Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Để làm được điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS LÊ QUÂN

Hà Nội –2014

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS Lê Quân, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập

số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Những đóng góp của luận văn 6

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm về cán bộ quản lý 7

1.1.1 Cán bộ quản lý 7

1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý 8

1.1.3 Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao 11

1.1.4 Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý 12

1.2 Khung năng lực của cán bộ quản lý 13

1.2.1 Khái niệm năng lực cán bộ quản lý 13

1.2.2 Khái niệm khung năng lực 15

1.2.3 Cấu trúc khung năng lực 16

1.2.4 Ứng dụng của khung năng lực 16

1.3 Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 22

1.4.1 Các yếu tố chủ quan 22

1.4.2 Các yếu tố khách quan 24

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG 26

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong 26

2.1.1 Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong 26

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 28

2.1.3 Đội ngũ lao động của ngân hàng 30

2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong từ năm 2010 đến 2012 31

2.2 Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý ngân hàng 32

2.2.1 Phương pháp triển khai 32

2.2.2 Giới thiệu mẫu khảo sát 34

2.2.3 Lựa chọn các năng lực chung 36

2.3 Nghiên cứu đề xuất khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh 42

2.3.1 Chức danh Giám đốc chi nhánh 42

2.3.2 Quy trình xây dựng khung năng lực Giám đốc chi nhánh 45

2.3.3 Đề xuất khung năng lực Giám đốc chi nhánh 46

2.4 Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý 48

2.4.1 Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh 48

2.4.2 Kết quả đánh giá 51

2.5 Bài học kinh nghiệm 52

2.5.1 Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng 52

2.5.2 Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG 56

3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng và chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý 56

3.1.1 Định hướng phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong đến năm

2018 56 3.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại

cổ phần Tiên Phong 57 3.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong 58 3.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng 58 3.2.2 Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán

bộ 58 3.2.3 Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá cán bộ của ngân hàng thương mại 61 3.2.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 62 3.2.5 Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại 63 3.2.6 Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ 64 3.2.7 Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính 65 3.2.8 Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp 66 KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 68 DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1 Ví dụ về phương pháp thang điểm 19

Bảng 2.1 Bảng kết quả hoạt động của ngân hàng năm 2010-2011 32

Bảng 2.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing 33

Bảng 2.3 Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank 37

Bảng 2.4 Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh 48

Bảng 2.5 Tổng hợp phiếu điều tra 51

Bảng 2.6 Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ 52

Bảng 3.1 Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 59

Bảng 3.2 Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 60

Bảng 3.3 Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 61

Bảng 3.4 Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của NHTM 62

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank 28

Hình 2.2 Tổng tài sản của TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011 31

Hình 2.3 Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh 49

Hình 3.1 Đề xuất lộ trình công danh tại TPBank 64

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp Nhờ con người mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thị trường trong bất kỳ hoàn cảnh nào Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ được coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hưng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này được coi là vũ khi sắc bén giúp tổ chức vượt qua mọi sóng gió, trở ngại trong quá trình tồn tại và phát triển Vì vậy, cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp luôn được coi là những người thuyền trưởng góp phần quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức Có thể kể ra một số vai trò của người quản lý: Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm cho cấp dưới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an toàn

và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực

Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL tại doanh nghiệp Để làm được điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực Bởi công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp phát huy được ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc

Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho đội ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá đã được trú trọng Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá cán bộ nói riêng đang được đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự Tuy nhiên công tác

này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự Bởi nó chuyền tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và người làm việc Với

hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một ví trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực Vì vậy, việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dịch vụ như ngân hàng được tác giả quan tâm

Được thành lập năm 2008, Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) là một ngân hàng trẻ và năng động, được kế thừa những thế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược lớn Hiện nay, TPBank mong muốn trở thành ngân hàng điện tử hàng đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lượng dịch vụ Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt được mục tiêu đề ra TPBank không ngừng đầu tư cho phát triển yếu tố con người đặc biệt đội ngũ quản lý Thế nhưng để có thể thắng lợi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết định hàng đầu Do đó, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ này tại TPBank, tác giả đã thực

hiện đề tài : “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại

Ngân hàng TMCP Tiên Phong” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ

thống chức danh trên toàn ngân hàng, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá đội ngũ quản lý làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai đoạn tới

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trong các sách chuyên khảo có liên quan Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã được nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá CBQL

Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta đã có nhiều tác giả nghiên cứu:

- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức

- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu được công bố như:

- Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ

quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009 Đề tài tập trung khảo sát

năng lực hiện tại của đội ngũ cán CBQL cấp cao, cấp trung tại Công ty Việt Hà và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ trong tổ chức

- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của

cán bộ quản lý cấp quận” Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ

năng và thái độ của cán bộ cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tượng nghiên cứu Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp như luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân:

“Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở

- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống

kê, 2005 Giáo trình đề cập đến các phương pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết

- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial Press, 2006 Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phương pháp đánh giá nhân

sự thông qua kết quả thực hiện công việc

- Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá nhiều Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng còn chưa

được đề cập Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ứng

dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên

Phong” với mong muốn xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL tại

ngân hàng, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá nhân sự Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại TPBank

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Nghiên cứu thí điểm khung năng lực CBQL, khung năng lực Giám đốc chi nhánh (GĐCN) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong, trên cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực của GĐCN Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại TPBank

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại TPBank

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và ứng dụng khung năng lực đánh giá chức danh GĐCN tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số phương pháp sau đây:

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách, báo, tạp chí, bản mô

tả công việc, báo cáo thường niên của TPBank, điều lệ TPBank, TPBank profile và

sử dụng công cụ internet

- Phương pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank,

tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban

- Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này được áp dụng trong quá trình

thực hiên luận văn thông qua việc phỏng vấn sâu CBQL cấp cao và chuyên gia cũng như cán bộ nhân viên tại ngân hàng

- Phương pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi): Bảng hỏi được thiết kế với nội

dung liên quan chủ yếu tới kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL tại ngân hàng

Số phiếu phát ra 61, kết quả tổng hợp được phân tích trong chương 2 của luận văn

- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các phương pháp này được sử

dụng kết hợp, linh hoạt để có được kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực tiễn đang diễn ra tại TPBank, từ đó đưa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới

6 Những đóng góp của luận văn

Luận văn đã góp phần đóng góp được những nội dung mới so với các đề tài trước

đó như:

- Luận văn xây dựng được khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại TPBank

- Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí GĐCN tại TPBank

- Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực GĐCN

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1 Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá cán bộ trong Doanh nghiệp

Chương 2 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

Chương 3 Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

CHƯƠNG 1

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG

LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm về cán bộ quản lý

1.1.1 Cán bộ quản lý

Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện)

của những người khác Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng

điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá nhân một người không thể làm được” [15, tr.50]

Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu

trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và năng lực quản lý [6, tr.1] Có thể hiểu cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm

quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm được đạt mục tiêu của đơn

vị Do đó người quản lý là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt

động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý

Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung

Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền

và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trưởng phó các phòng ban, bộ phận

Như vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp

Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản

lý cấp cơ sở Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung

1.1.2 Vai trò của cán bộ quản lý

CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là người lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là người tư vấn, (8) là người giám sát, (9) là người tham mưu, (10) là người truyền tin [6, tr.2]

- Vai trò là nhà quản lý

CBQL là người thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp Với vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt được mục tiêu thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh nghiệp Đồng thời có khuynh hướng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành trong tổ chức [6, tr.2]

- Vai trò là người lãnh đạo

CBQL phải nắm giữ vai trò là người lãnh đạo Nhiệm vụ của người lãnh đạo

là làm những cái đúng Họ có khuynh hướng đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua việc giải quyết các mối quan hệ với con người, động viên khuyến khích, làm tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo có khuynh hướng hỗ trợ và thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [6, tr.2]

- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp:

CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp Xét trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm

vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho như những thành viên khác trong công ty, đồng thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ

- Vai trò là khách hàng

CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp Còn đối với các nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà cung ứng

- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ

CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao; đối với nhân viên dưới quyền, họ là người truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên; đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ

và nhu cầu của doanh nghiệp,

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu

CBQL có vai trò là người tư vấn, người tham mưu Họ không những thực hiện chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tư vấn, tham mưu cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền của mình nhằm giúp

họ đạt được kết quả tốt nhất trong công việc

- Vai trò là người giám sát

Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý

là vai trò giám sát Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dưới quyền, xem họ tiến hành công việc như thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vướng mắc không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dưới quyền hoàn thành nhiệm vụ Với vai trò là người tham mưu, tư vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho nhân viên hoàn thành tốt công việc [6, tr.3]

Ngày nay, xu hướng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao, ngày càng phức tạp của môi trường kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hướng sau:

- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng

Hiện nay, thị trường thay đổi hàng ngày do nhu cầu của người tiêu dùng luôn luôn thay đổi theo hướng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân Để những người

tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp dưới tiếp xúc thôi đôi khi là chưa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để thiết lập mối quan hệ, tư vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh nghiệp Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách hàng cho tổ chức Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

- Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng

Để có thể thành công trong thị trường luôn thay đổi như phân tích ở trên, đòi hỏi đội ngũ CBQL phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn Có như vậy, kỹ năng và kiến thức mới được nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng

- Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát

triển nghề nghiệp

Thị trường luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phương pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dưới quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên Có như vậy, nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới trung thành với doanh nghiệp

Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao Họ phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng, ); (2)hiểu

về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức như sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế hoạch, hệ thống lương thưởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr.3] Từ những yêu cầu

trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những người quản lý chuyên nghiệp

1.1.3 Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau Phân theo cấp độ, cán bộ quản lý của doanh nghiệp thương mại được chia thành ba cấp :

Cán bộ quản lý cấp cao: Là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ

doanh nghiệp Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Nhà quản trị cấp cao cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc

Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các nhà quản

trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Cán bộ quản lý cấp trung là người chịu trách nhiệm lập

kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân công công việc và giám sát cán bộ cấp dưới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao và là đầu mối tham mưu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực được phân công Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo dõi,

giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những người thừa hành phải làm Các chức danh của nhà quản trị cấp

cơ sở trong doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng

1.1.4 Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý

Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát triển thì trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới Nền kinh tế thị trường đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ quản lý khác căn bản so với trước đây Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nước ta hiện nay còn yếu, chưa thực

sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế Để doanh nghiệp đảm nhận được vai trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của doanh nghiệp Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách nhiệm và lợi ích của từng tổ chức

Trước những yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành được một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lượng và về chất,

lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý

- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật

- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dưới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung

- Phải có kiến thức về kinh tế thị trường; nắm vững bản chất, cơ chế vận động

để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ

và các đối tác trên thị trường Sẵn sàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, cách thức quản lý để trụ vững trên thị trường

- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại Trong hoạt động quản lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi

- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu quả yêu cầu của công việc

- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nước đối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phương thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia

- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trường đa văn hóa,

đa sắc tộc, đa tôn giáo ; có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật, kỷ cương

1.2 Khung năng lực của cán bộ quản lý

1.2.1 Khái niệm năng lực cán bộ quản lý

Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản, có

thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể Như vậy,

năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, lao động, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định

nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên

cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và

Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến

thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2]

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành

vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp

chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được

hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc

nhất định

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Trong đó:

Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người

có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết

một công việc cụ thể nào đó

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,

tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất

cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một

số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong

những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững

chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay

có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

1.2.2 Khái niệm khung năng lực

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức

Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có

để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007)

Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và thái độ cần

có để hoàn thành tốt một công việc Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển

nguồn nhân lực Có nhiều loại khung năng lực khác nhau Khung năng lực cho toàn

bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được

sử dụng Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực

của vị trí làm việc)

1.2.3 Cấu trúc khung năng lực

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung

và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các

vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn

1.2.4 Ứng dụng của khung năng lực

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng như làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn Như vậy người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp

có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau

Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống

và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn

Khung năng lực là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ CBQL và lãnh đạo Khi xây dựng khung năng lực, tổ chức sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực cho CBQL và nhân viên Khi có hai dữ liệu này, việc xác định ai cần đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực, kiến thức và đặc điểm có ảnh hưởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển

Bên cạnh đó khung năng lực cũng thiết lập được một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản

lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực

1.3 Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

Đánh giá CBQL bằng khung năng lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự nói riêng và trong quản trị doanh nghiệp nói chung Bởi khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc thực tế của CBQL Nó cho phép đánh giá kết quả

và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhà quản lý có đủ năng lực hay không trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức

Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp 360 độ

Phương pháp thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị được tập hợp từ bảng bên dưới:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc

từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi cán bộ sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ

Bảng 1.1 Ví dụ về phương pháp thang điểm

yêu cầu

Đánh giá

1 Đào tạo cơ bản 20 X =

2.Chuyên môn kỹ thuật 35 X =

Kỷ luật 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 Tổng số điểm

Điểm trung bình

Tổng số điểm năng lực

X Điểm trung bình của nhân tố thái độ =

Mức độ đánh giá khả năng

(Nguồn: Ý kiến tác giả)

Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp Với phương pháp này, các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình

Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng nhân sự quản lý và có thể xếp hạng cán bộ và đưa ra các quyết định về nhân sự

Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó người hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho người được phỏng vấn và người được phỏng vấn đáp lại bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000)

Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi được thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của CBQL Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng Nhà lãnh đạo có thể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá năng lực cán bộ quản lý

Phương pháp 360 độ

Phương pháp 360 độ được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới Phương pháp này có nhiều ưu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tượng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đường thăng tiến nghề nghiệp của mình Hạn chế lớn nhất của phương pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tương đối công phu

Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tượng bao gồm nhiều người: CBQL trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dưới quyền,

khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ được đánh giá Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của CBQL trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy

ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá

Trong phương pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng giống như các phương pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có được một điểm số tương đối chính xác, chúng ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của người cán bộ Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: CBQL có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan

Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý Không

có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5 Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Có một số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân

sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”

Một xu hướng của phương pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng

phương pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân sự on-line Trong trường hợp này thì các câu hỏi

sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính người được đánh giá Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng,… Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân sự các chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên

tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc” Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi

mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

1.4.1 Các yếu tố chủ quan

Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố đặc điểm chung của doanh nghiệp như lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược và các chính sách doanh nghiệp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp và chất lượng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp Các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình

và cách thức tổ chức cũng như các phương pháp đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá CBQL nói riêng trong doanh nghiệp

Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp : Ảnh

hưởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

và đánh giá CBQL nói riêng của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp

Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Quyết định các chính sách nhân

sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá cần phải được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp

Chiến lược và các chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và chính

sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng, nó phải được coi là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lý doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh

đạo điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Nền văn hoá của

tổ chức doanh nghiệp được hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gương của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói Ba yếu tố ảnh hưởng đặc biệt đến văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo Ngoài ra, các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp Trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc

từ đó đòi hỏi tổ chức có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp

Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của người

đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ chức doanh nghiệp Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả đánh giá Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng

và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá [13, tr.20]

1.4.2 Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳng hạn như: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh CBQL trong doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính

sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi,… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá CBQL nói riêng phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp

Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và

phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp,…

Các yếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế

hưng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách

mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá CBQL trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn

Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật

lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá CBQL trong doanh nghiệp

Các yếu tố văn hoá - xã hội: Vấn đề về dân số và việc làm (tỷ lệ thất nghiệp nông

thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá CBQL doanh nghiệp

Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít người mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, không chỉ liên quan đến vấn đề về sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới,… mà còn liên quan đến khả năng ứng dụng các phương pháp đánh giá CBQL tiên tiến, mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp [13, tr.22]

CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG

2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong

2.1.1 Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong

Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong (TPBank) có giấy phép thành lập và hoạt động số 123/GP-NHNN do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 05/05/2008 với vốn điều lệ ban đầu là 1000 tỷ đồng TPBank là một ngân hàng trẻ

và năng động, được kế thừa những thế mạnh về công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trường cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông chiến lược bao gồm:

Công ty cổ phần FPT là cổ đông sáng lập với 16,90% cổ phần, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công nghệ và kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệ trong hoạt động của ngân hàng

Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) là cổ đông lớn của TPBank với số vốn góp 10% Vinare hỗ trợ lớn cho TPBank về tiềm lực tài chính

và hệ thống đối tác rộng khắp, kinh nghiệm và chuyên môn sâu trong lĩnh vực quản trị tài chính

Công ty Thông tin di động VMS (MobiFone) cũng là cổ đông lớn của TPBank với số vốn góp 4,76% MobiFone đóng vai trò chiến lược trong việc hỗ trợ các giải pháp về việc sử dụng các dịch vụ ngân hàng thông qua kênh điện thoại di động (Mobile Banking) với chất lượng dịch vụ cao

Công ty SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore là cổ đông nước ngoài nắm giữ 4,9% vốn điều lệ của TPBank

Đầu năm 2012, TPBank đón nhận cổ đông mới là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI, công ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, doanh thu năm 2011 lên đến trên 30.000 tỷ đồng

TPBank chính thức đi vào hoạt động vào ngày 13 tháng 6 năm 2008 với số vốn điều lệ ban đầu là 1000 tỷ đồng, số lượng cán bộ công nhân viên khoảng 200 người

Sau 5 năm hoạt động, TPBank đã thiết lập được nền tảng cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại, vững chắc Hiện tại, TPBank có vốn điều lệ là 5.550 tỷ đồng với khoảng hơn 800 cán bộ công nhân viên, có mạng lưới hoạt động gồm khoảng 40 điểm giao dịch, đặt tại các tỉnh thành: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Đồng Nai, Cần Thơ, An Giang Đồng thời, với ứng dụng công nghệ hiện đại, TPBank đã đưa dịch vụ ngân hàng điện tử vào phục vụ khách hàng, giúp các khách hàng không cần phải đến ngân hàng mà vẫn thực hiện được các giao dịch thông qua máy tính, điện thoại di động và hơn 3.500 cây ATM trên cả nước

Với sự cố gắng nỗ lực không ngừng, danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2012” cùng với việc gia nhập thị trường vàng vào tháng 1 năm 2013 đã chứng minh sự chuyển mình lớn trong bước đường phát triển đi lên của TPBank

Các hoạt động tại ngân hàng được thực hiện thông qua bộ máy tác nghiệp được xây dựng theo mô hình quản lý tập trung, bao gồm:

Ban Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị (HĐQT) và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ

Các phòng ban Hội sở và các chi nhánh: Các phòng ban chức năng của Hội

sở được tổ chức phân cấp ngành dọc hỗ trợ và quản lý nghiệp vụ theo chức năng đã được phân công đối với các đơn vị kinh doanh Trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, các Khối, các Phòng chức năng tại Hội sở có quyền hạn, trách nhiệm chỉ đạo, kiểm tra, hỗ trợ với hoạt động của các đơn vị khác trong toàn hệ thống, trong

đó có chi nhánh các cấp và phòng giao dịch

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank

(Nguồn: Phòng nhân sự TPBank)

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Là một trong những ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh của mình Hiện nay những hoạt động kinh doanh chủ yếu của TPBank bao gồm: Hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng, dịch vụ thanh toán

và ngân quỹ cùng các hoạt động khác Năm 2012, TPBank thực hiện chiến lược tái

cơ cấu, tăng tốc để phát triển, tập trung vào một số lĩnh vực sau

Thứ nhất, hoạt động huy động vốn: TPBank có các hình thức huy động vốn cụ thể như sau:

- Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và các tổ chức tín dụng khác dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn và các loại tiền gửi khác

- Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác để huy động vốn của tổ chức, cá nhân trong nước và ngoài nước khi được Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận

- Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác hoạt động tại Việt Nam và các tổ chức tín dụng nước ngoài

- Vay vốn ngắn hạn của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo quy định của pháp luật Việt Nam

- Các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Thứ hai, hoạt động tín dụng: TPBank cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá khác, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức cấp tín dụng khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Thứ ba, dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Hiện tại, TPBank có các dịch vụ thanh toán và ngân quỹ cụ thể như sau:

- Cung ứng các phương tiện thanh toán

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách hàng

- Thực hiện các dịch vụ thu hộ, chi hộ

- Thực hiện các dịch vụ thanh toán khác theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

- Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế theo quy định của pháp luật

- Thực hiện dịch vụ thu và chi tiền mặt cho khách hàng

- Tổ chức hệ thống thanh toán nội bộ và tham gia hệ thống thanh toán liên ngân hàng trong nước Việc tham gia vào các hệ thống thanh toán quốc tế phải được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam chấp thuận

Thứ tư, các hoạt động khác, bao gồm:

- Góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp khác theo quy định của pháp luật

- Tham gia thị trường tiền tệ theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

- Trực tiếp kinh doanh hoặc thành lập công ty trực thuộc có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập bằng vốn tự có để kinh doanh ngoại hối và vàng trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận

- Ủy thác, nhận ủy thác, làm đại lý trong các lĩnh vực liên quan đến ngân hàng,

kể cả quản lý tài sản, vốn đầu tư của tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước theo hợp đồng ủy thác, đại lý

- Cung ứng dịch vụ bảo hiểm, thành lập công ty trực thuộc có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập bằng vốn tự có hoặc có liên doanh để kinh doanh bảo hiểm theo quy định của pháp luật

- Tư vấn tài chính, tiền tệ cho khách hàng dưới hình thức trực tiếp tư vấn cho

- Bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá, cho thuê tủ két và các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật

- Trực tiếp kinh doanh hoặc thành lập công ty trực thuộc có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập bằng vốn tự có để thực hiện các hoạt động kinh doanh để thực hiện các hoạt động kinh doanh khác có liên quan đến hoạt động ngân hàng theo quy định của pháp luật

Thứ năm, dịch vụ kinh doanh vàng: Với nền tảng hệ thống công nghệ hiện đại và sự hỗ trợ của cổ đông chiến lược DOJI, dịch vụ mua bán và giữ hộ vàng của TPBank giúp khách hàng quản lý tài sản vàng và tiền hiệu quả, sinh lời cao

2.1.3 Đội ngũ lao động của ngân hàng

Tính đến tháng 12/2012, toàn hệ thống có 833 cán bộ nhân viên trong đó có 125 cán bộ quản lý (bao gồm Tổng giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc, Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng) và 608 nhân viên Trong đó trình độ thạc sĩ trở lên là 34 người, đại học 617 người, còn lại là trình độ khác

Tại TPBank mỗi còn người là tài sản, là nguồn vốn, vì vậy tổ chức coi trọng việc chiêu mộ, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài Mỗi cá nhân được lựa chọn công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sự yêu thích Văn hóa TPBank mang tính cộng đồng cao, cho phép mỗi cá nhân được thể hiện quan điểm riêng, được tôn trọng và bình đẳng

Mỗi nhân viên sẽ là một sứ giả thượng hiệu tốt nhất, mang hình ảnh ngân hàng thân thiện, tận tụy với khách hàng

Tại TPBank đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của Hội đồng quản trị, Ban điều hành

là những người có trình độ, được đào tạo ở trong và ngoài nước, kinh nghiệm trong việc quản trị, điều hành và tài chính ngân hàng Trong Hội đồng quản trị có sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố kinh nghiệm với các kỹ năng quản lý ngân hàng theo các chuẩn mực quốc tế

Đội ngũ nhân sự trẻ, được đào tạo bài bản, giàu nhiệt huyết và gắn bó với sự phát triển của TPBank, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt, có thái độ phục vụ khách hàng tận tâm, có đạo đức nghề nghiệp và chuyên nghiệp trong tác nghiệp

2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong từ năm 2010 đến 2012

Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn trong đầu tư công nghệ và nguồn lực nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, TPBank đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả trong giai đoạn hiện nay Nhìn chung, tổng tài sản của TPBank tăng trưởng đều đặn qua từng thời kỳ, cuối năm 2010 đạt mức 20,889 tỷ đồng, tăng trưởng 94,7 % so với mức 10,728 tỷ đồng năm 2009 Quý 3/2011 tổng tài sản của TPBank tăng lên 32,586 tỷ đồng, tăng trưởng 55,9 %

so với năm 2010

Hình 2.2 Tổng tài sản của TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán TPBank)

Kết quả kinh doanh qua các năm cũng cho thấy ngân hàng đang trong quá trình phát triển