Xây dựng chiến lược phát triển Trường Đại học Điện lực đến năm 2020

Hiện nay, Việt Nam về cơ bản đã trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp đột phá chiến lược, trong đó chất lượng dậy

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN NGỌC THẮNG

Hà Nội - 2014

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận này, cũng như trong quá trình học tập tại trường Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới:

- Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

- Quý thầy cô khoa Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập tại trường

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới TS Nguyễn Ngọc Thắng, người đã dành nhiều thời gian tâm huyết, tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng do kiến thức của tác giả luận văn còn hạn hẹp nên chắc chắn luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong các nhà khoa học và quý thầy cô giúp đỡ để tôi mở rộng thêm kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác nghiên cứu sau này

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Nguyễn Ngọc Trung

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2013

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Trung

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 8

1.1 Khái quát về chiến lược phát triển tổ chức 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức 8

1.1.2 Vai trò của định hướng chiến lược đối với tổ chức 9

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược phát triển 10

1.2 Các loại chiến lược phát triển tổ chức 11

1.2.1 Căn cứ vào phạm vi để phân loại chiến lược 11

1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận để phận loại chiến lược 11

1.3 Các yêu cầu cơ bản của hoạch định chiến lược 12

1.4 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển 13

1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển 13

1.4.2 Lập ma trận SWOT hoạch định chiến lược 15

1.4.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 20

1.4.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn 23

Chương 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 24

2.1 Giới thiệu chung về Trường Đại học Điện lực 24

2.2 Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Điện lực 25

2.3 Sứ mệnh và mục tiêu của Trường Đại học Điện lực 26

1.3.1 Sứ mệnh của Trường Đại học Điện lực 26

1.3.2 Mục tiêu của Trường Đại học Điện lực 27

2.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động 28

2.5 Chiến lược phát triển của Trường Đại học Điện lực giai đoạn trước năm 2012 29

1.5.1 Chất lượng đào tạo 29

2.5.2 Phát triển nghiên cứu khoa học công nghệ 31

2.5.3 Phát triển hợp tác Quốc tế 31

2.5.4 Phát triển nguồn nhân lực 32

2.5.5 Phúc lợi cho Cán bộ, giảng viên 32

2.5.6 Phát triển cơ sở vật chất 33

2.6 Đánh giá chiến lược phát triển của Trường Đại học Điện lực giai đoạn 2009-2012 33

2.6.1 Đánh giá dựa trên các tài liệu thu thập 33

2.6.2 Phát triển nghiên cứu khoa học - công nghệ 39

2.6.3 Phát triển hợp tác quốc tế 39

2.6.4 Phát triển nguồn nhân lực 41

2.6.5 Phúc lợi cho cán bộ Giảng viên và Công nhân viên 42

2.6.6 Cơ sở vật chất 43

2.6.7 Đánh giá dựa trên phiếu điều tra và ý kiến chuyên gia 43

2.7 Phân tích các yếu tố tác động bên ngoài 48

2.7.2 Phân tích mội trường vĩ mô 48

2.7.3 Phân tích môi trường vi mô 51

Chương 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC ĐẾN NĂM 2020 53

3.1 Các căn cứ hình thành chiến lược phát triển 53

3.2 Định hướng triển khai 53

3.2.1 Ý kiến chuyên gia trong việc xây dựng chiến lược giai đoạn mới 53

3.2.2 Hướng triển khai 54

3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận 54

3.4 Đề xuất và các giải pháp thực hiện chiến lược 56

3.4.1 Tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động 56

3.4.2 Thể chế chính sách 59

3.4.3 Phát triển đào tạo 59

3.4.4 Phát triển cơ sở vật chất 60

3.4.5 Phát triển nghiên cứu khoa học công nghệ 61

3.4.6 Phát triển hợp tác quốc tế 63

3.4.7 Phát triển nguồn nhân lực 64

3.4.8 Truyền thông, quảng bá và phát triển thương hiệu 65

3.4.9 Phát triển nguồn lực tài chính 66

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

DANH MỤC PHỤ LỤC 71

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

7 HSSV : Học sinh sinh viên

8 ISO : International Organization for Standardization

9 NCKH : Nghiên cứu khoa học

10 Nxb : Nhà xuất bản

11 PGS&GS : Phó Giáo sƣ & Giáo sƣ

12 R&D : Research & Developmen

20 TOWS : Threats - Opportunites - Weaknesses - Strengths

21 TTĐT&HTQT : Trung tâm đào tạo và hợp tác quốc tế

22 WO : Weaknesses - Opportunities

23 WT : Weaknesses - threats

24 WTO : World Trade Organization

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược 16

Bảng 2.1: Bảng kế hoạch tuyển sinh theo ngành 29

Bảng 2.2: Bảng tính toán số lượng cán bộ giảng dậy 32

Bảng 2.3: Số lượng tuyển sinh giai đoạn 2009-2012 34

Bảng 2.4: Số lượng sinh viên giai đoạn 2009-2012 35

Bảng 2.5: Số lượng sinh viên khá giỏi 37

Bảng 2.6: Số lượng sinh viên tốt nghiệp 38

Bảng 2.7: Số lượng đề tài các cấp 39

Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực 41

Bảng 2.9: Chi phí tiền lương và các khoản phúc lợi 42

Bảng 3.1: Sơ đồ phân tích SWOT của Trường Đại học Điện lực 55

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu lao động trong ngành Điện 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến

lược 13

Hình 1.2: Ma trận chiến lược chính 21

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trường Đại học Điện lực 28

Hình 2.2: Số lượng tuyển sinh giai đoạn 2009-2012 34

Hình 2.3: Số lượng sinh viên giai đoạn 2009-2012 36

Hình 2.4: Số lượng sinh viên khá giỏi giai đoạn 2009-2012 37

Hình 2.5: Số lượng sinh viên tốt nghiệp giai đoạn 2009-2012 38

Hình 2.6: Đánh giá trang thiết bị tại giảng đường 44

Hình 2.7: Đánh giá điều kiện ánh sáng và các điều kiện phục vụ học tập khác 45

Hình 2.8: Đánh giá thiết bị hỗ trợ giảng dậy tại khu giảng đường 46

Hình 2.9: Đánh giá tỷ lệ số lượng giảng viên/sinh viên 47

Hình 2.10: Đánh giá mức độ phù hợp của chuyên ngành đào tạo với công việc 47

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức mới của Trường Đại học Điện lực 57

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Giáo dục đại học của các nước trong khu vực và trên thế giới đã đạt trình

độ tiên tiến, cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng được sự phát triển của nền kinh tế xã hội Đứng trước thách thức của yêu cầu hội nhập, ngành giáo dục Việt Nam cũng đang nhanh chóng triển khai thực hiện đổi mới quản lý giáo dục đại học tới các cơ sở đào tạo đại học nhằm đuổi kịp các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới tương lai gần Nghị quyết Hội nghị lần thứ 6 của BCH Trung ương Đảng khóa XI và Chiến lược phát triển KT-

XH giai đoạn 2011-2020: “Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 và Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020, nhằm đổi mới căn bản, toàn diện nền giáo dục theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế; đưa giáo dục nước ta trở thành một nước có nền giáo dục tiên tiến; thực hiện sứ mạng nâng cao dân trí, phát triển nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao và bồi dưỡng nhân tài; góp phần quan trọng xây dựng nền văn hóa, con người Việt Nam”

Một trong những động lực quan trọng cho sự phát triển của giáo dục đại học là đổi mới về quản lý, hoàn thiện hệ thống cơ cấu hệ thống giáo dục quốc dân, lấy chất lượng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lượng giáo dục, xây dựng khung trình độ quốc gia tương thích với các nước trong khu vực và trên thế giới, đảm bảo phân luồng trong hệ thống và liên thông giữa các chương trình giáo dục

Hiện nay, Việt Nam về cơ bản đã trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại, vì vậy phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp đột phá chiến lược, trong đó chất lượng dậy và học có vị trí đặc biệt trong góp phần quan trọng nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực và phát triển kinh tế - xã hội Với xu thế xã hội hóa giáo dục và hội nhập giáo dục quốc tế,

cạnh tranh trong giáo dục ngày càng tăng, đòi hỏi các trường phải xây dựng chiến lược vừa mang tính cạnh tranh lại vừa tạo ra những sự khác biệt với xu thế giáo dục sẵn có, tạo ra những khoảng đại dương xanh để nâng cao chất lượng đào tạo

Phát triển giáo dục đào tạo là một yêu cầu khách quan và cấp bách nhằm đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, xây dựng và bảo vệ tổ quốc ở nước ta trong giai đoạn hiện nay Để đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo là

sự cần thiết phải đề ra những định hướng chiến lược phát triển cho từng giai đoạn phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội Nền giáo dục không thể có được sự thành công lâu dài, bền vững nếu như không có những chiến lược đúng đắn Cùng với xu thế đó, Trường Đại học Điện lực - một trong những đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là nơi đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao đáp ứng nhu cầu ngành điện và xã hội Sau 7 năm thành lập, phát triển số sinh viên đã tăng cả về chất lượng và quy mô, tuy nhiên với xu thế phát triển chung của Việt Nam cũng như của thế giới, Trường Đại học Điện lực đang phải đối mặt với những thay đổi lớn trong giáo dục cung ứng nhân lực cho nền kinh tế hiện đại

Trên cơ sở đó, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài: “Xây dựng chiến lược

phát triển Trường Đại học Điện lực đến năm 2020”

2 Tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới liên quan đến đề tài:

Từ năm 1970 đến nay, đã có nhiều nhà kinh tế, nhà quản lý và các nhà xã hội nghiên cứu về chiến lược và xây dựng chiến lược cho một tổ chức Điểm hình như một số công trình được thế giới đánh giá cao như: Garry D.Smith, Danny R.Arnol, Bobby G.Bizell “chiến lược và sách lược kinh doanh” Nxb Thống Kê năm 1997, Richard Kumh “Hoạch định chiến lược theo quá trình” năm 2003, Cynthia A.Mongomery “chiến lược và sách lược kinh doanh” năm

2007… Nhìn chung các công trình nghiên cứu trên thế giới đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ bản của một chiến lược, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường, quá trình xây dựng các phương

án chiến lược, lựa chọn chiến lược phù hợp… Đây là những vấn đề lý thuyết rất bổ ích liên quan rất nhiều đến cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu của luận văn này; Từ đó để tham khảo, hệ thống và chắt lọc lại kết quả nghiên cứu, các kiến thức ứng dụng làm rõ thêm quan điểm của mình khi định hướng chiến lược tại Trường Đại học Điện lực

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước liên quan đến đề tài

Ở Việt Nam cũng đã có một số tài liệu nghiên cứu về vấn đề chiến lược như: Nguyễn Tân Phước (1999) Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh; Mai Thu Trang (2006) Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh; Thu Hương (2006) Quản trị chiến lược ngày nay; Chiến lược kinh doanh kiểu mới Ingvar kamprad Elmtaryd Agunnaryd (2006)…

Chiến lược phát triển đối với Việt Nam còn khá mới mẻ và mới nhận được

sự quan tâm nhiều hơn từ phía người quản lý đặc biệt là ngành giáo dục Theo Nghị quyết Chính phủ số 14/2005/NQ-CP ngày 02/11/2005 về đổi mới cơ bản

và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 đã đánh giá tổng quát được tình hình giáo dục đến năm 2006 và đồng thời cũng hình thành chiến lược phát triển của ngành giáo dục nhằm vào đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, có phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn và hoạt động xã hội đáp ứng nhu cầu phát triển theo con đường xã hội chủ nghĩa

Báo Giáo dục và thời đại ngày 23/01/2013 đăng nội dung: triển khai chiến lược phát triển giáo dục 2011-2020 và thực hiện kết luận số 51-KL/TW đã ghi nhận những đổi mới căn bản toàn diện của Giáo dục Việt Nam lấy chất chất lượng làm trọng tâm, tập trung vào quản lý chất lượng giáo dục; tuy nhiên bên

cạnh đó vẫn có những khó khăn như mạng lưới trường học còn nhiều bất cập,

số lớp trường cao hơn nhiều so với quy định do tăng dân số cơ học, nhiều nơi còn thiếu cơ sở vật chất…

Chiến lược phát triển của Trường Đại học Thủy lợi giai đoạn 2006-2020 tại webside www.wru.edu.vn là “trở thành Trường Đại học hàng đầu của Việt nam cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng đòi hỏi của ngành nước, trở thành trung tâm khoa học công nghệ có uy tín về thuỷ lợi, thuỷ điện, tài nguyên

và môi trường, phòng tránh và giảm nhẹ thiên tai, có năng lực hội nhập khu vực và quốc tế” Ngoài ra trường còn đưa ra các sách lược về đào tạo, phát triển khoa học công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, tài chính và tiền lương, hợp tác quốc tế và khu vực…một cách cụ thể và khả thi

Chiến lược phát triển của Trường Học viện Tài chính giai đoạn 2013-2020

và định hướng đến năm 2030 tại webside www.hvtc.edu.vn khẳng định “xây dựng Học viện Tài chính trở thành cơ sở đào tạo đại học, sau đại học, nghiên cứu khoa học hàng đầu trong cả nước và có uy tín trong khu vực về lĩnh vực tài chính, kế toán, kinh tế, ngân hàng, bảo hiểm”

Cho đến thời điểm này đã có rất nhiều trường Đại học thực hiện và tiếp tục xây dựng đề án chiến lược phát triển riêng cho trường và cho ngành nũi nhọn

mà trường đó đào tạo nhưng đối với sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng của xã hội là sự cần thiết phải phát triển nhiều ngành nghề đáp ứng được nhu cầu cấp thiết của toàn bộ nền kinh tế

Tại Trường Đại học Điện lực là một trường đại học còn non trẻ, được xây dựng vào năm 2006 cho nên vấn đề xây dựng chiến lược phát triển của trường

là vô cùng cấp thiết liên quan đến sự tồn tại hay phát triển của trường, những

đề án xây dựng chiến lược phát triển thành Trường Cao đẳng Điện lực, đến đề

án xây dựng Trường Đại học Điện lực chỉ định hướng phát triển cho trường

vào thời gian trước khi xây dựng thành trường Đại học đến nay không còn phù hợp với thực tế xã hội

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến quá trình nâng cao chất lượng dậy và học tại Trường Đại học Điện lực để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức Từ đó đề xuất chiến lược phát triển phù hợp cho sự phát triển của Trường Đại học Điện cho đến năm 2020

3.2 Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn

Nghiên cứu thực trạng của Trường Đại học Điện lực để đưa ra chiến lược phát triển của trường một cách vững chắc, một trong những trường Đại học hàng đầu của Việt Nam, nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cao cho ngành điện và của xã hội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược phát triển

- Thực trạng thực thi chiến lược trong môi trường giáo dục quốc dân nói chung và Trường Đại học Điện lực nói riêng trong công cuộc đổi mới đáp ứng nhu cầu cho nền công nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sẽ sử dụng cả phương pháp phân tích định tính và định lượng kết hợp với các phương pháp thống kê, so sánh để đánh giá ưu thế mang tính đặc thù của ngành điện và của Trường Đại học Điện lực, xác định những ưu, nhược điểm, những cơ hội và thách thức của Trường Đại học Điện lực trong môi trường giáo dục hiện nay cũng như trong tương lai và lựa chọn phương

án chiến lược phát triển phù hợp cho tổ chức

5.2 Phương pháp thu thập số liệu

Trong nghiên cứu này chúng tôi dùng 3 phương pháp thu thập số liệu chủ yếu sau đây:

5.2.1 Nghiên cứu tại bàn

Nghiên cứu các tài liệu sơ cấp được thu thập từ Phòng Đào tạo, Phòng Kế Hoạch Tài chính, Phòng Tổ chức cán bộ, Phòng Khảo thí và kiểm định chất lượng, Phòng Công tác học sinh sinh viên, Phòng Quản lý xây dựng cơ bản, Phòng Quản trị hành chính và Trung tâm học liệu với mức độ khả thi cao để đánh giá thực trạng hoạt động của Trường Đại học Điện lực

5.2.2 Thực hiện khảo sát thông qua bảng hỏi

Thiết kế bảng hỏi, thực hiện khảo sát đối tượng cán bộ và sinh viên của nhà trường nhằm thu thập thông tin liên quan đến điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với trường Tácgiả dự kiến gửi 100 bảng khảo sát cho cán bộ và 100 phiếu khảo sát đến sinh viên nhà trường

Đối với bảng hỏi dành cho cán bộ được thực hiện với mục tiêu chính nhằm cung cấp thông tin toàn diện về thực trạng về đào tạo, nghiên cứu khoa học, nguồn nhân lực và phúc lợi cho cán bộ giảng viên trong trường, từ đó có thể xây dựng chiến lược phát triển của trường (chi tiết: Phụ lục 01)

Đối với bảng câu hỏi dành cho sinh viên chủ yếu sử dụng câu hỏi đóng về chất lượng đào tạo và cơ sở hạ tầng của Trường Đại học Điện lực, với 5 mức đánh giá trong đó: 1 Là mức hoàn toàn không đồng ý (mức thấp nhất)

2 Là mức không đồng ý

3 Là mức trung bình

4 Là mức đồng ý

5 Là mức hoàn toàn đồng ý (mức cao nhất)

Các câu trả lời được tô kín tại các ô khoanh tròn cho trước để tạo điều kiện thuận lợi trong việc thống kê tổng hợp (chi tiết: Phụ lục 02)

5.2.3 Thực hiện phỏng vấn sâu

Tác giả cũng thiết kế một danh mục các câu hỏi có liên quan đến xây dựng chiến lược để phỏng vấn lãnh đạo nhà trường, trưởng phó các khoa phòng ban trong trường nhằm thu thập thêm các ý kiến chuyên gia cho việc xây dựng chiến lược phát triển trường đến năm 2020

Thực hiện phỏng vấn trưởng phòng Đào tạo về thực trạng công tác đào tạo, đánh giá và phương hướng cho thời gian tới (chi tiết: Phụ lục 03)

6 Những đóng góp mới của luận văn

Luận văn đã xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Điện lực đến năm 2020

7 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng phát triển của Trường Đại học Điện lực

Chương 3: Chiến lược phát triển Trường Đại học Điện lực đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 1.1 Khái quát về chiến lược phát triển tổ chức

1.1.1 Khái niệm chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược phát triển của một tổ chức là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của tổ chức Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:

Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mội trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [21, tr89]

Brace Henderson, Chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược và lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược

là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách làm của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michale Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo lập giá trị độc đáo”

Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bzzell:

“Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược và xây dựng chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của một tổ chức trong lĩnh vực

hoạt động và khả năng khai thác Do đó, theo chúng tôi: “chiến lược là quá

trình đề ra các mục tiêu dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó phối hợp các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đề ra”

1.1.2 Vai trò của định hướng chiến lược đối với tổ chức

Hiện nay, phần lớn các tổ chức phải đối diện với môi trường ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro Trước đây, thực sự là nhiều tổ chức đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quyết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho tổ chức thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công Muốn vậy các tổ chức cần phải có những chiến lược thích nghi với những điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài tổ chức Lịch sử trên thế giới đã từng chứng kiến không ít những tổ chức ban đầu được hình thành hết sức sơ khai, bé nhỏ và mỏng manh, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác Bên cạnh đó cũng không ít các

tổ chức tồn tại lâu đời do hoạt động không hiệu quả dẫn đến việc phải đóng cửa, chính vì lý do đó cần phải có chiến lược phát triển đúng đắn Chiến lược được ví như bánh lái của con tầu vượt qua sóng to biển lớn để đến được đích

Chiến lược giúp cho tổ chức nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức

Chiến lược giúp tổ chức nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa từ môi trường

Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của tổ chức, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững Chiến lược tạo ra các căn cứ để tổ chức đề ra quyết định phù hợp với môi trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự…Trong thực tế phần lớn các sai lầm đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những

yếu tố quan trọng là tổ chức có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược phát triển

Theo tác giả Hoàng Văn Hải:

Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài… [9, tr.10]

Chiến lược mang tính định hướng, xác định mục tiêu và phương pháp phát triển bền vững cho tổ chức trong thời gian dài, mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong tổ chức cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thực hiện chủ chương đường nối phát triển của tổ chức

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các chiến lược dài hạn

Chiến lược luôn luôn được xây dựng trên cơ sở so sánh lợi thế cạnh tranh trên thị trường Điều này đòi hỏi quá trình phân tích, đánh giá đúng thực trạng để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để có những hướng đi đúng đắn, vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của mội trường, chiến lược luôn luôn phải được kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu của các nguồn lực

1.2 Các loại chiến lược phát triển tổ chức

1.2.1 Căn cứ vào phạm vi để phân loại chiến lược

Các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của tổ chức

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến bán hàng và sau khi bán hàng Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận để phận loại chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Tập trung vào những nhân tố then

chốt, tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa;

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh;

Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận

theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược của tổ chức

Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đây

không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Chiến lược liên kết (Hội nhập): Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp

hội chặt chẽ với một đối tác lớn có thể là một chiến lược tốt Liên kết có thể

có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác, hình thức phù hợp nhất đối với một dự

án dài hạn phù hợp với tổ chức đang mở rộng về quy mô cũng như chất lượng, phát huy tối đa các nguồn lực

1.3 Các yêu cầu cơ bản của hoạch định chiến lược

Sở dĩ chúng ta cảm thấy khó khăn trong việc hoạch định chiến lược vì phải đối mặt với một số thách thức Chẳng hạn như dự báo về nhu cầu, hay tốc độ phát triển các ngành nghề trong xã hội, xu hướng của thị trường, dự đoán các chiến lược của đối thủ, phải tính đến vấn đề mở rộng về quy mô, nâng cao chất lượng, uy tín của tổ chức…những yêu cầu này đòi hỏi hoạch định chiến lược phải thỏa mãn những yêu cầu cơ bản sau:

Nắm vững thị trường hiện tại, hiểu đối thủ cạnh tranh, sâu sát với nhu cầu của khách hàng và xã hội, hiểu rõ về tổ chức của mình, các năng lực cốt lõi, những lợi thế cũng như nhược điểm hiện tại

Nắm vững những yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tác động lên hoạt động của tổ chức

Cần có kiến thức tổng quát, tầm nhìn sâu rộng với những lĩnh vực, ngành nghề có thể liên quan đến hoạt động của tổ chức, cũng như thị trường trong tương lai

Có tầm nhìn chiến lược và nắm rõ quy trình hoạch định chiến lược

Có kinh nghiệm trong việc hoạch định chiến lược để có thể triển khai

và hoàn thành đúng tiến độ thời gian

Như vậy, để có những hướng đi đúng đắn, tránh được những hệ quả làm cho tổ chức không xác định được mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho thị trường và đối thủ đưa đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng ấy thì yêu cầu cần có một chiến lược rõ ràng

1.4 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển

1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển

Theo Fred R.David (2006), qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ ở Hình 1.1:

1.4.1.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển tổ chức

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra

Xem xét các yếu

trong/ngoài

Đo lường thành tích

Điều chỉnh chiến lược (nếu cần)

Thiết lập mục

tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài

Thực hiện

nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyết định

các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra lựa chọn các chiến lược Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược, ma trận nhóm tư vấn Boston, và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng

1.4.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị

1.4.1.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

1.4.2 Lập ma trận SWOT hoạch định chiến lược

Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh -

cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công

ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn (xem bảng 1.1)

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?

Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường Nói chung, các điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây: Có nhiều mặt hàng; Dịch vụ khác nhau; Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn; Năng lực sản xuất lớn; Tổ chức sản xuất tốt; Giá thành hạ; Chất lượng sản phẩm cao; Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi

nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở những vấn đề sau: Ít mặt hàng; Sản phẩm lỗi thời; Giá thành cao; Khả năng R&D yếu kém; Hệ thống thông tin kém; Quản trị kém; Mâu thuẫn nội bộ

Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh

tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả Doanh nghiệp cần phải

trả lời tốt các câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Có thể liệt kê một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau: Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính; Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trường mới; Cơ hội mở rộng quy mô sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp; Cơ hội áp dụng kỹ thuật mới vào sản xuất; Cơ hội khả năng hội nhập

Threats: Đe doạ là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây khó

khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi điển hình mà doanh nghiệp cần quan tâm tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng Sau đây là một số đe doạ thường gặp: Mức độ cạnh tranh cao; Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh; Rào chắn của các đối thủ khi tìm kiếm thị trường mới; Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất hiện ồ ạt trên thị trường; Thị trường đã bão hoà hoặc sản phẩm đang thời kỳ suy thoái

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin

có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục

có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT)

Cũng không nên lầm tưởng rằng 4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đó là các

“phương án chiến lược kết hợp” Kinh nghiệm cho thấy, từ một cặp kết hợp ban đầu (ví dụ như kết hợp SO) sẽ gợi ý cho ta một chiến lược nào đó Từ ý tưởng ban đầu này, người ta phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả mới sẽ bổ sung thêm, làm cho ý tưởng ban đầu đã hình thành trước đó được củng cố vững chắc hơn hoặc hình thành một ý tưởng

chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, dần dần tìm được phương án chiến lược khả thi và hiệu quả hơn Bởi vậy, khi phân tích trên ma trận SWOT, có thể người ta tìm ra được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện 1 hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi

1.4.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

- Tổ chức duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

- Tổ chức rút khỏi những lĩnh vực nào?

- Tổ chức mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- Nhận ra chiến lược hiện nay

- Quản lý hạng mục vốn đầu tư

- Đánh giá chiến lược tổ chức

1.4.3.1 Nhận diện chiến lược hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện có mới và được xác nhận Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự khác biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến lược khu vực chức năng

1.4.3.2 Chọn chiến lược của tổ chức

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược là sức mạnh tổ chức, mục tiêu, những thái độ của lực lượng lao động, những nguồn tài chính, những khả năng của tổ chức, những phản ứng của những thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm

1.4.3.2.1 Sức mạnh của tổ chức

Sức mạnh của tổ chức hay vị trí tương đối so với những tổ chức cạnh tranh có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược

Hình 1.2: Ma trận chiến lược chính

Nguồn : [7, tr.284]

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG Góc phần tư thứ II

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều

ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Loại bớt; Thanh lý

Góc phần tư thứ IV

- Đa dạng hóa tập trung

- Đa dạng hóa theo chiều ngang

- Đa dạng hóa liên kết

- Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Vị trí cạnh tranh mạnh

1.4.3.2.2 Mục tiêu

Mục tiêu được chọn lựa chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi :

- Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất

- Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi

1.4.3.2.3 Nguồn tài chính

Cơ sở tài chính của một tổ chức cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lược

1.4.3.2.4 Sự cam kết với chiến lược trước

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn lựa chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp theo

1.4.3.2.5 Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số tổ chức phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngoài (các bộ sở ban ngành) Những tổ chức này có thể phải chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho sự kết hợp then chốt

1.4.3.2.6 Định thời gian

Sự thành công những chiến lược của tổ chức bị lệ thuộc nặng nề vào quá trình định thời điểm Một khía cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong một thời điểm xác định bởi vì các nguồn lực và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian Thời kỳ hạn chế khi có sự thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của tổ chức được coi như là cửa sổ chiến lược Trong khi cửa sổ chiến lược

mở, tổ chức phải tập trung vào cơ hội, bởi vì những thay đổi sẽ tiến triển trong thời kỳ tiếp theo

1.4.4 Đánh giá chiến lược lựa chọn

Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa

1/ Chiến lược có phù hợp hoàn cảnh với môi trường hay không?

a/ Chiến lược có thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của tổ chức hay không?

b/ Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không?

a/ Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược khác không?

b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược không?

3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không? Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là gì? 4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?

a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?

b/ Những thất bại là gì?

5/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không? b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

6/ Có những xem xét quan trọng khác không?

a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng, chính xác hay không?

b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi Những câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác lại đòi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG

ĐẠI HỌC ĐIỆN LỰC 2.1 Giới thiệu chung về Trường Đại học Điện lực

Tên trường: Trường Đại học Điện lực

Địa chỉ: Cơ sở 1: 235 Hoàng Quốc Việt, Từ Liêm, Hà Nội

Cơ sở 2: Xã Tân Minh, Huyện Sóc Sơn, Hà Nội Điện thoại: +84 4 3836 2672

Fax: +84 4 3836 2065

Website: http://www.epu.edu.vn

Trường Đại học Điện lực là một trường đại học công lập đa cấp, đa ngành có nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao ở các bậc đào tạo cho Tập đoàn Điện lực Việt Nam và phục vụ cho nhu cầu của xã hội, đồng thời là một trung tâm nghiên cứu khoa học công nghệ hàng đầu trong trong lĩnh vực điện và năng lượng

Hiện tại, các hệ đào tạo của trường gồm có hệ Đại học chính quy, Cao đẳng chính quy; Đại học, Cao đẳng liên thông chính quy; Trung cấp chuyên nghiệp; Đại học và Cao đẳng vừa học vừa làm; Cao đẳng nghề và Trung cấp nghề Ngoài ra, để đáp ứng các nhu cầu đào tạo về điện và năng lượng, nhà trường cũng đang hoàn thiện công tác chuẩn bị và dự kiến sẽ tổ chức và đưa vào thực hiện các chương trình đào tạo cao học từ năm 2012 Hơn nữa, nhằm nâng cao chất lượng giáo dục và phát triển hợp tác đào tạo quốc tế, trường cũng đã và đang xúc tiến các hoạt động hợp tác và liên kết đào tạo với một số các đối tác nước ngoài như Viện Bách khoa Grenoble (Pháp), Viện Chisholm (Úc), Đại học Bách khoa Prague (Cộng hòa Séc), Đại học Điện lực Thượng Hải, Đại học Khoa học Kỹ thuật Điện tử Quế Lâm, Đại học Bách khoa Quế Lâm (Trung Quốc), Đại học Palermo (Italia), v.v

Ngoài các hoạt động giảng dạy, nhà trường cũng tham gia thực hiện nhiều dự án đào tạo chuyên ngành, nghiên cứu khoa học và tư vấn liên quan tới ngành điện như các dự án The Japan International Cooperation Agency,

dự án tiết kiệm năng lượng, dự án điện nông thôn, dự án thị trường điện, v.v., góp phần vào sự phát triển chung của nhà trường, của ngành điện, cũng như của toàn xã hội

Thành quả nổi bật nhất của trường trong thời gian qua là hàng vạn cán

bộ, kỹ thuật viên được nhà trường đào tạo đã và đang phục trong ngành điện

và đánh giá cao Nhiều sinh viên tốt nghiệp ra trường đã trở thành những cán

bộ, kỹ thuật viên có năng lực và uy tín, một số đã trở thành cán bộ chủ chốt của địa phương và của các doanh nghiệp trong và ngoài ngành điện Việt Nam

2.2 Sự hình thành và phát triển của Trường Đại học Điện lực

Tiền thân của Trường Đại học Điện lực là Trường Kỹ nghệ thực hành do người Pháp thành lập năm 1898, sau ngày hoà bình lập lại, Nhà nước đã tách Trường Kỹ nghệ thực hành thành Trường Kỹ thuật I và Trường kỹ thuật II

Tháng 5/1962 Trường Kỹ thuật I được đổi tên thành Trường Trung cao

Cơ điện

Ngày 8/02/1966 Trường Trung cao Cơ điện được tách ra thành Trường Trung học Điện và Trường Trung học Cơ khí (nay là Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội)

Thực hiện chủ trương sắp xếp lại mạng lưới các trường thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam), tháng 4/2000 Bộ Công nghiệp quyết định hợp nhất Trường Bồi dưỡng tại chức với Trường Trung học Điện và lấy tên là Trường Trung học Điện I thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Ngày 26/10/2001 Bộ Giáo dục và Đào tạo quyết định thành lập Trường Cao đẳng Điện lực trên cơ sở Trường Trung học Điện I

Sau 5 năm ngày 19/5/ 2006 Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập Trường Đại học Điện lực trên cơ sở Trường Cao đẳng Điện lực (Quyết định

số 111/2006/QĐ - TTg Ngày 19/5/2006 của Thủ tướng Chính phủ).Trường Đại học Điện lực là trường công lập trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam,

Bộ Công Thương

2.3 Sứ mệnh và mục tiêu của Trường Đại học Điện lực

1.3.1 Sứ mệnh của Trường Đại học Điện lực

Sứ mệnh của Trường Đại học Điện lực được xác định phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, các nguồn lực và định hướng phát triển của nhà trường; phù hợp và gắn kết với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của ngành và của đất nước Sứ mệnh của Trường Đại học Điện lực được khẳng định:

“Trường Đại học Điện lực là Trung tâm đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân

lực có trình độ cao về khoa học công nghệ và quản lý kinh tế, đồng thời cũng là trung tâm nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ cho ngành Điện lực Việt Nam và xã hội, phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước” [23]

1.3.2 Mục tiêu của Trường Đại học Điện lực

1.3.2.1 Mục tiêu chung

Trường Đại học Điện lực phấn đấu trở thành Trường Đại học hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ kỹ thuật điện, kinh tế, quản lý và một sô lĩnh vực công nghệ cao khác; thực hiện đào tạo theo hướng gắn kết đào tạo với nghiên cứu ứng dụng khoa học

1.3.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mở rộng và phát triển quy mô đào tạo các ngành, xây dựng hệ thống các chương trình đào tạo Đại học và sau Đại học

Tích cực mở rộng công nghệ thông tin và truyền thông; áp dụng công

cụ dậy học hiện đại vào trong quá trình giảng dậy Thực hiện triệt để phương pháp giảng dậy tích cực với phương châm “dậy cách học, phát huy tính chủ động của người học”

Không ngừng nâng cao uy tín Chất lượng đào tạo và thương hiệu của Trường Đại học Điện lực, áp dụng linh hoạt yêu cầu nguồn nhân lực theo sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước

Đẩy mạnh nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học, gắn kết nghiên cứu khoa học với đào tạo và phục vụ xã hội; phấn đấu trở thành trường Đại học hàng đầu về nghiên cứu năng lượng

Khai thác tối đa mọi nguồn lực bên trong và ngoài trường nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tối đa nhu cầu của sinh viên, giảng viên và cán bộ công nhân viên, đảm bảo khả năng phát triển bền vững của nhà trường

Tăng cường nguồn thu từ các hoạt động khoa học, sản xuất và dịch vụ Xây dựng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý đủ về số lượng, có phẩm chất đạo đức và lương tam nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dậy và quản lý tiên tiến

Tin học hóa công tác quản lý hành chính, đáp ứng yêu cầu chính quy, hiện đại, tiết kiệm kinh phí và lao động

2.4 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của trường

CÁC PHÕNG CHỨC NĂNG

QUẢN LÝ K.HỌC

& HỢP TÁC Q.TẾ

CÔNG TÁC H.SINH S.VIÊN

TỔ CHỨC CÁN BỘ

HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

ĐÀO TẠO

KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

THANH TRA PHÁP CHẾ

ĐOÀN THANH NIÊN CÔNG ĐOÀN ĐẢNG ỦY

HỘI SINH VIÊN

VỀ

ĐÀO TẠO NÂNG CAO

N.CỨU & T.VẤN V.THÔNG Đ.LỰC

HỌC LIỆU

XƯỞNG THỰC HÀNH

DỊCH VỤ ĐỜI SỐNG

(Nguồn:[23])

2.5 Chiến lược phát triển của Trường Đại học Điện lực giai đoạn trước năm 2012

hệ Cao đẳng 800 sinh viên/năm, hệ Trung cấp chuyên nghiệp và công nhân nghề là 700 học sinh/năm, hệ đào tạo sau đại học là 200 học viên/năm như vậy lưu lượng sinh viên của trường sẽ là 9400 người/năm

Bảng 2.1: Bảng kế hoạch tuyển sinh theo ngành của trường Đại học Điện lực

STT Danh mục các khối ngành và chuyên

1 Chuyên ngành thủy điện 100 100 100 100

2 Chuyên ngành nhiệt điện 100 100 100 100

STT Danh mục các khối ngành và chuyên

1 Chuyên ngành kỹ thuật máy tính 50 100

1 Chuyên ngành tự động hóa 150 200 200 200

VI

Ngành chế tạo máy và thiết bị điện (20.03.10)

1 Chuyên ngành chế tạo thiết bị

VII

Ngành điện tử (20.06.10)

1 Chuyên ngành điện tử viễn thông 100 100 100 100

2 Chuyên ngành quản lý mạng viễn

VIII

Ngành kinh tế năng lượng (12.04.30)

1 Chuyên ngành Quản lý năng

2 Chuyên ngành quản lý hệ thống điện 50 50

IX

Quản trị kinh doanh (11.10.10)

1 Quản trị doanh nghiệp 50 50 50 50

X

Ngành kỹ thuật môi trường (23.04.10)

1 Chuyên ngành kỹ thuật môi

2 Chuyên ngành quản lý tài nguyên

(nguồn: phòng Đào tạo)

Vấn đề hoàn thiện nội dung, chương trình đào tạo cũng được nhà Trường chú trọng, dự kiến trong giai đoạn này trường xây dựng hoàn thiện chương trình khung và chương trình chi tiết như sau:

Về tài liệu tham khảo cho dậy và học, Trường Đại học Điện lực sẽ dành một phần kinh phí hàng năm để bổ sung sách, tài liệu tham khảo đảm bảo thư viện có đủ tài liệu trong và ngoài nước về hầu hết các lĩnh vực khoa học chủ yếu

2.5.2 Phát triển nghiên cứu khoa học công nghệ

Trong giai đoạn 2009 - 2012, với mục tiêu hoạt động nghiên cứu khoa học của Trường Đại học Điện lực trước hết phải gắn với những nhiệm vụ nhằm hoàn thiện chương trình, giáo trình đào tạo, đồng thời gắn với những vấn đề thực tiễn trong lĩnh vực Điện lực cũng như vấn đề thực tiễn hoạt động kinh tế xã hội

2.5.3 Phát triển hợp tác Quốc tế

Hợp tác quốc tế là một trong những chính sách phát triển, và cũng là phương tiện để thực hiện chính sách đối ngoại của trường Với chiến lược hợp tác Quốc tế về đào tạo, chuyển giao công nghệ, trao đổi chuyên gia và lưu học sinh Nhằm nâng cao tầm vóc của nhà Trường và tăng cường chất lượng đào tạo, khả năng tiếp cận công nghệ mới đáp ứng sự phát triển của nghành Điện

và công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất Nước