Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam

Đối với cá nhân người lao động không có động lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà khôn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VĂN QUÝ MẠNH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, GIÁO VIÊN TRƯỜNG

CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG - QUẢNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VĂN QUÝ MẠNH

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, GIÁO VIÊN TRƯỜNG

CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG - QUẢNG NAM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Văn Quý Mạnh

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình ho ̣c tâ ̣p và hoàn thành luâ ̣n văn , tôi đã nhâ ̣n được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của quý thầy cô , các anh chị em và các bạn Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tôi xin đượ c bày tỏ l ời cảm ơn chân thành tới:

Ban giám hiê ̣u, Phòng đào tạo sau đại học, Khoa kinh tế trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã ta ̣o mo ̣i điều kiê ̣n thuâ ̣n lợi giúp đỡ tôi trong quá trình ho ̣c tâ ̣p và hoàn thành luâ ̣n văn

TS Nguyễn Ngọc Thắng, người thầy kính mến đã hết lòng giúp đỡ , dạy bảo, đô ̣ng viên và ta ̣o mo ̣i điều kiê ̣n thuâ ̣n lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong hô ̣i đồng bảo vệ đề cương chi tiết, hội đồng chấm luâ ̣n văn đã cho tôi những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh luâ ̣n văn này

Các quý thầy cô, đồng nghiệp tại trường Cao đẳng Phương đã nhiê ̣t tình giúp đỡ tôi trong quá trình học tâ ̣p và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn bố me ̣ anh chi ̣ em đã luôn ở bên ca ̣nh đô ̣ng viên

và giúp đỡ tôi học tập làm việc và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Trang

Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục các bảng ii

Danh mục các hình vẽ iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 10

1.1 Khái niệm, vai trò, chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức 10

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 10

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 11

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2 Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 12

1.2.2 Vai trò tạo động lực lao động 14

1.3 Các lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 14

1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 15

1.3.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg 17

1.3.3 Thuyết kỳ vọng 18

1.3.4 Lý thuyết tạo động lực thúc đẩy theo nhu cầu của McClelland 20

1.3.5 Học thuyết công bằng 20

1.4 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động hiện nay 21

1.4.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính 21

1.4.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính 25

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG - QUẢNG NAM 31

2.1 Tổng quan về trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của trường CĐ Phương Đông 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng các bộ phận 33

2.1.4 Tình hình sử dụng các nguồn lực tại trường CĐ Phương Đông 36

2.1.5 Thực trạng về hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo của trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam 39

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên tại trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam 43

2.2.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam 43

2.2.2 Những vấn đề tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên tại trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam 55

Chương 3: GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, GIÁO VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG PHƯƠNG ĐÔNG – QUẢNG NAM 57

3.1 Phân tích căn cứ tiền đề 57

3.1.1 Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá 57

3.1.2 Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của nhà trường 58

3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống 58

3.1.4 Mục tiêu chiến lược đào tạo của nhà trường trong thời gian tới 58

3.1.5 Những mong muốn của cán bộ công nhân viên trong thời gian tới 59

3.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam 60

3.2.1 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố tài chính 60

3.2.2 Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi tài chính 66

3.3 Một số kiến nghị 71

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Số hiệu

01 Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ cán bộ, giáo viên trường CĐ Phương Đông 36

02 Bảng 2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị 38

04 Bảng 2.4 Các ngành đào tạo hệ Cao đẳng liên thông 40

05 Bảng 2.5 Các ngành đào tạo hệ Trung cấp chuyên nghiệp 41

08 Bảng 2.8 Bảng quy đổi giờ chuẩn đối với giáo viên cơ hữu 44

10 Bảng 2.10 Bảng tính tiền phụ cấp cho cán bộ quản lý 45

11 Bảng 2.11 Thu nhập hiện tại của cán bộ, giáo viên 46

13 Bảng 2.13 Kết quả mô tả mức độ hài lòng về thu nhập của CBCNV 49

14 Bảng 2.14 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về điều kiện LV 50

15 Bảng 2.15 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về đặc điểm CV 51

16 Bảng 2.16 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về cơ hội ĐTTT 52

17 Bảng 2.17 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về lãnh đạo 53

18 Bảng 2.18 Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về đồng nghiệp 54

19 Bảng 2.19 Kết quả thống kê mô tả động lực làm việc của CBCNV 56

25 Bảng 3.6 Bảng đánh giá kết quả thi đua của cán bộ phòng ban 69

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT Số hiệu

02 Hình 1.2 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng 19

04 Hình 2.2 Biểu đồ phản ánh sự biến động của cán bộ giáo viên

05 Hình 2.3 Cơ cấu sinh viên các khoa trong trường 2011 - 2012 43

06 Hình 2.4 Biểu đồ so sánh tiền lương bình quân của CBCNV 46

07 Hình 3.1 Mong muốn của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách phát huy tối đa nội lực của bản thân mình Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất

và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng

sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn Đối với cá nhân người lao động không có động lực làm việc thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao

mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Tổ chức là một tập thể người lao động mà trong đó họ làm việc và cống hiến

vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trong xã hội Ngược lại, người lao động sẽ nhận được những phần thưởng về cả về vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại, nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Đối với một cơ sở đào tạo thì chất lượng đào tạo là một yếu tố sống còn Nó không chỉ là điều kiện cho sự tồn tại mà còn là cơ sở cho việc xác định uy tín,

“thương hiệu” của một cơ sở đào tạo Chính vì lẽ đó, việc quan tâm đến chất lượng đào tạo trở thành một nhu cầu vừa cấp thiết trước mắt, vừa là định hướng cho tương lai “Không thầy đố mày làm nên” có ý nghĩa quan trọng trong việc xác lập vị trí xứng đáng của người thầy trong sự nghiệp giáo dục và đó là yếu tố quan trọng trong nâng cao chất lượng đào tạo Quá trình dạy học muốn được sản phẩm tốt, người dạy cần phải có những khả năng: kiến thức chuyên môn sâu, kiến thức xã hội rộng Biết

và áp dụng nhiều phương pháp sư phạm, sử dụng thành thạo có hiệu quả trang thiết bị, học cụ hiểu tâm lý người học, cơ chế truyền đạt và tiếp thu kiến thức, cảm hóa định hướng suy nghĩ cho người học, luôn luôn tích lũy và nâng cao khả năng sư phạm xứng đáng là tấm gương cho người học noi theo Dạy học là lao động, trong

2

quá trình lao động đó giáo viên được hưởng những gì? Đáp ứng được những nhu cầu đó, chắc chắn nhà giáo sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến cho nghề dạy học của mình, cung cấp cho xã hội những lớp người có ích

Theo chủ trương xã hội hóa giáo dục, trong những năm trở lại đây có nhiều trường ngoài công lập được thành lập Cùng với việc thực hiện 3 công khai trong công tác tuyển sinh (trong đó có công khai về số lượng giảng viên) Hiện nay trên địa bàn tỉnh Quảng Nam có khoản 09 trường Nên có thể nói rằng nhu cầu giảng viên ngày càng gia tăng Chính vì vậy, trong thời gian tới nhu cầu tuyển dụng giảng viên của các trường này là rất lớn Với tình hình chung như hiện nay thì việc giữ chân giáo viên cùng với việc thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ công nhân viên trong nhà trường là hết sức cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của nhà trường trong thời gian tới

Trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam là một trường ngoài công lập

có bề dày lịch sử trên 10 năm và trong 10 năm qua tình hình cán bộ, giáo viên có nhiều biến động, cụ thể là:

Hiện nay, toàn trường có khoảng 85 cán bộ, giáo viên trong đó giảng viên là

60 người Nhà trường muốn duy trì và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thì nhà trường phải có những chính sách thích hợp làm hài lòng người lao động thì lúc đó không những tạo ra được động lực làm việc mà còn giữ chân người lao động lại

3

Xuất phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam” làm luận văn tốt nghiệp

- Câu hỏi nghiên cứu:

+ Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam?

+ Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam?

2 Tình hình nghiên cứu

Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được nhiều tổ chức hết sức quan tâm và có rất nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề này Trong đề tài này đã thừa kế kinh nghiệm tạo động lực làm việc ở một số nước và các đề tài nghiên cứu khác chẳng hạn: Ở Mỹ, việc thăng chức không bị ảnh hưởng bởi số năm thâm niên,

mà tuỳ thuộc vào thành tích Thành tích được đánh giá một cách khách quan, khoa học và cụ thể bằng số điểm theo tiêu chuẩn Khuynh hướng đánh giá nhân viên qua hiệu quả của công việc, qua năng lực và thành tích của nhân viên hơn là xét thâm niên, hiện nay ngày càng được nhiều công ty tại Nhật sử dụng

- Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy, tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng số 4 (39).2010 tác giả Nguyễn Văn Long [8, tr.137-143]

- Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trong trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, tạp chí khoa học, Đại học Huế số 60, 2010 tác giả Nguyễn Khắc Hoàn [5, tr.71-78]

- Một số luận văn đã được nghiên cứu trước đây: Một số giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần may Trường Giang – Quảng Nam của tác giả Nguyễn Thị Bích Hậu; Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần Dinco của tác giả Hồ Thị Thanh Hiền…

Một số vấn đề mà các nghiên cứu trước đây chưa đề cập đến và được giải

quyết trong Luận văn: “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam”, đó là:

4

Đặc điểm làm việc

Thu nhập Đồng nghiệp Lãnh đạo

Tác động đến động lực làm việc

Điều kiện làm việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

- Môi trường hoạt động của tổ chức doanh nghiệp và một trường học là hoàn toàn khác nhau

- Nhiệm vụ của người lao động làm ở các trường là hướng tới mục tiêu đào tạo trong khi đó các tổ chức doanh nghiệp là hoạt động hướng tới hiệu quả công việc vì vậy động lực làm việc của mỗi người là khác nhau

- Trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam hoạt động dựa trên nguồn thu

từ phía học người học Nên nguồn lực về tài chính còn nhiều hạn hẹp

- Trong quá trình nghiên cứu sự hài lòng của người lao động các tác giả chỉ đánh giá qua hai thang đo đó là có hài lòng và không hài lòng làm cho đáp viên rất khó trả lời Nên khắc phục vấn đề này tác giả dự kiến thiết kế bảng câu hỏi sử dụng

thang đo 5 mức độ.(hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, không có ý kiến, đồng ý, hoàn toàn đồng ý)

Ngoài ra đề tài này còn kế thừa kết quả nghiên cứu của luận văn : “Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ công nhân viên trường Cao đẳng Đức Trí –

Đà Nẵng” của tác giả Lê Phong luận văn thạc sỹ kinh tế năm 2013 Thông qua luận

văn này tác giả sử dụng mô hình ảnh hưởng đến đồng cơ làm của nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố sau đây:

Thông qua mô hình nêu trên tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi khảo sát mức

độ hài lòng của các nhân tố nêu trên Cùng với việc phân tích các chính sách mà nhà

5

trường đang áp dụng hiện nay để đánh giá mức độ hài lòng cũng như thực trạng về tạo động lực làm việc hiện nay của người lao động từ đó đưa ra giải pháp

Đây là những vấn đề chưa được đề cập trong các nghiên cứu trước đây và

được đề cập trong bài Luận văn: “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam”

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Về mặt lý thuyết: Tổng hợp học thuyết về nhu cầu, động cơ, động lực và các giải pháp tạo động lực làm việc

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động

- Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến

việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

+ Về thời gian: Nghiên cứu này được bắt đầu thực hiện từ tháng 5 năm 2013 + Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để nhằm

tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên tại trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

a Tổng quan tài liệu:

Tìm hiểu, phân tích và tổng hợp các tài liệu có liên quan đến tạo động lực làm việc:

- Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

- Cơ sở lý thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

- Các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động hiện nay

6

b Điều tra khảo sát:

* Cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ giáo

viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam:

- Dựa trên các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, và nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về sự thỏa mãn công việc cũng như tìm hiểu các yếu tố để thúc đẩy động lực làm viêc cho người lao động

- Để có cơ sở đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc, nghiên cứu kết hợp lý thuyết của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Smith (1969) Bên cạnh đó, còn sử dụng kết quả của mô hình nghiên cứu Giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ công nhân viên trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng năm 2013 Việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam phụ thuộc vào các nhân tố sau:

+ Công việc (Work itself)

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến (Advancement opportunities)

+ Thu nhập (Salary)

+ Lãnh đạo (Supervisor support)

+ Đồng nghiệp (Co-worker relations)

Căn cứ vào năm thành phần trên, cũng như những tiêu chí đo lường của từng thành phần Đó là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài

* Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu:

Sau đây, sẽ xem xét chi tiết cách thiết lập bảng câu hỏi, chọn mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu thống kê

- Bảng câu hỏi và quá trình thu thập thông tin:

+ Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu

+ Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn

và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu

+ Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát chính thức

Cuối cùng, dữ liệu thông tin thu thập được được lưu vào tập tin và dùng phần

7

mềm xử lý số liệu thống kê SPSS để xử lý và phân tích số liệu

- Thiết kế câu hỏi nghiên cứu:

Nội dung bảng câu hỏi: Gồm 7 yếu tố được mô tả trong 29 câu hỏi Với mỗi câu hỏi sẽ được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ

Yếu tố 1: Đặc điểm công việc

+ Tôi yêu thích công việc hiện nay của mình

+ Tôi luôn hiễu rõ về công việc của mình

+ Công việc của tôi cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

+ Công việc của tôi có nhiều thử thách và thú vị

+ Tôi được quyền quyết định một số vấn đề thuộc chuyên môn của mình

Yếu tố 2: Điều kiện làm việc

+ Tôi được cung cấp đầy đủ phương tiện để làm việc

+ Nơi tôi làm việc hiện tại đảm bảo tính tiện nghi và an toàn

+ Khối lượng công việc được phân công hợp lý

+ Thời gian làm việc của tôi được bố trí hợp lý

Yếu tố 3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến

+ Tôi được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết đề thực hiện công

+ Tôi được tạo mọi điều kiện để nâng cao kiến thức chuyên môn

+ Nhà trường luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực

+ Chính sách đào tạo và thăng tiến là công bằng đối với mọi người

Yếu tố 4: Thu nhập

+ Mức lương của tôi hiện nay là phù hợp với năng lực và khả năng

+ Tôi được nhận các khoản thưởng, phụ cấp xứng đáng với hiệu quả làm việc + Lương thưởng và phụ cấp được phân phối khá công bằng

+ Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập nhà trường

Yếu tố 5: Lãnh đạo

+ Tôi không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên

+ Cấp trên luôn động viên hỗ trợ tôi khi cần thiết

+ Mọi người được cấp trên đối xử công bằng

8

+ Cấp trên của tôi có năng lực

+ Cấp trên của tôi sẵn sàng ủy quyền khi cần thiết

Yếu tố 6: Đồng nghiệp

+ Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp đỡ tôi khi cần thiết

+ Đồng nghiệp của tôi luôn thân thiện và hòa đồng

+ Đồng nghiệp của tôi luôn tận tâm hoàn thành công việc

+ Đồng nghiệp của tôi là người đáng tin cậy

Yếu tố 7: Động lực làm việc của nhân viên

+ Nhìn chung tôi có động lực khi làm việc tại trường

+ Tôi vui mừng khi chọn trường này để làm việc

+ Tôi coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình

- Chọn mẫu:

Đối tượng nghiên cứu là cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam nên mẫu khảo sát được gởi tới toàn bộ cán bộ, giáo viên tại các khoa cũng như cán bộ làm việc ở các phòng ban

Bảng câu hỏi được gửi tới đối tượng khảo sát bằng phiếu khảo sát in trên giấy

Số lượng bản câu hỏi phát ra là 85 bảng; số lượng bản câu hỏi thu về 70 bảng:

Bảng 1 Số lượng phiếu khảo sát phát ra và thu vào

Số phiếu khảo sát phát ra Số phiếu khảo sát thu vào

Kiểm định thang đo:

Nhằm giúp đánh giá xem nội dung các biến trong bảng câu hỏi có phù hợp không Nhằm giúp cho việc phân tích sau này có tính khả thi cao hơn Bằng phương pháp kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính Cronbach’s alpha

9

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động

- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá những thành công và hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, dự kiến đề tài có 3 phần chính:

- Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về tạo động lực làm việc

- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam

- Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ, giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông – Quảng Nam

10

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và sau đây là một

số khái niệm:

- Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó

- Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức đồng thời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân

- Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty

- Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…[1, 14]

- Nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng nhân lực trong một hệ thống xã hội về sản xuất (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Điều này có nghĩa là “Nhân sự bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển

tổ chức” Vì vậy: “Quản trị nhân sự là toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng trong cung cách ứng xử” Định nghĩa này đã chỉ ra được vai trò của quản trị nguồn nhân

11

lực là nền tảng để từ đó điều chỉnh các hành vi, cung cách của các nhân viên và

quản trị viên của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong việc thành lập các tổ chức, nó giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Quản trị nhân lực không chỉ có bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận mà do

tổ chức hiện nay Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề được quan tâm hàng đầu

- Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn từ chung với nhân viên của mình, và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên của mình say

mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả hơn trong công tác quản lý của tổ chức

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

- Nghiên cứu tài nguyên nhân sự, hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, bố trí và phát triển; quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ và phúc lợi,

y tế và an toàn

12

- Các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn lao động rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khác nhau Tuy nhiên, có thể phân chia các hiệu quả chủ yếu của quản lý theo ba nhánh chức năng: Nhóm chức năng thu hút nguồn lao động; chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự; chức năng duy trì nguồn lao động [9, 14]

a Nhóm chức năng thu hút nguồn lao động:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo về số lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, cần phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp

b Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự:

Nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và báo cho nhân viên các kỷ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực của mình

c Chức năng duy trì nguồn lao động:

Nhóm chức năng này liên quan đến các chính sách và các hoạt động tự học nhằm kích thích động viên người lao đông vào việc hăng say nhiệt tình hoàn thành tốt công việc được giao Doanh ngiệp xây dựng hệ thống thang lương bậc lương và

áp dụng các chính sách lương bổng phù hợp và thực hiện các chính sách khen thưởng phú lợi phụ cấp

Chức năng quan hệ lao động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc một cách tốt đẹp

1.2 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

a Nhu cầu:

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người

có những nhu cầu khác nhau

động của con người [2]

c Thúc đẩy:

Thúc đẩy là quá trình tâm lý diễn ra do sự tác động có mục đích và theo định hướng của con người Trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, thúc đẩy là những tác động hướng đích của doanh nghiệp nhằm động viên nhân viên nâng cao thành tích

và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả [1]

d Động lực:

Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của

mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó [1]

e Tạo động lực:

Tạo động lực làm việc cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, nhằm khích lệ họ nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một

cách hiệu quả động [1]

14

1.2.2 Vai trò tạo động lực lao động

Ngày nay, thế giới đã đổi thay trên mọi phương diện từ kinh tế, chính trị, đặc biệt là trong lĩnh vực phát triển của khoa học, sự bùng nổ của khoa học công nghệ thông tin và đi kèm với nó là những sáng kiến về kỹ thuật Người ta đã chế tạo thành công các trang thiết bị hiện đại để phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh Điều này đã đưa con người bước sang một trang sử mới Tuy vậy, máy móc vẫn là nhu cầu thiết yếu song con người vẫn là một yếu tố quan trọng để điều khiển máy móc thiết bị đó Và khi nhu cầu của con người thay đổi thì máy móc, thiết bị chẳng còn ý nghĩa gì Nên khi con người tham gia vào một tổ chức nào đó, ngoài việc được thoả mãn nhu cầu được làm việc và nhu cầu phục vụ cho xã hội thì bên cạnh

đó họ còn có nhiều nhu cầu và mục đích khác Nếu một nhu cầu hay mục đích thiết yếu nào đó mà họ không thể thực hiện được thì học có thể rời bỏ tổ chức, họ tự làm một mình mà không có sự tác động của một tổ chức Nhưng nhu cầu và nguyện vọng

đó được giải quyết một cách thoả đáng thì họ sẽ cố gắng phấn đấu để giữ lấy thành quả của mình và họ cống hiến hết sức lực và tâm huyết của mình cho tổ chức Tuy nhiên trong mỗi con người chúng ta tham vọng vẫn là vấn đề luôn tồn tại và nếu tham vọng

đó không được giải quyết thì mọi chuyện sẽ trở nên xấu

Tạo động lực lao động có vai trò hết sức quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Cho dù tổ chức, công ty có sức mạnh về mọi mặt nhưng không quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc thì chắc chắn công ty sẽ không khai thác tối đa về nguồn lực trong công ty, làm cho chất lượng công việc tốt hơn từ đó công ty khó có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trên thị trường Như vậy các tổ chức muốn thành công thì cần phải chú trọng đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức [14]

1.3 CÁC LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Những khuynh hướng nghiên cứu khoa học ban đầu về tạo động lực làm việc xuất hiện vào năm 1930 trong cả những nghiên cứu tâm lí giáo dục và tâm lí phổ thông

15

Theo B.Weiner (1990), các lý thuyết về tạo động lực làm việc dần được hoàn thiện và phát triển qua 3 giai đoạn khác nhau từ năm 1930 đến năm 1990:

- Giai đoạn thuyết cơ giới: 1930-1960

- Giai đoạn sự phát triển của nhận thức: 1960-1970

- Nghiên cứu động cơ thúc đẩy hiện đại: 1970-1990

Cho đến nay, có rất nhiều nghiên cứu ứng dụng những lý thuyết với khuynh hướng chính là nhằm phát hiện động cơ thúc đẩy của nhân viên và tạo ra động lực làm việc Và trải qua nhiều giai đoạn khác nhau cũng có những cách tiếp cận đến động lực làm việc khác nhau Tuy nhiên, cách tiếp cận hiện đại được sử dụng phổ biến trong các giáo trình và các sách nghiên cứu về động cơ, động lực làm việc là dựa trên cơ sở các lý thuyết về tạo động lực làm việc Những lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn nhất được phân loại như sau:

Lý thuyết công cụ: những phần thưởng và hình phạt là những công cụ để khiến

nhân viên thực hiện những hành động được mong đợi

Lý thuyết nội dung: tập trung vào nội dung của động cơ thúc đẩy Lý thuyết

này cho rằng động lực làm việc là việc thực hiện những hành vi để thỏa mãn những nhu cầu, và nhận diện những nhu cầu chính ảnh hưởng đến hành vi Lý thuyết nhu cầu được đưa ra bởi Maslow (1954), và trong mô hình thuyết hai yếu tố của Herzberg (1957) đã liệt kê những nhu cầu được cho là những nhân tố thỏa mãn

Lý thuyết tiến trình: tập trung vào những tiến trình tâm lí ảnh hưởng đến động

lực làm việc, liên quan đến thuyết kì vọng (Vroom, 1964), thuyết mục tiêu (Latham

và Locke, 1979) [26] và những nhận thức về sự công bằng (Adams, 1965)

1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow [2, 13, 14]

Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Braham Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc Maslow đã chia nhu cầu thành 5 thứ bậc theo một trật tự xác định

- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn, nước uống, không khí,…Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông

- Nhu cầu quan hệ xã hội: Phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động, và được yêu thương Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong nhóm

và nhà quản trị

- Nhu cầu được tôn trọng: Thể hiện mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận, và sự đánh giá cao từ những người khác Trong tổ chức, những nhu cầu này phản ánh nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu cao nhất của con người Nhu cầu này hướng vào việc phát huy hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, qua đó rèn luyện họ ngày càng hoàn thiện hơn Những nhu cầu về sự tự hoàn thiện mình có thể được sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua

sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc

Theo tác giả Douglas G.Mook (1995) [23], tháp nhu cầu của Maslow có 3 hàm

ý quan trọng:

- Càng lên cao, nhu cầu càng phức tạp và mang bản chất con người đặc trưng

- Những nhu cầu xuất hiện theo thứ tự; khi mỗi nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu tiếp theo sẽ xuất hiện Nhưng nếu một nhu cầu ở cấp độ nào đó không được đáp ứng, thì nhu cầu đó vẫn tồn tại, và nhu cầu cao hơn sẽ không xuất hiện

- Sự thất bại trong việc đáp ứng các nhu cầu tạo ra bệnh Rối loạn thần kinh chức năng là một nỗ lực tuyệt vọng để đáp ứng nhu cầu không được đáp ứng

17

Theo tác giả Micheal Amstrong (2007) [19], thuyết phân cấp nhu cầu của Maslowcũng có hạn chế: Không có độ tin cậy trong việc thực hiện nghiên cứu thực nghiệm; không chắc chắn về sự rõ ràng trong kết quả đạt được vì những người khác nhau có những sự ưu tiên khác nhau và khó có thể chấp nhận rằng sự phát triển những nhu cầu của con người là tăng dần theo cấp bậc

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

1.3.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg [13, 14]

Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết tạo động lực phổ biến khác là thuyết hai yếu tố Nghiên cứu được thực hiện bởi Herzberg và những cộng sự dựa trên cuộc phỏng vấn gồm 200 kĩ sư và kế toán viên làm việc cho 11 công ty khác nhau ở khu vực Pittsburgh, Pennsylvania, Mỹ Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng những cảm giác tốt đẹp được hướng đến những nhiệm vụ cụ thể là họ thực hiện hơn

là những yếu tố nền tảng như tiền, sự an toàn, hay điều kiện làm việc Những lí do khi họ cảm thấy không tốt là do những sự xáo trộn của những yếu tố nền tảng khiến họ nghĩ rằng họ không được đối xử công bằng Điều này dẫn đến một sự phân biệt giữa những gì gọi là “Yếu tố thúc đẩy” và “Yếu tố duy trì”

a Những yếu tố duy trì:

Liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Khi các yếu tố duy trì mà không tốt thì nhân viên không thỏa mãn Tuy nhiên, nếu các yếu tố

Việc sử dụng lý thuyết hai yếu tố vào công việc là tiến trình có hai giai đoạn Trước tiên, nhà quản trị nên cố gắng giảm thiểu những tình huống có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên Sau khi trạng thái bất mãn không còn tồn tại, việc cải thiện những yếu tố duy trì là là việc gây tốn thời gian; lúc này, những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn nên được quan tâm

Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn, dù chúng được cải thiện cũng không tạo động lực và sự thỏa mãn Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ

Theo tác giả Micheal Amstrong (2007) [19], lý thuyết hai yếu tố của Herzberg còn có một số hạn chế chủ yếu:

- Herzberg đưa ra các kết luận từ một nghiên cứu chỉ giới hạn với những kĩ sư

và kế toán viên Những kĩ sư, kế toán viên hay những nghề nghiệp khác có thể là những công việc có tính thử thách, nhưng những công nhân lao động phổ thông lại được thúc đẩy bởi tiền lương và những lợi ích tài chính khác

- Lý thuyết của Herzberg không chỉ ra được mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy

và sự thỏa mãn của nhân viên Ông chỉ tập trung vào việc nghiên cứu những yếu tố nào khiến nhân viên cảm thấy tốt đẹp, và những yếu tố khiến họ cảm thấy khó chịu

1.3.3 Thuyết kỳ vọng [13, 14]

Thuyết kì vọng cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào sự mong đợi của các

cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần

19

thưởng mong muốn Thuyết kì vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom Thuyết kì vọng không chi quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng

Hình 1.2 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng

Thuyết kì vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân; sự thực hiện của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:

- Kỳ vọng E  P: bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

- Kỳ vọng P  O: có nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn Nếu kì vọng P  O cao thì cá nhân sẽ được thúc đẩy mạnh hơn

- Hóa trị (V): là giá trị đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi

cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi

Theo Robert Heller & Angelo Kinicki (2006) [3], khuôn khổ kỳ vọng cơ bản đưa ra 3 điều kiện cần phải đáp ứng để hành vi thúc đẩy có thể xảy ra

- Kỳ vọng nỗ lực đến thành tích phải trên mức zero Nghĩa là, nhân viên phải

kì vọng hợp lý rằng nỗ lực sẽ tạo ra mức thành tích cao

- Những kỳ vọng thành tích đến kết quả phải trên mức zero Vì vậy, con người phải tin rằng thành tích sẽ tạo ra những kết quả có giá trị

- Tổng các giá trị cho những kết quả tiềm tàng liên quan đến con người phải là tích cực

Thành tích

Kì vọng nỗ lực dẫn đến thành tích

Hóa trị (V) (Giá trị của đầu ra)

Nỗ lực (E)

Kì vọng thành tích dẫn đến kết quả

20

Vì vậy, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là giúp nhân viên cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và đồng thời đạt dược những mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa kỹ năng, khả năng, và nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự

hỗ trợ cần thiết để đạt được kết quả đầu ra

1.3.4 Lý thuyết tạo động lực thúc đẩy theo nhu cầu của McClelland [12, 13]

Theo McClelland có ba nhu cầu thúc đẩy cơ bản:

- Nhu cầu về quyền lực: Những người có nhu cầu cao về quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra những người xung quanh Những người có nhu cầu quyền lực họ thường nỗ lực theo đuổi địa vị lãnh đạo họ là những người vui chuyện, hay tranh luận Họ là những người có sức thuyết phục, nói thẳng, thiết thực hay đòi hỏi, thích dạy và nói chuyện trước công chúng

- Nhu cầu liên kết: Những người có nhu cầu này thường tìm thấy niềm vui khi được yêu mến, và muốn tránh những tổn thương khi bị tách khỏi một nhóm xã hội Họ thích được liên quan với tư cách cá nhân, họ thường cố gắng duy trì mối quan hệ

xã hội dễ chịu Họ muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông, sẵn sàng an ủi và giúp đỡ người khác khi gặp khó khăn và muốn có quan hệ qua lại một cách thân mật với những người khác

- Nhu cầu về sự thành đạt: Họ có sự mong muốn mạnh mẽ về sự thành công trong công việc đồng thời họ cũng rất sợ bị thất bại Họ muốn được thử thách và chịu trách nhiệm cá nhân về công việc của họ đảm nhiệm, muốn tự điều khiển công việc Những người thành đạt cao thường muốn có thông tin phản hồi ngay lập tức

về sự hoàn thành công việc của họ, bởi họ tìm thấy sự thoả mãn khi biết rằng họ đã thực hiện được một công việc tốt Thông tin phản hồi cũng cung cấp cho sự kích thích để cải tiến hoạt động của họ hay đề ra mục tiêu cao hơn

1.3.5 Học thuyết công bằng [12, 13]

Thuyết công bằng tập trung vào cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối

xử ra sao đối so với người khác Được phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong

21

các phần thưởng mà họ kì vọng đối với thành tích Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng

Theo Robert Kreiner & Angelo Kinicki (2004) [3], những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào): Con người có thể lựa chọn việc tăng hay giảm sự đóng góp của mình vào tổ chức

- Thay đổi kết quả nhận được (đầu ra): Con người có thể thay đổi kết quả nhận được của mình

- Thay đổi cảm nhận: Con người có thể cảm nhận sự tăng lên về địa vụ của mình liên quan đến công việc hay là có cảm nhận là giảm giá trị phần thưởng của nười khác để nhằm đem lại một sự công bằng trong cảm nhận

- Rời bỏ công việc: Hàm ý của lý thuyết công bằng là để các nhà quản trị hiểu

là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Một sự tăng lương hay sự thăng tiến cũng sẽ không có hiệu quả nếu

nó đưa đến cảm nhận có sự không công bằng so với người khác

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG HIỆN NAY [2]

1.4.1 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính

Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tài chính tức là dùng tiền lương, thưởng, phúc lợi để nâng cao thành tích làm việc của người lao động Tiền lương, thưởng, phúc lợi được hiểu là: lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội…Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình Chính vì vậy tiền lương, thưởng, phúc lợi được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của

người lao động

Muốn động viên người lao động, trước hết phải đưa ra mức lương hợp lý tiếp đến phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động bên cạnh đó phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng

- Làm tốt công tác trả lương cho người lao động

- Thực hiện tốt chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội Tuy nhiên, việc sử dụng tiền lương, thưởng, phúc lợi cần phải được doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn

a Thúc đẩy động cơ làm việc bằng tiền lương:

Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lương như thế nào thì tạo ra được động lực làm việc cho người lao động là bài toán rất khó cho các nhà quản lý Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người lao động chỉ thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu:

- Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80% tổng thu nhập của người lao động Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp

23

- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động

- Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân

- Phụ cấp: Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trường độc hại Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được

áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động

Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành

công việc và không hoàn thành công việc

b Thúc đẩy động cơ làm việc bằng tiền thưởng:

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối tháng, quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc của người lao động Tuy nhiên, tiền thưởng cũng có thể được trả đột xuất để ghi nhận những thành tích của người lao động như hoàn thành sớm so với kế hoạch đặt ra Tiền thưởng thường bao gồm:

24

- Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ (vượt số lượng và chất lượng sản phẩm quy định)

- Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động

- Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động

- Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng vượt doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,…

Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức Tiền thưởng được trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động Vì vậy chỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây

ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc

- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ

sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao

động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo

25

c Thúc đẩy động cơ làm việc bằng phúc lợi, dịch vụ:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Các loại dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán giảm giá, dịch vụ hiệp hội tín dụng, mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo,… Các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc Phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ, tết,…Còn phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước mà người sử dụng lao động phải trả như ốm đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉ việc riêng,… Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động cơ làm việc cho người lao động, bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làm việc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao động nhưng

nó chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện ràng buộc nhất định giữa người lao động với doanh nghiệp của mình

- Phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình

1.4.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính

Yếu tố phi tài chính là những yếu tố thuộc về tâm lý của con người, không thể định lượng được như: đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người, đánh giá đúng thành quả của người lao động, đảm bảo sự công bằng, thưởng phạt khen chê đúng lúc đúng chỗ, tổ chức tốt các phong trào thi đua, văn thể mỹ tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Để thúc tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố phi tài chính, các doanh nghiệp cần thực hiện tốt các nội dung sau:

26

a Thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi:

Lao động trí óc hay lao động chân tay đến một mức nào đó thì cảm thấy mệt mỏi Làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ tạo cho hai quá trình ức chế và hưng phấn được luân chuyển cân bằng Thời gian nghỉ ngơi trong lao động phải là khoảng thời gian hợp lý vì nó phục hồi và tái tạo sức lao động cho giai đoạn tiếp theo Ngày nay cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật đã giải phóng con người dần thoát khỏi

sự nặng nhọc của lao động thể lực nhưng làm tăng sức ép tâm lý nhịp điệu lao động gia tốc và công tác chuẩn bị giảm bớt thì người ta mới chịu thừa nhận sự cần thiết phải có thời gian nghỉ ngơi chốc lát trong 8 giờ làm việc hằng ngày và những thời gian nghỉ khác trong quá trình lao động Việc có được nhận thức này là một bước tiến quan trọng trong việc quản lý sử dụng lao động nói chung và nâng cao chất lượng làm việc nói riêng Việc tổ chức làm việc theo ngày hoặc theo tuần phải quy định rõ từ khi ký kết hợp đồng lao động với người lao động và khi có thay đổi thì phải có thông báo trước cho người lao động biết, để họ sắp xếp thời gian cá nhân phải rút ngắn thời gian làm việc khắc phục tính chất nặng nhọc độc hại nguy hiểm của công việc, điều này làm tăng thêm động lực cho người lao động

b Môi trường làm việc:

- Điều kiện làm việc:

Để hoàn thành tốt công việc, người lao động ngoài tinh thần làm việc còn cần phải được hỗ trợ về công cụ, dụng cụ, các trang thiết bị, cơ sở vật chất, phương tiện để thực hiện công việc Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng

- Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp:

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được các mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo

Trong bất cứ tổ chức nào, bản chất của mối quan hệ phụ thuộc vào quy mô và

cơ cấu của tổ chức đó Nếu quy mô nhỏ, mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ

tổ chức càng gắn bó thân thiết Có không ít nhân viên của các công ty lớn sau một thời gian làm việc ở những công ty lớn - nơi mà đồng nghiệp ít có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông - nay lại thích về làm việc tại những công ty nhỏ - nơi mà mọi người có thể chia sẻ với nhau những nỗi vui, buồn trong hoặc ngoài công việc Các mối quan hệ này được hình thành trong quá trình lao động nhằm tạo ra giá trị vật chất hay tinh thần Quan hệ lao động được hình thành và điều chỉnh bởi các quy phạm pháp luật lao động Nội dung quan hệ lao động là quyền hạn và nghĩa vụ của các chủ thể tham gia

Các hoạt động quan hệ với cán bộ và nhân viên ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Nhiều quan hệ lao động trong tổ chức tốt có thể phát đi thông điệp tổ chức quan tâm giúp đỡ bảo vệ, hỗ trợ và đối xử công bằng với tất cả các cán bộ và nhân viên của mình Quan hệ trong tổ chức tốt có thể làm cho người lao động cảm giác thoải mái trong công việc, có thể trao đổi thông tin cho nhau, giúp đỡ hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn

- Văn hoá tổ chức:

Văn hoá tổ chức là một nhân tố vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên làm việc Văn hoá tổ chức chính là những quan niệm về giá trị của tổ chức thể hiện qua phương châm, chính sách, nguyên tắc, chế độ của tổ chức Hay văn hoá tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi

và thực hiện các mục đích cũng như sự phát triển bền vững của tổ chức

28

Việc xây dựng nội dung và phong cách văn hoá tổ chức cần quan tâm đến các yếu tố địa phương, ngành nghề, giai đoạn phát triển, tố chất cán bộ và nhân viên và được toàn thể cán bộ và nhân viên vui vẻ chấp nhận và là tài sản chung của tổ chức

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá tổ chức có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Trước hết, văn hoá tổ chức là sản phẩm của những người cùng làm trong một

tổ chức và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong tổ chức chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hoá tổ chức còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống của riêng mỗi tổ chức

Văn hoá tổ chức là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của tổ chức, chi phối kết quả kinh doanh của tổ chức Chính vì vậy, có thể nói thành công hoặc thất bại của các tổ chức đều gắn với việc có hay không có văn hoá tổ chức theo đúng nghĩa của nó

c Đánh giá thành tích công việc

Đánh giá thành tích công việc là một trong những hoạt động quản trị nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức Thông qua việc đánh giá thành tích công việc giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định nhân sự như đào tạo và phát triển, quyết định nâng lương, thăng tiến, kỷ luật đối với người lao động Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn đền việc xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý – xã hội trong tổ chức Nếu hệ thống đánh giá đúng đắn sẽ giúp cho người lao động phấn chấn trong công việc nhiều hơn Nếu họ được đánh giá kịp thời sẽ thôi thúc người lao động hăng say với công việc

Để thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động thì hệ thống đánh giá phải đảm bảo các tiêu chí sau:

- Tính phù hợp: Yêu cầu này đòi hỏi hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục

tiêu quản trị, phục vụ được mục tiêu quản trị và các tiêu chí đánh giá phải phù hợp với từng đối tượng đánh giá

29

- Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường

có khả năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc hay không hoàn thành tốt công việc

- Tính tin cậy: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đảm bảo sao cho bất kỳ người

lao động nào thì kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản

- Tính được chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được người lao động

chấp nhận và ủng hộ

- Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện được trong thực tế các phương tiện đánh

giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý

d Thúc đẩy thông qua chính sách đào tạo phát triển nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ:

Trong quá trình lao động, con người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về

xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà những kiến thức về công cụ này lại không ngừng phát triển Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Vậy để tăng hiểu biết cho người lao động, tạo hưng phấn trong quá trình lao động thì việc đào tạo và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng

và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức Đào tạo là quá trình học tập làm người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Đào tạo đáp ứng nhu cầu của người lao động, là một trong những yếu tố thúc đẩy tạo động lực làm việc Thông qua đào tạo giúp cho người lao động làm tốt hơn công việc, phát huy năng lực, giảm bớt sự giám sát, giảm tai nạn

Doanh nghiệp cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động về văn hoá, chuyên môn nghiệp vụ, áp dụng những hình thức thích hợp để ai có nhu cầu cũng có thể đáp ứng

30

Công tác đào tạo được thực hiện theo tiến trình sau:

- Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển

- Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể

- Lựa chọn các phương pháp thích hợp

- Lựa chọn các phương tiện thích hợp

- Thực hiện chương trình đào tạo

- Đánh giá chương trình đào tạo

Trong thực tế, việc đào tạo một nhân viên thường tốn rất nhiều chi phí và thời gian của doanh nghiệp Kinh phí đào tạo của các doanh nghiệp được hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Trong khi đó doanh nghiệp rất khó khăn khi tính toán và định lượng các lợi ích do chương trình đào tạo mang lại Các doanh nghiệp vẫn lo lắng rằng mình sẽ bị mất nhân viên sau khi đào tạo, huấn luyện họ Tuy nhiên, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo lại là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp Vì vậy, người sử dụng cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có các biện pháp để giữ chân người lao động sau khi đào tạo