Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam

Vì vậy, nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam” là hết sức cần thiết nhằm giúp các doanh nghiệp có quan điể

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ LAN PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2010

MỤC LỤC

Danh mục ca ́ c chữ viết tắt……… i

Danh mục hô ̣p……… ………ii

Danh mục hình vẽ……… ….iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: 5

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỚI VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm, tác dụng của văn hóa doanh nghiệp……… … ….5

1.1.2 Khái niệm, đặc điểm của phong cách lãnh đạo 11

1.2 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp 15

1.2.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp 16

1.2.2 Những giá trị được tuyên bố (gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp) 19

1.2.3 Những quan niệm chung ( những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp) 20

1.3 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại một số tập đoàn quốc tế 22

1.3.1 Matsushita, ông chủ của vương quốc điện khí Nhật Bản……… 26

1.3.2 Bí quyết thành công của Microsoft 30

CHƯƠNG 2: 35

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TỚI VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 35

2.1 Khái quát chung về một số doanh nghiệp được chọn làm mẫu nghiên cứu 35

2.1.1 Tập đoàn dầu khí Việt Nam 35

2.1.2 Công ty cổ phần FPT 39

2.1.3 Công ty ô tô Toyota Việt Nam 42

2.2 Phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các mẫu nghiên cứu 45

2.2.1 Tập đoàn dầu khí Việt Nam 45

2.2.2 Tập đoàn FPT 51

2.2.3 Công ty ô tô Toyota Việt Nam 57

2.3 Một số nhận xét chung về các doanh nghiệp đã khảo sát 67

2.3.1 Tập đoàn dầu khí Việt Nam 67

2.3.2 Công ty cổ phần FPT 68

2.3.3 Công ty ô tô Toyota Việt Nam 70

CHƯƠNG 3: 73

MỘT SỐ GỢI Ý CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 73

3.1 Đối với các doanh nghiệp nói chung 73

3.2 Đối với các khối doanh nghiệp cụ thể 76

3.2.1 Đối với khối doanh nghiệp nhà nước 76

3.2.2 Đối với khối doanh nghiệp tư nhân 77

3.2.3 Đối với khối doanh nghiệp liên doanh 79

KẾT LUẬN 82

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chƣ̃ viết tắt Nguyên nghi ̃a

GDP Tổng sản phẩm quốc nô ̣i

PDCA Hoạch định – Thực hiê ̣n – Đo lường – Cải tiến PVN Tâ ̣p đoàn Dầu khí Viê ̣t Nam

R&D Nghiên cứu và Phát triển

TMV Công ty ô tô Toyota Viê ̣t Nam

TPS Hê ̣ thống sản xuất Toyota

TTEP Chương trình Hỗ trợ đào ta ̣o kỹ thuâ ̣t Toyota

VINASA Hiê ̣p hô ̣i Doanh nghiê ̣p phần mềm Viê ̣t Nam

WTO Tổ chức thương ma ̣i thế giới

ii

DANH MỤC CÁC HỘP

Hộp 2.1 Sứ mệnh của Toyota đối chiếu với

iii

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mặc dù xuất hiện đã khá lâu trên thế giới nhưng tại Việt Nam khái niệm văn hoá doanh nghiệp cùng những ứng dụng của nó mới chỉ được đề cập đến trong thời gian gần đây Các doanh nghiệp Việt Nam đã bắt đầu nhận thức được rằng thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không phụ thuộc rất lớn vào nền văn hoá doanh nghiệp đặc trưng riêng có của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hoá doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên

sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh Một công ty xuất sắc có tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài phải xây dựng được một văn hoá mạnh, đặc thù, nổi trội và bền vững Và để định hình, phát triển những chuẩn mực đó thì trước hết trách nhiệm thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp

Tuy nhiên, thực tế cho thấy vẫn còn rất ít doanh nghiệp Việt Nam hiểu chính xác, đầy đủ về văn hoá doanh nghiệp cũng như nhìn nhận đúng vai trò to lớn của người lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hoá cho doanh nghiệp của mình Phần lớn họ cho rằng văn hoá doanh nghiệp chỉ đơn thuần là thái độ ứng xử của những thành viên trong công ty và chỉ cần thuê một công ty tư vấn nào đó xây dựng là có thể tạo ra văn hoá cho doanh nghiệp của mình

Vì vậy, nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam” là hết sức cần thiết

nhằm giúp các doanh nghiệp có quan điểm hoàn chỉnh, đầy đủ về văn hoá và vai trò của người lãnh đạo trên phương diện lý luận , từ đó có những chiến lược xây dựng, phát triển một nền văn hoá mạnh để văn hoá doanh nghiệp thực sự trở thành một vũ khí cạnh tranh sắc bén và hiệu quả

2 Tình hình nghiên cứu

Đã có một số công trình nghiên cứu trên phương diện lý luận những vấn đề liên quan đến phong cách nhà lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp đã được công bố

Về cơ sở lý luận của phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiê ̣p, các tác giả

(Nguyễn Thành Đô ̣ Nguyễn Ngo ̣c Huyền 2007; Đỗ Hoàng Toàn Đỗ Thị Hải Hà 2007; Dương Thị Liễu và các đồng sự-2008, Nguyễn Ma ̣nh Quân-2008, Phạm Quốc Toản-2007) đã nghiên cứu sâu sắc , chi tiết về phong cách lãnh đạo , các loại phong cách lãnh đạo cũng như những khái niệm , vai trò và các yếu tố cấu thành nên văn

-2

hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, các tác giả cũng đưa ra một số nhận định khác nhau về phong cách lãnh đa ̣o và các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Nguyên nhân của sự bất đồng này là do các tác giả phân loa ̣i phong cách lãnh đa ̣o theo các tiêu chí khác nhau, bên ca ̣nh đó, chưa có sự thống nhất về khái niê ̣m , đă ̣c trưng của văn hóa doanh nghiê ̣p

Về nghiên cứu thực tiễn , các tác giả (Đào Công Bình 1997;Trần Quốc Dân

-2005, Đoàn Tất Thắng -2002; Đinh Viê ̣t Hòa -2008;Nguyễn Tuyết Mai -2005) đã có những nhâ ̣n đi ̣nh , phân tích khá thú vi ̣ về người lãnh đa ̣o t rong thời đa ̣i mới cũng như cung cấp mô ̣t góc nhìn về văn hóa doanh nghiê ̣p trong suốt quá trình tồn ta ̣i , phát triển của các doanh nghiệp

* Ngoài nước

Xuất hiê ̣n từ khá lâu trên thế giới , có khá nhiều tài liệu , sách, giáo trình của các tác giả nước ngoài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp Đơn cử như tác giả Barry Phegan-2006, đã nêu rất chi tiết và cu ̣ thể phương pháp xây dựng, cải tiến văn

hóa doanh nghiệp trong tác phẩm “To improve your company culture” Hay như

Edgar H Schein vào năm 1992 cũng xuất bản cuốn sách mang tên “Organizational culture and leadership”, trong đó đề câ ̣p phân tích sâu sắc vai trò của các nhân tố

cấu thành văn hóa doanh nghiê ̣p, trong đó có nhà lãnh đa ̣o

Tuy nhiên, phần lớn các công trình nghiên cứu đó mới chỉ đề cập một số vấn

đề lý luận chung, khái niệm chung, chưa chú trọng đến sự ảnh hưởng của phong cách người lãnh đạo đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, chưa đi sâu phân tích mối liên hệ tương tác qua lại giữa hai đối tượng nghiên cứu này Bên cạnh đó, trên thực tế chưa có công trình nào khảo sát về vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu: làm rõ ảnh hưởng của phong cách quản lý, mối

quan hệ giữa phong cách của người lãnh đa ̣o với việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp, từ đó tìm ra giải pháp giúp các doanh nghiệp xây dựng bản sắc văn hoá, tạo dấu ấn, lợi thế cạnh tranh trên thị trường

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của phong cách lãnh đạo, những vấn đề lý luận liên quan đến phong cách lãnh đa ̣o và xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp

- Khảo sát thực tế việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại một số tổ chức kinh doanh ở Việt Nam

3

- Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở một số tập đoàn, công ty mạnh trên thế giới để rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu tác động, ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo đến quá trình, hoạt động xây dựng văn hoá doanh nghiệp ở các doanh nghiệp Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ có hạn của luận văn, tác giả lựa

chọn một số doanh nghiệp điển hình cho từng nhóm doanh nghiệp tiêu biểu Cụ thể:

+ Khối doanh nghiệp Nhà nước: Tập đoàn dầu khí Việt Nam

+ Khối doanh nghiệp tư nhân: Công ty cổ phần FPT

+ Khối doanh nghiệp liên doanh: Công ty ô tô Toyota Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng các phương pháp đặc trưng thường được sử dụng trong nghiên cứu kinh tế như duy vật biện chứng lịch sử, phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh…

- Nguồn dữ liệu sử dụng:các tài liệu được công bố của các mẫu nghiên cứu

như các tạp chí xuất bản định kỳ và các loại sách báo, báo cáo tổng kết, diễn văn hội nghị…

6 Những đóng góp mới của luận văn

- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề lý luận chung về phong cách lãnh đạo, văn hoá doanh nghiệp, làm rõ ảnh hưởng của phong cách nhà lãnh đa ̣o đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam

- Mô tả thực trạng ảnh hưởng và mối quan hệ của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại các doanh nghiệp khảo sát Từ đó làm cơ sở cho việc đưa ra các khuyến nghị, gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề này

- Đề xuất một số giải pháp mang tính chất chỉ dẫn cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần lời mở đầu, danh mục chữ cái viết tắt , danh mu ̣c bảng , hình vẽ

và kết luận, luận văn có kết cấu 3 phần như sau:

5

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỚI VIỆC XÂY

DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, tác dụng của văn hóa doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, khái niệm văn hóa doanh nghiệp ngày càng được

sử dụng phổ biến, vấn đề văn hóa đã và đang được nhắc đến như một tiêu chuẩn khi bàn về doanh nghiệp Có thể nói mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó Hầu hết các tổ chức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra môt nền văn hóa nhất định của mình Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêu chuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức

độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… Chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp, thậm chí có những điều trái ngược nhau Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực của con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đối với tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, nhằm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Đã có rất nhiều khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đưa ra

Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia người Pháp về doanh nghiệp vừa và

nhỏ đã đưa ra định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”[7, tr.259]

Theo định nghĩa của tổ chức lao động quốc tế (International Labour

Organization- ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”[7, tr.259]

Một định nghĩa nữa khá phổ biến và được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa

của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là

6

tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”[7, tr.259]

Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”

Như vậy có thể nói “văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”[7, tr 260]

Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng

xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành

vi, thái độ, niềm tin và quan hệ các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường

Văn hóa doanh nghiệp không chỉ giới hạn đơn thuần trong phạm trù văn hóa

tổ chức hay trong cặp quan hệ “văn hóa trong kinh doanh” và “kinh doanh có văn hóa” Văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa (subculture)

- Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường và xã hội tự nhiên của mình

- Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử của một doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp là một phương thức kinh doanh, quản lý điều hành, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp là những qui tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng

vô hình trở thành quy định của pháp luật, nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận

1.1.1.2 Vai trò của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp

a Văn hóa doanh nghiệp góp phần xây dựng thương hiệu

Đối với bất kỳ tổ chức nào, làm nên sức sống cho nó chính là đội ngũ nhân

sự Và tinh thần, động lực, cách thức làm việc của họ phải được nuôi dưỡng trong môi trường văn hóa doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp xác định thương hiệu là trọng tâm để phát triển bền vững thì văn hóa doanh nghiệp cũng phải đổi mới theo hướng hỗ trợ cho thương hiệu Có thể nói, không ai có thể bảo vệ một công ty tốt hơn nhân viên của chính công ty đó Để biến nhân viên trở thành những người bảo

vệ danh tiếng hiệu quả, công ty phải tạo ra một môi trường văn hóa có thể hỗ trợ và khuyến khích họ Có như vậy họ mới thấy phải trung thành với công ty, mới nỗ lực

để đạt hiệu quả công việc cao hơn những gì công ty mong đợi ở họ Hơn ai hết, trách nhiệm đó thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp

7

Theo các chuyên gia, một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của

họ Thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của văn hóa doanh nghiệp, thể hiện

uy tín, vị thế của sản phẩm, của doanh nghiệp, là tài sản được xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Thương hiệu là niềm tự hào của doanh nghiệp, tạo ra niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch

vụ mà doanh nghiệp cung ứng Các nhà kinh tế cho rằng, con người làm nên thương hiệu và thương hiệu chính là yếu tố làm nên nét văn hóa riêng biệt của doanh nghiệp Còn khách hàng sẽ là người bỏ tiền ra không phải để mua sản phẩm mà là thưởng thức những giá trị văn hóa đó Nói cách khác, một thương hiệu nổi tiếng hứa hẹn mang lại cho khách hàng sự tin cậy thì chủ nhân làm nên thương hiệu này phải

là người đáng tin tưởng Và văn hóa của một tổ chức, doanh nghiệp được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của thương hiệu đó

Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu không chỉ đơn giản là kế hoạch của phòng marketing Các nhà lãnh đạo cấp cao phải thường xuyên “tự soi gương” để nhìn lại năng lực lãnh đạo của mình, khả năng tạo nên môi trường làm việc có thể truyền đi hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu Điều này cũng có nghĩa là cách hành xử của nhà lãnh đạo là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu

Chẳng hạn, tại tập đoàn Tesco, thông điệp nội bộ của các nhà lãnh đạo cấp cao gửi đến nhân viên toàn công ty là: “Nếu bạn muốn được người khác cư xử với mình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ” Những kiểu khuyến khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang đến cho khách hàng: “Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở nên có giá trị

b Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn các đối tác khác nhau, là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt trước phản ứng của thị trường, thời gian giao hàng…Để có được những lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5M: man, money, material, machine, method) Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng…

8

Có những môi trường văn hóa giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh một cách hiệu quả do bởi nó phù hợp với cấu trúc của doanh nghiệp và là văn hóa năng động nên rất dễ thích nghi với sự thay đổi từ môi trường bên ngoài Do khả năng thích ứng cao nên việc định hướng hoạt động của một số doanh nghiệp diễn ra hết sức nhanh nhạy, họ biết nên sản xuất cái gì và sản xuất cho ai, tung sản phẩm ra thị trường vào thời điểm nào là phù thợp nhất Bên cạnh đó họ luôn coi trọng việc mở rộng định hướng khách hàng, nắm bắt tâm lý và nhu cầu tiêu dùng nên sản phẩm ra đời lập tức được đón nhận nhanh chóng Việc ứng dụng khoa học công nghệ cũng giúp cho doanh nghiệp sản xuất ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao

Tính hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa Nó ảnh hưởng mạnh mẽ, trực tiếp đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp Môi trường văn hóa của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động đến quyết định, đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên Môi trường văn hóa càng trở nên quan trọng hơn trong các doanh nghiệp liên doanh, bởi vì ở đó

có sự kết hợp giữa văn hóa của các dân tộc, các nước khác nhau

Nhật Bản là một ví dụ điển hình, sự thay đổi khoa học kỹ thuật nhanh chóng

đã tạo nên những sản phẩm với chất lượng hàng đầu và giá rẻ đã làm cho nhiều công ty phương Tây giật mình tỉnh giấc mộng của kẻ ngủ yên trên ngai vàng quá lâu Công ty Xerox Corp- nhà tiên phong và lãnh đạo trong lĩnh vực máy phô tô đột ngột khám phá ra rằng người Nhật có một sản phẩm tốt hơn và họ có thể bán lẻ sản phẩm với giá thấp hơn cả chi phí cơ bản của Xerox Lần lượt các ông vua trong các lĩnh vực ô tô, điện tử, điện lạnh bắt đầu ý thức được đầy đủ về tính cạnh tranh của hàng Nhật, người Nhật và cụ thể hơn đó là văn hóa của các công ty Nhật Bản

* Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sức mạnh nội lực

Văn hoá đem đến sức mạnh nội lực riêng biệt cho từng doanh nghiệp Mục tiêu của văn hóa doanh nghiệp là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả, đưa hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác,tin cậy, gắn bó và tiến thủ Trên cơ sở dó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hóa lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Văn hóa càng mạnh bao nhiêu, thì công

ty càng cần ít chỉ thị, mệnh lệnh, sơ đồ tổ chức, chỉ dẫn cụ thể hay điều lệ bấy nhiêu Các công ty xuất sắc đều có một hệ thống giá trị, một bản sắc riêng không ai

bắt chước được Đó là “cố gắng cung cấp cơ hội cho một sự phát triển nhanh chóng” của hãng Intel; “Quản lý theo tinh thần chữ ái” của công ty Trung Cương,

“Phục vụ Tổ quốc thông qua buôn bán” của Sam Sung

* Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

9

Nhiều doanh nghiệp lầm tưởng rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, giữ chân được người tài Tuy nhiên, địa vị tiền lương, cơ hội thăng tiến…chỉ thực sự có tác dụng lâu dài khi đi liền với nó là một môi trường làm việc tạo được hứng thú, nhân viên cảm nhận được bầu không khí thân thiện và có cơ hội khẳng định mình Một tổ chức xây dựng được một nền văn hóa mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược…mà tổ chức đề ra Sự nhất trí đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòng trung thành và sự cam kết bền vững với tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp có thể thay thế một phần phương thức quản lý quan liêu (là phương pháp mà nhà quản trị cấp cao ra mọi quyết định và nhân viên phải tuyệt đối tuân theo, mọi hoạt động của họ đều bị kiểm soát chặt chẽ) bằng phương thức quản lý tập thể đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên Từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm, khả năng tự chủ, tạo cảm giác hài lòng, phấn khởi và sự trung thành của nhân viên với tổ chức Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họ đang đi đâu, họ đang làm gì, vai trò của họ đến đâu Với những mục tiêu rất cụ thể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghi nhận khi thành công….tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần khong thể thiếu của công ty Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây chuyền đang hoạt động và nếu mắt xích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là sự kết tinh hệ thống giá trị của doanh nghiệp, được đa số thành viên trong doanh nghiệp thừa nhận và ủng hộ, vì vậy nó là chất kết dính các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau Ở nơi nào có được một văn hóa doanh nghiệp tích cực và lành mạnh, coi trọng các giá trị tinh thần, ở nơi đó người ta cảm nhận thấy một bầu không khí làm việc thân thiện, chan hòa, tinh thần tương thân tương ái, giúp đỡ và học hỏi lẫn nhau Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng phát triển và bản chất của công việc

họ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên và một môi trường làm việc lành mạnh Văn hóa doanh nghiệp là nguồn động lực to lớn với nhân viên, các nhân viên sẽ tự có ý thức khi cảm thấy công việc họ đang làm là có ý nghĩa, thành tích của họ được đề cao và họ cảm thấy được tôn trọng Về mặt này, văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng giúp nhân viên củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với tổ chức Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung sức làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian

* Văn hóa doanh nghiệp tạo nên hiệu quả trong kinh doanh

Hiệu quả trong kinh doanh chỉ có thể đạt được khi có sự tham gia tuyệt đối

và có trách nhiệm của tất cả thành viên Khi một tập thể có sự cộng tác toàn diện của mọi người, mọi ban ngành thì việc sản xuất, kinh doanh sẽ có những bước đột phá, năng suất tăng nhanh, chất lượng hàng hóa tốt và đem lại sự thỏa mãn tối đa cho khách hàng

10

Văn hóa có những quy định bắt buộc với các thành viên, hướng dẫn họ được làm gì và không được làm gì khi có những phát sinh ngoài mong đợi Qua đó mọi thành viên sẽ ý thức và biết cách hành động sao cho tốt nhất, ví dụ khi gặp trường hợp đối thủ cạnh tranh đưa ra một mặt hàng tương tự, nhân viên marketing sẽ báo cáo lại cấp trên, đồng thời tìm cách khuyếch trương hàng hóa của mình Bằng mọi

cố gắng và sáng tạo để đưa ra cách tiếp cận và thống lĩnh thị trường Họ biết rằng

họ sẽ phải chịu trách nhiệm về danh tiếng và vị trí sản phẩm của công ty mình

Hiệu quả kinh doanh được quyết định bởi sự quan tâm của người lãnh đạo và các khả năng nuôi dưỡng đặc biệt trong một môi trường văn hóa tốt Một hệ thống quy tắc cứng nhắc, các chính sách quản lý không phù hợp với nguyện vọng của các

cá nhân sẽ gây nên một kết quả ngược lại Thực tế cho thấy văn hóa tại nhiều doanh nghiệp khi không tạo được môi trường làm việc tốt sẽ phải hứng chịu rất nhiều khó khăn khi triển khai kế hoạch hoạt động,ví dụ như sự đình công của công nhân, công nhân làm việc cầm chừng hoặc bỏ sang làm cho công ty khác Từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giảm sút và một số doanh nghiệp phải thu nhỏ hoạt động của mình

* Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

Văn hóa một doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong

tổ chức, cung cấp những cơ sở quan trọng để các thành viên tổ chức hiểu được môi trường của họ và vị trí của doanh nghiệp trong môi trường đó Văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ có ảnh hưởng tới hiệu quả thực hiện chiến lược của tổ chức Bởi vì một văn hóa mạnh tức là tạo được một sự thống nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của doanh nghiệp sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp, góp phần quan trọng tạo nên một công thức thành công cho các doanh nghiệp trên đường hội nhập

c Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Có một câu triết lý khá thú vị rằng: “Con người được tôn trọng không phải

do tồn tại mà bởi nhân cách Một công ty dành được thiện cảm không phải do quảng cáo mà nhờ bản sắc riêng” [7,tr.10]

Điều đó chứng tỏ xây dựng nền tảng văn hóa do mình và của mình, làm nên sắc thái riêng của mình là yếu tố hàng đầu khẳng định thương hiệu và vị thế của mỗi doanh nghiệp Bản sắc không chỉ là nhận thức và mong muốn Bản sắc thể hiện trong hành động của tổ chức, hành vi của cá nhân Nhân tố quan trọng bậc nhất trong quá trình ra các quyết định lựa chọn các giá trị, triết lý và thể hiện chúng thành hành động là vai trò của những người lãnh đạo, những nhân cách then chốt, những người ở vị trí quản lý cấp cao trong việc thể hiện sự cam kết, sự chỉ đạo sát sao và sự gương mẫu trong việc thực hành các giá trị đạo đức

11

Bản sắc văn hóa cũng có thể được hình thành từ việc củng cố Trong những trường hợp như vậy, người lãnh đạo thường tìm cách giữ gìn, bảo vệ những giá trị đạo đức và văn hóa thịnh hành Họ có thể là những nhân vật điển hình rất thành công về một phương diện nào đó, hay là những người có cương vị và trách nhiệm luôn tìm cách giữ gìn và củng cố bản sắc văn hóa đã được thiết lập Khi đó, triết lý

và phong cách lãnh đạo sẽ mang đậm nét văn hóa nhất quán

Bản sắc văn hóa có thể được hình thành từ sự hòa nhập Những người lãnh đạo này thường có phong cách dân chủ, hòa nhập Họ luôn chú ý lắng nghe và tìm cách hòa đồng Họ thường đóng vai trò kết nối, điều hòa, cổ vũ, chia sẻ với những người khác Khi đó, triết lý và phong cách lãnh đạo thường mang đậm nét văn hóa hòa nhập

Bản sắc văn hóa có thể thay đổi Sự thay đổi về văn hóa đôi khi là cần thiết khi bên trong tổ chức xuất hiện những thay đổi căn bản, ví dụ như về công nghệ hay quản lý Nguyên nhân của những sự thay đổi này chính là sự thay đổi về phong cách lãnh đạo, về triết lý quản lý, về phương châm hành động của người đứng đầu doanh nghiệp Khi đó, thay đổi văn hóa, triết lý, và phong cách lãnh đạo mang đậm nét văn hóa thích ứng

Đấy cũng là phong cách kinh doanh văn minh trong thời hiện đại khi mà ranh giới hành chính quốc gia hầu như bị xóa bỏ trong hội nhập quốc tế Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào từng nhân viên, làm nên sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Khái niệm, đặc điểm của phong cách lãnh đạo

1.1.2.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo

Có thể nói, nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức

hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại,… của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên văn hóa doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo là một nhân tố rất quan trọng mà người quản lý có thể sử dụng trong việc định hình và phát triển văn hóa doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo được quyết định bởi nhiều yếu tố như tính cách, năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, quan điểm, và thái độ, đặc trưng kết cấu

tổ chức và văn hóa tổ chức

Những nhà lãnh đạo- quản lý giỏi hiện nay phải là những người có cái nhìn thực tế về giá trị của họ đối với tổ chức mà họ quản lý Họ phải có một phong cách quản lý mới Và phong cách lãnh đạo hợp lý chính là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhau của người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao động trong hoạt động sản xuất,

12

kinh doanh Có thể khẳng định rằng phong cách lãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công của một doanh nghiệp

Vậy phong cách lãnh đạo là gì?

Đã có một số định nghĩa về phong cách lãnh đạo, điểm chung của các định nghĩa này là đều xem phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng trong hoạt động quản lý của mình để tác động đến những người thừa hành Phân tích các định nghĩa về phong cách lãnh đạo, chúng ta có thể đi đến khái niệm chung như sau: Phong cách lãnh đạo là hệ thống các phương pháp được người lãnh đạo sử dụng để tác động đến những người dưới quyền

Từ góc độ lý luận cũng như thực tiễn, khái niệm phong cách lãnh đạo thường đươc hiểu theo các góc độ sau:

Được coi là nhân tố quan trọng của người quản lý, lãnh đạo, nó gắn liền với kiểu người lãnh đạo và nghệ thuật lãnh đạo, quản lý con người Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện về mặt khoa học và tổ chức lãnh đạo, quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điều khiển, tác động người khác của người lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động và quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ

Nhìn chung những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo Tuy nhiên phần lớn các định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo chứ chưa

đề cập, xem xét phong cách lãnh đạo như một kiểu hoạt động Kiểu hoạt động đó diễn ra như thế nào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh

hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa… Như vậy, nói cách khác, phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý

Vì vậy, dù dưới bất cứ hình thức nào, phong cách lãnh đạo vẫn luôn là yếu tố

quan trọng, ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.2 Phân loại, đặc điểm phong cách lãnh đạo

Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau bao gồm: quyết đoán, độc đoán, chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, định hướng… Song trên thực tế,

theo các nhà nghiên cứu chỉ có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản là : lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác Ba

phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D ( Directing, Discussing, Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3Ds” (the 3-Ds of management style) Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như cách truyền đạt

13

mệnh lệnh, cách thiết lập mục tiêu, ra quyết định, quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả

* Phong cách lãnh đạo trực tiếp

Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào phải hoàn thành Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được

Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình Thông thường những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm

gì Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích Những gì màu

mè và kiểu cách không phù hợp với họ Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa?

Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người

Cách thức ra quyết định: Người lãnh đạo thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện

Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “ Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11 giờ trưa và báo cáo tóm tắt những việc mà anh đã làm xong” Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm việc thế nào để cải tiến công việc tốt hơn

Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ “ Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh” Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên

Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên

mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào Khí đó, nhà lãnh đạo là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu Phong cách lãnh đạo này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc Nhà lãnh đạo theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ

* Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận

14

Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức, và các chương trình đào tạo khi cần thiết Nhà lãnh đạo là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội đóng góp ý kiến

Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe.Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ

Thiết lập mục tiêu: Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản lý này

Ra quyết định: Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định

Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hoạt động nào Công việc sẽ đạt kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết

Khen thưởng và ghi nhận công lao: Các nhà lãnh đạo ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới

Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “ Mục tiêu của chúng ta là gì?”, “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”, “ Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”, “ Ai nên làm công việc này?”, “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”…Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình Nhà lãnh đạo sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự rang buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra

* Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó

Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc

đó Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định, nhà lãnh đạo chỉ quan tâm đến kết quả

15

Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù mới của công ty trong buổi hợp ngày thứ Ba” Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa xây dựng” Giao tiếp trong những trường hợp này chỉ để xem xét lại những những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện

Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà lãnh đạo thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà lãnh đạo mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó Khi đó,nhân viên thường nói: „Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”

Ra quyết định: Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên Người nhân viên có quyền lựa chọn những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi Nhà lãnh đạo phải tránh tiếp tục duy trì sự giao phó khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách trả lại quyền ra quyết định cho nhà lãnh đạo

Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà lãnh đạo thuộc phong cách này thường quyết định cách thức kiểm soát công việc Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện nó Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên Việc giữ để nhà lãnh đạo không nổi giận

và mất bình tĩnh, đặc biệt khi kế hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng

Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà lãnh đạo thường khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực

để hoàn thành công việc Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà lãnh đạo có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch

Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nhất thiết một nhà lãnh đạo chỉ áp dụng một loại phong cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công việc Nó chỉ mang một ý nghĩa tương đối và được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của từng nhà lãnh đạo

1.2 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc xây dựng văn

hóa doanh nghiệp

Có thể nói, xây dựng văn hóa doanh nghiệp không đơn thuần chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu mang tính hình thức Trọng trách này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp Như chúng ta đã biết,

16

phong cách lãnh đạo của người đứng đầu trong doanh nghiệp luôn là nguồn đầu vào

có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với văn hóa doanh nghiệp, chỉ sau ảnh hưởng của văn hóa dân tộc Họ chính là biểu tượng để nhân viên noi theo Các thành viên thường chịu ảnh hưởng từ tác phong, cử chỉ, cách nói….của người đứng đầu với mong muốn được thành công như sếp của mình Các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả kinh tế-xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo doanh nghiệp chẳng những phải đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà doanh nghiệp phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của doanh nghiệp Thực tế này sẽ tạo niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hóa phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và phương châm hành động của chính nhà lãnh đạo đó Năng lực lãnh đạo là khả năng gây tác động đến những người khác và buộc họ làm theo ý muốn của mình, tự nguyện hay bắt buộc Năng lực lãnh đạo của một người phụ thuộc vào quyền lực họ có và năng lực khai thác, sử dụng chúng Yếu tố quyết định năng lực lãnh đạo ví dụ như vị trí chính thức trong hệ thống quyền lực của tổ chức (tài lực), năng lực chuyên môn và năng lực hoàn thành công việc (trí lực), tư cách đạo đức và mối quan hệ trong và ngoài tổ chức (thế lực) Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn, ảnh hưởng của họ đối với việc hình thành và củng cố bản sắc văn hóa doanh nghiệp càng mạnh Khi đã có được văn hóa doanh nghiệp thì sức ép về quản lý của ban lãnh đạo sẽ được giảm đi nhờ sự chia sẻ của cấp dưới Các nhân viên được quyền sẽ

tự biết điều hành và cần phải làm gì trong những tình huống khó khăn Trong một môi trường tổ chức mà mọi người đều tham gia chia sẻ thực sự thì các giám đốc không cần quản lý nữa Đó chính là một phương diện quan trọng của quản lý theo văn hóa và quản lý bằng văn hóa

1.2.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp

Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe

và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như:

- Kiến trúc, cách bài trí của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như mặt bằng, cổng, cây cối, quầy, bàn ghế, lối đi, nhà xưởng, các bức tranh, bằng khen…Tất cả được sử dụng tạo cảm giác thân quen với khách hàng, nhân viên cũng như tạo môi trường làm việc tốt nhất cho nhân viên Kiến trúc chứa đựng lịch sử về sự hình thành và phát triển của tổ chức, trở thành biểu tượng và là ngôi nhà chung cho toàn thể nhân viên trong công ty, thể hiện rõ dấu ấn của phong cách người đứng đầu doanh nghiệp Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ Nếu nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo trực tiếp, mọi việc đều theo sự chỉ đạo tối cao và duy nhất của ông ta thì ngay cả cách bố trí văn phòng làm việc, bàn làm việc của nhân viên cũng đều có 1 quy tắc nhất định, chính xác Còn đối với 1 nhà lãnh đạo theo phong cách ủy thác, nhân viên có thế tùy ý sắp xếp khu vực làm việc theo ý thích cá nhân, tất nhiên là

- Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Lễ nghi và lễ hội hàng năm: Đây là các hoạt động từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng gồm các hoạt động, sự kiện văn hóa chính trị….được thực hiện chính thức, định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ của tổ chức Những nhà lãnh đạo có thể sử dụng nghi lễ như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của doanh nghiệp, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại diện cho niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức Các nghi lễ gồm các loại sau:

+ Nghi lễ chuyển giao: mục đích chính là giới thiệu các thành viên mới, bổ nhiệm, ra mắt…Khi tổ chức nghi lễ này, người lãnh đạo muốn tạo ra thuận lợi cho cương vị mới, vai trò mới, giúp nhân viên mới không quá bỡ ngỡ và e ngại trong những ngày đầu tiên

+ Nghi lễ củng cố: là các lễ phát phần thưởng, mục đích là là củng cố hình thành bản sắc văn hóa doanh nghiệp và tôn thêm vị thế của các thành viên Tập đoàn FPT là một minh chứng điển hình về nghi lễ này, thậm chí hàng năm họ còn long trọng tổ chức phong trạng, vinh danh những cá nhân có thành tích xuất sắc và dành 1 không gian khá trang trọng ngay tại tiền sảnh để lưu danh Có thể hành động của họ bị một số ý kiến chỉ trích là phô trương, “chơi ngông” nhưng dù sao nó cũng chứng tỏ thái độ biết ơn, trân trọng của tập đoàn với những đóng góp, nỗ lực cống hiến của nhân viên Nó khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và được ghi nhận công sức, tâm huyết mà họ đã bỏ ra Điều đó đã động viên, thúc đẩy toàn thể tập đoàn cùng nỗ lực, cố gắng hết sức mình vì sự phát triển chung

+ Nghi lễ nhắc nhở: gồm các hoạt động sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học Mục đích của nghi lễ này là duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lực tác nghiệp của doanh nghiệp, gồm các cuộc họp thường kỳ, ngày thành lập doanh nghiệp, ngày giỗ tổ ngành…Hầu hết các doanh nghiệp đều tổ chức rất trọng thể lễ

kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp mình Đó là dịp để giáo dục nhân viên sự biết

- Ngôn ngữ, khẩu hiệu, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp: Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp là ngôn ngữ Thực tế cho thấy, khá nhiều nhà lãnh đạo sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ Khẩu hiệu là cách diễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một doanh nghiệp Vì vậy chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp

để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng Bên cạnh đó, mỗi cá nhân có phong cách giao tiếp khác nhau, chính vì vậy sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh và cách nhìn nhận của khách hàng, nhà cung cấp….đối với doanh nghiệp Vì vậy xây dựng một phong cách giao tiếp chuẩn cho toàn thể công nhân viên là một tiêu chí vô cùng quan trọng trong việc xây dựng văn hóa và thương hiệu cho doanh nghiệp

- Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức: Giai thoại thường được thêu dệt từ các sự kiện có thật của tổ chức, được mọi thành viên chia sẻ và được nhắc lại với các thành viên mới Đó có thể là những câu chuyện, truyền thuyết, giai thoại về các năm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp, nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp Điều này được thể hiện rất sinh động tại tập đoàn FPT, có lẽ cho tới thời điểm này, Ông Trương Gia Bình là một trong những nhân vật có nhiều giai thoại nhất, thậm chí hình tượng của ông và những ngày đầu khởi nghiệp còn được nhân viên lấy làm cảm hứng để sáng tác thơ ca nhạc họa

- Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp

Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: Kiến trúc, bài trí, đồng phục….Cấp độ văn hóa này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm của người lãnh đạo…,đặc biệt là phong cách và tư

19

tưởng của người đứng đầu Họ là những người sáng lập, là nhân viên quản lý hoặc trưởng các bộ phận, hoạt động của họ có ảnh hưởng rộng rãi, có ý nghĩa tác động to lớn tới hoạt động của mọi thành viên Chẳng hạn tại hãng dược nổi tiếng của Úc – Shaklee Corporation, không khí làm việc ở đây sôi sục một ý chí sáng tạo không ngừng do tác động liên tục từ phía giám đốc đồng thời là người sáng lập của hãng Ông này đã làm việc không mệt mỏi với mong muốn sang chế ra các loại thuốc vitamin cho con người Tinh thần làm việc của ông có sức lôi kéo rộng rãi tới mọi thành viên của hãng và được coi như bằng chứng sống cho khẩu hiệu “ sáng tạo – làm việc – và phục vụ không ngừng”

Một giám đốc điều hành hay bất kỳ một nhân viên nào tuân thủ thời gian làm việc một cách nghiêm túc sẽ được khuyến khích và tạo ra các tấm gương thi đua Những tấm gương này có sức thuyết phục cao đối với các nhân viên về việc giờ giấc và tinh thần tự giác làm việc Tập đoàn FPT là một ví dụ điển hình, các cấp lãnh đạo ở đây làm việc rất nghiêm túc và hơn ai hết họ ý thức được rằng làm lãnh đạo đồng thời đi đôi với trách nhiệm, họ sẽ phải nỗ lực hơn những nhân viên của mình rất nhiều Chính vì thế có thể nhận ra không khí làm việc rất khẩn trương và tự giác tại đây dù có mặt lãnh đạo hay không Hoặc tại Công ty TNHH Taixin Printing Vina, mặc dù Ban lãnh đạo là người Hàn Quốc nhưng họ luôn hòa đồng với nhân viên người Việt Khi công việc đòi hỏi, đích thân ông Tổng giám đốc cùng toàn thể trưởng các phòng ban, bộ phận xuống xưởng lao động cùng công nhân, kiểm tra đôn đốc, thậm chí rất sẵn lòng vác những thùng hàng nặng cho công nhân nữ Hành động này của ông và các trưởng phòng đã truyền đi thông điệp tới tất cả mọi người

về một ý thức cao trong trong công việc, sự thực tế và tinh thần trách nhiệm Điều

đó làm tăng cường sự nhất quán trong văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào, tạo sự gắn bó đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong công ty Với mong muốn xây dựng một “ gia đình Taixin”, ông Tổng giám đốc công ty này luôn động viên kịp thời cán bộ công nhân viên của mình, sẵn lòng lắng nghe tâm tư nguyện vọng của họ Noi gương ông, trưởng các bộ phận cũng rất gần gũi với nhân viên, công nhân của mình, sẵn lòng đến thăm hỏi những dịp hiếu, hỉ Họ thường đích thân mang quà đến tận nhà chúc mừng đám cưới công nhân mình quản lý, điều này không phải ở công ty nước ngoài nào cũng có Bên cạnh đó, nghi thức chào hỏi là một điều bắt buộc tại công ty này, thể hiện sự tôn trọng cao đối với cấp trên và đồng nghiệp, toàn thể cán bộ công nhân viên đều phải thực hiện khi bắt đầu cuộc họp hay khi gặp gỡ, ông Tổng giám đốc cũng không phải là ngoại lệ Việc tổ chức sinh nhật, trao thưởng hàng tháng hay chạy thể dục buổi sáng cũng góp phần không nhỏ tạo nên văn hóa của Công ty Taixin mà tấm gương điển hình là Tổng giám đốc của Công ty

1.2.2 Những giá trị được tuyên bố (gồm các chiến lược, mục

tiêu, triết lý của doanh nghiệp)

Doanh nghiệp nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được

20

công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp Những người lãnh đạo công

ty còn phải nêu ra nhiệm vụ, chiến lược và những tuyên bố về mục tiêu của công ty.Họ chính là người định hướng cho mọi hoạt động của toàn thể cán bộ công nhân viên của mình Có thể những chiến lược đó được coi như những nhiệm vụ bất khả thi Đây là một cơ chế mạnh để thúc đẩy tiến bộ Các mục tiêu bất khả thi thường có

vẻ như không hợp lý, không logic, quá mạo hiểm, liều lĩnh, hơi điên rồ…nhưng rất nhất quán với giá trị cốt lõi của công ty và cán bộ công nhân viên có niềm tin mãnh liệt vào tính hiện thực của nó, ví dụ như mục tiêu của Công ty Kềm Nghĩa: “Chinh phục thị trường toàn cầu, khẳng định thương hiệu Việt vẫn có thể trở thành thương hiệu toàn cầu” hay cà phê Trung Nguyên với ước mơ cháy bỏng: Cà phê Việt nam phải được biết đến trên thế giới… Tập đoàn FPT khi thành lập năm 1988 có 13 cán

bộ khoa học, họ đã đề ra cho mình khát vọng trở thành một tổ chức hùng mạnh Trong bối cảnh thời bấy giờ, có thể coi đó là một mục tiêu điên rồ, tuy nhiên cho đến thời điểm này có thể khẳng định lãnh đạo tập đoàn FPT đã có những chiến lược đúng đắn, biến cái không thể thành có thể

1.2.3 Những quan niệm chung ( những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp)

Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận Một khi trong tổ chức

đã hình thành được quan niệm chung,tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi

đi ngược lại Đó là những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và xúc cảm được coi là đương nhiên ăn sâu trong tiềm thức mỗi cá nhân trong doanh nghiệp Các ngầm định này là nền tảng cho các giá trị và hành động của mỗi thành viên.Cụ thể:

Giá trị: Giá trị là các khái niệm phản ánh nhận thức của con người về các

chuẩn mực đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện Giá trị luôn được con người tôn trọng.Những giá trị trong văn hóa doanh nghiệp và triết lý hành động của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các biểu trưng trực quan và được nhắc đi nhắc lại trong các chương trình đạo đức được các thành viên và những người hữu quan tiếp nhận, hấp thụ và dần chuyển hóa thành những chuẩn mực hành vi trong các hoàn cảnh nhất định Các giá trị này một khi đã được các thành viên hấp thụ sẽ trở thành những chuẩn mực, thước đo cho hành vi của các thành viên Mặc dù vậy, giá trị mới chỉ phản ánh mức độ nhận thức thụ động, hành vi của các thành viên có thể vẫn còn mang tính nguyên tắc, “thông lệ”, thói quen như một cách thức hành động chính thức, cần thiết trong tổ chức Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên Các ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, các quyết định, cách giao tiếp và ứng xử

21

Thái độ: được định nghĩa là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản

ứng theo một cách thức nhất quán thể hiện sự mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng Thái độ được hình thành trên cơ sở những giá trị và triết

lý đã được nhận thức Thái độ được định hình theo thời gian từ sự tiếp thu và phân tích những giá trị văn hóa doanh nghiệp… Thái độ của con người là tương đối ổn định và có những ảnh hưởng nhất định đến hành động Thái độ luôn dựa vào những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm Như vậy, thái độ là nhận thức phát triển ở mức độ cao hơn, trong đó thể hiện chiều hướng chuyển động của cá nhân Tuy nhiên sự chuyển hóa còn ở mức độ thấp, bởi thái độ chỉ thể hiện trong từng hoàn cảnh cụ thể, chưa trở thành động cơ thúc đẩy con người hành động một cách chủ động Thái độ là chất gắn kết giá trị với niềm tin thông qua tình cảm Nhận thức ở cấp độ thái độ, con người sẽ luôn có xu thế phản ứng trước những vấn đề nhất định Hành động phản ứng của họ không chỉ thể hiện những giá trị mà họ nhận thức được

mà còn thể hiện cả tình cảm của họ Ví dụ, nếu người lãnh đạo tin rằng nhóm chất lượng có khả năng củng cố sự nhiệt tình của người lao động và vì thế sẽ làm tăng năng suất và chất lượng Khi đánh giá nhóm chất lượng, những nhà lãnh đạo nhận thấy những dấu hiệu gia tăng về lòng nhiệt tình, năng suất và chất lượng, họ có thể yêu cầu mọi người có thái độ tích cực, ủng hộ đối với nhóm chất lượng Ngược lại, những người quản lý trung gian có thể cho rằng nhóm chất lượng chỉ là những buổi họp hành tốn thời gian, thảo luận vô bổ, có nguy cơ dẫn đến mâu thuẫn và làm họ mất dần quyền lực Khi đó, những người quản lý trung gian có thể có thái độ tiêu cực, không ủng hộ nhóm chất lượng

Niềm tin: là khái niệm thể hiện nhận thức của một người về việc mọi người

cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai Trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị và triết lý đã nhận thức, nhưng mức độ nhận thức phát triển ở cấp độ cao hơn Niềm tin có thể tạo ra nguồn sức mạnh giúp con người hành động Niềm tin là giá trị được hình thành một cách vững chắc về một cách thức hành động hay trạng thái nhất định Niềm tin của những người lãnh đạo trong văn hóa doanh nghiệp được chuyển hóa thành niềm tin của tổ chức thong qua quá trình nhận thức Tuy vậy vẫn

có thể xuất hiện những trở ngại từ thông tin Khi phải đương đầu với một vấn đề( ví

dụ lợi nhuận bị giảm sút), người lãnh đạo sẽ đưa ra một đề nghị về cách giải quyết vấn đề, ví dụ như cần phải tăng năng suất vì tin rằng tăng năng suất chính là cách để nâng cao lợi nhuận Những thành viên khác của tổ chức lại có thể nhìn nhận niềm tin này của người lãnh đạo như một giá trị cần tôn trọng, tức là họ phải tìm cách tăng năng suất khi thấy có một vấn đề xuất hiện Nếu giải pháp đó may mắn được chứng tỏ là đúng đắn trong việc giải quyết vấn đề, mọi người sẽ dần dần chấp nhận giá trị này Một khi cách hành động này trở thành thói quen và tỏ ra hữu hiệu, chúng sẽ chuyển hóa dần thành niềm tin không phải bàn cãi, khi đó chúng có thể dần trở thành một phần lý tưởng của những người trong doanh nghiệp đó

Lý tưởng: là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức độ rất cao Phát

triển ở mức độ này, trạng thái tình cảm của con người không chỉ là sự tự giác và lòng nhiệt tình, mà hơn thế nữa còn là sự sẵn sàng hy sinh và cống hiến Đó là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ

22

và và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật và hiện tượng Khi người lãnh đạo đã có lý tưởng và truyền được lý tưởng đó tới nhân viên thì họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức Có thể tiền lương chỉ là một trong những phương pháp để giữ chân người lao động nhưng nó không phải là phương pháp hiệu quả nhất Bởi đến một giai đoạn nào đó, người lao động, đặc biệt là những lao động giỏi, sẽ không bị hấp dẫn bởi tiền bạc Họ cần được công nhận và được phấn đấu vì một mục tiêu, lý tưởng nào đó để khẳng định mình và khi đó nhu cầu được ghi nhận, được cống hiến của họ cao hơn những nhu cầu vật chất khác Chính vì thế, nếu một doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh, biết khơi gợi lý tưởng cho các thành viên, doanh nghiệp đó sẽ phát triển bền vững với một đội ngũ nhân viên trung thành tuyệt đối, hết mình vì tổ chức

Tóm lại, những quan niệm chung là những niềm tin, nhận thức và tình cảm có tính vô thức, được mặc nhiên công nhận trong doanh nghiệp Trong bất kỳ xã hội nào, cấp bậc văn hóa nào cũng đều tồn tại quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong thời gian dài, trở thành những điều mặc nhiên được công nhận Đặc điểm của những quan niệm chung là rất khó thay đổi, bởi vì nó đã là một phần trong tính cách, lối sống của cả một tập thể Đối với những giá trị chấp nhận được, nếu một thành viên mới không chấp nhận, có nghĩa anh ta loại mình ra khỏi đời sống doanh nghiệp

Như vậy có thể nói, một yếu tố không thể phủ nhận đó là sự ảnh hưởng của phong cách người lãnh đạo tới văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có ý kiến còn cho rằng văn hóa doanh nghiệp chính là văn hóa của người lãnh đạo Những gì mà người lãnh đạo quan tâm, khuyến khích thực hiện, cách thức mà người lãnh đạo đánh giá, khen thưởng hoặc khiển trách nhân viên sẽ thể hiện cách suy nghĩ và hành

vi của người lãnh đạo và điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hành vi của mọi nhân viên dưới quyền Định hình và phát triển những chuẩn mực cho một doanh nghiệp, trách nhiệm trước hết thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp Nhà lãnh đạo doanh nghiệp là vị nhạc trưởng in dấu ấn cá nhân, dấu ấn tập thể lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Người lãnh đạo doanh nghiệp phải xác định rõ chiến lược hoạt động của doanh nghiệp trên thương trường, xác lập quy tắc ứng xử trong đối nội và đối ngoại Người lãnh đạo phải tập trung xây dựng được kế hoạch chiến lược, tuyển chọn nhân viên và sử dụng nhân viên hợp lý, xây dựng được quy trình hoạt động và tổ chức điều hành, tổ chức kiểm tra các hoạt động của doanh nghiệp Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng phải tạo được

uy tín, thương hiệu cho doanh nghiệp

1.3 Kinh nghiệm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại một số tập đoàn quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng

và phát triển mạnh mẽ Sở dĩ Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họ biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động và niềm say mê sáng tạo của công nhân Có thể nói, Nhật Bản đã

23

tạo được một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của họ và những giá trị đó đã giúp họ từ một đất nước Nhật nghèo tài nguyên, bị thất trận và bị tàn phá nặng nề bởi chiến tranh đã thành công trong sự phát triển kinh tế, trở thành cường quốc kinh

tế lớn trên thế giới khiến cả thế giới phải thán phục, kinh ngạc

Nhìn chung, phong cách lãnh đạo của các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc Do vậy đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách lãnh đạo phương Tây là việc xây dựng và duy trì những mỗi quan hệ tốt đẹp, hài hòa giữa những người dưới quyền

và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau Chức năng hàng đầu của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm hoàn thành tốt nhiệm

vụ của mình, thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc bằng cách loại trừ các xung đột, phát huy ý thức đoàn kết, thống nhất Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo dựng cho được một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định Người lãnh đạo chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khi người đó thiết lập và duy trì được quan

hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này với nhóm khác trong doanh nghiệp Người lãnh đạo luôn ý thức rằng họ phải thiết lập các quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hòa, sự thiện cảm và thiện cảm ở người dưới quyền Đối với các nhà lãnh đạo Nhật Bản, quan hệ gần gũi, thân mật với người dưới quyền không phải

là mục đích tự thân mà là một nhiệm vụ để qua đó tạo được bầu không khí cởi mở, chân tình, tin cậy lẫn nhau trong tập thể Hơn thế nữa, nó là động lực khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung Bên cạnh đó, trong các doanh nghiệp Nhật Bản, khen thưởng không chỉ dành cho những ai có ý kiến, đạt năng suất lao động cao mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn dù năng lực của họ như thế nào Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động cấp trên Nếu có điều gì không tốt xảy ra thì ban lãnh đạo cũng không mất công truy tìm đến cùng người phạm lỗi, thay vào đó họ cùng nhau bàn biện pháp khắc phục hậu quả (điều này khác hẳn so với phong cách lãnh đạo kiểu phương Tây) Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật phạt bằng tiền hay đuổi việc mà là tìm ra nguyên nhân sai lầm để rút kinh nghiệm Khi phê bình, nhà lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm bị mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, hậu quả Vì vậy mà người phạm lỗi sẽ không phải mặc cảm mình vô dụng chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên

Người Nhật Bản từ xưa đến nay vẫn nổi tiếng với truyền thống trung thành,

"chung thân" với chủ Công ty đối với họ là nhà, sếp là cha là mẹ, đồng nghiệp là gia đình anh em Nếu trong công ty có một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho những người ở các bộ phận khác dư thừa hoặc

24

những người thân của nhân viên công ty Ít khi người ta muốn tuyển dụng người

"ngoại đạo" nếu như họ vẫn có thể tìm được người trong công ty thay thế Người Nhật đến với công ty từ lúc hãy còn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm việc tận tụy, leo những nấc thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc "về vườn" Cả cuộc đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty Khác với người Mỹ, người Nhật thường được khuyến khích học hỏi nhiều chuyên môn khác nhau

Người lao động Nhật Bản rất có tinh thần trách nhiệm đối với công ty Vì lợi ích của công ty mà người lao động sẵn sàng làm bất cứ công việc gì được giao phó, bất kể họ là những người có chức vụ hay không Họ được đào tạo kỹ lưỡng về nhiều chuyên ngành Một người lao động Nhật Bản luôn luôn chuẩn bị sẵn sàng mọi tình huống để có thể thay thế đồng nghiệp lúc cần thiết Và như vậy có nghĩa là kiến thức của họ rất đa dạng, tổng hợp

Khác với người Mỹ, người Nhật thường không phân chia ranh giới giữa chủ

và tớ, tất cả khi đã bắt tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của công ty Tại công sở tất cả đều ăn mặc như nhau, cùng làm việc như nhau và tôn trọng nhau Những áo choàng đắt tiền, xe hơi sang trọng, điện thoại di động đới mới, đồng hồp Thụy Sĩ đối với các ông bà sếp người Mỹ là những thứ bắt buộc có để khoe mẽ thì đối với người Nhật bị coi là những thứ khó chấp nhận Người Mỹ làm việc độc lập, và mọi vấn đề đã có cấp lãnh đạo giải quyết Người Nhât thì không thế, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể, vì vậy tập thể đóng một vai trò rất quan trọng trong đời sống văn hóa của công ty

Văn hóa doanh nghiệp Mỹ lại hoàn toàn khác, tại các công ty Mỹ, vai trò cá nhân được đẩy lên hàng đầu Họ rất coi trọng sự đóng góp của mỗi cá nhân Mối quan hệ giữa các cá nhân trong một tập thể chỉ dừng lại ở giới hạn đồng nghiệp, rất hiếm khi họ bày tỏ tình cảm thật của mình Bên cạnh đó, những nhà lãnh đạo kiểu

Mỹ mang một phong cách khá lạnh lùng, dứt khoát Họ hầu như không can thiệp vào đời sống riêng của nhân viên mình, họ quan niệm đó là sự riêng tư và họ tôn trọng nó Nhân viên tại các công ty Mỹ phải nỗ lực làm việc hết sức mình trước quy luật cạnh tranh, đào thải khắc nghiệt Nó bắt buộc mọi người phải liên tục vận động

và vận động ở mức tối đa sức lực và trí lực để không bị tụt hậu, không bị sa thải Thông thường những nhà lãnh đạo là người ra qyết định tối cao, họ có thể đưa ra các quyết định cá nhân một cách nhanh chóng mà không cần đến sự tham gia tư vấn của cấp dưới Các hành vi tại các công ty này cũng khá sòng phẳng, cứng rắn, có thể bạn làm việc tốt trong quá khứ, lãnh đạo rất coi trọng bạn Nhưng chỉ cần bạn mắc sai lầm, ngay lập tức bạn sẽ bị ông chủ sa thải Người Mỹ luôn nuôi dưỡng trong mình ý chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộng với tinh thần trách nhiệm nghiêm túc Tất cả những điều đó đã tạo nên một bản sắc văn hóa doanh nghiệp mới- bản sắc văn hóa doanh nghiệp kiểu Mỹ Người Mỹ cho rằng ai cũng có quyền lợi hưởng cuộc sống hạnh phúc tự do bằng sức lao động chính đáng của họ Bản sắc văn hóa Mỹ làm cho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi

25

người đều bình đẳng về cơ hội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giành chiến thắng Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phóng khoáng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ

Phần lớn các ứng viên rất muốn được làm việc trong các công ty có quốc tịch

Mỹ Để vào được các công ty này, ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rất khắt khe Tuy nhiên, để hòa nhập được với tập thể nhân viên công ty, ứng viên cần phải biết nhiều điều Người Mỹ nói chung là những người có khả năng làm việc độc lập rất cao Nếu được giao làm một công việc nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở về công việc của mình, không hề phụ thuộc vào nhau Trong quan hệ công việc giữa cấp trên và cấp dưới hình thành một ranh giới rõ ràng Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm: chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng, phòng họp riêng, các chế độ đãi ngộ riêng.Và đó có lẽ cũng là nét đặc trưng của xã hội Mỹ: chức vụ càng cao, anh càng khác biệt với những người cấp dưới, và lúc này người có chức vụ cao thường hạn chế đến mức tối đa các mối quan hệ tiếp xúc với người cấp dưới Trong các công ty Mỹ cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỗi nhân viên đều có một chức vụ, vị trí nhất định, và họ không được quên rằng tất cả mọi vấn đề bàn bạc phải được thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước khi được báo cáo lên cho lãnh đạo cao cấp

Người Mỹ coi chuyện thay đổi công việc là hoàn toàn bình thường Một người lao động bình thường ở nước này có thể thay đổi công việc của mình tới 30 lần trong đời mà không một ai có thể thắc mắc Người Mỹ coi trọng kết quả làm việc chứ không phải là hình thức làm việc, họ làm việc và bằng mọi giá phải xong việc càng sớm càng tốt chứ không phải sáng cắp ô đi chiều cắp ô về Một nhân viên nếu đã chuyên về một ngạch nào đó thì cứ vậy mà "đào" kiến thức trong suốt cuộc đời của mình Kiến thức chuyên ngành hẹp càng sâu càng có giá trị Khác với người Nhật, người Mỹ chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình, cho dù anh ta có thật sự giỏi ở các lĩnh vực khác Ví dụ một nhân viên đã chuyên về marketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải gắn với cái nghiệp này, mặc dù người đó có khả năng làm được công việc khác Ở Mỹ, việc nhảy từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác ít xảy ra, dù vẫn có, bởi chi phí đầu tư vào một lĩnh vực nghề nghiệp mới (training) rất cao mà nếu không cẩn thận, người lao động có nguy cơ "mất cả chì lẫn chài"

Có nhiều điều khá thú vị khi khám phá văn hóa các công ty kiểu Mỹ Trước hết đó là bí mật kinh doanh Trên các công văn giấy tờ, hồ sơ gửi khách hàng của các công ty quốc tịch Mỹ, đâu đó chúng ta cũng có thể bắt gặp dòng chữ "Strictly confidential" Mớ giấy lộn (đã in một mặt) không bao giờ được sử dụng nữa dù chỉ

để in bản nháp Tất cả sẽ được cho vào máy cắt và đem hủy Trong nhiều công ty

Mỹ, nhân viên làm việc hết mình và rất sợ bị khách hàng phàn nàn Nếu chẳng may một khách hàng nào đó không vừa ý với cách trả lời điện thoại của cô nhân viên tiếp tân công ty và có ý than vãn điều này với sếp công ty, lập tức cô gái sẽ bị chỉ trích gay gắt và nếu còn lặp lại, các ông chủ sẽ mời cô ta bước ra khỏi cửa mà

26

không thèm nghe lời phân trần hoặc giải thích Tại một số công ty Mỹ người ta không nhận các ứng viên đã từng có người thân làm việc tại đó từ trước, cho dù mối quan hệ không phải là máu mủ ruột rà Thậm chí có những công ty trước khi nhận nhân viên vào làm việc buộc nhân viên phải cam đoan không được kết hôn với người cùng công ty hoặc cùng hệ thống công ty

1.3.1 Matsushita, ông chủ của vương quốc điện khí Nhật Bản

Có thể nói, ngày nay không ai là không biết đến thương hiệu National và Panasonic, những nhãn hiệu nổi tiếng của Nhật bản với hàng trăm, hàng nghìn loại hàng hóa, vật dụng điện tử cao cấp, tiện dụng, bền đẹp Người đứng đằng sau sự nổi tiếng và thịnh vượng ấy chính là một người Nhật bản có tên là Matsushita Konosuke (1894 – 1989), xuất thân từ một nông dân nghèo đầu thế kỷ 20, đã vươn lên trở thành ông chủ của “Vương quốc điện tử Matsushita” Ông được biết đến là một trong số ít những ông chủ nghiệp đoàn lớn, một nhà quản lý tài ba, là biểu tượng chính trong giai đoạn phát triển kinh tế “thần kỳ” của Nhật Bản sau chiến tranh thế giới lần thứ hai

Matsushita Konosuke không chỉ nổi tiếng với những gặt hái trong kinh doanh, mà còn là một nhà lãnh đạo bậc thầy Những triết lý kinh doanh của ông đã được các nhà quản lý kinh tế đánh giá rất cao Ngày nay triết lý kinh doanh của ông

đã trở thành kim chỉ nam cho các lãnh đạo doanh nghiệp

Với “ Sứ mệnh chân chính là sản xuất những vật dụng có chất lượng cao và phổ biến rộng cho nhân dân Nhật bản và toàn thế giới‟ và phương châm “Xây dựng sản nghiệp là yêu nước”, Matsushita đã từng bước khẳng định vị trí của mình trên thương trường Đối với công nhân, ông xác định “tuyệt đối không giảm bớt công nhân và tiền lương của họ”, đối với sản phẩm thì “tuyệt đối không hạ giá bán” Còn đối với bản thân, Matsushita xác định “bất luận trường hợp nào cũng không để mất

đi lòng tự tin” Vào đầu những năm 30 của thế kỷ 20, các ngành sản xuất lâm vào tình trạng khủng hoảng kéo theo những đợt suy thoái kinh tế lâu dài và trầm trọng, nhiều công ty phá sản, đặc biệt trong lĩnh vự điện tử Nhưng bằng nỗ lực cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm với nhiều tính năng ưu việt, chi phí sản xuất thấp, giá thành hạ…., sau một thời gian, công ty đã chặn đứng đà suy thoái, vượt qua khủng hoảng và từng bước có sự tăng trưởng ổn định Năm 1931, phạm vi ảnh hưởng và hoạt động của Masushita đã vang dội cả nước với 200 loại sản phẩm ở 4 lĩnh vực hoạt động chính là máy dây điện cố định, thiết bị nhiệt điện, đài radio, đèn

và ắc quy khô… Công nhân đã lên đến hơn 1.000 người Năm 1935, công xưởng Matsushita trở thành Công ty công nghiệp điện tử Matsushita Năm 1938, Matsushita chế tạo được máy thu hình Năm 1941, công ty của Masushita thành một doanh nghiệp lớn với hơn 10.000 công nhân Đặc biệt trong nhiệm kỳ của ông, công

ty đã đạt mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 49,5 tỷ USD – một con số đáng nể lúc bấy giờ Sự tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững này đã củng cố thêm niềm tin của toàn thể nhân viên vào tương lai tươi sáng của công ty và việc thăng tiến của bản thân họ Điều này đã khiến tinh thần làm việc của người lao động được đẩy lên cao, tinh thần đoàn kết, cố gắng hết sức vì công ty đã được phát huy mạnh mẽ

27

Cuộc suy thoái đã cho Matsushita Konosuke những bài học quý giá, giúp ông đưa ra những nguyên tắc quản lý công ty, đặc biệt là về quản lý nhân sự Ông cho rằng phải “sản xuất” con người trước khi sản xuất sản phẩm “Sản xuất” ra con người chính là việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho họ, tạo môi trường làm việc thuận lợi nhất, thoải mái nhất cho họ, có chế độ khen thưởng tùy theo giá trị sáng kiến của công nhân Matsushita mong muốn công ty ông làm ăn phát đạt, công nhân làm việc hăng say, tận tâm tận lực Muốn vậy ông phải tạo cho

họ được một niềm tin, một niềm tin tự nguyện chứ không phải niềm tin do những quy tắc hay điều lệ gò bó Ông cũng nhận ra rằng những phương pháp quản lý trước đây có điều bất ổn, bới nó chưa tạo sự thoải mái, thuận lợi cho nhân viên của ông

Họ đi làm để kiếm tiền nhưng họ không thể làm việc hết mình khi chưa tìm được niềm tin từ doanh nghiệp Ông cũng chỉ ra nguyên nhân thất bại trong kinh doanh là

do các nhà quản lý tự cho mình là trung tâm, đưa ra những quy định bó buộc nhân viên của mình Họ coi việc đạt được lợi nhuận tối đa là mục tiêu hàng đầu, bỏ qua lợi ích của người lao động, lợi ích xã hội Họ coi doanh nghiệp là mục tiêu kiếm lời trước mắt và bám chặt vào những phương pháp quản lý, những tập quán kinh doanh

đã lỗi thời Hiểu được điều đó, ông đã cho tiến hành cải tổ lại tổ chức điều hành công ty theo một phương pháp mới, một sứ mệnh mà theo ông đó là con đường đúng đắn nhất đưa Công ty Matsushita đến thành công Ông đã vạch ra một kế hoạch cụ thể để thực hiện cái sứ mệnh cao cả ấy cũng như những nguyên tắc nhất định để dẫn dắt công ty trong thời gian 250 năm Đây thực sự là một nhiệm vụ bất khả thi, một kế hoạch dài hạn đầy tham vọng của một con người lỗi lạc và xuất chúng Và thực tế, sự phát triển bền vững của Công ty Matsushita trong suốt mấy thập kỷ qua đã minh chứng sự đúng đắn con đường mà ông đã chọn

Vào ngày 5 tháng 5 năm 1932, ông tổ chức buổi họp công bố cuộc cải tổ, bắt đầu thực thi sứ mệnh mới của công ty với nhân viên Ông bắt đầu bằng việc đưa đến cho nhân viên của mình một thong điệp thể hiện long quyết tâm và sự tin tưởng vào

đã chọn Ông không áp đặt những ý tưởng của mình nhưng ông đề nghị nhân viên cùng hợp tác, san sẻ ý tưởng đó với ông Ông cũng bày tỏ lòng biết ơn đối với những cống hiến của đội ngũ nhân viên đã góp phần tạo dựng và phát triển công ty

từ ngày đầu thành lập, khi còn là một công ty gia đình

Ông đưa ra bản tuyên bố viết tay đầy tâm huyết về sứ mệnh của công ty bằng những ngôn từ cô đọng nhất, thể hiện được sự đoàn kết nhất trí một lòng của toàn công ty, đưa công ty vượt qua mọi thử thách Trong bản tuyên bố ấy có đoạn viết:

“Ý chí tiên phong của chúng ta mạnh hơn bao giờ hết và chúng ta đang hướng tới một tương lai tươi sáng và chúng ta đang gánh vác trọng trách nặng nề trước xã hội” Sau buổi tuyên bố về sứ mệnh của công ty và tiến hành quản lý điều hành theo phương pháp mới, Matsushita Konosuke đã thật sự bất ngờ khi nhận thấy sự thay đổi lớn lao trong công ty Đó là tinh thần làm việc của công ty được đẩy lên mức cao nhất Ông cảm nhận được sự nỗ lực hết mình trong công việc, sự nỗ lực tuyệt vời trong mỗi nhân viên của mình Mong muốn của ông đã thành hiện thực Từ thành công đó, ông cho công bố rộng rãi bảy nguyên lý vàng trong lãnh đạo đối với nhân viên của mình:

28

* Triết lý kinh doanh của MATTSUSHITA

Những nguyên tắc cốt yếu đối với công ty

Thực hiện trách nhiệm của chúng ta với tư cách là một hãng công nghiệp, thúc đẩy tiến bộ xã hội, đóng góp vào việc nâng cao phúc lợi xã hội và góp phần

phát triển văn hóa nhân loại

Những tín điều đối với nhân viên

Tiến bộ và phát triển chỉ có thể đạt được nhờ sự hợp tác và cùng nỗ lực của tất cả thành viên trong công ty Mỗi người trong chúng ta đều phải cố gắng phấn đấu vì sự thành công và phát triển không ngừng của công ty Hãy thường xuyên tâm

niệm tín điều này

7 giá trị tinh thần cần tôn trọng

 Phụng sự tổ quốc thông qua những đóng góp vào ngành công nghiệp

 Ăn quả nhớ kẻ trồng cây

 Chấp nhận và tuân thủ những giá trị này cho phép chúng ta hình thành nên một hệ thống các giá trị tinh thần vững chắc; làm tăng thêm sự gắn bó về niềm mong ước của đội ngũ nhân viên hung hậu trải rộng trên khắp các châu lục; cho phép một tổ chức phức tạp và phân tán như chúng ta thể hiện được hình ảnh về một khối thống nhất, về sự hậu thuẫn đối với công việc kinh doanh ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn.[ 7, tr 366]

Ông đề cao việc doanh nghiệp hướng mục tiêu phấn đấu của mình vào việc phục vụ xã hội bằng cách đem đến cho người tiêu dung những sản phẩm tốt nhất, chất lượng cao nhất, tiện ích cao nhất và giá thành phù hợp với mọi đối tượng khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là đòn bẩy giúp cho các doanh nghiệp không ngừng cải thiện mẫu mã, chất lượng sản phẩm, kích thích sự phát triển Tuy nhiên, Matsushita lại không chấp nhận dùng những thủ đoạn, mánh khóe trong kinh doanh để giành giật, chiếm đoạt chiến thắng bằng mọi giá Ông cho rằng

29

muốn chiến thắng đối thủ phải bằng tài năng của mình, đoàn kết hợp tác là sức mạnh để giành chiến thắng

Đối với khách hàng, Matsushita cho rằng để thu hút họ về phía mình không

gì bằng đưa cho họ những sản phẩm phù hợp là dịch vụ sau bán hàng tốt nhất Việc đưa ra sản phẩm có chất lượng cao, nhiều tính năng và phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng là rất quan trọng Nhưng việc tạo dựng một niềm tin tưởng vào sản phẩm, vào công ty từ phía khách hàng còn quan trọng hơn thế nhiều Hãy để cho khách hàng thấy rằng họ được đối xử công bằng, được phục vụ chu đáo Chỉ có như vậy công ty mới có thêm ngày càng nhiều khách hàng trung thành, nhân tố mang lại thành công cho doanh nghiệp

Có thể nói, bản thân Matsushita là một tấm gương sáng về tinh thần vượt khó, ham học hỏi Những nỗ lực không mệt mỏi của ông đã khích lệ tinh thần làm việc, lòng trung thành của toàn thể cán bộ công nhân viên, cùng ông vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất Chiến tranh thế giới thứ hai bùng nổ, tất cả các công xưởng, thiết bị và cả công nhân của Matsushita bị quân đội trưng dụng Sau khi Nhật đầu hàng, mọi cơ sở sản xuất, hang hóa, tiền vốn của Matsushita bị mất trắng Hơn thế nữa, ông còn bị quân đồng minh, mà cụ thể là Mỹ, buộc tội giúp quân Nhật tham chiến Không ngã lòng, ông kiên trì giải thích và được công nhân ủng hộ Ông đã soạn thảo một tài liệu dài đến 500 trang và hơn 1.000 lần đến Bộ tư lệnh quân đội Mỹ khiếu nại trong suốt 3 năm Sự đấu tranh bền bỉ của ông đã được đền đáp, cuối cùng Matsushita được đưa ra khỏi danh sách “tội phạm chiến tranh”

và được quyền kinh doanh trở lại Có một điều đặc biệt quan trọng là đội ngũ công nhân của Matsushita đã không rời bỏ ông Họ đã từng sát cánh cùng ông trong suốt

3 năm ròng rã đấu tranh với người Mỹ Giờ đây, họ lại cùng ông bắt tay vào khôi phục sự nghiệp từ mảnh đất hoang tàn

Năm 1951 là năm mở đầu cho sự nghiệp xây dựng lại danh hiệu Masushita Lần này Matsushita sang Mỹ và Châu Âu để khảo sát thị trường Lúc đó, làn sóng thù ghét người Nhật, tẩy chay hàng hóa Nhật vẫn còn đang rất mạnh mẽ Không nản lòng, Matsushita đã mạnh dạn liên kết với hãng Philips của Hà Lan Mặt khác, Matsushita tập trung nghiên cứu để cải tiến hàng hóa sao cho tốt nhất, đẹp nhất và

dễ sử dụng nhất Ông cho rằng “Sản phẩm được chấp nhận và hoan nghênh hay không là do những gì chúng ta cung ứng cho nhu cầu của đời sống, thỏa mãn được nhu cầu của mọi người Điều sống còn là chúng ta phải coi trọng chất lượng sản phẩm chứ không hoàn toàn chỉ chú ý đến việc tiêu thụ Chỉ cần có chất lượng tốt, thì dù có giá cao hơn một chút, người ta vẫn sẵn sàng mua” Về người đại lý, Matsushita rất cẩn trọng và nghiêm khắc Ông nói: “ Đại lý phải là một hiệu buôn

có uy tín, khiến cho khách hàng cảm thấy an toàn khi mua hàng của chúng ta”

Trải qua 10 năm, năm 1960 Matsushita đã là công ty được xếp thứ 74 trong

100 “Đại gia của thế giới” Năm 1962, tạp chí Times của Mỹ in ảnh Matsushita trên trang bìa, đó là một phá lệ của tờ báo này bởi đây là lần đầu tiên, chân dung một nhà doanh nghiệp Nhật bản được đăng trên trang bìa với dòng chữ: “ Ông chủ công

Có thể nói, với những cống hiến của mình, Matsushita trở thành một trong những nhân vật tượng trưng cho sự phát triển kinh tế và tiến bộ của xã hội Nhật Bản Ông đã kết hợp được cả ba lợi ích: cá nhân – tập thể - xã hội trên cùng một con đường là con đường chân chính nhất, bền vững nhất đưa tới sự thành công rực rỡ của Công ty công nghiệp điện tử Matsushita trong quá khứ, hiện tại và tương lai sau này

1.3.2 Bí quyết thành công của Microsoft

Từ một công ty sáng lập bởi hai chàng trai trẻ Bill Gates và Paul Allen mới ở đầu tuổi 20, gần 25 năm sau Microsoft đã trở thành một công ty lớn nhất thế giới đạt giá trị 500 tỷ đô la trên thị trường chứng khoán Thành công vang dội có một không hai trong lịch sử này chính là nhờ sự lãnh đạo sáng suốt của Ban lãnh đạo công ty mà đứng đầu là Bill Gates và hoạt động sáng tạo, nhiệt tình của một đội ngũ các nhà lập trình và quản lý cũng còn rất trẻ Cùng với sự lớn lên của công ty, hàng nghìn nhân viên Microsoft đã trở thành triệu phú và trên chục người đã thành tỷ phú Tuy nhiên sự thành công của Microsoft không chỉ được đánh giá bằng tiền bạc

mà còn bằng những phát minh khoa học và công nghệ, những sản phẩm mang tính trí tuệ, văn hóa tinh thần cao cho nhân loại Điều cốt lõi của sự thành công này chính là những nhãn quan và tầm nhìn chiến lược Ông đã biết kết hợp tầm nhìn chiến lược với tư tưởng kinh doanh phục vụ số đông người dùng, nhạy cảm đối với nhu cầu của họ kể cả các nhu cầu còn tiềm ẩn Microsoft đã liên tục sáng tạo và áp dụng các công nghệ mới, nắm bắt được mọi thời cơ và tận dụng triệt để chúng bằng việc đưa ra các sản phẩm mới và hoàn thiện chúng không ngừng để phục vụ tốt nhất cho người dùng Ngoài ra, Microsoft còn có những chính sách khôn khéo trong việc hợp tác với mọi đối tác có thể, kể cả việc mua lại công ty của họ, cũng như các biện pháp tạo thế cạnh tranh của công ty đối với đối thủ, bằng mọi cách chiếm lĩnh thị trường Nhưng thành công này cũng không thể có được nếu công ty không có một nhà lãnh đạo tài ba với một phong cách quản lý được gọi là “ Phong cách lãnh đạo Bill Gates” Chính phong cách này đã giúp ông tập hợp được một đội ngũ hung mạnh nhất những nhà lập trình tài năng, tạo môi trường và điều kiện tốt nhất, thoải mái nhất, hiệu quả nhất cho hoạt động sáng tạo của họ Kết quả là các thành phẩm

31

trí tuệ - phần mềm tuyệt vời mang tên Microsoft đã ra đời, đưa Microsoft tới đỉnh cao chói lọi: công ty giàu mạnh nhất trong thiên niên kỷ thứ hai của loài người

Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lĩnh toàn bộ 100% thị phần sản phẩm mà

nó đang bước vào Tuy nhiên đó phải là thị phần của số đông người dùng Mục tiêu này được thể hiện ở mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất Mục đích chung này đã cổ vũ mọi nhân viên Microsoft gắn kết với nhau tạo nên một lực lượng hùng mạnh Để thực hiện điều này, trong mọi cuộc họp, câu hỏi đầu tiên và quan trọng nhất luôn là: “Chúng ta cần làm gì để tăng thị phần lên?” Đặt mục tiêu chiếm lĩnh thị trường là trên hết, Microsoft đã xác định một chính sách có thể gọi là “sẵn sang trả giá” gây rủi ro lợi nhuận để làm tăng thị phần của công ty Để lấy thị trường trình duyệt từ tay Netscape, Internet Explorer đã được Microsoft cung cấp miễn phí Với việc chiếm lĩnh thị trường trong tương lai, công ty sẽ thu được những lợi nhuận khổng lồ thừa đủ để đền bù mọi chi phí trong cuộc chiến giành giật thị trường đó Tinh thần này đã ngấm vào mọi nhân viên của công ty, động viên họ chấp nhận mọi rủi ro trong cuộc đấu tranh

Bill Gates hiểu rõ con người là nhân tố quyết định, chính vì vậy, chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại Microsoft Tại Microsoft phải thật thông minh thì mới có thể thành công được Các nhân viên tại đây phải là những người thật giỏi bởi rồi họ sẽ phải làm việc với những người xuất chúng Để tuyển được nhân tài cho hãng, bộ phận nhân sự đặt nhiệm vụ áp dụng các biện pháp hữu hiệu nhất để tuyển dụng và đào tạo Việc lựa chọn người được tiến hành dưới nhiều hình thức Hàng chục nhân viên làm việc theo kiểu săn đầu người chuyên theo dõi các chuyên gia giỏi nhất của các hãng nổi trội Những nhân tài này còn có thể tiềm ẩn trong số các sinh viên của trường đại học, thông qua bảng điểm

và khả năng sáng tạo qua các kỳ thi hay các hội chợ lớn Nhưng việc lựa chọn không chỉ bó hẹp trong ngành chuyên môn tin học Là một công ty hàng đầu, năng động, Microsoft còn hướng cả vào đội ngũ các chuyên gia tài chính, marketing, tổ chức mạng lưới thương mại….Cứ 6 tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của mỗi cá nhân, mức lương, số cổ phiếu được phân phối Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên với một môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khích và tạo điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi người Phần lớn nhân viên đang làm việc tại Microsoft đều là những người xuất sắc Khi làm việc trong môi trường Microsoft, họ được tiếp xúc với những người tài giỏi hơn, mỗi người đều cảm thấy thỏa mãn vì bản thân mình có thể học hỏi được nhiều hơn và chính môi trường cạnh tranh chất lượng càng giúp họ có động lực phấn đấu vươn lên Hàng ngày họ cố gắng nâng giới hạn khả năng của cá nhân mình, làm cho công việc hiện tại tốt hơn, cần cù hơn, đổi mới nhiều hơn, sáng tạo nhiều hơn nữa Từ những ngày đầu thành lập công ty, Bill Gates và Paul Alen

đã đưa tác phong làm việc của chính mình thành chuẩn mực của Microsoft Microsoft tạo cho tất cả các nhân viên làm việc chính thức có văn phòng riêng của mình, còn những người thực tập nội trú thì dùng chung một văn phòng nhưng tất cả mọi người đều có không gian riêng của mình Các nhân viên có thể tạo ra môi

32

trường làm việc ưa thích riêng của mình, họ có thể bày biện văn phòng của mình theo những nhu cầu và sở thích riêng Cũng không có luật quy định về vấn đề trang phục tại Microsoft Thay cho bộ comple và cà vạt, nhân viên có thể mặc theo gu thời trang của mình Công ty này cũng không quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng ngày Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những giờ khác nhau mỗi ngày Microsoft không có hệ thống kiểm tra giờ giấc làm việc của nhân viên Nhân viên được đánh giá dựa trên hiệu quả công việc họ phải hoàn thành

Mặc dù là tập đoàn giàu có nhất thế giới, với vị Chủ tịch là người giàu nhất hành tinh và là một tập đoàn sẵn sàng bỏ ra ba đến bốn tỷ USD một năm cho nghiên cứu và phát triển (R&D), nhưng một điều tưởng như trái ngược là Microsoft và Bill Gates vẫn luôn coi việc tiết kiệm là một vấn đề có tính nguyên tắc Ông quan niệm tiết kiệm là trách nhiệm của công ty đối với niềm tin của các nhà đầu tư và tiết kiệm

là giảm bớt tối đa mọi chi phí không cần thiết,không đem lại hiệu quả thiết thực Tiết kiệm là một triết lý cơ bản để duy trì khả năng cạnh tranh Đó là phương thức quản lý chặt chẽ: chi tiêu chỉ dành cho công việc chủ chốt Mọi sự chi tiêu xa hoa lãng phí sẽ làm hao mòn tiềm năng kinh tế, không đem lại những bồi hoàn cho đầu

tư và tiềm ẩn hiểm họa cho phát triển dài lâu Khi công việc ở Microsoft thực sự cần

5 người thì chỉ 4 người được bổ nhiệm Đây cũng chính là một hình thức tiết kiệm nguồn lực Điều này thực sự không chỉ là tiết kiệm tiền lương mà nó luôn đặt công

ty ở trạng thái khởi động như một doanh nghiệp nhỏ Vì vậy họ luôn đạt tới mức tăng trưởng rất cao và liên tục, điều không dễ đối với hầu hết các doanh nghiệp Đích thân Bill Gates và các giám đốc điều hành là những tấm gương cho nhân viên

về tinh thần tiết kiệm Họ đều để xe ở bãi chung, ăn trong nhà ăn chung hoặc trong phòng làm việc, tự làm những việc lẽ ra dành cho các thư ký như xem thư, soạn thư, gửi thư… Từ nhận thức các cuộc họp thường làm hao mòn hiệu suất lao động lớn nhất, việc tổ chức các cuộc họp ở Microsoft được cân nhắc hết sức cẩn thận Các cuộc họp được tổ chức đều có trọng tâm, tập trung vào những vấn đề chủ chốt và không sa lầy vào những chi tiết không quan trọng Hiếm khi người ta phải dự một cuộc họp tại Microsoft mà thấy lãng phí thời gian Không chỉ những vấn đề nhỏ mà

cả nhiều vấn đề quan trọng đã được quyết định nhờ email và mạng nội bộ Qua email và trang web, thông tin được thông suốt trong công ty, từ người này đến người khác, từ một người tới mọi người

Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết định mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở Microsoft cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới Hàng tháng, lãnh đạo của các nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi email để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và những vấn

đề nổi cộm Bill Gates đặc biệt rất quan tâm đến hiệu suất công việc, ông giữ được kiểm soát tới từng bộ phận thông qua các phó chủ tịch Ở Microsoft, sáng thứ bẩy hàng tuần, ông thường dành ít nhất một tiếng để họp với các phó chủ tịch để nắm bắt thông tin Hàng năm, toàn thể tập đoàn được chở tới những nơi có sân khấu biểu diễn bằng những chuyến xe buýt để vui vẻ trao đổi với nhau về những vấn đề lớn

33

nhất của tập đoàn như mục tiêu chiến lược và chiến thuật thực hiện của Microsoft

do đích thân Bill Gates chủ trì Điều đó khiến mọi người hiểu hơn về tầm nhìn xa trông rộng của Bill Gates cũng như của tập đoàn Đôi khi, để tiếp xúc thực tế, ông đến thăm ngẫu nhiên các nhóm làm việc để biết thêm chi tiết vè một dự án, tham dự vào việc nhận tin của từng cá nhân.Việc ông có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào là một nhắc nhở với mỗi nhân viên Microsoft rằng ông sẽ luôn ở bên cạnh nhân viên của mình Tại Microsoft, những nhân viên điều hành khác cũng có những phong cách làm việc tương tự như phong cách của Bill Gates Điều đó cho thấy ảnh hưởng của ông đối với văn hóa Microsoft là rất rõ ràng

Thông thường, các nhà lãnh đạo khó có thể chấp nhận khi nhân viên của mình mắc sai lầm Tuy nhiên, tại Microsoft, thất bại là được dự kiến và không có sự trừng phạt nào cho những thất bại mà chỉ có phần thưởng xứng đáng cho sự thành công Điều đó khiến nhân viên của Microsoft sẽ cố gắng từ thành công này đến thành công khác mà không phải quá lo lắng Sau mỗi dự án, Microsoft sẽ họp tổng kết dự án Trong các cuộc họp, họ thảo luận về những việc đã làm, làm đúng hay sai

và những việc có thể làm tốt hơn Mục đích cuộc họp là để vạch ra cách thức tiến hành tốt hơn, ít sai lầm nhất vào lần sau Các bài học về sai lầm được phổ biến cho mọi người rút kinh nghiệm Thu được bài học từ những sai lầm của người khác bao giờ cũng phải trả chi phí thấp nhất trong công ty có quy tắc bất thành văn là một tin tức xấu đều phải được thông báo, phát tán nhanh chóng Tất cả mọi người ở Microsoft phát tán các báo cáo tiến độ, các lịch biểu thiết kế ứng dụng một cách rộng rãi nhất có thể Thông tin này sẽ được theo dõi và được bổ sung khi có yêu cầu Nếu nhân viên tại Microsoft không phát tán thông tin thì người khác sẽ cho rằng thông tin đó không tồn tại hoặc nhân viên đó che giấu những thông tin xấu Điều này làm cho hệ thống thông tin thông suốt, hiệu quả hơn nhiều và loại bỏ đi các mức độ quan liêu trong việc kiểm tra, gia quyết định

Tinh thần của toàn công ty cũng là một nét văn hóa đặc sắc của Microsoft

Để gắn kết nhân viên với công ty, Microsoft có một chính sách để tất cả nhân viên đều sở hữu một phần dự án của mình Công ty thường tổ chức những buổi hội họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí Tất cả mọi người đều có thể vui đùa thoải mái, không phân biệt chức vụ Không có nhiều phần thưởng được trao tại Microsoft Phần thưởng trong mọi trường hợp là cổ phiếu Microsoft bổ sung Việc mua bán cổ phiếu không phải là mục tiêu chủ chốt để xây dựng nên tinh thần toàn công ty, nhưng là cách hiệu quả nhất và dễ thực hiện nhất Việc mua bán cổ phiếu cũng quan trọng tương đương trong việc giữ mọi người ở lại công ty Có một thực

tế là hơn 5.000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động

cổ phiếu ưu đãi (stock-option)-một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào trên thế giới Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft Bill Gates từng nói: “ Tôi không trả lương cao cho nhân viên, nhưng ai nấy đều thấy khoan khoái vì có cảm giác rằng mình là người đang thay đổi thế giới” Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác tới 15% trong khi thu nhập từ stock-option lên tới 25 tỷ USD Vốn đầu tư của Microsoft tăng lên liên tục, giá cổ phiếu tăng không ngừng Trong không đầy 3 năm, giá cổ phiếu tăng từ 23,4 USD lên khoảng

34

140 USD Các phân phối stock-option của Microsoft khiến cho các nhân viên thấy

rõ được quyền lợi của họ, từ đó toàn tâm, toàn ý với công ty, dốc lòng, dốc sức đưa công ty đi lên

Có thể nói, mẫu hình doanh nghiệp Microsoft thực sự là mẫu hình kinh tế thành công chói lọi của thế kỷ XX Sự sáng suốt, tầm nhìn trí tuệ và những bài học quản lý của Microsoft, Bill Gates có thể ví như kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh của bất cứ ngành nào, không đơn thuần chỉ trong lĩnh vực công nghệ thông tin