582 Định hướng chiến lược cạnh tranh trên thị trường xi măng khu vực phía nam HOLCIM Việt Nam 2006 – 2010

582 Định hướng chiến lược cạnh tranh trên thị trường xi măng khu vực phía nam HOLCIM Việt Nam 2006 – 2010

b Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty liên doanh xi măng Holcim Việt Nam và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó trên thị trường được chia thành 3 nhóm: nhóm các công ty trực thuộc TCT xi măng Việt Nam như Hà Tiên 1, Hà Tiên 2; nhóm các công ty liên doanh như Nghi Sơn và các nhà máy nhỏ trực thuộc địa phương

c Phương pháp nghiên cứu :

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của quá trình quản trị chiến lược, trên cơ sở đó xác định nguồn thông tin cần thiết, chọn lựa các hình thức thu thập thông tin, sau đó dùng phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp và đưa ra các đề xuất, lập kế hoạch chiến lược

- Thông tin được thu thập qua các kênh như sau : Các kết quả điều tra về khu vực thị trường qua các công ty tư vấn; Gặp gỡ, trao đổi trực tiếp với các nhà phân phối; các khách hàng tiêu dùng ,Trao đổi thông tin với các cấp lãnh đạo của công ty; Các khảo sát , phân tích, đánh giá thị trường của Holcim Việt Nam; Các báo cáo của ngành, các bài báo liên quan

d Giới hạn đề tài:

- Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu thị trường xi măng của Holcim Việt Nam tại khu vực phía nam từ Khánh Hoà cho đến Cà Mau Luận văn giới hạn ở việc thiết lập chiến lược cạnh tranh giai đoạn 2006-2010 của Holcim Việt Nam tại thị trường khu vực phía Nam dựa trên cơ sở phân tích đánh giá các thông tin thu thập được, các kiến thức đã học cùng với kinh nghiệm bản thân Luận văn chưa đề cập đến việc tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược

Trang 2

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Quá trình quản trị chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn như sau :

• Thiết lập chiến lược

• Thực hiện chiến lược

• Đánh giá chiến lược

Giai đoạn thiết lập chiến lược bao gồm việc xác định nhiệm vụ kinh doanh của công ty,

thực hiện điều tra nghiên cứu để xácđịnh các cơ hội và nguy cơ đến với công ty từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong , thiết lập các mục tiêu dài hạn , tạo các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi

Giai đoạn thực hiện chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập ra các mục tiêu hàng năm

, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được Thực thi chiến lược còn bao gồm cả việc phát triển văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo một cơ cấu tổ chức hiệu qua, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân họat động

Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các họat động thiết lập và

thực hiện chiến lược Bao gồm việc xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường xác định thành tích của cá nhân và công ty, đồng thời đưa các hành động điều chỉnh cần thiết Giai đoạn này là rất cần thiết vì thành công hiện tại không phải là đảm bảo cho thành công tương lai

Hình C1-1 : Mô hình quá trình quản trị chiến lược : gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến

lược; thực thi chiến lược; đánh giá chiến lược;

Trang 3

Xét lại mục tiêu Kiểm soát các yếu tố

bên ngoài để xác định

cơ hội & đe doa chủ

Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lươc hiện tai

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm

manh

Lựa chọn các chiến

lược để theo đuổi Thiết lập mục tiêu dài hạn

Đề ra các chính sách Thiết lập các mục tiêu

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

1.2 Các giai đoạn xây dựng và thực hiện chiến lược

1.2.1 Thiết lập chiến lược

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ kinh doanh

Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả

Một bảng báo cáo nhiệm vụ có hiệu quả phải bao gồm 9 bộ phận hợp thành như sau :

1 Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của công ty ?

2 Sản phẩm hoặc dịch vụ :Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?

3 Thị trường: Công ty cạnh tranh tại đâu ?

4 Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?

5 Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi : Công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?

1.2.1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài

Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một công ty gặp phải để các nhà quản trị có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm ảnh hưởng của các mối đe dọa

Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu thuộc :

ƒ Aûnh hưởng về kinh tế

ƒ Aûnh hưởng về văn hóa, xã hội , địa lý và nhân khẩu

ƒ Aûnh hưởng của luật pháp , chính phủ và chính trị

ƒ Aûnh hưởng của công nghệ

ƒ Aûnh hưởng của cạnh tranh

Khi nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó, thì công ty có khả năng phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm Các thông tin từ bên ngoài cần thiết cho việc xây dựng chiến lược của công ty có thể từ các nguồn khác nhau được và không được phát hành Nguồn không được phát hành bao gồm việc khảo sát khách hàng, nghiên cứu thị trường, các phát biểu ở các cuộc họp cổ đông và chuyên ngành, nói chuyện với những người có góp vốn trong công ty, các cuộc phỏng vấn, các hình ảnh chụp từ trên không, các nguồn phát hành các thông tin chiến lược bao gồm các tạp chí, báo, bản báo cáo, tài liệu của chính phủ những bản tóm tắt

sách, thư mục và các quyển sổ tay Ngày nay công nghệ tin học làm cho các công ty dễ dàng hơn trong việc thu thập, đều chỉnh cho thích hợp và đánh giá thông tin

Hình C1-2 Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và công ty

CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ

Sản phẩm, Dịch vụ Thị trường

Các nhóm đặc biệt có quyền lợi

Chính phủ Cổ đông

Cộng đồng Nhà quản trị Nhân Viên

Đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ

Khách hàng

Aûnh hưởng kinh tế

Aûnh hưởng xã hội,

nhân khẩu, văn hoá,

địa lý

Aûnh hưởng chính trị,

luật pháp và chính

phủ

Aûnh hưởng công nghệ

Aûnh hưởng cạnh tranh

1.2.1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty

- Ở phần này các nhà quản trị cần nhận định và đánh giá điểm mạnh yếu trong kinh doanh của công ty bao gồm quản trị, marketing, tài chính-kế toán, sản xuất-tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển các hệ thống thông tin

- Tương tự như quá trình kiểm soát các yếu tố bên ngoài , quá trình kiểm soát nội bộ cần có sự tham gia của các nhà quản trị và đại diện của các nhân viên Quá trình này giúp cho những người tham gia thực hiện có cơ hội hiểu được các công việc, bộ phận phòng ban của họ phù hợp như thế nào với tổng thể công ty Điều này đóng vai trò kích thích các nhà quản trị và nhân viên hoàn thành công việc của mình tốt hơn nếu như họ biết được công việc của họ ảnh hưởng như thế nào đến các lĩnh vực hoạt động khác của công ty

- Để tiến hành kiểm soát nội bộ người ta cần thu thập, đồng nhất hóa và đánh giá các thông tin về các hoạt động của công ty Những yếu tố thành công then chốt, bao gồm cả các điểm mạnh và yếu có thể được nhận dạng và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên Thông qua việc kiểm soát quản trị chiến lược nội bộ, các nhà quản trị ở các bộ phận

Trang 5

phòng ban sẽ hiểu được bản chất và ảnh hưởng của các quyết định ở các bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty

- Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công ty từ bên ngoài và đánh giá tình hình nội bộ, công ty sẽ tiến hành xem xét lại các mục tiêu kinh doanh của mình

1.2.1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn

- Phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan thu thập được thông qua hai quá trình đánh giá các yếu tố bên ngoài và tình hình nội bộ của công ty Quá trình xác định và đánh giá các chiến lược khả thi thường liên quan đến nhiều nhà quản trị ở các cấp khác nhau và các nhân viên đại diện và họ chính là những người đã được phân công của công ty, thực hiện việc đánh giá và kiểm soát các yếu tố bên ngoài cũng như bên trong

- Các mục tiêu lâu dài biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó, trong khi đó các chiến lược chính là những biện pháp để đạt được những mục tiêu lâu dài này Các mục tiêu phải có khả năng định lượng được, đo lường, thực tế, dễ hiểu, thủ thách, được sắp xếp có hệ thống và khả thi Mỗi mục tiêu thường có một khoảng thời gian để thực hiện Khi mục tiêu được thiết lập rõ ràng, nó sẽ mang lại rất nhiều lợi ích như định hướng và khuyến khích tinh thần làm việc tập thể; hỗ trợ cho việc đánh giá thiết lập cho các thứ tự ưu tiên; giảm những điều không chắc chắ; tối thiểu hóa các mâu thuẫn; kích thích các nỗ lực và quan trọng là hỗ trợ cho việc phân phối nguồn lực và thiết kế công việc

- Tất cả các kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích của các nhà quản trị

- Để hình thành chiến lược, các nhà quản trị cần đánh giá xem xét công ty có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không và những hoạt động hiện tại của nó có thể thực hiện hiệu quả hơn bằng cách nào Mỗi công ty nên cảnh giác để không trở thành tù nhân của chính chiến lược của mình, vì ngay cả những chiến lược tốt nhất hiện tại cũng có thể bị lỗi thời trong nay mai Ngoài các công cụ có thể được sử dụng để phân tích đánh giá chiến lược trong ba giai đoạn khác nhau nêu trên, các nhà

Trang 7

quản trị cần phải xem xét đến các khía cạnh hình thành và lựa chọn chiến lược, cách

cư xử, văn hoá, chính trị

1.2 2 Thực thi chiến lược

- Giai đoạn này chính là sự chuyển dịch có ý nghĩa chiến lược đã được hình thành sang hành động chiến lược, có nghĩa là khi này trách nhiệm từ các nhà chiến lược được chuyển sang các quản trị viên chức năng và các bộ phận trong giai đoạn thực thi

- Các nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản trị giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: Thiết lập các mục tiêu hàng đầu; đưa ra các chính sách; phân phối các nguồn lực; thay đổi cơ cấu công ty hiện tại (nếu cần thiết); xem xét các kế hoạch khen thưởng và động viên giảm thiểu sự chống đối việc thay đổi, làm cho các quản trị viên gắn bó với chiến lược; phát triển một môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược; làm thích nghi các quá trình sản xuất/điều hành và phát triển bộ phận nhân lực hiệu quả Nguyên nhân của việc hình thành các mục tiêu và chiến lược nên được hiểu và truyền thông rõ ràng trong công ty Ngoài ra các thành tựu, sản phẩm, kế hoạch hàng động và thành tích của các đối thủ cạnh tranh chính yếu cũng nên được trình bày ở mức độ càng rõ ràng càng tốt đến với mọi thành viên của công ty

- Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược vì chúng :

• Là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực

• Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trị viên

• Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn

• Lập ra các ưu tiên của công ty, của bộ phận và của các phòng ban

- Các chính sách chính là những công cụ cho việc thực thi chiến lược Nó đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có thể được thực hiện để thưởng phạt cho các hành vi cư xử; chúng làm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty Do đó phần nào chúng

ty

- Ngoài ra trong giai đoạn thực thi chiến lược, các quản trị viên cần phải chú ý đến các vấn đề quan trọng khác như (1) quản trị các mâu thuẫn, giải quyết các hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của công ty; (2) thiết lập và điều chỉnh cơ cấu theo hướng tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược và phù hợp với việc phân bổ các nguồn lực; (3) xây dựng cơ chế đánh giá thành tích, khen thưởng; (4) kiểm soát các động thái chống lại sự thay đổi; (5) và tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược

- Thiết lập chiến lược thành công không phải là điều kiện duy nhất đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công Tuy có sự phụ thuộc lẫn nhau, nhưng thiết lập và thực thi chiến lược khác nhau về bản chất Thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi” Mọi người đều đồng ý rằng “công việc chỉ thực sự bắt đầu khi các chiến lược đã được thiết lập” Việc thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nỗ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên

1.2.3 Đánh giá , kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

- Quá trình quản trị chiến lược có thể dẫn đến kết quả là những quyết định có thể hoặc là mang đến các kết quả lâu dài có ý nghĩ, ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và vô cùng khó khăn cho công

ty Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết

Trang 9

cho sự thịnh vượng của công ty; những đánh giá kịp thời có thể báo động cho việc quản trị những khó khăn hoặc những nguy cơ có thể xảy ra trước khi nó trở nên nghiêm trọng Việc đánh giá chiến lược bao gồm ba họat động cơ bản :

• Kiểm soát các cơ sở cơ bản của chiến lược của một công ty

• So sánh các kết quả mong muốn với các kết quả thực tế

• Tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch

- Đánh giá chiến lược là một nhiệm vụ phức tạp và đòi hỏi nhạy bén Quá coi trọng đánh giá chiến lược có thể gây hao phí và đôi khi mang đến kết quả ngược lại Tuy nhiên đánh giá quá ít hoặc không đánh giá có thể gây ra những vấn đề xấu hơn Đánh giá chiến lược là cần thiết để đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả Bốn tiêu chuẩn có thể dùng để đánh giá chiến lược đó là tính nhất quán; sự phù hợp; thuận lợi và tính khả thi của chiến lược

- Hoạt động đánh giá chiến lược sau cùng là thực hiện những điều chỉnh , đòi hỏi thay đổi sắp đặt vị trí công ty vào vị trí cạnh tranh mới trong tương lai

-

Chú dẫn :

(1) Tóm tắt cơ sở lý luận quản trị chiến lược được viết trên cơ sở tham khảo tài liệu của tác giả Fred R David, Khái luận về Quản Trị Chiến Lược (Concepts of Strategic Management) Nhóm dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc , Trần Thị Tường như, NXB Thống Kê, tái bản lần 1 , HCM , 3/2000

(2) Garry D.Smith Danny R.Arnold and Bobby G.Bizzell, “ Chiến lược và sách lược kinh doanh”, trang 9, Bùi Văn Đông dịch, NXB Thống Kê – HCM 12/ 2000

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNGTY LIÊN DOANH XI

MĂNG HOLCIM VIỆT NAM

2 1 Giới thiệu Holcim Việt Nam

2.1.1 Quá trình thành lập công ty

Tên công ty: Công ty Liên Doanh Xi Măng Holcim Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Holcim Việt Nam Ltd

Biểu tượng:

Trụ sở chính :

2A-4A Tôn Đức Thắng , Quận 1, Thành phố Hồ Chí MInh

Điện Thoại : 8 – 8244101 Fax : 8 – 8244487

Website : www.holcim.com/vn

Trạm phân phối chính :

Nhà máy Xi măng Cát Lái

Km 7 Nguyễn Thị Đình , Thạnh Mỹ Lợi , Quận 2 , TP Hồ Chí MInh

Điện Thoại : +84 8 8976001 Fax : +84 8 8976011

Trạm nghiền Xi măng Thị Vải

KCN Phú Mỹ 1, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Nhà máy Xi măng Hòn Chông

Xã Bình An , Huyện Kiêng Lương , Tỉnh Kiên Giang

Điện thoại : +84 77-854430 Fax : +84 77-854425

Trang 10

Công ty Liên Doanh xi măng Holcim Việt Nam (gọi tắt là Holcim Việt Nam) là liên doanh giữa tập đoàn Holcim Thụy Sỹ và Tổng công ty Xi Măng Việt Nam với đại diện là công ty Xi Măng Hà Tiên 1, được Uûy Ban Nhà Nước về Hợp tác và Đầu tư (nay là Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư) cấp giấy phép đầu tư số 808/GP ngày 25/02/1994 Holcim là

Trang 11

một tập đoàn sản xuất xi măng lớn nhất thế giới với hơn 74 nhà máy xi măng cùng với một đội ngũ 45,000 nhân viên hoạt động trên hơn 70 quốc gia và lãnh thổ ở khắp các châu lục Bên đối tác Việt Nam là Công ty Xi măng Hà Tiên 1 là một thành viên của Tổng công ty Xi măng Việt Nam với hơn 30 năm kinh nghiệm và là nhà cung cấp xi măng lớn nhất thị trường miền nam Việt Nam nổi tiếng với nhãn hiệu xi măng “ Con Lân” Holcim Việt Nam, với tổng số vốn đầu tư 440 triệu USD, bao gồm một nhà máy

xi măng sản xuất tại Hòn Chông, Huyện Kiên Lương, Tỉnh Kiên Giang với công suất 1,45 triệu tấn clinker/nam; một trạm tiếp nhận xi măng, nghiền phụ gia pozzolan và đóng bao tại Cát Lái, Quận 2, TPHCM công suất 1,76 triệu tấn xi măng/năm; một trạm nghiền clinker và phụ gia pozzolan Thị Vải tại KCN Phú Mỹ 1, Tỉnh Bà Rịa, Vũng Tàu; và trụ sở chính tại Cao ốc văn phòng 2A – 4A Tôn Đức Thắng, Quận 1, TP HCM Nối liền với nhà máy và trạm phân phối là hai tàu chuyên dùng chở xi măng bột có tải trọng 9,000 tấn/chiếc Nhà máy xi măng Hòn Chông – Holcim Việt Nam chính thức ra đời mẻ clinker đầu tiên vào ngày 26/03/1998

Holcim Việt Nam là sự kết hợp giữa giá trị truyền thống, kinh nghiệm thị trường dày dạn của Hà Tiên 1 và công nghệ hiện đại và kinh nghiệm hoạt động trên toàn cầu của tập đoàn Holcim để sản xuất ra sản phẩm chất lượng cao nhằm đáp ứng kỳ vọng của khách hàng Theo kế hoạch trong năm 2005 công ty sẽ cung cấp cho thị trường phía nam 2,8 triệu tấn xi măng

Nhà máy xi măng Hòn Chông tọa lạc bên bờ biển tây Việt Nam tại tỉnh Kiên Giang, cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 300 km và biên giới Campuchia 30km Nhà máy với công suất thiết kế 1,45 triệu tấn clinker/ năm, có diện tích 5,6 km2 bao gồm 03 núi đá vôi, một mỏ đất sét, một cảng biển Cảng Hòn Chông gồm tuyến luồng rộng 68m, sâu 7,8m; dài 15 km; có khả năng tiếp nhận các tàu chuyên dùng tải trọng 9000 DWT Nhà máy còn có một nhà máy điện với công suất 33MW (tương đương nhà máy điện Trà Nóc), gồm 6 tổ máy chạy bằng dầu nặng, cung cấp năng lượng cho nhà máy chính ngoài ra nó cũng cung cấp một phần công suất cho điện lưới quốc gia khu vực Kiên Lương

Trang 12

Trạm Xi măng Cát Lái: nằm bên cạnh bờ sông Đồng Nai, cách thành phố Hồ Chí Minh khoảng 15km, có diện tích xây dựng là 150,000m2 Trạm có hệ thống cầu cảng để tiếp nhận các tàu chuyên dùng chở xi măng rời từ Hòn Chông hoặc tàu có hệ thống tự dỡ hàng có tải trọng đến 20.000 DWT Tại Cát Lái, xi măng rời được bơm từ tàu vào các 2 silo có sức chứa 20,000 tấn / silo Ngoài ra trạm còn tiếp nhận khoảng 400,000 tấn/ năm đá phụ gia pozzolan có nguồn gốc từ nham thạch núi lửa từ Bà Rịa, nghiền mịn và pha trộn vào xi măng Portland từ Hòn Chông để tạo thành các chủng loại xi măng PCB đạt chất lượng cao đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng

Trạm Xi măng Thị Vải: nằm bên cạnh bờ sông Thị Vải, cách Tp Hồ Chí Minh khoảng

80 km Trạm nghiền xi măng Thị Vải có cầu cảng để tiếp nhận các tàu chuyên dụng chở clinker từ Thái Lan hoặc Hòn Chông có tải trọng đến 55,000 DWT; có Silô Clinker sức chứa 55,000 tấn; máy nghiền xi măng: máy nghiền đứng hiệu Losche (Đức) với công suất nghiền 180 tấn/h; sức chứa si lô xi măng 20,000 tấn; máy đóng bao xi măng hiệu Claudius Peter, công suất 100 tấn/h/máy

Các chặng đường phát triển của Holcim Việt Nam :

• Tháng 12/1993 ký kết thỏa ước liên doanh

• Tháng 02/1994 Bộ Kế Hoạch & Đầu tư cấp giấy phép

• Tháng 01/1997 Trạm Xi măng Cát Lái đi vào hoạt động

• Tháng 05/1998 Nhà máy Hòn Chông đi vào sản xuất

đến Cà Mau)

• Tháng 04/2002 Xi măng Sao Mai đổi tên thành Holcim Việt Nam

• Tháng 09/2004 Trạm nghiền Xi măng Thị Vải đi vào hoạt động

đến Cà Mau )

2.1.2 Họat động sản xuất kinh doanh của công ty 98-8/2005

2.1.2.1 Sản lượng

Cuối năm 1997 và đầu năm 1998 Holcim Việt Nam nhập xi măng xá để vận hành thử trạm đóng bao tại Cát Lái từ các nước Thái Lan, Đài Loan, Indonesia và Nhật Bản Đến tháng 5/1998 nhà máy Hòn Chông chính thức hoạt động và cho ra mẻ clinker đầu tiên góp phần vào việc cung ứng cho thị trường phía nam Đến cuối năm 1998 công ty đạt được mức sản lượng trên 400 ngàn tấn nhưng chỉ trong vòng 1 năm, công ty đã đi vào sản xuất ổn định với mức sản lượng tương đương Hà Tiên 1 là trên 960 ngàn tấn xi măng Đây là một nổ lực và cố gắng vượt bậc của công ty Và kể từ năm 1999 tức 2 năm sau khi đi vào sản xuất, Holcim Việt Nam luôn đạt được mức sản lượng và thị phần cao xấp xỉ Xi măng Hà Tiên 1 là nhà cung ứng hàng đầu trong hơn 30 năm qua tại khu vực thị trường phía nam

Hình C2-1: Sản lượng xi măng tại khu vực phía nam từ Khánh Hòa đến Cà Mau 1998-8/2005:

Sản lượng xi măng cung ứng từ khu vực Khánh Hòa đến Cà Mau

(Nguồn : Báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng công ty Xi măng VN (VNCC)

Trong đó Holcim Việt Nam gia tăng hơn 200% thị phần của mình từ 13,51% năm 1998 đến 30% vào tháng 8/2005 trên toàn phía nam

Trang 13

Hình C2-2 : Phát triển thị phần các đối thủ cạnh tranh 2004-2005

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr

Holcim Hatien 1 Ha Tien 2 Nghi Son Chinfon HThach Cotec HT2-CT Other

Chú dẫn: không bao gồm

xi măng nguyên chất Thiết bị cốt lõi của qui trình sản xuất và chất lượng ximăng chính là lò nung, máy nghiền xi măng, máy nghiền nguyên liệu và máy nghiền than Biện pháp giảm chi phí sản xuất cố định là nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, mục tiêu đặt ra cho Hòn Chông, Cát Lái, và Thi Vải là hiệu suất sử dụng

Trang 14

hiệu quả đạt 89% (OEE 89%); ứng dụng các chương trình quản lý sản xuất như Manufacturing Performance Review vào hoạt động sản xuất

- Nhà máy đã tăng công suất của lò từ 4,350 tấn/ngày lên 4,700 tấn/ngày năm 2003, đây là khả năng tối đa có thể đạt được của lò, công suất máy nghiền xi măng được nâng từ 220 tấn/giờ lên Nhà máy đóng bao đã được nâng công suất từ 500 ngàn tấn/năm lên 900 ngàn tấn/năm vào năm 2003 để đáp ứng nhu cầu cung ứng cho thị trường đồng bằng sông Cửu Long Trong cung ứng Holcim thực hiện việc kiểm soát hiệu quả các chi phí mua hàng bằng công cụ Procure! Các cố gắng này giúp củng cố chiến lược chi phí thấp của công ty được trình bày trong chương 3

2.1.2.4 Tài chính

- Bộ phận tài chính có trách nhiệm thực hiện hoàn tất việc tái cấu trúc vốn giữa hai bên liên doanh, để hạn chế bớt gánh nặng lãi vay ngân hàng khi tỷ giá đồng Việt Nam bị sụt giảm, ngoài ra phải thúc đẩy việc phân bổ các nguồn tài chính ưu tiên thanh toán các khoản vay ngắn hạn

- Báo cáo tài chính của công ty được thực hiện hàng tháng, hàng quý Cuối mỗi quý Ban Giám Đốc và các phòng ban đều có những cuộc họp để đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch, phân tích các nguyên nhân, tình hình diễn biến trong quý kế tiếp, và có những hành động điều chỉnh hay chính sách thích hợp Do đó các quyết định từ giai đoạn thiết lập đến thực hiện thường rất nhanh

- Xi măng là một ngành công nghiệp nặng, tiêu thụ khối lượng rất lớn các loại nguyên vật liệu Việc lựa chọn nhà cung cấp hoặc thay đổi các nguyên liệu có giá thấp hơn đều có thể đem đến cho nhà công ty một khoản tiết kiệm không nhỏ Trong kế hoạch 2006-2010, Holcim đặt ra một trong những mục tiêu quan trọng là phải tiêu chuẩn hoá và không ngừng cải tiến tổ chức mua hàng của tập đoàn Công ty phải kiểm soát và giám sát cách thức mua hàng sao cho có lợi nhất Việc phân tích rõ ràng và chặt chẽ các chi phí, tỷ lệ tiêu dùng và chất lượng các sản phẩm cùng với sự tuân theo qui trình xét duyệt chặt chẽ và thực hiện trong khuôn khổ toàn cầu (Global Frame Agreement-GFA), Holcim tin tưởng và đặt mục tiêu tiết kiệm 250-300 triệu

- Holcim VN kết hợp hai loại cơ cấu tổ chức theo chức năng và theo ma trận nhằm phát huy tối đa các ưu điểm của nó (Xem hình trang 34)

Trong đó các bộ phận chức năng mà đứng đầu là giám đốc bộ phận nâng cao mức chuyên nghiệp hóa của mình, giải quyết và ra các quyết định một cách nhanh chóng về vấn đề trong lĩnh vực và mức độ được Tổng Giám Đốc ủy quyền Holcim thiết lập hệ thống thông tin Lotus Note là công cụ truyền thông trực tuyến và rất mạnh mẽ, người nhân viên có thể gửu email hoặc gặp trực tiếp Tổng Giám Đốc để nêu ý kiến của mình Giám Đốc các bộ phận có quyền giải quyết sự vụ; và trao đổi thông tin qua lại giữa các bộ phận với nhau

2.1.2.5 Tổ chức

CHF mỗi năm từ 2004 Để đạt được điều đó Holcim đã thành lập Holcim Group Support (Asia) chịu trách nhiệm hỗ trợ các công ty con thực hiện các chính sách mua hàng, các mục tiêu tiết kiệm, các quy trình chọn lựa các nhà cung cấp, Tất cả các công ty thành viên của Holcim phải tổ chức lại và tiêu chuẩn hóa tổ chức mua hàng và khai thác các lợi ích tối đa từ bản thỏa ước toàn cầu GFA và tuân theo qui định của các tổ chức mua hàng trong khu vực

Trang 16

Trang 17

Sơ đồ tổ chức công ty Holcim VN

Phó Tổng Giám Đốc

Tổng Gíam Đốc

Bộ Phận Kỹ Thuật Kinh Doanh Bộ Phận

& Tiếp Thị

Bộ Phận Tài Chính

Bộ Phận Nhân Sự

Bộ Phận Cung Ứng

chánh & cung ứng

Phòng Môi trường

Nhà Máy Điện

Phòng Dự Án

Nhà Máy Cát Lái

Phòng Vận Hành Phòng Bảo Trì

Phòng phát triển sản phẩm

Phòng thí nghiệm

Phòng Tài chính

&hành chính Phòng cung ứng

Phòng An Toàn

Phòng Bán Hàng

Phòng tài chính

Phòng Ngân Quỹ Phòng Kế Toán

Phòng công nghệ TT

Nhà Máy Thị Vải

Phòng Vận Hành Phòng Bảo Trì

Phòng phát triển sản phẩm

Phòng thí nghiệm

Phòng Tài chính

&hành chính Phòng cung ứng

Phòng An Toàn

Phòng Mua Hàng

Trang 19

2.1.2.6 Quản trị nguồn nhân lực

- Holcim Việt Nam hiện có trên 700 nhân viên làm việc tại 4 cơ sở Hòn Chông, Cát Lái, Thị Vải và Văn Phòng Chính, trong đó người nước ngoài:, và người Việt Nam (8/2005)

- Trình độ đại học và trên đại hoạc chiếm 40%; trung cấp kỹ thuật 100%, và phần còn lại là các lao động với trình độ phổ thông Công ty rất chú trọng đến việc tạo dựng việc làm cho dân cư địa phương Lực lượng lao động của Holcim VN có độ tuổi trung bình

30, với trình độ tay nghề cao, có kiến thức và kinh nghiệm phog phú, tinh thần đồng đội tốt, nhiệt tình và có kỷ luật tốt trong làm việc

- Để chuẩn bị cho công tác chuyển giao các vị trí quản lý cho người Việt Nam và phát triển các tài năng cho Holcim, công ty Holcim VN đã hợp tác với công ty tư vấn và đào tạo Price Waterhouse and Cooper (PwC) thực hiện chương trình đào tạo trong công tác (on-job training) mang tên “ Chương trình phát triển các nhà lãnh đạo tương lai” ( Leaderships Development Program) cho các cấp quản lý trung gian Nhằm mục tiêu chuẩn bị cho việc chuẩn bị cho việc chuyển giao công nghệ và kiến thức khoa học kỹ thuật mới, Holcim VN thường xuyên cử kỹ sư, kỹ thuật viên tham dự khóa đào tạo, hội nghị trao đổi kinh nghiệm nâng cao nghiệp vụ và chuyên môn tại các công ty thành viên tập đoàn như Thái Lan, Philipin, Indonesia, Srilanka,… hoặc các cấp quản lý tham dự hội thảo tại các nước phát triển như Đức, Thụy Sỹ,

- Để thiết lập một kết nối giữa mục tiêu của từng nhân viên , tổ chức và quản lý tốt mức độ hoàn thành nhiệm vụ để đạt mục tiêu đề ra của nhân viên, Holcim VN sử dụng công cụ Dialogue Đây là một quy trình quản lý hiệu quả để cung cấp các hướng dẫn và tập trung vào các hoạt động của người nhân viên hướng vào mục tiêu hàng năm của công

ty

- Trách nhiệm, đóng góp của mỗi cá nhân cùng với mức độ quyền hạn nhân viên sẽ được đánh giá theo hệ thống HAY, đây là cơ sở để xây dựng và thiết lập các vị trí khác nhau trong tổ chức Công ty quy định thanh lương của nhân viên theo cơ cấu này

- Do nhà máy xi măng Hòn Chông xa khu thành thị, công ty Holcim VN đã có một chế độ ưu đãi thu hút nhân tài đến làm việc với mình là:

Trang 20

Chế độ phụ cấp áp dụng cho mọi nhân viên làm việc tại Hòn Chông 10-25% lương ; trợ cấp tiền thuê nhà: 100,000 đồng – 600,000 đồng/ tháng; Phụ cấp bữa ăn trưa cho nhân viên hành chánh 4,000- 14,000 đồng/ người, và bữa ăn miễn phí cho lao động trực tiếp

;16 ngày phép/năm so với 14 ngày phép cho khu vực TP.HCM

2.1.2.7 Hệ thống vận chuyển

Đặc điểm chung của vận tải xi măng trong khu vực là vận tải bằng đường thủy mà phương tiện chủ yếu bằng xà lan và ghe Vì xi măng là mặt hàng có khối lượng lớn, chi phí vận chuyển từ nhà phân phối đến tay người tiêu dùng chiếm 5%-12% giá trị hàng hóa phụ thuộc vào cự ly vận chuyển do đó vận chuyển đóng vai trò hết sức quan trọng trong công tác phân phối sản phẩm xi măng trên thị trường

2.1.2.8 Marketting

Lực lượng bán hàng

- Lực lượng bán hàng đóng vai trò tiên phong và quan trọng nhất trong việc bán sản phẩm của công ty Holcim VN có đội ngũ bán hàng gồm 30 thành viên chia thành 2 nhóm: (1) Nhóm bán hàng qua kênh phân phối và (2) nhóm bán hàng công nghiệp

- Nhóm (1) bao gồm 24 nguời phụ trách các nhà phân phối theo khu vực địa lý, họ là những nhân viên với độ tuổi trung bình 27, trình độ đại học, năng nổ nhiệt tình và có trách nhiệm trong công việc Theo nhận xét và đánh giá của các nhà phân phối trên thị trường hiện nay, đội ngũ bán hàng của Holcim mang tính chuyên nghiệp và có trách nhiệm với khách hàng nhất Hỗ trợ việc đưa sản phẩm ra thị trường là một hệ thống các nhà phân phối, nhu đã trình bày trong phần phân tích 5 áp lực cạnh tranh, họ là những người có tài chính và mạng lưới các cửa hàng bán lẻ, mức vốn trung bình của các nhà phân phối để kinh doanh xi măng hiện nay trung bình từ 3 tỷ đến 6 tỷ tùy theo số mặt hàng họ kinh doanh và sản lượng kinh doanh hàng tháng

Dịch vụ hỗ trợ khách hàng

Ngoài yếu tố về giá cả, sản phẩm, mạng lưới phân phối, Holcim VN luôn đi tiên phong trong tất cả các hoạt động dịch vụ hỗ trợ khách hàng thông qua các dịch vụ khách hàng

- Phòng Dịch Vụ Khách Hàng: Holcim VN là công ty đầu tiên thiết lập nên bộ phận Dịch Vụ Khách Hàng theo tiêu chuẩn và tổ chức quốc tế trong ngành xi măng tại Việt Nam từ 1997 Mọi hoạt động đặt hàng; các thủ tục giao nhận hàng tại nhà máy, kho, các loại chứng từ hoá đơn phục vụ cho công tác giao nhận, kiểm đếm; theo dõi công nợ khách hàng; tính toán các khoản hỗ trợ, chiết khấu;… đều được điện toán hoá Khách hàng sẽ nhận được mã số giao hàng là chứng từ duy nhất để khách hàng ở bất kỳ nơi nào trên thị trường ủy quyền cho tài xế của mình đến nhà máy nhận hàng Cuối năm

2001, công ty đã nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình với hệ thống bán hàng qua internet WebSALES Bằng hệ thống này khách hàng có thể tự thao tác các hoạt động mua hàng của mình vào bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu thông qua mạng internet Khách hàng có thể truy cập các thông tin về giao nận hàng hoá, về tình hình tài chính, về số liệu mua hàng trong tháng, thanh toán, trực tiếp thông qua mạng WebSALEs này

- Phòng hỗ trợ dịch vụ kỹ thuật: chịu trách nhiệm giải quyết các khiếu nại về chất lượng của khách hàng; tổ chức các hội thảo về kỹ thuật; các cuộc thi tay nghề của thợ xây dựng; tạo mối quan hệ và trao đổi kinh nghiệm với các công ty xây dựng lớn và các cơ

sở xây dựng ở các tỉnh; theo dõi chất lượng sản phẩm

Giá sản phẩm

- Holcim, Nghi Sơn, Hà Tiên 2 là chuẩn mực giá để các nhãn hiệu ra đời sau này như là Phúc Sơn, Cotec, Phương Nam, căn cứ theo đó mà định ra mức giá bán của mình Tùy từng tỉnh mà mức giá từ nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ, và giá bán lẻ cho người tiêu dùng trực tiếp có thể chênh lệch nhau từ 10,000 – 20,000 đồng/tấn (20 bao x

Trang 22

50kg/bao) Các nhãn hiệu xi măng lò đứng địa phương định mức giá thấp hơn Hà Tiên

2, Holcim, Nghi Sơn từ 20,000 – 30,000 đồng/tấn vì ngoài chính sách cạnh tranh bằng giá thấp và cung cấp tín dụng ( bán hàng trả chậm) họ không tổ chức hoạt động chiêu thị, khuyến mãi

- Nhà phân phối (NPP): Gía bán từ nhà sản xuất giao tại kho nhà phân phối đã bao gồm cước phí vận chuyển

- Bán sỉ: giá từ Nhà phân phối đến cửa hàng bán lẻ hoặc công trình với số lượng lớn (5000 đ/ tấn), bao gồm vận chuyển, bốc dỡ đến cửa hàng/ chân công trình

- Bán lẻ: giá cửa hàng bán lẻ cho người tiêu dùng, công trình xâ dựng nhà ở, bao gồm chi phí vận chuyển ( bằng ghe, xe tải 1000-2000 kg, xe ba gác máy,…) và bốc dỡ

- Một số hình thức giảm giá: hiện nay ngoại trừ các nhà sản xuất xi măng thuộc địa phương áp dụng chính sách cạnh tranh bằng giá thấp và tín dụng bán hàng, các liên doanh hay công ty thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam như Holcim, Nghi Sơn, Hà Tiên 1, Hà Tiên 2, đều áp dụng các chính sách khuyến mãi chiêu thị như: chiết khấu theo chỉ tiêu tháng hay năm; hỗ trợ chi phí vận tải; hỗ trợ chi phí bốc xếp, chiết khấu thanh toán tiền mặt…, theo từng thời điểm trong năm và tùy theo mùa vụ

Chính sách giá cả hiện nay của Holcim VN áp dụng phân bổ theo vùng tại thị trường khu vực phía Nam:

Giá xuất xưởng Giá bán lẻ

1 Thị trường Thành phố Hồ Chính Minh ( Đơn vị tính : VNĐ / tấn )

Trang 23

2.1.2.9 Hệ thống thông tin

- Nhận thức được sức mạnh và tầm quan trọng của hệ thống thông tin ở qui mô toàn cầu, tập đoàn Holcim đã thực hiện việc chuẩn hóa các hệ thống quản lý của tất cả các công

ty thành viên bằng việc áp dụng chương trình Quản lý doanh nghiệp SAP R/3( Systematic Application Products) Tất cả các hoạt động của công ty từ sản xuất kinh doanh và quản lý đều phải thực hiện thông qua hệ thống này SAP R/3 là cơ sở dữ liệu xương sống của các công ty thành viên và cả tập đoàn Trên cơ sở dữ liệu tập đoàn phát triển chương trình hỗ trợ cho công tác quản lý của các công ty thành viên theo một tiêu chuẩn giống nhau như là Hệ thống kế toán KIWI, chương trình MAC ( Maintenanc Cement); Hệ thống báo cáo tài chính ( Financial Reporting Package); Chương trình chuẩn hóa mua hàng Procure!; Holcim Information Platform ( HIP); Qủan lý dự án (Project Management Approach –PMA); Chiến lược kinh doanh ( Business Planning Approach-BPA), Qủan lý các tai nạn (Incident Management System –IMS); Thông tin về công nghệ xi măng( Information Cement Manufacturing – ICM); Bán hàng qua mạng WebSALES;

Với hệ thống thông tin hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế, việc tiếp nhận và sử lý các dữ liệu trong tập đoàn rất nhanh chóng và hiệu quả Hiện nay với hệ thống thông tin của Holcim, Hội đồng quản trị của tập đoàn có thể xem trực tuyến bản báo cáo tài chính tháng của toàn thể các công ty thành viên trên toàn thế giới trong vòng 10 ngày làm việc đầu tiên của tháng kế tiếp ! Holcim VN là một trong những công ty dẫn đầu trong tập đoàn đã thực

hiện và áp dụng các hệ thống này

2.1.2.10 Văn hoá công ty

Tôn chỉ của Holcim Việt Nam

Holcim Việt Nam đã đặt cam kết lập ra các tôn chỉ nhiều tham vọng , mang tính đạo lý và khả thi như sau :

ƒ Đối với khách hàng : Luôn cải tiến để đáp ứng nhu cầu và lòng mong đợi của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng cao và dịch vụ tốt nhất qua các giải pháp luôn luôn đổi mới

Trang 24

ƒ Đối với nhân viên: Tạo môi trường làm việc hấp dẫn với những cơ hội phát triển nghề nghiệp trong và ngoài nước dựa vào năng lực và hiệu quả công tác Tôn trọng, tin cậy lẫn nhau, chia sẻ kiến thức và thông tin ở mọi cấp trong công ty

ƒ Đối với cộng đồng: Là một thành viên của cộng đồng, Holcim Việt Nam cam kết đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững chung, bảo vệ môi trường, tham gia hỗ trợ các dự án có hiệu quả và có lợi lâu dài cho cộng đồng

ƒ Đối với cổ đông: Tạo ra lợi nhuận bền vững và lâu dài cho cổ đông trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa lợi ích và trách nhiệm đối với xã hội

Các giá trị truyền thống của holcim Việt Nam

Các hành vi của con người Holcim bắt nguồn từ các giá trị truyền thống mà Holcim Việt Nam tin tưởng và gắn bó Các giá trị đó chính là cơ sở cho những gì mà Holcim Việt Nam nói và làm để đưa công ty thành một tổ chức tiến bộ, luôn hướng về phía trước Chính điều này làm cho Holcim Việt Nam luôn dẫn trước các đối thủ cạnh tranh, đứng đầu trên thị trường, chinh phục con tim và khối óc của mọi người Đó là :

- Chú trọng đến khách hàng: Mọi sản phẩm và dịch vụ Holcim Việt Nam cung cấp phải đáp ứng nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng

- Tinh thần đồng đội: Sức mạnh của Holcim Việt Nam có được nhờ các tài năng và kỹ năng đa dạng Đoàn kết sẽ giúp Holcim Việt Nam chiến thắng

- Ý thức tiết kiệm: Holcim Việt Nam sử dụng tài nguyên tối thiểu để đạt thành quả cao hơn trong thời gian ngắn nhất

- Đổi mới: Holcim Việt Nam mang lại những giải pháp và dịch vụ luôn đổi mới cho khách hàng

- Tin cậy: Ý định và lời nói của Holcim Việt Nam luôn đi đôi với nhau

- Cam kết: Holcim Việt Nam cam kết hiện diện lâu dài và ổn định trên thị trường

- Chủ động: Nhiệt tình trong công việc thúc đẩy mọi thành viên phải nổ lực chủ động tìm kiếm các giải pháp và tránh trước các sự cố có thể xảy ra

- Công bằng: Holcim Việt Nam thể hiện sự quan tâm , tôn trọng và trung thực với

từng người , cộng đồng và môi trường

Trang 25

2.1.3 Đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh của Công ty Holcim Việt Nam

Những điểm mạnh :

- Công nghệ sản xuất của công ty thuộc loại mới, hiện đại

- Công ty có công nghệ thông tin tiên tiến nhất

- Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ học vấn và tay nghề cao, được đào tạo bài bản

- Công ty xây dựng được hệ thống phân phối ổn định

- So với các công ty xi măng khác, công ty xây dựng dịch vụ khách hàng tốt nhất

- Là một tạp đoàn xản xuất xi măng toàn cầu nên năng lực tài chính mạnh

- Trình độ quản lý khá cao

- Chính sách đãi ngộ nhân viên tốt

- Công ty có sự hỗ trợ từ các công ty thành viên tập đoàn trong khu vực Đông Nam Á như : Thái Lan, Indonesia, Philipin, Sinhapore v.v

Những điểm yếu :

- Một số nhà đại lý phân phối trong hệ thống phân phối bị hạn chế về vốn

- Mức độ bao phủ thị trường tại một số tỉnh thành chưa cao

- Cạnh tranh gay gắt trong nội bộ nghành

- Vẫn còn chịu ảnh hưởng quan niệm xi măng không tốt trong xây tô nức

- Nhãn hiệu không lâu đời so với xi măng Hà Tiên

CHƯƠNG 3

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG XI MĂNG KHU VỰC PHÍA NAM CỦA

HOLCIM VIỆT NAM 2006 –2010

3.1 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty Holcim Việt Nam 3.1.1 Môi trường vĩ mô

3.1.1.1 Môi trường kinh tế

Việt Nam GDP / người (nguồn City Group)

Chú thích :

Mức sống được cải thiện ngày càng cao hơn

Sức tiêu thụ hàng hoá cao hơn so với dự kiến,là yếu tố tích cực trong

361 375 401 413

440 489

553 615 685 740

Tốc độ tăng trưởng GDP

Trang 27

Chú thích :

ƒ Tăng trưởng GDP 2004 đạt mức vượt hơn 7.7 % so với kế hoạch

ƒ Chính phủ đưa ra mức tăng trưởng kinh tế cao từ 7 - 8% trong vòng 5 năm tới

ƒ Chú trọng phát tăng trưởng kinh tế về chất lượng và hiệu quả đầu tư

Source: Citi Group Forecast

7.8 7.8

7.7 7.5

%

GDP (bn USD) GDP Growth (% yoy)

Tỷ lệ lạm phát (%)

Tỷ lệ lãi suất (Nguồn E/U report)

Qua các bảng số liệu trên chúng ta có một số nhận xét như sau :

- Tốc độ tăng trưởng GDP ở mức độ tương đối cao và ổn định trong những năm gần đây Việt Nam được xếp là nước có tốc độ tăng trưởng cao đứng thứ 2 sau Trung Quốc ở khu vực Đông Á Đây là cơ hội để phát triển mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh cho nghành công nghiệp xi măng ở Việt Nam

- Tỷ lệ lạm phát được kiểm soát tốt Lạm phát ổn định góp phần tạo ra môi trường kinh tế ổn định

- Thị trường xi măng Việt Nam theo dự báo sẽ có mức tăng trưởng 10%/năm trong thời gian 5 năm tới với sự phát triển mạnh mẽ của khu vực xây dựng nhà dân dụng Đồng bằng sông Cửu Long với mức tăng trưởng tương đương mức bình quân là 10 % sẽ là một thị trường chính của công ty với đầy đủ các lợi thế cạnh tranh về mặt sản phẩm, thị trường, chi phí sản xuất, chi phí phân phối ,vv…

Một số các công trình lớn hiện đang thi công tại ĐBSCL như :

- Cầu Cần Thơ: được xây dựng cách bến phà hiện hữu 3,2 km về phía hạ lưu, là cây cầu dây văng lớn nhất Việt Nam với chiều dài 2.720m

Trang 28

- Cầu Rạch Miễu : bắc qua sông Tiền dài 2630m (đã khởi công ngày 30/4/2002) được thiết kế và xây dựng trên cơ sở kế thừa kinh nghiệm thi công cầu Mỹ Thuận Đây là cây cầu dây văng đầu tiên do chính người Việt Nam thiết kế và thi công Khi thông cầu Rạch Miễu, 5 tỉnh miền duyên hải của ĐBSCL sẽ có thêm đường bộ nối liền Tp Hồ Chí Minh ngoài quốc lộ 1A

- Khu công nghiệp khí-điện-đạm Cà Mau

- Đường cao tốc Sài Gòn Trung Lương

- Dự án cầu Hàm Luông Bến Tre

3.1.1.2 Môi trường chính trị và luật pháp

- Trong thời gian qua Chính phủ Việt Nam đã thực hiện chính sách mở rộng quan hệ ngoại giao với các nước trong khu vực và trên thế giới Việt Nam đã chính thức được kết nạp vào APEC và việc ký hiệp định thương mại và tham gia vào WTO cũng sẽ diễn ra trong tương lai gần Đặc biệt, là mối quan hệ hợp tác hữu nghị với các nước láng giềng, các nước ASEAN cũng như các khu vực khác trên thế giới đã tạo điều kiện thuận lợi cho ta phát triển kinh tế và ổn định an ninh quốc phòng

- Việt Nam hiện nay được bình chọn là nước an toàn nhất về đầu tư tại Châu Á Sự ổn định về chính trị là điều kiện tốt để các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư các hoạt động kinh doanh ở Việt Nam

- Chính sách thu hút đầu tư nước ngoài sắp tới cũng sẽ được tiếp tục cải thiện bằng việc cải tiến các thủ tục và đưa ra danh mục khuyến khích đầu tư nước ngoài Tiếp tục việc cải cách bộ máy hành chính và hệ thống pháp luật, giảm bớt phiền hà cho các doanh nghiệp, góp phần khuyến khích đầu tư trong nước và thu hút đầu tư nước ngoài nhằm phát triển nền kinh tế đất nước Đây là cơ hội cho thị trường xi măng Việt Nam trong thời gian tới

3.1.1.3 Môi trường dân số

Dân số nước ta năm 2003 là 80.76 triệu người, trong đó khu vực đồng bằng sông Cửu long là 17.5 triệu người GDP / người ngày càng tăng, nhu cầu nhà ở khang trang của người dân tăng, đây thực sự là một thị trường xi măng đầy tiềm năng