Phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT 1 C1 Lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại 2 C2 Lãnh đạo là sự chỉ đạo củ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

NGUYỄN THỊ THU PHƯƠNG

PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ x

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: GIỚI THIỆU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3

1.1 Lý do lựa chọn đề tài 3

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 5

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 7

1.3 Mô hình nghiên cứu 9

1.4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 10

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

1.6 Phương pháp nghiên cứu 11

1.6.1 Phương pháp nghiên cứu 11

1.6.2 Mẫu và số liệu nghiên cứu 122

1.7 Tính mới và dự kiến những đóng góp của đề tài 122

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO 144 2.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo 144

2.1.1 Lãnh đạo 144

2.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo 177

2.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả 188

2.2.1 Lãnh đạo hiệu quả 188

2.2.2 Mô hình lãnh đạo hiệu quả 199

2.3 Năng lực và năng lực lãnh đạo 20

2.3.1 Năng lực 20

2.3.2 Năng lực lãnh đạo 21

2.3.3 Phát triển năng lực lãnh đạo 22

2.4 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 233

2.4.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo 233

2.4.2 Tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo 299

Chương 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA CÁC LÃNH ĐẠO TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG 30

3.1 Gới thiệu về trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 30

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 30

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 32

3.1.3 Sứ mệnh, mục tiêu của Trường 33

3.1.4 Chiến lược phát triển 33

3.1.5 Hoạt động đào tạo, nghiên cứu - nhân sự của trường Đại học Đông Á giai đoạn 2007-2012 34

3.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 40

3.2.1 Thực trạng kiến thức chung về lãnh đạo của trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 41

3.2.2 Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 43

3.3 Một số kết luận rút ra từ kết quả xử lý số liệu điều tra 60

Chương 4: ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á ĐÀ NẴNG 64

4.1 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 64

4.2 Đề xuất những giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo cho các lãnh đạo trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 64

4.2.1 Giải pháp cải thiện tầm nhìn chiến lược 64

4.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực động viên, khuyến khích 647

4.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực phân quyền, ủy quyền 69

4.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực ra quyết định 71

4.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực giao tiếp lãnh đạo 72

4.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực gây ảnh hưởng 73

4.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực phát triển đội ngũ nhân sự 74

4.2.8 Giải pháp nâng cao năng lực giải quyết vấn đề 76

KẾT LUẬN 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 83

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 C1 Lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có

những giá trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại

2 C2 Lãnh đạo là sự chỉ đạo của cấp trên đối với cấp dưới

3 C3 Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người

nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm

Mô hình lãnh đạo hiệu quả tiếp cận theo bộ phận cấu thành

là mô hình chỉ rõ các năng lực cụ thể mà một nhà lãnh đạo cần phải có, bao gồm: tầm nhìn chiến lược, khả năng động viên khuyến khích, khả năng phân quyền, uỷ quyền, khả năng ra quyết định, khả năng gây ảnh hưởng, khả năng giao tiếp lãnh đạo, khả năng phát triển đội ngũ, khả năng giải

Thầy, Cô luôn nhìn thấy trước được viễn cảnh của lĩnh vực

mà mình đang kinh doanh và Thầy, Cô luôn đề ra được những chiến lược phát triển phù hợp

Lãnh đạo của Thầy, Cô luôn nhìn thấy trước được viễn cảnh của lĩnh vực mà mình đang kinh doanh và họ luôn đề

ra được những chiến lược phát triển phù hợp

Lãnh đạo của Thầy, Cô chỉ chú trọng động viên, khuyến khích cấp dưới bằng phương pháp giáp tiếp mà coi nhẹ việc động viên bằng phương pháp trực tiếp

Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của nhân viên của Thầy,

Cô là từ 4 đến dưới 7 triệu Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của Thầy, Cô là từ 4 đến dưới 7 triệu

15 C15

Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của nhân viên của Thầy,

Cô là từ 7 đến dưới 10 triệu Thu nhập bình quân/tháng hiện tại của Thầy, Cô là từ 7 đến dưới 10 triệu

Phân quyền, ủy quyền chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và được đánh giá cao

Phân quyền, ủy quyền chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và được đánh giá cao

23 C23 Ra quyết định phải dứt khoát và chấp nhận mạo hiểm

Ra quyết định phải dứt khoát và chấp nhận mạo hiểm

Thầy, Cô luôn tuân thủ quy trình ra quyết định Chính vì vậy, khả năng ra quyết định hiện tại của Thầy, Cô là rất tốt Khả năng ra quyết định hiện tại của lãnh đạo của các Thầy,

Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin với cấp dưới nhằm không ngừng xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ qua lại với cấp dưới

Thầy, Cô luôn nhận biết được những cảm xúc, hành vi và suy nghĩ tích cực của cấp dưới Thầy, Cô đã thực sự hiểu cấp dưới của mình

Lãnh đạo của Thầy, Cô luôn nhận biết được những cảm xúc, hành vi và suy nghĩ tích cực của cấp dưới Lãnh đạo của Thầy, Cô đã thực sự hiểu cấp dưới của mình

29 C29

Thầy, Cô kết hợp thành thạo việc giao tiếp bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời như cử chỉ, điệu

bộ, hình ảnhvới nhân viên cấp dưới

Lãnh đạo của Thầy, Cô kết hợp thành thạo việc giao tiếp bằng lời, bằng văn bản hoặc bằng các ngôn ngữ không lời như cử chỉ, điệu bộ, hình ảnhvới nhân viên cấp dưới

Khi Thầy, Cô nói cấp dưới không quan tâm và họ thường chống đối lại

Khi lãnh đạo của Thầy, Cô nói cấp dưới không quan tâm và

họ thường chống đối lại

32 C32 Gây ảnh hưởng chính là thu phục và cảm hoá cấp dưới

Gây ảnh hưởng chính là thu phục và cảm hoá cấp dưới

37 C37 Chất lượng những người dự tuyển tăng lên theo từng năm

Chất lượng những người dự tuyển tăng lên theo từng năm

Hiện nay Thầy, Cô đã có các thành viên giỏi và trong nhóm

đã xuất hiện những nhà lãnh đạo tài ba Hiện nay lãnh đạo của Thầy, Cô đã có các thành viên giỏi

và trong nhóm đã xuất hiện những nhà lãnh đạo tài ba

thực sự xảy ra

Khi giải quyết vấn đề Thầy, Cô đã bắt đầu từ hiện tượng rồi

dò tìm nguyên nhân mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ Sau đó kiểm tra kỹ các nguồn lực trước khi đề ra các giải pháp

Khi giải quyết vấn đề Lãnh đạo của Thầy, Cô đã bắt đầu từ hiện tượng rồi dò tìm nguyên nhân mà đặc biệt là nguyên nhân gốc rễ Sau đó kiểm tra kỹ các nguồn lực trước khi đề

ra các giải pháp

Để có được giải pháp tối ưu Thầy, Cô đã đưa ra được các giải pháp có thể, sau đó phải suy nghĩ, cân nhắc để lựa chọn giải pháp tối ưu

Để có được giải pháp tối ưu, trước hết phải đưa ra được các giải pháp có thể, sau đó phải suy nghĩ, cân nhắc để lựa chọn giải pháp tối ưu

Khi có sự cố Thầy, Cô luôn tự mình tìm cách để khắc phục hơn là kết hợp cùng nhân viên để giải quyết

Khi có sự cố lãnh đạo của Thầy, Cô luôn tự mình tìm cách

để khắc phục hơn là kết hợp cùng nhân viên để giải quyết

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số

1.1 Dự kiến thống kê số nhân viên và số người lấy mẫu 12

3.1 Thống kê quy mô đào tạo HSSV trường theo bậc học, giai

đoạn 2007-2012 (Bao gồm cả liên thông và chính quy) 32

3.2

Phân tích quy mô đào tạo sinh viên bậc cao đẳng - trường

Đại học Đông Á giai đoạn 2007-2012 (Bao gồm cả liên

3.6 Thống kê theo trình độ (đại học, thạc sỹ, tiến sỹ) 38

3.7 Kiến thức chung về lãnh đạo của các lãnh đạo và cán bộ

giảng viên Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng 39

3.8 Thực trạng tầm nhìn chiến lược của các lãnh đạo trường

3.9 Thực trạng năng lực động viên, khuyến khích của các lãnh

3.10 Thực trạng năng lực phân quyền và ủy quyền của các lãnh

3.11 Thực trạng năng lực ra quyết định của các lãnh đạo trường

3.12 Thực trạng năng lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo

3.13 Thực trạng năng lực gây ảnh hưởng của các lãnh đạo

3.14 Thực trạng năng lực phát triển đội ngũ nhân sự của các lãnh

3.15 Thực trạng năng lực giải quyết vấn đề của các lãnh đạo

4.1 Bảng mô tả công việc của giảng viên 75

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số

1.2 Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành 9

2.1 Mô hình nhà lãnh đạo phát triển cấp dưới chỉ tăng thêm

2.4 Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình 18

2.5 Mô hình lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, năng lực lãnh đạo là một chủ đề được các doanh nghiệp, tổ chức quan tâm đặc biệt Bởi vì sự thành bại của một doanh nghiệp hay tổ chức đa phần là do khả năng lãnh đạo của người đứng đầu – nhà lãnh đạo quyết định

Theo John C.Maxwell [15, tr.12], chìa khóa thành công là khả năng lãnh đạo người khác đi tới thành công Chúng ta có thể ví doanh nghiệp như một con tàu mà giám đốc là người cầm lái Với vai trò chèo chống của mình, giám đốc có thể đưa doanh nghiệp đến đích hoặc sẽ bị chìm Hay chúng ta cũng có thể ví nó giống như một bản giao hưởng cho một dàn nhạc giao hưởng, mà mỗi thành viên sử dụng một nhạc cụ để đóng góp vào bản nhạc ấy dưới sự hướng dẫn của một nhạc trưởng - lãnh đạo (Đinh Việt Hòa, 2007) Và chính nó là nền tảng, là lý do mọi người tập hợp lại với nhau để cùng đi trên một con đường Bất kể họ là ai, là những người thân cận hay những người không hề quen biết thì họ đều đến với nhau để chia sẻ thành công và thất bại Bản nhạc giao hưởng đó có hay được hay không đều do cách

“cây đũa thần” của nhạc trưởng truyền đến các thành viên trong dàn nhạc

Trong cuốn sách Leading Change của John Kotter [14] cho rằng “lãnh đạo

trong kỷ nguyên hiện đại cần có đủ năng lực tạo ra tầm nhìn, truyền đạt tầm nhìn, lập chiến lược, quản trị thay đổi, xây dựng văn hoá đặc sắc hơn, lãnh đạo trong điều kiện mới càng có đủ năng lực khơi dậy sự đam mê, lòng nhiệt huyết của nhân viên

và tạo sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp” “Người lãnh đạo đóng một vai trò rất ý nghĩa trong việc tạo nên trạng thái tinh thần xã hội Họ là hình tượng của một thể thống nhất về đạo đức của xã hội Họ có thể tạo nên những giá trị gắn kết mọi người trong xã hội lại với nhau Quan trọng nhất là họ có thể nhận thức và kết nối với những mục tiêu nhằm đưa mọi người thoát khỏi những nỗi bận tâm vụn vặt, nâng họ vượt lên trên những mâu thuẫn chia cắt xã hội, và hướng họ vào việc theo đổi những mục tiêu xứng đáng sự cống hiến hết sức mình.” - John W Gardner [12] Chính vì vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ Một nhà lãnh đạo thực thụ là nhà lãnh đạo

có đủ năng lực, kỹ năng đưa mọi người cùng lên một con thuyền, cùng đi về một hướng và chèo cùng một nhịp

2 Kết cấu của luận văn

Nghiên cứu này gồm có 4 chương với nội dung chính như sau:

Chương 1: Giới thiệu và những vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về phát triển năng lực lãnh đạo

Chương 3: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

Chương 4: Đề xuất những giải pháp nhằm phát triển năng lực lãnh đạo cho các lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

đạt mục tiêu của tổ chức” Trong cuốn Trở thành lãnh đạo của Warren Bennis [23,

tr.241] đã đưa ý kiến của Don Ritchey một cựu CEO cũng cho rằng: “Thật sự, để lãnh đạo thành công thì bạn không thể nào ép buộc người khác làm gì Tự bản thân

họ phải muốn và nhiều lúc tôi nghĩ là họ sẽ muốn nếu họ tôn trọng cá nhân đứng đầu công ty…Tôi chẳng nảy ra ý tưởng thông minh nào để dạy cho một ai đó trở thành lãnh đạo, nhưng tôi biết bạn không thể nào lãnh đạo ai đó trừ phi người đó thực sự muốn tham gia cùng bạn” Hay theo Doug Crandall [12], thì “khả năng lãnh đạo là nhân tố chủ chốt trong thành công của các tổ chức xã hội, bởi vì những gì thuộc về tầng cao nhất của một công ty, nhóm, đội hay một tổ chức nào đó luôn tạo ảnh hưởng đến các thành phần khác Nếu như quan điểm của những người lãnh đạo nghèo nàn, thì toàn bộ cấp dưới cũng hướng theo quan điểm ấy Trong một doanh nghiệp người giám đốc có ảnh hưởng quyết định sự thành bại của tổ chức mình vì qua điều tra thống kê các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phá sản do nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng nguyên nhân cơ bản nhất là do công tác quản lý điều hành không tốt, do trình độ học vấn và kỹ năng lãnh đạo kém”

Thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo của những người đứng đầu Một doanh nghiệp, tổ chức thành công là do doanh nghiệp hoặc tổ chức ấy có những nhà lãnh đạo biết xác định sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu cho tổ chức và phát triển nhân sự thông qua các công việc

như: tuyển dụng, đào tạo, khích lệ… nhân viên thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu đã đề ra

Dưới góc độ của bộ phận cấu thành, năng lực lãnh đạo là tổng hoà của nhiều yếu

tố [16,tr.20-210]: Lãnh đạo thể hiện ở mức độ gây ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề (con đường hoàn thiện kỹ năng lãnh đạo nhanh nhất), phát triển đội ngũ nhân sự (bài học quan trọng nhất), thái độ (ưu điểm trong năng lực lãnh đạo), tầm nhìn (phẩm chất quan trọng nhất)…

Nếu thành công của mỗi tổ chức trước hết phụ thuộc vào mỗi cá nhân giống như lời tác giả Jonhn C.Maxwell [16]: “Năng lực là nền tảng của sự tồn tại, hiệu quả

là nền tảng của sự thành công thì vai trò then chốt và quyết định trong việc khích lệ, thúc đẩy và phát triển sự hiệu quả đó thuộc về nhà lãnh đạo, nói cách khác một nhà lãnh đạo tài ba không chỉ biết tổ chức công việc và đội ngũ mà còn có khả năng xây dựng tầm nhìn, tạo ra động lực phát triển cá nhân và niềm say mê công việc cho tất

cả những người tham gia tổ chức” thì việc ý thức được vai trò của năng lực lãnh đạo

là rất quan trọng Và trong điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay, việc nâng cao năng lực lãnh đạo tại các trường đại học, trong đó có trường Đại học Đông Á Đà Nẵng là rất cần thiết

Vì lý do trên, tác giả lựa chọn vấn đề “Phát triển năng lực lãnh đạo tại Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu Với mong muốn tìm ra

câu trả lời cho hai câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Qua nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng có thể nhận thấy những thiếu sót gì cần khắc phục?

Câu hỏi 2: Cần thực hiện những giải pháp gì nhằm khắc phục những tồn đọng và phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng?

Tác giả hy vọng kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo trường Đại học Đông Á có sự quan tâm thích đáng hơn đến việc xây dựng và thực thi sứ mệnh tầm nhìn của mình để giúp tổ chức đi đúng con đường mà nhà lãnh đạo đã lựa chọn

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, nhất

là ở Mỹ, Châu Âu và một số nước phát triển khác Tiêu biểu nhất là các nghiên cứu

và các tác giả dưới đây:

(1) John C Maxwell, Developing the Leader Within You, Thomas Nelson,

1993 (Repackaged 2001)

Đây là cuốn sách nghiên cứu về “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” của John C

Maxwell công bố năm 1993 Trong nghiên cứu này ông đã chỉ ra được những kỹ năng lãnh đạo cần thiết của một nhà lãnh đạo như: Kỹ năng gây ảnh hưởng; kỹ năng lựa chọn theo thứ tự ưu tiên; kỹ năng giải quyết vấn đề; kỹ năng tạo ra sự thay đổi tích cực;

kỹ năng phát triển đội ngũ nhân sự… và chứa đựng những nguyên tắc bất biến, trường tồn mà bất cứ ai muốn trở thành nhà lãnh đạo tài ba cũng phải áp dụng và thực hành

(2) John C Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas Nelson, 1998 Nghiên cứu này đề cập đến “21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo”

được John C Maxwell công bố năm 1998 Trong đó có một số nguyên tắc tiêu biểu như: Khả năng lãnh đạo quyết định cấp độ hiệu quả; thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng; năng lực lãnh đạo phát triển từng ngày, không phải ngày một ngày hai; ai cũng có thể lái tàu, nếu có người chỉ huy lập hải trình; khi nhà lãnh đạo thực thụ lên tiếng, mọi người đều lắng nghe; niềm tin là nền tảng của sự lãnh đạo…với nghiên cứu này tác giả đã nêu bật được tầm quan trọng của 21 nguyên tắc trong nghệ thuật lãnh đạo Tác giả đã chỉ ra rằng các nguyên tắc chính là nền tảng của sự lãnh đạo; các nguyên tắc có thể đứng độc lập nhưng đều có tác dụng bổ trợ cho nhau

(3) John C Maxwell, The 17 Indisputable Laws of Teamwork, Thomas

Nelson, August 2001

Cuốn sách là sự chia sẻ những nguyên tắc sống còn - hữu ích trong mọi lĩnh vực đời sống - của xây dựng nhóm hiệu quả như: lựa chọn thành viên nhóm, xác định mục tiêu chung của nhóm, lãnh đạo nhóm,…Nghiên cứu hoàn toàn không phải

là những lý thuyết sáo rỗng, mà là những trải nghiệm vô cùng thú vị mà John C

Maxwell muốn gửi đến cho tất cả mọi người Có thể nói đây là một trong những nghiên cứu thành công và nổi bật của John C Maxwell

(4) Richard L.Hughes, Robert C Ginnett và Gordon J.Curphy, Leadership,

McGraw - Hill Education, 2009

Trong công trình nghiên cứu này, nhóm tác giả đã chỉ ra rằng: Việc lãnh đạo

là một quá trình chứ không phải là một vị trí; lãnh đạo là việc của mọi người; lãnh đạo bao hàm sự tương tác giữa người lãnh đạo, cấp dưới và tình huống; năng lực lãnh đạo được phát triển thông qua kinh nghiệm và quá trình giáo dục; quyền lực và

sự ảnh hưởng; những đặc điểm của năng lực lãnh đạo; hành vi lãnh đạo; các kỹ năng lãnh đạo…bên cạnh đó nghiên cứu còn nhấn mạnh đến sự quan trọng của việc thiết lập mục đích, điều hành cuộc họp, đàm phán, giải quyết mâu thuẫn trong nhóm, và xử lý stress của cá nhân,…

(5) Warren Bennis, On Becoming a Leader, 20th Anniversary Edition/3rd

edition, 2009

Nghiên cứu này trình bày về tầm quan trọng của lòng tự tin, khả năng nhìn

xa trông rộng, đạo đức, trực giác và lòng tin vào trực giác là rất cần thiết đối với nhà lãnh đạo Tác giả nhấn mạnh nhà lãnh đạo cần học hỏi từ mọi thứ, nhưng nhiều nhất

là từ chính kinh nghiệm của bản thân mình Họ cũng cần phải học từ nghịch cảnh và lỗi lầm đã phạm phải Họ học cách lãnh đạo trong quá trình tự mình lãnh đạo

(6) Doug Crandall and Jim Collins, Leadership Lessons from West Point, 2006

Công trình nghiên cứu này có 19 chương sách bao gồm rất nhiều ý tưởng của những người thuộc mọi cấp bậc trong quân đội; từ những học viên đến các vị tướng

Nó phản ánh thực chất việc truyền thụ kinh nghiệm, sự uyên bác và những nỗ lực để đào tạo, dạy dỗ, truyền cảm hứng cho thế hệ quân nhân tương lai của Mỹ Đó là tổng hợp của khả năng lãnh đạo, sự học hỏi không ngừng cũng như việc đào tạo là một khía cạnh tuyệt vời của Học viện cùng với nhiều kinh nghiệm chân thực về phát triển Trong cuốn sách này, tác giả đã đưa ra những ý tưởng cũng như học thuyết luôn tiến về phía trước, những bài học thực tế từ nỗ lực hoàn thiện, giúp người đọc có được nhiều cảm hứng từ đó phát triển kinh nghiệm bản thân để hướng

đến tương lai Đồng thời tác giả mở ra những cánh cửa vào thế giới của sự phát triển, thông qua khả năng lãnh đạo với sự thẳng thắn, những câu chuyện đầy sức thuyết phục, thực tiễn sinh động và ý tưởng tiên phong

1.2.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

(1) TS.Nguyễn Hữu Lam, Nghệ thuật lãnh đạo, Nxb Giáo dục, 1997

Trong nghiên cứu này tác giả chủ yếu phân tích những phẩm chất, phong cách và các kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo Đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng: Lãnh đạo gắn liền với quyền lực và sự ảnh hưởng; lãnh đạo phải theo tình huống và phải luôn mới về chất

(2) TS Đỗ Tiến Long, Triết lý Kaizen và lãnh đạo doanh nghiệp, đăng trên

Tạp chí Nghiên cứu Khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, số 4 năm 2010

Bài nghiên cứu này, tác giả đã phân tích được những nét đặc sắc của Kaizen

và đặc điểm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản, từ đó so sánh với những đặc điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hội nhập quốc tế, đồng thời chỉ ra những thách thức mà giới lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cần phải vượt qua để áp dụng thành công triết lý Kaizen

(3) Đặng Ngọc Sự, luận án tiến sĩ về “Năng lực lãnh đạo – nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Viện nghiên cứu

quản lý kinh tế Trung ương – CIEM, tháng 12 năm 2011

Luận án chủ yếu đề cập đến những vấn đề lý luận như: lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả; các mô hình lãnh đạo hiệu quả; năng lực lãnh đạo; cấu thành của năng lực lãnh đạo Đồng thời vận dụng lý luận để tìm hiểu thực tiễn năng lực lãnh đạo tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam Luận án cũng đã chỉ ra được những điểm mạnh và những điểm yếu cần khắc phục, từ đó đề xuất một số giải pháp về tầm nhìn chiến lược; nâng cao năng lực động viên, khuyến khích nhân viên; nâng cao năng lực phân quyền và ủy quyền; nâng cao năng lực giao tiếp…

(4) TS.Đinh Việt Hòa, Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-trái tim của một doanh nhân, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội, 2012

Trong nghiên cứu này tác giả đã làm sáng tỏ các vấn đề như: khởi nghiệp kinh doanh, xương sống của nền kinh tế, ước mơ làm chủ doanh nghiệp, làm thế nào viết bản kế hoạch kinh doanh tốt, chiến lược quản lý tăng trưởng nhanh và khuếch trương thương hiệu…Đồng thời cuốn sách này còn tôn vinh tinh thần khởi nghiệp của các doanh nhân khởi nghiệp – những người mang trong mình tâm huyết, đam mê, nỗ lực không ngừng nghỉ dấn thân vào nghiệp kinh doanh và mang lại thành quả không chỉ cho cá nhân mà cho toàn xã hội

(5) TS.Đinh Việt Hòa, Tầm nhìn và chiến lược giúp lãnh đạo tạo ra thay đổi,

đăng trên trang http://pailema.edu.vn, ngày 27/02/2012

Trong bài viết này, tác giả đã làm rõ được tầm quan trọng của vấn đề tầm nhìn – chiến lược Tác giả cho rằng việc lập kế hoạch tốt có vai trò đặc biệt quan trọng trong các tổ chức Tuy nhiên, kế hoạch và tầm nhìn – chiến lược không thể thay thế cho nhau vì chúng phục vụ cho những mục đích khác nhau Tôi xin trích dẫn một đoạn trong bài viết của tác giả “…Kế hoạch giúp mọi người hoàn thành công việc một cách nhất quán và theo kết quả đã dự tính; kế hoạch có thể là thực hiện những gì đã làm trước đó hoặc cố gắng đi theo một đường lối mới Tầm nhìn – chiến lược giúp tạo ra thay đổi ở sản phẩm, marketing, tài chính, thậm chí là cách quản lý của một tổ chức”

Ngoài ra còn nhiều công trình nghiên cứu khác viết về năng lực lãnh đạo và

kỹ năng lãnh đạo được công bố và xuất bản, phát hành

Như vậy, năng lực lãnh đạo là vấn đề thu hút được rất nhiều sự quan tâm, tuy nhiên các công trình nêu trên chủ yếu nghiên cứu và ứng dụng các kỹ năng lãnh đạo chung cho các doanh nghiệp Việt Nam Chưa có nhiều công trình nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo cho các trường Đại học Đặc biệt tại Đà Nẵng, đề tài về

Phát triển năng lực lãnh đạo tại Trường Đại học Đông Á Đã Nẵng chưa có ai

nghiên cứu

Do đó, luận văn này kế thừa những kết quả nghiên cứu đã được công bố, nhưng không đi sâu vào các hướng nghiên cứu đã nêu trên, mà chủ yếu nhấn mạnh việc nghiên cứu thực trạng năng lực lãnh đạo của trường Đại học Đông Á và đưa ra các giải pháp để đẩy mạnh hoạt động phát triển năng lực lãnh đạo của trường

1.3 Mô hình nghiên cứu

Hiện tại, các học giả nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đã đưa ra một số mô hình về năng lực lãnh đạo Mỗi mô hình năng lực lãnh đạo khác nhau có một cách tiếp cận khác nhau Dưới đây là các mô hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo đang thịnh hành trên thế giới

- Mô hình ASK – Năng lực cá nhân

Hình 1.1 Mô hình ASK - Năng lực cá nhân

Theo mô hình năng lực ASK, tiêu chuẩn năng lực gồm kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chất / thái độ (Attitude) của một cá nhân cần thiết

để đảm nhiệm một vị trí công việc cụ thể

- Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

Hình 1.2 Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành

Dựa vào mô hình 1.2 tác giả phát triển thành mô hình nghiên cứu cho đề tài này như sau:

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Tầm nhìn

chiến lược

Năng lực động viên, khuyến khích

Năng lực phân quyền

và ủy quyền

Năng lực

ra quyết định

Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự

Năng lực giải quyết vấn đề

Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu

Lý do tác giả chọn mô hình 1.3, là vì, nói đến năng lực lãnh đạo là nói đến khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo Do đó, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc thì cần phải nghiên cứu các năng lực bộ phận cụ thể

1.4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích nghiên cứu:

Đưa ra những giải pháp cụ thể để phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

* Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hoá các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo, đặc biệt là làm rõ bản chất của việc phát triển năng lực lãnh đạo

- Chỉ ra mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành đến việc phát triển năng lực lãnh đạo, nhận dạng những nhân tố chính để phát triển năng lực đó:

+ Lãnh đạo có quan tâm đến quyền phát huy sáng tạo của nhân viên không? + Khả năng khích lệ nhân viên thế nào?

- Khảo sát, đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua việc xây dựng và phát triển nguồn lực để thực thi sứ mệnh tầm nhìn tại Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

- Từ kết quả nghiên cứu sẽ đề xuất các giải pháp giúp nâng cao năng lực lãnh đạo tại trường

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là phát triển năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á Đà Nẵng gắn liền với khách thể nghiên cứu là các lãnh đạo và các cán bộ giảng viên của trường

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này, tác giả sẽ vận dụng cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng, các phương pháp thống kê để phân tích thực trạng, áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng trong thu thập và xử lý thông tin sơ cấp (phát phiếu điều tra) sau khi phân tích, so sánh, tổng hợp để rút ra kết luận có tính định tính về mối quan hệ giữa phát triển năng lực lãnh đạo với chất lượng giáo dục đào tạo trong trường

1.6.2 Mẫu và số liệu nghiên cứu

Để thực hiện việc nghiên cứu năng lực lãnh đạo tại trường Đại học Đông Á

Đà Nẵng, tác giả dự kiến sẽ dùng phương pháp định lượng để lấy số liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp Bảng câu hỏi có kết cấu bao gồm 46 câu

và 09 lĩnh vực liên quan đến đề tài mà tác giả muốn khảo sát Trong đó phần Kiến thức chung về lãnh đạo của Trường Đại học Đông Á Đà Nẵng có 04 câu hỏi; phần Tầm nhìn chiến lược có 05 câu hỏi; phần Năng lực động viên, khuyến khích có 06 câu hỏi; phần Năng lực phân quyền và ủy quyền có 05 câu hỏi; phần Năng lực ra quyết định có 05 câu hỏi; phần Năng lực giao tiếp lãnh đạo có 05 câu hỏi; phần Năng lực gây ảnh hưởng có 05 câu hỏi; phần Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự

có 06 câu hỏi; phần Năng lực giải quyết vấn đề có 05 câu hỏi

Đối tượng điều tra của nghiên cứu này sẽ là các lãnh đạo và cán bộ, giảng

viên của trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

Để có được kết quả khảo sát chân thực, khách quan thì tác giả đã sử dụng 02 mẫu khảo sát với mã số khác nhau, nhưng hàm ý nội dung câu hỏi và số lượng câu hỏi giống nhau Trong đó phiếu điều tra mang mã số 01 là để điều tra trực tiếp đối với các lãnh đạo từ cấp chủ nhiệm bộ môn trở lên, với cách làm này tác giả mong muốn để cho các lãnh đạo tự đánh giá năng lực lãnh đạo của chính mình Đối với phiếu điều tra mang mã số 02 thì tác giải dùng để điều tra các cán bộ giảng viên, xem họ đánh giá như thế nào về năng lực lãnh đạo của cấp trên Thông qua kết quả điều tra tác giả có thể so sánh được mức độ chênh lệch giữa nhận thức của các lãnh đạo với hiệu quả năng lực lãnh đạo thực sự của họ mà các cán bộ giảng viên đánh giá

Hiện nay trường Đại học Đông Á có tổng nhân sự là 220, trong đó có cả các lãnh đạo và cán bộ giảng viên Để kết quả khảo sát mang tính khách quan thì tác giải đã chọn 150 mẫu/220 người, tức là điều tra hơn 2/3 nhân sự của trường Sau đây là bảng thống kê số mẫu điều tra:

Bảng 1.1: Thống kê số nhân viên và số người lấy mẫu

Sau khi phát và thu phiếu điều tra khảo sát, tác giả đã dùng phần mềm SPSS

để xử lý số liệu: đầu tiên tác giả tiến hành mã hóa các biến, sau đó nhập dữ liệu vào phần mềm và tính ra được giá trị trung bình của các biến

Ngoài ra, nghiên cứu cũng đã sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp như: Sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu (sách, báo, internet,…), báo cáo nội bộ của trường giai đoạn 2007-2012 để phân tích, đánh giá

1.7 Tính mới và dự kiến những đóng góp của đề tài

Thứ nhất, hệ thống hóa các khái niệm về lãnh đạo, phát triển năng lực lãnh

đạo, sứ mệnh, tầm nhìn, gây ảnh hưởng, thái độ

Thứ hai, giải thích mối quan hệ giữa phát triển năng lực lãnh đạo đối với

nhiệt huyết của giáo viên, cán bộ nhân viên cũng như chất lượng giáo dục đào tạo

Thứ ba, đo lường các tác động của năng lực lãnh đạo đến hiệu quả làm việc của giảng viên, cán bộ trong trường Đại học Đông Á Đà Nẵng

Thứ tư, nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn khách quan để các nhà lãnh đạo

trường Đại học Đông Á tự đánh giá năng lực lãnh đạo của mình

Thứ năm, chỉ ra những tồn tại và các giải pháp cần thực hiện để các nhà lãnh

đạo trường Đại học Đông Á phát triển năng lực lãnh đạo, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

2.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo

Bảng 2.1 Các khái niệm về lãnh đạo

1 Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill &Coons, 1957)

2 Lãnh đạo là sự tác động nhằm gây ảnh hưởng đối với cấp dưới thông qua các chỉ đạo, chỉ thị của tổ chức (D.Katz &Kahn, 1978)

3 Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng lên các hoạt động của tổ chức nhằm hướng tới mục tiêu chung (Rauch & Behling, 1984)

4 Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thong qua nỗ lực của tập thể (Racobs & Jaques, 1990)

5 Lãnh đạo là khả năng vượt qua khỏi văn hoá hiện thời để khởi thuỷ những thay đổi có tính cách mạng nhưng phù hợp (E.H.Schein, 1992)

8 Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một người nào đó để cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công

của tổ chức (House et al, 1999)

9 Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung (theo Cyril O’ Donnell,1964)

10 Lãnh đạo là sự gây ra ảnh hưởng có chủ đích… Không hơn… Không kém (Đinh Việt Hòa)

11 Khi chúng tôi nhìn về phía trước trong thế kỷ tới, các nhà lãnh đạo sẽ là những người trao quyền cho người khác (Bill Gates)

Bên cạnh những định nghĩa đã nêu ra ở trên cũng có rất nhiều cách định nghĩa khác về lãnh đạo Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge “Lãnh đạo là mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ vao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”

Như vậy, phần lớn các nhà nghiên cứu đều thừa nhận rằng “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”

Để hiểu rõ hơn về khái niệm lãnh đạo, thì ta cũng cần phân biệt được sự giống và khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý

Trong cuốn Lãnh đạo: Lý thuyết và thực hành của Northouse [19 – tr.12] có

đoạn viết rằng lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) tương tự nhau ở nhiều cách thức; rằng cả hai đều bao gồm ảnh hưởng, hướng đến các mục tiêu, và làm việc với con người Tuy thế, trong khi họ chia sẻ một số điểm tương đồng, có những điều khác biệt căn bản và quan trọng Tác giả cho biết, nghiên cứu về lãnh đạo đã từng tồn tại từ thời Aristotle, trong khi khái niệm quản lý xuất hiện mới tầm thế kỷ 20 cùng sự ra đời của xã hội công nghiệp hóa

Lãnh đạo và quản lý là hai khái niệm gần giống nhau nhưng bản chất lại hoàn toàn khác nhau Dưới đây là các điểm khác nhau chính giữa lãnh đạo và quản lý

(Dẫn theo TS Đỗ Tiến Long_Leadership)

Rõ ràng ta thấy rằng quản lý có vẻ như tiêu cực hơn so với lãnh đạo, nhưng đôi khi quản lý lại rất quan trọng Một nhà quản lý tài ba cần có các kỹ năng về lãnh đạo, và một nhà lãnh đạo giỏi cần hiểu về cách quản lý Trong thực tế thì một người đang nắm giữ chức vụ nào đó thường cùng thực hiện song song hai nhiệm vụ: quản lý và lãnh đạo

Theo John C.Maxwell [17 – tr 284]: “Để cộng thêm, hãy lãnh đạo cấp dưới Để nhân lên, hãy lãnh đạo thủ lĩnh”

LÃNH ĐẠO

Cấp dưới Hình 2.1: Mô hình nhà lãnh đạo phát triển cấp dưới

chỉ tăng thêm một người mỗi lần

(Nguồn: John C Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas

LÃNH ĐẠO LÃNH ĐẠO

Hình 2.2: Mô hình nhà lãnh đạo phát triển nhà lãnh đạo sẽ

tăng theo cấp số nhân

(Nguồn: John C Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, Thomas

Nelson, 1998_Nguyên tắc phát triển bùng nổ) Như vậy, qua mô hình 2.2 ta thấy lãnh đạo có nhiều cấp bậc, nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý của lãnh đạo cấp cao, vừa là nhà lãnh đạo của nhân viên cấp dưới Đề tài sẽ đi sâu nghiên cứu theo hướng lãnh đạo bùng nổ của John C

Maxwell

2.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo

Hiện nay, trên thế giới đang tồn tại một số học thuyết về lãnh đạo [5, 6, 7,

20, 24, 28] đó là:

(1) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất Đây là học thuyết ra đời

sớm nhất trên thế giới Học thuyết này cho rằng lãnh đạo phải là những người có tố chất siêu phàm, phải có những giá trị vượt trội so với đông đảo những người còn lại,

và chính những tố chất siêu phàm và giá trị vượt trội vốn có do tạo hóa ban tặng đó

đã giúp họ trở nên xuất chúng và trở thành những người đứng đầu một tổ chức, một quốc gia hay một tôn giáo nào đó (Yuki và Van Fleet, 1992)

(2) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi Học thuyết này ra đời từ

những năm 1950 Sau khi các học giả, các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt

động thực tiễn bắt đầu cảm nhận được những nhược điểm, hạn chế của học thuyết

về lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi

cho rằng bất cứ một ai mà bằng hành động ứng xử của mình làm cho người khác làm theo được ý định của mình thì người đó mới thực sự là lãnh đạo

(3) Học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh hưởng Gây

ảnh hưởng và quyền lực là hai trong số các nhân tố quyết định năng lực lãnh đạo Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào Gây ảnh hưởng là quá trình tác động nhằm thu phục cấp dưới trên

cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích Vì vậy, gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tại sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà còn gúp các nhà lãnh đạo tự hoàn thiện hình ảnh của chính bản thân Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới thì nhà lãnh đạo phải có quyền lực Quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại Cho nên, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau Các nhà nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình

2.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả

2.2.1 Lãnh đạo hiệu quả

Lãnh đạo hiệu quả (effecttive leadership) và mô hình lãnh đạo hiệu quả là những khái niệm khá quen thuộc ở trên thế giới nhưng khá mới ở Việt nam Lãnh đạo hiệu quả muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh đạo của một nhà lãnh đạo Kết quả và hiệu quả lãnh đạo là những khái niệm bao trùm, tổng quát phản ánh tổng hợp các hoạt động của một tổ chức, doing nhiệp trong một thời

kỳ nhất định Bởi vậy, kết quả và hiệu quả công việc được phản ánh trên nhiều tiêu chí khác nhau, dưới đây là một số mô hình được sử dụng phổ biến

2.2.2 Mô hình lãnh đạo hiệu quả

- Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi – công việc

Hình 2.3: Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi – công việc

- Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình

Hình 2.4: Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình

- Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành

Hình 2.5: Mô hình lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ phận cấu thành

Qua mô hình 2.5 chúng ta thấy rằng, lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ bộ phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực của lãnh đạo Năng lực của một nhà lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Động viên khuyến khích, (3) Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, (4) Phân quyền và ủy quyền, (5) Ra quyết định, (6) Hiểu mình – hiểu người, (7) Giao tiếp lãnh đạo Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp

2.3 Năng lực và năng lực lãnh đạo

2.3.1 Năng lực

Theo Kathryn Barto & Graham Matthews [7], năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Cho nên, về thực chất năng lực của một con người là tập hợp những gì mà

con người đó hiện có Mô hình ASK (hình 1.1) là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con người Theo mô hình ASK thì năng lực cá nhân của một con người bao gồm:

- Hành vi, thái độ (Attitudes): Chính là quan điểm, ý thức và tính cách của mỗi con người, hay nói cách khác hành vi, thái độ là đạo đức là văn hóa của con người Do đó, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ cá nhân nào Hành vi, thái độ cũng chính là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn

- Kỹ năng (Skills): Chính là thâm niên, kinh nghiệm, là mức độ thành thạo trong công tác lãnh đạo Thực chất kỹ năng chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng kiến thức đã có vào thực tiễn

- Kiến thức (Knowledge): Là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc

có tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức là một khái niệm rất rộng, tuy nhiên kiến thức chủ yếu được chia thành ba mảng chính, đó là: kiến thức về chuyên môn; kiến thức về văn hóa xã hội và kiến thức về khoa học

tự nhiên, địa lý

2.3.2 Năng lực lãnh đạo

Theo mô hình ASK (hình 1.1), năng lực lãnh đạo là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có Như vậy, để trở thành một nhà lãnh đạo, người lãnh đạo cần phải có kiến thức nền tảng (văn hóa – xã hội, địa lý…) cũng như chuyên sâu (chuyên môn) để chỉ đạo điều hành một doanh nghiệp

Bên cạnh những kiến thức cần thiết cho lãnh đạo thì kỹ năng, kinh nghiệm, trải nghiệm trong các lĩnh vực cụ thể của lãnh đạo cũng vô cùng cần thiết Có rất nhiều kỹ năng mà bất cứ một nhà lãnh đạo nào cũng cần phải có, đó là: Kỹ năng động viên khuyến khích, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng phân quyền và ủy quyền…Mỗi lĩnh vực mỗi kỹ năng đều có nguyên lý, đều có cơ

sở lý luận của nó Để những nguyên lý, những cơ sở lý luận đó thấm sâu vào tâm khảm của mình, thì nhà lãnh đạo phải thường xuyên thực hành, thường xuyên luận

tập để nó trở thành thói quen, trở thành phản xạ Một người có kỹ năng là một con người giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp

Hành vi, thái độ là một yếu tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho thành công của mỗi con người Trong công tác lãnh đạo, hành vi, thái độ có thể được coi là ứng

xử của cấp trên đối với cấp dưới Ứng xử đó được hình thành trên cơ sở quan niệm sống, đạo đức, tính cách và văn hóa của người lãnh đạo Nếu ứng xử không đúng mực thì kết quả không lấy gì làm tốt đẹp

Với vai trò là người đi đầu, người lãnh đạo càng phải công minh, chính trực, càng phải là trung tâm, trụ cột của mọi người Có như vậy, người lãnh đạo mới thực

sự là linh hồn, thực sự là chỗ dựa vững chắc cho mọi người

2.3.3 Phát triển năng lực lãnh đạo

Một số khái niệm về phát triển:

- Khái niệm phát triển: [34]

Nội hàm: Tạo ra cái mới hoặc hoàn thiện, làm thay đổi về căn bản cái đã có

để có cái tốt hơn, tiến bộ hơn Cái mới, cái được hoàn thiện (tức phát triển) có thể

có hai khía cạnh chính: Phát triển về số lượng và phát triển về chất lượng

Ngoại diên: Là tất cả các hoạt động tìm kiếm

Như vậy, phát triển chỉ sự trưởng thành, lớn hơn về chất và về lượng Nói cách khác, phát triển là tất cả các hoạt động tìm kiếm nhằm tạo ra cái mới, có thể làm tăng về số lượng, làm cho tốt hơn về chất lượng hoặc cả hai

- Phát triển [1] là khái niệm dùng để chỉ quá trình vận động theo khuynh hướng đi từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn

công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Vậy, phát triển năng lực lãnh đạo là gì? Trong thực tế hiện nay thì chưa có tác giả nào đưa ra những khái quát hay nêu lên định nghĩa về “phát triển năng lực lãnh đạo” Tuy nhiên căn cứ vào các khái niệm chỉ sự phát triển và khái niệm năng lực lãnh đạo, tác giải luận văn xin trình bày cách hiểu của mình về thuật ngữ “phát

triển năng lực lãnh đạo” như sau: Phát triển năng lực lãnh đạo có nghĩa là dựa vào những năng lực lãnh đạo sẵn có như về kiến thức, kỹ năng và hành vi thái độ để tìm kiếm phương pháp làm tăng lên về số lượng cũng như làm tốt hơn về chất lượng năng lực lãnh đạo

Một số phương pháp phát triển năng lực lãnh đạo:

+ Đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn lãnh đạo

+ Thuyên chuyển cán bộ để đào tạo và rèn luyện đội ngũ kế cận

+ Kiêm nhiệm công việc

+ Tạo ra các sức ép: sức ép về tài chính, hiệu quả công việc, cơ chế nhà nước…

+ Làm cho các nhà lãnh đạo thấy quyền lợi của chính họ trong tổ chức

2.4 Cấu thành năng lực lãnh đạo và tầm quan trọng của năng lực lãnh đạo

2.4.1 Cấu thành năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo là khả năng tổng hợp của một nhà lãnh đạo Do vậy, để nghiên cứu năng lực lãnh đạo một cách sâu sắc, chúng ta đi vào nghiên cứu các năng lực bộ phận cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược; (2) Năng lực động viên, khuyến khích; (3) Năng lực phân quyền và ủy quyền; (4) Năng lực ra quyết định; (5) Năng lực gây ảnh hưởng; (6) Năng lực giao tiếp lãnh đạo; (7) Năng lực phát triển đội ngũ nhân sự; (8) Năng lực giải quyết vấn đề Các năng lực bộ phận này cũng chính là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo Sau đây chúng ta đi sâu nghiên cứu từng năng lực bộ phận cụ thể

2.4.1.1 Tầm nhìn chiến lược

Charles W.L Hill & Gareth R Jones [11], cho rằng tầm nhìn chiến lược chính

là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, năng lực tầm nhìn lãnh đạo thể hiện ở khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi trường kinh doanh, xu thế thị trường

Tầm nhìn là hướng đi, là bức tranh hấp dẫn nhưng có thể đạt được trong tương lai Việc mỗi cá nhân, nhóm hay tổ chức có tầm nhìn và có thể tuyên bố ghi trên một tấm thẻ mà hơn thế, nó có thể đưa người ta đến những hành vi mới

Tác giả Robert K Greenleaf [22] đã nói: “Nhìn xa trông rộng là khả năng dẫn dắt của nhà lãnh đạo Một khi nhà lãnh đạo mất khả năng này và những điều không mong muốn xảy ra thì ông ta chỉ là nhà lãnh đạo trên danh nghĩa mà thôi Ông ta không lãnh đạo, ông ta chỉ phản ánh với tình huống tức thời và tất nhiên ông

ta không thể tồn tại lâu trên cương vị lãnh đạo Có hàng loạt dẫn chứng về tình trang mất vai trò lãnh đạo do không có tầm nhìn tương lai và không hành động dựa trên những hiểu biết đó khi có cơ hội để hành động”

Trên thực tế, các nhà lãnh đạo thành công đều có tầm nhìn về những việc họ phải hoàn thành Tầm nhìn ấy trở thành sức mạnh của sự cố gắng và thúc đẩy họ

vượt qua khó khăn Theo John C Maxwell trong cuốn sách “Phát triển kỹ năng lãnh đạo” [16], thì các nhà lãnh đạo thành công đều có tầm nhìn về những việc họ

phải hoàn thành Tầm nhìn ấy trở thành sức mạnh của sự cố gắng và thúc đẩy họ vượt qua khó khăn Với tầm nhìn, nhà lãnh đạo đang thực hiện một sứ mệnh đặc biệt, tinh thần ấy lan truyền và được mọi người cảm nhận cho đến khi họ cùng thực hiện sứ mệnh với nhà lãnh đạo của mình Đoàn kết là sức mạnh biến ước mơ thành hiện thực Nhân viên thì làm việc hăng say, phấn trấn để hoàn thành mục tiêu Quyền lợi cá nhân được đặt sang một bên vì tất cả đều hướng đến mục tiêu chung Thời gian sẽ vụt bay, tinh thần làm việc thăng hoa, các câu chuyện thần kỳ được kể

và tinh thần trách nhiệm trở thành khẩu hiệu Tại sao vậy? Tất cả chỉ vì lãnh đạo của họ có một tầm nhìn

Tất cả là tầm nhìn Không có nó, sức mạnh bị suy giảm, thời gian bị bỏ lỡ,

đòi hỏi cá nhân bắt đầu trỗi dậy, năng suất giảm và nguồn nhân lực bắt đầu bị phân tán Thực tế cho thấy, tất cả các nhà lãnh đạo lỗi lạc đều sở hữu hai thứ: họ biết mình đang đi đâu và họ có khả năng thuyết phục người khác đi cùng họ

2.4.1.2 Năng lực động viên, khuyến khích

Theo Kthryn Bartol [7], động viên khuyến khích là quá trình động viên cổ vũ nhằm truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện Kthryn Bartol cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người,

sức của trong tổ chức Năng lực động viên khuyến khích của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: Làm thế nào để có được sự tham gia tự nguyện của cấp dưới; Làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới; Hiện đang có những cách thức động viện khuyến khích nào và cách thức nào là phù hợp nhất đối với cấp dưới của mình…

Theo học giả Campbell & Pritchard [9], năng lực của con người có thể chỉ là con số không tròn trĩnh nếu như người lãnh đạo không có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó Không có sự động viên khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình

2.4.1.3 Năng lực phân quyền và ủy quyền

Phân quyền và ủy quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới Nói cách khác phân quyền, ủy quyền là sự trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn thực thi thành công nhiệm vụ được giao Cách thức phân quyền, ủy quyền; Phạm vi phân quyền, ủy quyền; Mức độ phân quyền, ủy quyền; Thời hạn phân quyền, ủy quyền…là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh đạo của các nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo tài ba thường xây dựng lực lượng bằng cách trao quyền hợp lý cho các thuộc cấp của mình Hai học giả Conger & Kanungo [10] cho rằng trao quyền chính là phương thức động viên, khuyến khích nội tại làm cho cấp dưới cảm thấy rằng họ được tôn trọng và đánh giá cao Chính vì vậy, cấp dưới sẽ nổ lực hết mình trong việc hoàn thành nhiệm vụ

Tuy nhiên, để công tác trao quyền đạt kết quả cao, khi tiến hành trao quyền, các nhà lãnh đạo phải dựa trên những cơ sở trao quyền nhất định như: Phải thấy được năng lực thực sự của cấp dưới; Tính chất hay mức độ phức tạp của công việc; Tác động của môi trường bên ngoài…

2.4.1.4 Năng lực ra quyết định

Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công lâu dài của doanh nghiệp Ngược lại, ra quyết định sai lầm có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường

Vì vậy, việc trau dồi kiến thức và kỹ năng trong việc ra quyết định có một ý nghĩa

to lớn đối với các lãnh đạo doanh nghiệp

Năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm; Tại sao phải làm những cái đó; Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu và cần phải làm những cái đó bằng cách nào?

Việc vận dụng một cách linh hoạt quy trình ra quyết định vào các hoàn cảnh

cụ thể cũng là một trong số các tiêu chí đánh giá năng lực ra quyết định của nhà lãnh đạo

Bảng 2.6: Mô hình ra quyết định – DECIDE

Chất lượng của quyết định đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào lô gíc của qui trình ra quyết định Vì vậy, chúng ta phải tuân thủ qui trình ra quyết định một cách chặt chẽ

2.4.1.5 Năng lực giao tiếp lãnh đạo

Theo quan điểm truyền thống, giao tiếp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên Tuy nhiên, các học giả ngày nay cho rằng giao tiếp không chỉ là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên mà còn nhấn mạnh đến kết quả cũng như hiệu quả cần đạt được của cuộc giao tiếp đó Theo Baskin & Aronoff [7] cho rằng giáo tiêp là quá trình trao đổi thông tin giữa hai hoặc nhiều bên nhằm không ngừng xây dựng, cũng cố và phát triển mối quan hệ qua lại Đây chính là cơ