự tôn trọng: cấp độ này dành cho những nhà lãnh đạo đã mất nhiều thời gian để phát triển con người và tổ chức, ít người đạt được cấp độ này Ở cấp độ này những người đi theo bạn là những người trung thành sẵn sàng

hy sinh vì bạn; đây là những người đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo; bạn trở thành một chính khách được mọi người công nhận ở cấp độ này rất ít người có thể thực hiện được

Sự phát triển về năng lực lãnh đạo chỉ có thể xảy ra khi có sự thay đổi hiệu quả, khi vượt qua các cấp độ lãnh đạo, việc thay đổi sẽ dễ dàng hơn, cấp độ sau luôn luôn dựa trên cấp độ trước và sẽ sụp đổ nếu ta bỏ qua cấp độ thấp hơn

3.1 Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của CPCIT

3.1.1.1 Lịch sử hình thành

Ngày 03/11/1994, Bộ trưởng Bộ Năng lượng ký quyết định thành lập Trung tâm Máy tính trực thuộc Công ty Điện lực 3, nòng cốt là cán bộ Phòng Máy tính của Công ty Điện lực 3, với nhiệm vụ xây dựng và tổ chức hệ thống công nghệ thông tin cho các đơn vị Điện lực, hậu cần trong Công ty Điện lực 3 tại 13 tỉnh, thành khu vực miền Trung và Tây nguyên

Ngày 06/7/2005, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam) có quyết định số 339/QĐ-EVN-HĐQT bổ sung chức năng nhiệm vụ, đổi tên Trung tâm Máy tính thành Trung tâm Viễn thông và Công nghệ thông tin, trực thuộc Công ty Điện lực 3

Ngày 28/4/2010, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Tổng công ty Điện lực miền Trung (trước đây là Công ty Điện lực 3) ký quyết định số 649/QĐ-EVNCPC đổi tên Trung tâm Viễn thông và Công nghệ thông tin thành Công ty Viễn thông và Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung

Ngày 15/6/2012, Chủ tịch Tổng công ty Điện lực miền Trung có quyết

đi ̣nh số 2599/QĐ-EVNCPC đổi tên Công ty Viễn t hông và Công nghê ̣ thông tin Điện lực miền Trung thành Công ty Công nghê ̣ thông tin Điê ̣n lực miền Trung trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung

- Tên viết tắt tiếng Anh: CPC IT

- Địa chỉ trụ sở chính: 552 Trưng Nữ Vương, quận Hải Châu, TP Đà Nẵng

3.1.1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty

Phòng Công nghệ thông tin

Phòng Kỹ thuật và mạng viễn thông

Phòng Kinh doanh và Marketing

Xưởng sản xuất Điện tử

3.1.1.4 Sơ đồ tổ chức

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty Công Nghệ Thông Tin

Điện Lực Miền Trung

27

3.1.1.5 Ngành nghề kinh doanh

Kinh doanh dịch vụ internet, truyền thông, quảng cáo Xuất nhập khẩu vật

tư thiết bị điện tử, viễn thông và công nghệ thông tin phục vụ ngành điện Sản xuất, kinh doanh vật tư thiết bị điện, công tơ điện tử; thiết bị điện tử, các thiết bị

đo lường về điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin Tư vấn về phần cứng, thiết kế hệ thống máy tính tích hợp với phần cứng, phần mềm và với các công nghệ truyền thông, quản lý máy tính và tích hợp mạng cục bộ; phát triển và

tư vấn đào tạo trong lĩnh vực công nghệ thông tin Xây dựng, khai thác và lưu trữ cơ sở dữ liệu Sửa chữa, bảo dưỡng và tổ chức quản lý vân hành hệ thống công nghệ thông tin; bảo dưỡng, sửa chữa máy tính, máy văn phòng; Hiệu chỉnh, kiểm định, thí nghiệm các thiết bị đo lường về điện Chế tạo các thiết bị

đo lường về điện, thiết bị điều khiển điện tử và công nghệ thông tin Hoạt động

in ấn Đào tạo nghề Quản lý dự án, lập dự án đầu tư xây dựng, tư vấn thực hiện các dự án xây dựng, khảo sát, thiết kế lập tổng dự toán và dự toán, thẩm tra, thẩm định dự án, tư vấn lập hồ sơ mời thầu và đấu thầu, lựa chọn nhà thầu Thi công xây lắp, giám sát thi công các công trình viễn thông và công nghệ thông tin

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của CPCIT (2010-2012)

Năm nay

So với năm trước

Năm nay So với

năm trước

Năm nay So với

năm trước Tổng tài

Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh CPCIT (2010-2012)

Nhìn vào bảng dữ liệu trên ta thấy tình hình phát triển sản xuất về qui mô rất nhanh năm 2012 doanh thu tăng 250% so với năm 2011 và tổng tài sản cũng

28

tăng 176% so với năm 2011 điều này phần nào cho thấy tốc độ phát triển về năng lực lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý cũng cần phải phát triển tương xứng để đáp ứng qui mô sản xuất đồng thời tăng hiệu quả của công tác quản lý

3.1.2 Thực trạng nhân sự đội ngũ cán bộ quản lý tại CPCIT

3.1.2.1 Cơ cấu lao động tại CPCIT

Đặc thù đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại Công ty là đội ngũ có trình độ chuyên môn cao, luôn có tinh thần học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn

Bảng 3.2 Cơ cấu cán bộ, nhân viên của CPCIT (2010-2012)

Tổng số lao động

(người)

31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012

Số lượng

Tỷ trọng

Số lượng

Tỷ trọng

Số lượng

Tỷ trọng

3.1.2.2 Tiêu chuẩn đối với đội ngũ quản lý của CPCIT:

(Theo qui chế về công tác cán bộ trong Công ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung kèm theo quyết định 151/QĐ-IT ngày 01/03/2013)

Các tiêu chuẩn chung

Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước

Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư Không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng Có ý thức tổ chức kỷ luật Trung thực, không cơ hội, gắn bó mật thiết với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm

Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước; có trình độ văn hoá, chuyên môn, đủ năng lực và sức khỏe để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao

Các tiêu chuẩn trên có quan hệ mật thiết với nhau, coi trọng cả đức và tài, đức là gốc

- Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế - xã hội

Các tiêu chuẩn riêng

* Đối với giám đốc:

Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam

Về trình độ:

- Có trình độ đại học trở lên về một chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế phù hợp với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của đơn vị

- Có trình độ cử nhân hoặc cao cấp lý luận chính trị

- Đã qua ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở lên

- Trình độ B hoặc tương đương trở lên thuộc một trong năm thứ tiếng : Anh, Pháp, Nga, Trung Quốc, Đức

- Sử dụng thành thạo kỹ năng tin học văn phòng

Về năng lực:

- Có năng lực hiểu biết về quản lý kinh tế vĩ mô, mối quan hệ giữa quản

lý nhà nước và quản lý sản xuất - kinh doanh, hiểu biết về luật pháp, nhất là luật kinh tế liên quan đến hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn vị

- Có năng lực chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh của đơn

vị, năng động, sáng tạo Nghiên cứu đề xuất với Tổng Công ty những chủ trương lớn liên quan đến xây dựng và phát triển đơn vị

- Biết phân công, phối hợp công tác giữa các Phó giám đốc, điều hành công việc của đơn vị, có mối quan hệ tốt với lãnh đạo Tổng Công ty và các đơn

- Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 6 năm

- Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất - kinh doanh

* Phó giám đốc

Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam

Về trình độ:

- Có trình độ đại học trở lên về một chuyên ngành kỹ thuật hoặc kinh tế

- Có trình độ lý luận chính trị từ trung cấp trở lên,

- Đã qua ít nhất một khóa huấn luyện về quản lý kinh tế, thời gian từ một tháng trở lên

- Trình độ B hoặc tương đương trở lên thuộc một trong năm thứ tiếng : Anh, Pháp, Nga, Trung Quốc, Đức

- Biết kết hợp lý luận với thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm, áp dụng các mô hình, phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn hoạt động sản xuất - kinh doanh của đơn vị

- Biết điều hành công việc của đơn vị, có mối quan hệ và phối hợp tốt với Ban lãnh đạo đơn vị, chăm lo đến việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CNVC

- Có quan hệ tốt với Công ty, các đơn vị trong ngành và với địa phương

32

Về kinh nghiệm:

- Có thâm niên công tác trong ngành điện trên 5 năm,

- Có kinh nghiệm thực tiễn về quản lý sản xuất - kinh doanh

* Trưởng phòng/Quản đốc/tương đương

Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam

Hiểu rõ được về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của từng phòng, xưởng sản xuất và các hoạt động sản xuất kinh doanh của CPC IT

Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp, phân tích, đề xuất, tổ chức soạn thảo các văn bản hướng dẫn về chuyên môn nghiệp vụ

Hiểu biết, xử lý đúng đắn mối quan hệ với lãnh đạo và CBCNV các bộ phận trong CPC IT, trong ngành, với các cơ quan quản lý nhà nước và với các

cơ quan tại địa phương

Khả năng làm việc độc lập, chủ động và sáng tạo Biết cách tổ chức, điều phối công việc và phát huy trí tuệ của các cán bộ trong phòng chức năng Có năng lực tổ chức, quản lý, điều hành công việc được giao Sử dụng máy tính thành thạo phục vụ cho công tác chuyên môn

Về kinh nghiệm