Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch Hà Nội giai đoạn 2009-2013

GDP Văn hoá- xã hội Social Lực lượng lao động nữ Đa dạng hoá lao động Thái độ về chất lượng làm việc Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp Thay đổi về quan

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-=*= -

NGUYỄN ĐÌNH DƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY NƯỚC SẠCH HÀ NỘI

GIAI ĐOẠN 2009 - 2013

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh

Mó số : 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Hoàng Văn Hải

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Phân loại chiến lược 5

1.1.3 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 7

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.2.1 Xác lập sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 8

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong 26

1.2.4 Ma trận tổng hợp SWOT 31

1.2.5 Chiến lược có thể lựa chọn 34

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược kinh doanh 43

1.3.1 Quy mô doanh nghiệp 43

1.3.2 Văn hoá doanh nghiệp 43

1.3.3 Năng lực của nhà hoạch định 44

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG Ở CÔNG TY NƯỚC SẠCH HÀ NỘI 45

2.1.Thực trạng, cơ chế hoạt động và quản lý của Công ty nước sạch Hà Nội 45

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty nước sạch Hà Nội 45

2.1.2 Cơ cấu quản lý của Công ty Nước sạch Hà nội 46

2.1.3 Cơ chế hoạt động của Công ty nước sạch Hà nội 51

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nước sạch Hà Nội 52

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty 56

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: mô hình PESTLED 56

2.2.2 Phân tích môi trường Ngành 62

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty 66

2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty nước sạch Hà Nội 76

2.3.1 Liệt kê nhưng cơ hội (O) 76

2.3.2 Liệt kê nhưng những thách thức (T) 77

2.3.3 Liệt kê nhưng những điểm mạnh (S) 77

2.3.4 Liệt kê nhưng những điểm Yếu (W) 78

2.3.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 78

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT KHUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NƯỚC SẠCH HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2009 - 2013 81

3.1 Sứ mệnh, mục tiêu và giải pháp chiến lược của Công ty nước sạch Hà Nội 81

3.1.1 Sứ mệnh 81

3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty 81

3.1.3 Giải pháp chiến lược kinh doanh 81

3.2 Một số biện pháp định hướng để thực hiện chiến lược lựa chọn 81

3.2.1 Đầu tư củng cố và phát triển mạng lưới cấp nước 81

3.2.2 Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn 83

3.2.3 Xây dựng mô hình quản lý hiệu quả 83

3.2.4 Tăng cường quan hệ khách hàng 85

3.2.5 Đổi mới công nghệ 87

3.2.6 Chủ động phát triển nguồn nhân lực 88

3.2.8 Chủ động tạo nguồn vốn 90

3.2.9 Giảm tỷ lệ thất thu, thất thoát 91

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để tồn tại và phát triển và phát triển bền vững trong một môi trường đầy biến động, mỗi một doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược đúng đắn Thực tế đã chứng minh nếu không xác định được một chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp sẽ rất có thể lao vào những cạm bẫy, dẫn đến sa sút, thậm chí phá sản Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình mà có thể bị thua lỗ Nguyên nhân thua lỗ có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao hoặc cũng có thể sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phần ngày càng giảm

Hơn thế nữa hoạt động kinh doanh ngày càng được đặt vào những điều kiện mới và luôn biến động Đó là sự biến động của thị trường và tiến bộ khoa học- công nghệ Hoạt động của mỗi doanh nghiệp gắn liền với toàn cục của nền kinh tế với sự hội nhập khu vực và quốc tế và sự tìm kiếm, phát huy những lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải bắt đầu từ định hướng chiến lược kinh doanh Trước đây chiến lược chủ yếu được các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng, nó được xem như công việc quản lý Nhà nước mà không được các doanh nghiệp coi trọng, họ chỉ thừa hưởng những gì quyết định từ trước Ngày nay, để kinh doanh thành đạt, các doanh nghiệp phải tự quyết định mục tiêu kinh doanh, hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành thông qua thị trường Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh nghiệp

Công ty nước sạch Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với quá trình phát triển đã hơn 100 năm và đang trong quá trình chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con Trước những yêu cầu đổi mới hoạt động, từ cơ chế vận hành bao cấp sang tự hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường có sự kiểm soát

của Nhà nước, vị thế độc quyền của các Công ty nước sạch bị đe doạ, môi trường kinh doanh càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã hiện hữu Là một cán bộ đang công tác ở Công ty nước sạch, tôi ý thức được rằng đã đến lúc Công ty nước sạch Hà Nội phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng và thị trường

Vì vậy tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch

Hà nội giai đoạn 2009-2013” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

2 Tình hình nghiên cứu

Ở ngoài nước, đề tài xây dựng chiến lược đã được nghiên cứu từ những năm

50 của thế kỷ XX, đặc biệt ở Hoa Kỳ là quốc gia có nhiều công trình và tác giả nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, ví dụ như M Porter với tác phẩm Chiến lược cạnh tranh, Nhóm tư vấn Boston với ma trận BCG

Với Việt Nam, vấn đề nghiên cứu chiến lược trên bình diện quốc gia chỉ chính thức bắt đầu từ sau thời kỳ đổi mới (1986) mà sự kiện quan trọng nhất được đánh dấu, đó là Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam đã thông qua Chiến lược phát triển kinh tế xã hội Việt Nam thời kỳ 1991-2000, từ đó khái niệm chiến lược mới bắt đầu được đề cập rộng rãi, tuy nhiên trên bình diện doanh nghiệp, nghiên cứu chiến lược vẫn còn là những vấn đề mới Xung quanh chủ đề xây dựng chiến lược kinh doanh cũng đã có một số công trình nghiên cứu của các tác giả như: Nguyễn Văn Nghiến (1999), Hoàng Văn Hải (2001)

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Tập hợp và làm rõ cơ sở lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho các công ty kinh doanh

- Vận dụng cơ sở lý luận vào trường hợp Công ty nước sạch Hà Nội để phân tích, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty

- Phác thảo khung khổ chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch Hà Nội giai đoạn 2009 - 2013

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu ở Công ty nước sạch Hà Nội, giai đoạn 2009-2013

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử

- Phương pháp thống kê, mô phỏng

- Phương pháp phân tích tổng hợp

6 Bố cục của luận văn

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích tình huống ở Công ty nước sạch Hà Nội

- Chương 3: Đề xuất khung chiến lược kinh doanh của Công ty nước sạch Hà Nội giai đoạn 2009-2013

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp với hai từ “Stratos” có

ý nghĩa là quân đội, bầy đoàn và từ “Agoss” có ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiển

Chiến lược được sử dụng trước tiên trong quân sự để chỉ những kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm, cái

gì đối phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn

Bắt đầu từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng dần theo thời gian người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng

và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập

ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính

và con người thích ứng

Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

* Chiến lược tổng quát:

Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu

tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức

độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lược bộ phận

Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương

- Chiến lược giá: là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất

- Chiến lược sản phẩm: doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật

đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

Chiến lược tổng quát

Chiến lược bộ phận

1.1.2.2 Phân loại theo hướng tiếp cận

* Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt:

Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối:

Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh Từ việc tìm ra thế tương đối của mình, doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh

* Chiến lược sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn

đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi

và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra

* Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt

Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất

1.1.3 Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy trong nền kinh tế thị trường, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh sẽ mang lại các lợi ích sau đây cho doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

- Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh nền kinh tế hội nhập Đồng thời giúp phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi

trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi

- Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên

- Giúp doanh nghiệp tạo ra những kế hoạch kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh thu, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh doanh

Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng có một số hạn chế sau:

- Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc xây dựng chiến lược

- Phải có năng lực để điều chỉnh chiến lược khi môi trường kinh doanh có biến động mạnh, nếu cứng nhắc sẽ gặp rủi ro

- Giới hạn của sai sót trong việc dự báo thị trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn Nếu không khắc phục được sự sai sót đó sẽ gây rủi ro cao

1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1 Xác lập sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

1.2.1.1 Sứ mệnh (mission)

Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng

cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức

đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Phát biểu sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp,

vị trí của doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

Có thể dẫn chứng ra đây một vài kiểu tuyên ngôn sứ mệnh:

- Sứ mệnh của Ford: “Ford là một công ty dẫn đầu quốc tế trong ngành ôtô và

các dịch vụ sản phẩm liên quan đến ngành ôtô cũng như trong các ngành non trẻ như hàng không, viễn thông và dịch vụ tài chính Sứ mệnh của chúng ta là không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, giúp chúng ta phát triển trong kinh doanh và đem lại lợi nhuận hợp lý cho cổ đông, những người sở hữu công ty chúng ta”

- Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ: “Sứ mệnh của Toyota Bắc Mỹ là: (i) với tư cách

là một công ty Mỹ, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của cộng đồng và của nước Mỹ; (ii) Với tư cách là một công ty độc lập, đóng góp cho sự ổn định và thịnh vượng của các thành viên trong nhóm; (iii) với tư cách là một công ty thuộc tập đoàn Toyota, đóng góp vào sự phát triển chung của Toyota bằng cách gia tăng giá trị cho khách hàng”

1.2.1.2 Mục tiêu chiến lược

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có các đặc tính sau:

- Thứ nhất: mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường

- Thứ hai: mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng

- Thứ ba: mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được

- Thứ tư: mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được

- Cuối cùng: điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công

cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị

Từ bản tuyên ngôn sứ mệnh đã xác định, các nhà hoạch định chiến lược sẽ đưa ra các mục tiêu chiến lược, đây là những mục tiêu có tính lâu dài, cơ bản mà nếu thực hiện được các mục tiêu đó tổ chức sẽ có sự biến đổi về chất Mục tiêu chiến lược cần có một sự cuốn hút đầy xúc cảm, khuyến khích tổ chức dốc toàn

tâm toàn lực của mình để đạt được sứ mệnh

Cần nhận thức một cách sâu sắc rằng những mục tiêu chiến lược là rất quan trọng, ngoài việc phải tuân thủ những yêu cầu: khả thi, thống nhất, hợp lý,

đo lường được, khi xây dựng các mục tiêu chiến lược của tổ chức còn phải bổ

sung những yêu cầu như: thách thức, lâu dài, năng động Thông thường có 2 cách xây dựng mục tiêu:

Cách thứ nhất là xuất phát từ các ràng buộc về môi trường bên ngoài, các

nguồn lực của tổ chức, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của tổ chức, phẩm chất của các thành viên lãnh đạo cấp cao Ưu điểm của nó là mục tiêu hiện thực và dễ chấp nhận hơn Tuy nhiên, nó bộc lộ nhược điểm là không tạo ra những mục tiêu thực sự cho phép thay đổi về chất

Cách tiếp cận thứ hai cho rằng mục tiêu được đưa ra xuất phát từ một quá

trình hợp lý và lôgic Theo những đại diện của cách tiếp cận thứ hai thì bản thân

tổ chức có một tổng thể mục tiêu được xác định rõ ràng để thúc đẩy tổ chức phát triển theo hướng mong muốn Người ta cho rằng các mục tiêu này là cần thiết, vì vậy nó được hoạch định Ưu điểm chủ yếu của nó là cho phép kiểm soát được tổ chức một cách liên tục, nhược điểm là không cho thấy khía cạnh hình thành mục tiêu

Trong thực tế, cả hai cách tiếp cận trên được sử dụng dung hoà, do đó các mục tiêu được giữ ở mức chung nhất có thể và tôn trọng các điều kiện ràng buộc tối thiểu cho phép tránh được sự phát triển của các xung đột

Để có thể làm rõ thêm mục tiêu chiến lược, các nhà hoạch định chiến lược còn sử dụng kỹ thuật bổ trợ bằng các mục tiêu thứ yếu Các mục tiêu thứ yếu của

tổ chức có thể là:

 Năng suất,

 Cải tiến công nghệ,

 Nguồn lực tài chính,

 Hiệu lực quản trị và tiềm năng phát triển,

 Thành tích và thái độ làm việc của nhân viên,

 Trách nhiệm xã hội

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm lược những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy

cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải ứng phó

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành dưới đây

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô- Mô hình PESTLED

Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật, môi trường kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Sơ đồ 1.2 : Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

a Môi trường chính trị- pháp luật (P)

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến Chính phủ, và cách thức Chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh

Kinh

tế

Chính trị Luật pháp

Công nghệ

MT Quốc tế

Đối thủ tiềm năng

Nhà cung cấp

Khách hàng

Đối thủ Cạnh tranh

Sản phẩm Thay thế

b Môi trường kinh tế (E)

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hiểu một cách tương đối Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khoẻ của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực vậy, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa kỳ, Trung Quốc, Nhật bản, khối liên minh Châu Âu và một số nền kinh tế khác Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó

có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá cả trong các ngành bão hoà

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi

suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia khác nhau Sự

dịch chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng

chậm, lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vậy, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

c Môi trường văn hoá- xã hội (S)

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá- xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu

tố văn hoá- xã hội thường rất rộng: “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ” Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hoá- xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá- xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá- xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị- luật pháp, kinh tế

và nhân khẩu Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo

ra các cơ hội và đe doạ

Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất DN cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình

d Môi trường công nghệ (T)

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như Doanh nghiệp Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ là một ví dụ điển hình Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả doanh nghiệp vừa và nhỏ Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

e Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học (D)

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ đối với các doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của bọn họ có tính mùa vụ

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc, và phân phối thu nhập Phần này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bởi vì tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua

cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh

Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển tìm đến nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số đang nhanh chóng làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này

f Môi trường kinh doanh toàn cầu (E)

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính- tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học- công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị

xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá các tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá dịch vụ, vốn và lao động

Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan đến các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quan trọng, các đặc tính thể chế

và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngày nay nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Mục đích phân tích và phán đoán

là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước

Bảng 1.1: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

Chính trị- Pháp

luật (Political)

Luật chống độc quyền Luật thuế

Các triết lý điều chỉnh

Luật Lao động Chính sách và triết lý giáo dục

Kinh tế

(Economic)

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất Cán cân thương mại/ ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Văn hoá- xã hội

(Social)

Lực lượng lao động nữ

Đa dạng hoá lao động Thái độ về chất lượng làm việc

Quan tâm môi trường Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp Thay đổi về quan niệm với sản phẩm

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Môi trường kinh

doanh (E)

Các sự kiện chính trị quan trọng

Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của doanh nghiệp

đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần áp dụng mô hình của M Porter về 5 lực lượng cạnh tranh

Michael E Porter, giáo sư trường kinh doanh Havard, đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải

đương đầu trong một ngành( Michael E Porter, Competitive Strategy, NewYork:

Freepress, 1980)

Sơ đồ 1.3: Mô hình của M.Porter về năm lực lượng cạnh tranh

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo

Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng

Áp lực cạnh tranh với các đối thủ hiện tại

Quyền năng của khách hàng

Quyền năng của

nhà cung cấp

Đe doạ của sản phẩm thay thế

mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược, dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

a Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng Một số hình thức cạnh tranh, đáng chú ý

là cạnh tranh về giá, không có tính ổn định và nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cạnh tranh

về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cấu trúc cạnh tranh, thực trạng nhu cầu ngành và các rào cản rời khỏi ngành

Cấu trúc cạnh tranh

Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc

trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất

cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuận cao Thông thường, dòng người gia nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại còn đe doạ hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc

quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành

Rào cản rời khỏi ngành

Rào cản rời khỏi ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời khỏi ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Những tài sản chuyên môn hoá: Những tài sản đặc biệt chuyên môn hoá cho một ngành hoặc một địa điểm nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc có chi phí chuyển nhượng, chuyển đổi cao

- Những chi phí cố định khi rút khỏi ngành: Những chi phí này bao gồm thoả ước lao động, chi phí tái định cư, chi phí bảo quản linh kiện

- Những quan hệ chiến lược: quan hệ chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh

và các đơn vị khác trong công ty về mặt hình ảnh, năng lực marketing, tiếp cận thị trường tài chính, các thiết bị dùng chung

- Giá trị của nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

- Những hạn chế xã hội và hạn chế của Chính phủ: đó là việc Chính phủ từ chối hoặc không khuyến khích doanh nghiệp rút khỏi một ngành do lo ngại về vấn

đề thất nghiệp và ảnh hưởng kinh tế vùng

b Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ đối với các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho phép họ gia nhập ngành, vì càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành Nội dung của nó thường xuyên bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt đối: các doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi

thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp hiện tại có nguồn lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ

từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà

người mua dành cho sản phẩm của các doanh nghiệp hiện tại Mỗi doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên tuổi của DN, bảo vệ bản quyền sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các doanh nghiệp hiện tại Do đó, nó giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc

thang Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu

sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán Hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi Khi các lợi thế về chi phí

trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy

mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến vơi người nhập cuộc quy mô lớn: đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe doạ nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn

chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi

có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt mối quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của DN hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra

rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó

Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường

trước các hành động phản ứng của doanh nghiệp trong ngành Dự đoán về tốc độ và

sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các doanh nghiệp hiện hành đã tạo dựng được lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế; thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi

nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ ràng, các DN cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc

c Quyền năng của khách hàng

Người mua của một doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end- user), có thể là các doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người tiêu dùng, hoặc những người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp

Theo Porter, người mua có sức mạnh trong các trường hợp sau:

1 Khi người mua thực hiện mua số lượng lớn với doanh số của người bán Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế

để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý

2 Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu mua của khách hàng Khi đó khách hàng thường bỏ nhiều nguồn lực cần thiết

để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách có lựa chọn

3 Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hoá hoặc không

có đặc trưng khác biệt Khi đó khách hàng chắc chắn có thể tìm sản phẩm từ nhà cung cấp khác thay thế

4 Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi Chi phí chuyển đổi gắn khách hàng với những nhà cung cấp nhất định Ngược lại sức mạnh khách hàng được tăng cường nếu nhà cung cấp cũng phải chịu chi phí chuyển đổi

5 Khách hàng có lợi nhuận thấp Lợi nhận thấp tạo ra sức ép phải giảm chi phí mua hàng

6 Khách hàng đe doạ tích hợp ngược Nếu khách hàng hoặc tích hợp một phần hoặc đe doạ tích hợp ngược, họ sẽ có thế mạnh đòi hỏi nhượng bộ từ nhà cung cấp

7 Sản phẩm của ngành quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng Khi chất lượng sản phẩm của khách hàng phụ thuộc vào sản phẩm của ngành, khách hàng nói chung ít nhạy cảm về giá

8 Khách hàng có đầy đủ thông tin Khi khách hàng có đầy đủ thông tin về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường và thậm chí chi phí nhà cung cấp họ có sức mạnh mặc cả lớn hơn khi thông tin nghèo nàn

d Quyền năng của các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và doanh nghiệp

Theo M Porter các nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả khi:

1 Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng Các nhà cung cấp bán hàng cho các các khách hàng phân tán thường sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến giá, chất lượng và các điều khoản khác

2 Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác Sức mạnh của ngay cả những nhà cung cấp lớn cũng có thể bị kiềm chế nếu sản phẩm của mình cũng phải cạnh tranh với sản phẩm thay thế

3 Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm nhà cung cấp Khi nhà cung cấp bán hàng cho nhiều ngành và một ngành cụ thể không chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số, nhà cung cấp có sức mạnh mặc cả và ngược lại

4 Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng Điều này làm tăng quyền lực của nhà cung cấp

5 Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi Đặc trưng hoá khác biệt và chi phí chuyển đổi làm cho các khách hàng mất đi sự lựa chọn buộc nhà cung cấp phải cạnh tranh lẫn nhau Nếu các nhà cung cấp phải đối mặt với chi phí chuyển đổi, tác động xảy ra ngược lại

6 Nhóm nhà cung cấp đe doạ tích hợp ngành khách hàng Điều này cho phép nhà cung cấp cải thiện các điều kiện bán hàng

e Đe doạ của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Những sản phẩm thay thế này là sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng

Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc

độ tiềm năng thu nhập dựa vào vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, đe doạ mạnh mẽ

từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây khó khăn lớn để doanh nghiệp thực hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là xác định các cơ hội và

đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý

Phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, vì đây là công việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn Do toàn cầu hoá, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một doanh nghiệp Trên thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến cố quốc tế đôi khi còn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị

Hơn nữa do sự phát triển của thị trường toàn cầu, các biên giới quốc gia dần không còn cản trở giới hạn cấu trúc ngành nữa Trên thực tế, các dịch chuyển đến

thị trường quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các doanh nghiệp mới cũng như các doanh nghiệp đã thiết lập trong ngành

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ

tiềm năng thu nhập trên vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng

cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản gia nhập ngành thấp, các

nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế cao hơn, đe doạ tiềm tàng từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình

Một số kết luận chính được rút ra như sau:

1 Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ hiệu quả hơn

2 Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố môi trường, chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ

3 Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

4 Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích

và phán đoán tốt

5 Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường)

1.2.2.3 Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

a Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng

ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với doanh nghiệp Các bước được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan

trọng

Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố

môi trường bên

ngoài là cơ hội

chính đối với

doanh nghiệp

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với DN 3= Mức cao 2= Mức trung bình 1= Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN 3= Nhiều 2= Trung bình 1= ít

Nhân trị số cột 2 với cột 3

Cột 1: liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với doanh nghiệp

Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với doanh nghiệp (3= cao, 2= trung bình, 1= thấp)

Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp (3= Nhiều, 2= Trung bình, 1= ít)

Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội có mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT

b Thách thức và xếp hạng thách thức

Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Bảng 1.3: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu

tố môi trường bên

ngoài là thách thức

chính đối với

doanh nghiệp

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp

3= Mức cao 2= Mức trung bình 1= Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu

tố đối với doanh nghiệp

3= Nhiều 2= Trung bình 1= ít

Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên

Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng ít biện pháp phải thông qua

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh điểm yếu bên trong tổ chức của mình Sự nhận biết về điểm mạnh và điểm yếu nội tại mang ý nghĩa thực tế để doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả Thực tế cho thấy không thể đánh giá được hết các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng của nó vô cùng to lớn Vì vậy, để đánh giá được môi trường bên trong doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tố chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chúng có thể là đại diện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những nhân tố chính đại diện sử dụng trong đánh giá

môi trường bên trong doanh nghiệp là chuỗi giá trị của doanh nghiệp và các năng

lực cốt lõi của nó

Nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các

yếu tố chủ yếu:

1.2.3.1 Phân tích theo lĩnh vực hoạt động- Chuỗi giá trị (Value Chain)

Giá trị của một doanh nghiệp tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua

sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn

hơn chi phí Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của doanh

nghiệp hoặc phải tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là

phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường Như vậy có nghĩa là doanh nghiệp

phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Michael Porter đưa ra khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp như một cách

để làm lộ ra những khác biệt của nó, quyết định lợi thế cạnh tranh; gồm hai hoạt

động tạo giá trị: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Những hoạt động chính tạo ra

giá trị vật chất, tiếp thị và phân phối tới người mua Hoạt động hỗ trợ thực hiện

chức năng quản lý vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D), chức năng

quản lý nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Chuỗi giá trị mang tới cho

chúng ta bức tranh tổng thể về các hoạt động chính yếu cũng như hỗ trợ của DN, từ

đó cho phép chúng ta thấy được những điểm chính yếu, những điểm mạnh mang

tính cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp

Các hoạt

động hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc và lãnh đạo) Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Quản lý vật tư

Các hoạt

động chính Đầu vào

Sản xuất, chế tạo Đầu ra

Marketing &

Bán hàng

Dịch

vụ, hậu mãi

Sơ đồ 1.4: Chuỗi giá trị

Mục tiêu chiến lƣợc

Nguồn : PGS.TS Lê Văn Tám, ‘‘Quản trị chiến lược’’

Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động Từ đó, nó giúp cho việc cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp chúng với nhau, thích ứng với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả doanh nghiệp Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh tranh, ước tính chi phí và kết quả của họ để có căn cứ so sánh với doanh nghiệp mình, tìm cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ

Chức năng quản lý vật tư: kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ

cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối Hiệu quả nó là có thể tạo ra giá trị, góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình chế tạo, làm tăng chất lượng đầu

ra, tạo điều kiện tăng giá bán

Chức năng nghiên cứu và phát triển: thực hiện việc phát triển các sản phẩm

mới và các công nghệ chế tạo Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn Như vậy, nghiên cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và marketing

Chức năng quản lý nguồn nhân lực: đảm bảo doanh nghiệp có các kỹ năng

phù hợp để làm tăng giá trị của mình một cách hiệu quả Chức năng quản trị nguồn nhân lực cũng như thực hiện công việc nhằm đảm bảo con người được đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao một cách đầy đủ để thực hiện các nhiệm vụ làm tăng giá trị của họ

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: có đặc tính hơi khác biệt với những hoạt

động hỗ trợ khác Cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc tổ chức, các hệ thống kiểm soát

và văn hoá doanh nghiệp; do trong doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp cao có thể xem như là một bộ phận của hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp Thực vậy, thông qua lãnh đạo mạnh, các nhà quản trị có thể định hướng một cách có ý thức cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp, và qua nó, thực hiện tất cả các hoạt động sáng tạo giá trị khác trong doanh nghiệp

Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng thì doanh nghiệp phải có những chiến lược phối hợp

một số hoạt động tạo giá trị khác biệt Những mục tiêu này có thể được xem như then chốt giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.5: Các mục tiêu chức năng chéo và Chuỗi giá trị

Nguồn : PGS.TS Lê Văn Tám, ‘‘Quản trị chiến lược’’

1.2.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững

a Nguồn lực

Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững trước hết cần bắt đầu từ đánh giá nguồn lực Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hoá doanh nghiệp); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế)

và các hợp đồng dài hạn

b Yếu tố nghiên cứu phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với

việc tạo ra sản phẩm, ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

d Các yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

e Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện

và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với các khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Mô hình chuỗi giá trị cho chúng ta thấy bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả hai mô hình: chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thế cạnh tranh bền vững

Về dài hạn, khi đáp ứng được 4/5 tiêu chí dưới đây trở lên, năng lực vượt trội trở thành lợi thế cạnh tranh bền vững: (1) Quý- valuable; (2) Hiếm- rare; (3) Khó

bắt chước- costly to imitate; (4) Khoảng cách đủ lớn- distance is big enough; (5) Trùng với nhân tố thành công

Sơ đồ 1.6: Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bền vững

Nguồn : PGS.TS Lê Văn Tám, ‘‘Quản trị chiến lược’’

1.2.4 Ma trận tổng hợp SWOT

1.2.4.1 Lý thuyết chung về SWOT

Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S- Strengths) hay điểm yếu (W- Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được coi là cơ hội (O- Opportunities) và nguy cơ (T- Threats) Vì thế, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được coi là phân tích SWOT

Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược

SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh, điểm Yếu, Cơ hội và Rủi ro Điểm Mạnh và điểm Yếu, gọi nôm na là sở

Khi năng lực vượt trội hơn đối thủ, dài hạn trở thành cạnh tranh bền vững

Khi năng lực cốt lõi vượt trội đối thủ

nó trở thành năng lực vượt trội

Lợi thế cạnh tranh bền vững

Năng lực vượt trội

Năng lực cốt lõi Năng lực cơ bản, chính yếu tạo nên thành công thì trở thành năng lực cốt lõi (nhân tố thành công

của ngành- key success factor

Năng lực

Nguồn lực đưa vào sử dụng, khai thác + Vô hình: (thương hiệu, lợi thế thương mại, vị trí trắc địa, R&D) nguồn lực chỉ trở thành năng lực khi nó được sử dụng và khai thác

+ Hữu hình: Tài sản, vốn

trường và sở đoản nghĩa là những yếu tố nội bộ tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị Các yếu tố này có thể là tài sản, kỹ năng hoặc những nguồn lực nào đó của công ty so với đối thủ cạnh tranh Cơ hội và Rủi ro là các yếu tố bên ngoài tạo nên (hoặc làm giảm) giá trị của doanh nghiệp mà nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Cơ hội và Rủi ro nảy sinh từ môi trường kinh doanh cạnh tranh, yếu tố địa lý, kinh tế, chính trị, công nghệ, xã hội, luật pháp hay văn hoá SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được, và ra áp dụng được Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều “ điểm mạnh” và “điểm yếu” Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đề một cách thật

rõ ràng Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích, và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phép đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT

a Điểm mạnh (strengths): Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn

lực và khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh,

ví dụ như:

- Bằng sáng chế;

- Nhãn hiệu có tên tuổi;

- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt;

- Lợi thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng;

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng lưới phân phối

b Điểm yếu (Weaknesses): Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu:

- Không có bằng bảo hộ sáng chế;

- Nhãn hiệu ít người biết đến;

- Bị khách hàng cho rằng có tiếng xấu;

- Cơ cấu vận hành đòi hỏi chi phí cao;

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên;

- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác Tìm hiểu về trường hợp một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn có thể cho thấy rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có, nhưng cũng có thể coi

là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu tư vào công suất lớn khiến doanh nghiệp khó điều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường

c Cơ hội (Opportunities): Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những

cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như:

- Nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đầy đủ;

- Sự xuất hiện công nghệ mới;

- Quy định lỏng lẻo;

- Sự xoá bỏ các rào cản thương mại quốc tế

d Nguy cơ (Threats): Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể

tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp :

- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sản phẩm khác;

- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế;

- Các quy định luật pháp mới;

- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn

1.2.4.2 Ma trận SWOT

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh vào cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn Để phát triển chiến lược dựa trên bản phân tích SWOT, các doanh nghiệp cần phải thiết kế một ma trận các nhân tố

a Chiến lược S-O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những

cơ hội bên ngoài

b Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

c Chiến lược S-T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ

Chiến lƣợc ST

Chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những

đe doạ bên ngoài

để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Chiến lƣợc WT

Chiến lược khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để giảm đe doạ bên ngoài

1.2.5 Chiến lược có thể lựa chọn

Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí;

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm;

- Chiến lược trọng tâm, trọng điểm;

Người ta gọi ba kiểu chiến lược, cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi

lẽ chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh

nghiệp về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo ra sự khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

Bảng 1 5: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược

Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hoá sản

Cao (chủ yếu bằng tính độc

nhất)

Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất)

Phân đoạn

thị trường

Thấp (thị trường đại trà)

Cao (nhiều đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc một số đoạn thị trường)

Khả năng

riêng biệt

Sản xuất và quản lý nguyên liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán và Marketing

Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào

1.2.5.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp cho các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh

Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, người dẫn đầu về chi phí có thể đưa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng một mức lợi nhuận do chi phí thấp hơn Nếu các doanh nghiệp trong ngành cùng đưa ra một mức giá tương tự cho sản phẩm của

họ, người dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn Thứ hai, người dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng, buộc các doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn

a Các giải pháp chiến lược

Người dẫn đầu về chi phí chọn mức độ tạo ra sự khác biệt sản phẩm thấp Bởi vì, việc tạo ra sự khác biệt sản phẩm thường rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ

các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thường rất tốn kém và chi

phí tăng lên

Người dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đầu ngành bằng cách tạo ra sự khác biệt Họ chờ cho đến khi khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó

Người dẫn đầu về chi phí cũng thường ít để ý tới các phân đoạn thị trường khác nhau; họ định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường Việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn kém Một người dẫn đầu về chi phí thường chỉ phân đoạn thị trường một cách hạn chế

Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp phải phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng quản trị vật liệu hiệu quả Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí Các chức năng khác cũng có thể hỗ trợ, ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình để giành được tập hợp lớn và ổn định những đơn hàng từ khách hàng Điều này cho phép bộ phận chế tạo kéo dài thời gian vận hành sản xuất và nhờ thế đạt được tính kinh tế và quy mô giảm chi phí Chức năng quản trị nguồn nhân lực tạo ra các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động

b Các lợi thế và bất lợi

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình của Porter về năm lực lượng cạnh tranh Người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình Với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp các nhà cung cấp có quyền lực Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể ép họ giảm giá, nhưng cũng không thể giảm đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Trong sự

so sánh với các đối thủ, họ có vị thế hấp dẫn hơn trên phương diện thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, họ sẽ giảm giá của mình

để cạnh tranh với các sản phẩm khác và duy trì thị phần Cuối cùng, lợi thế của

người dẫn đầu về chi phí thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các doanh nghiệp khác không thể xâm nhập ngành và thích ứng với chi phí, giá của người dẫn đầu Do đó người dẫn đầu chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả

là điều then chốt đối với một số người mua

Bất lợi của người dẫn đầu chi phí gần như ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công họ và giá của họ Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ dàng các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí Cuối cùng, chiến lược dẫn đầu về chi phí tiềm ẩn một rủi ro: khi người dẫn đầu về chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng

1.2.5.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy độc đáo về một vài đặc tính quan trọng Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của người tạo ra sự khác biệt hàng hóa cao hơn đối với người dẫn đầu về chi phí Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lượng được khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị khác biệt Dó đó, sản phẩm được định giá trên cơ sở những gì mà thị trường sẽ chịu đựng

a Các giải pháp chiến lược

Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt chọn một mức độ khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể đạt được bằng

ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Cải tiến là cực kỳ quan trọng với sản phẩm phức tạp Với sản phẩm như vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn