565 Định hướng phát triển sản phẩm Vang Đà Lạt của Công ty Cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng đến năm 2015

565 Định hướng phát triển sản phẩm Vang Đà Lạt của Công ty Cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

NGUYỄN THỊ KIM ANH

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN s¶n phÈm Vang §µ L¹T cđa C«ng ty

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ

MINH

NGUYỄN THỊ KIM ANH

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VANG ĐÀ LẠT CỦA CƠNG TY

Danh mục các phụ lục

Mở đầu:

1- Lý do chọn đề tài 2- Mục tiêu nghiên cứu- Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 3- Phạm vi nghiên cứu 4- Các phương pháp nghiên cứu: 5- Bố cục của Luận văn CHƯƠNG I- CƠ SỞ LÝ LUẬN: 1

1.1- Tổng quan về ngành Rượu Vang 1

1.1.1- Tính hính sản xuất ,tiêu thụ rượu vang trên thế giới: 2

1.1.2-Tính hính sản xuất ,tiêu thụ rượu vang trong nước 4 1.2 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 9

1.3 Quy trình họach định chiến lược tòan diện 11 1.4- Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh:… 13

1.4.1- Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp 14

1.4.2-Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 14

1.4.3 -Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): 14

1.4.4- Ma trận hính ảnh cạnh tranh: 17

1.4.5 Xây dựng các chiến lược -công cụ ma trận SWOT 18

1.4.6- Lựa chọn chiến lược- công cụ các ma trận QSPM 18

TÓM TẮT CHƯƠNG I 19

CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA LADOFOODS TRONG THỜI GIAN QUA 20 2.1-Quá trình hình thành và phát triển của LADOFOODS 20 2.1.1 -Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần Thực Phẩm Lâm Đồng 20

2.1.2- Cơ cấu tổ chức hiện nay 20

2.1.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 21

2.1.4- Các thành tìch thể hiện hiệu quả và uy tìn doanh nghiệp 23 2.2-Phân tích nội bộ tại LADOFOODS 25

2.2.1 Xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn 25

2.2.2 Nguồn nhân lực 27

2.2.3 Họat động quản trị sản xuất 29

2.2.4 Họat động quản trị chất lượng 29

2.2.5 Họat động kinh doanh , marketing 30 2.2.6 Hoạt động quản lý tài chính 31

2.2.7 Hệ thống thông tin 33

2.2.8 Văn hóa doanh nghiệp 34

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 35

2.3- Phân tích các tác động của môi trường bên ngoài 36

2.3.1- Môi trường vĩ mô: 36

2.3.1.1- Yếu tố kinh tế 36

2.3.1.2- Yếu tố chình trị và luật pháp 38

2.3.1.3- Yếu tố xã hội 39

2.3.1.4 -Yếu tố tự nhiên 40

2.3.1.5- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 41

2.3.2- Môi trường vi mô : 41 2.3.2.1- Khách hàng : Kết quả khảo sát khách hàng 2006 41

2.3.2.2- Nhà cung ứng 44 2.3.2.3- Đối thủ cạnh tranh - Ma trận hính ảnh các đối thủ cạnh tranh 44

2.3.2.4- Sản phẩm thay thế 47

2.3.2.5- Đối thủ tiềm ẩn mới 48

2.4.3-Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48

TÓM TẮT CHƯƠNG II 50

CHƯƠNG III:ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VANG DALAT CỦA LADOFOODS: 3.1 –Sứ mệnh và Mục tiêu phát triển của Công ty 51

3.1.1- Xác định sứ mệnh 51

3.1.2- Xác định mục tiêu 52

3.1.2.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 52

3.1.2.2- Mục tiêu dài hạn 53

3.1.2.3- Mục tiêu cụ thể 54

3.2- Xây dựng và lựa chọn chiến lược 54

3.2.1- Ma trận SWOT của Công ty 54 3.2-2- Lựa chọn các chiến lược thìch hợp 55

3.3- Các giải pháp để thực hiện chiến lược: 63

3.3.1-Nhóm giải pháp tăng cường họat động quản lý doanh nghiệp: 63 3.3.2-Nhóm giải pháp tăng cường đầu tư cho sản phẩm Vang Đàlạt

3.3.3- Nhóm giải pháp tăng cường các họat động Marketing 66 3.3.4- Nhóm giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực 73

3.4.1 Đối với chình quyền địa phương 73

3.4.2 Đối với Hội đồng quản trị LADOFOODS 73

TÓM TẮT CHƯƠNG III 74

Kết luận

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN

1 Bảng 1.1 NHẬP KHẨU RƯỢU VANG VÀO VIỆT NAM

2 Bảng 2.1 KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh

3 Bảng 2.2 CÁC CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA LADOFOODS

4 Bảng 2.3 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IEF) CỦA LADOFOODS

5 Bảng 2.4 MA TRẬN HÐNH ẢNH CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CHỦ YẾU

6 Bảng 2.5 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

7 Bảng 3.1 TIÊU THỤ RƯỢU VANG VÀ TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG

8 Bảng 3.2 MA TRẬN SWOT CỦA LADOFOODS

9 Bảng 3.3 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM SO CỦA LADOFOODS

10 Bảng 3.4 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM ST CỦA LADOFOODS

11 Bảng 3.5 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM WO CỦA LADOFOODS

12 Bảng 3.6 MA TRẬN QSPM CHO NHÑM WT CỦA LADOFOODS

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1 Hình 1.1- TIÊU THỤ RƯỢU VANG TẠI MỸ 2001/2006

2 Hình 1.2- MA TRẬN THỊ PHẦN –TĂNG TRƯỞNG RƯỢU VANG

TRONG NƯỚC

3 Hình 1.3- MÔ HÐNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

4 Hình 1.4- QUY TRÐNH HÐNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

5 Hình 1.5- MÒI TRƯỜNG VI MÒ VÀ VĨ MÒ BÊN NGOÀI DN

6 Hình 1.6- MÒ HÐNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER

7 Hình 2.1- SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA LADOFOODS

8 Hình 2.2- CÁC SẢN PHẨM VÀ THÀNH TÍCH CỦA DN

9 Hình 2.3- SƠ ĐỒ VỊ TRÍ CÁC SẢN PHẨM TRÊN MA TRẬN BCG

10 Hình 3.1- DOANH THU TIÊU THỤ RƯỢU VANG (2001- 2006)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Book (Mệnh giá hay giá trị trên sổ sách của 1 cổ phiếu)

Earned per share (thu nhập ròng trên một cổ phiếu)

Lamdong Foodstuffs Company (LADOFOODS , C«ng ty cæ phÇn Thùc PhÈm L©m §ång)

Quy chế Thương mại bình thường vĩnh viễn (Mỹ)

Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng)

Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa)

United States Dollard ( Đô la Mỹ)

Việt Nam

Xuất khẩu

World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: T×nh h×nh xuÊt, nhËp khÈu r-îu vang trªn thÕ giíi vµ trong

n-íc

Phụ lục 2: CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN

LƯỢC

Phụ lục 3: KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh cña LADOFOODS

Phụ lục 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ VÀ

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Phụ lục 5: KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG NĂM 2006

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện tòan cầu hóa nền kinh tế hiện nay và khi Việt Nam đã chình thức được công nhận là thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nước nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ìt khó khăn và thách thức

Thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế mở là áp lực cạnh tranh giữa các hàng hóa sản xuất nội địa và nhập ngoại ngày càng gay gắt Để tồn tại và phát triển được trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó

có Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng (LADOFOODS) cần phải xây dựng được cho

mính một định hướng phát triển đúng đắn, một chiến lược kinh doanh thìch hợp trên

cơ sở: Phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu để nắm bắt thời cơ và hạn chế các nguy cơ do môi trường kinh doanh mang đến Một chiến lược kinh doanh đúng đắn là điều kiện cần thiết để giúp doanh nghiệp không những thìch nghi, hội nhập được với những biến động không ngừng của thị trường mà còn có thể giúp doanh nghiệp hạn chế những tác động xấu đến quá trình kinh doanh trong môi trường hiện nay

Xuất phát từ yêu cầu thiết thực trên, Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng, một doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng thực phẩm trong đó sản phẩm chính là „Vang Đalạt‟ đã khẳng định cần phải có hướng phát triển sản phẩm Vang Đalạt trong giai đọan từ nay đến 2015, góp phần giúp công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong môi trường kinh tế hội nhập

Là một trong những cổ đông gắn bó vói doanh nghiệp từ những ngày đầu mới thành lập đến nay, thông qua Luận văn này tôi mong muốn sẽ giúp LADOFOODS tiếp cận được các phương pháp họach định chiến lược một cách khoa học để xác định được đúng đắn hướng đi của mính, phù hợp với xu thế vận động tất yếu của môi trường kinh doanh hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu- ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Nghiên cứu cơ sở lý luận trong đó nghiên cứu tổng quan về đặc điểm ngành nhằm xây dựng định hướng phát triển sản phẩm một cách khoa học và đúng

xu thế

Thông qua các công cụ phân tìch để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân LADOFOODS và phân tìch các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty

Trên cơ sở lý luận, thực trạng và kinh nghiệm để xây dựng định hướng phát triển cho sản phẩm Vang Dalạt của LADOFOODS từ nay đến năm

2015, đề xuất những giải pháp nhằm thực hiện, giúp sản phẩm này cạnh tranh và phát triển được trong môi trường hội nhập kinh tế hiện nay

Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn trong việc giúp LADOFOODS định hướng

được việc phát triển sản phẩm Vang Đàlạt ( một sản phẩm thế mạnh chủ lực của Công ty) trong điều kiện của thị trường mở với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, giúp Công ty giữ vững và phát triển được vị thế và hiệu quả kinh doanh của mình trong thời gian tới Đồng thời luận văn này cũng mang tính mới đối với LADOFOODS, vì đây là lần đầu tiên các lý thuyết và công cụ khoa học trong phân tích chiến lược được áp dụng vào thực tiễn tại LADOFOODS, đáp ứng nhu cầu bức thiết của Công ty trước tình hình kinh doanh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế

3 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu chủ yếu các họat động bên trong doanh nghiệp như vấn đề quản lý sản xuất, kinh doanh và môi trường vĩ mô, vi mô bên ngoài doanh nghiệp tác động đến LADOFOODS nói chung và sản phẩm rượu Vang của công ty nói riêng

- Phương pháp thống kê: thống kê số liệu theo trính tự thời gian, theo từng lĩnh vực và chủng loại

- Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia (các thành viên Hội đồng quản trị của LADOFOODS ) để phân lọai các yếu tố trong ma trận IFE và EFE

- Phương pháp phân tìch: trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiến hành phân tìch, bao gồm cả phân tìch định tình và định lượng, dùng phần mềm SPSS 12.0 để xử lý số liệu điều tra khách hàng

b) Phương pháp định tính:

- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp từ đó xác định các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp và các cơ hội, nguy cơ làm căn cứ để định hướng phát triển cho sản phẩm

- Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tìch và các thông tin được tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp phù hợp

5- Bố cục Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn này có 74 trang, 12 bảng biểu,

10 hình, 5 phụ lục, kết cấu trong 3 chương:

Chương I : Cơ sở lý luận

Chương II: Thực trạng hoạt động của LADOFOODS trong thời gian qua

Chương III: Định hướng phát triển sản phẩm Vang Đàlạt đến năm 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1- TỔNG QUAN VỀ NGÀNH RƯỢU VANG:

Vang là thức uống có cồn được sản xuất bằng cách lên men nước ép trái cây (thông thường là nho) để chuyển hóa các chất đường (glucoze và fructose) chứa trong nước quả thành rượu nhờ vào các họat động của nấm men rượu Do đó vang thường có nồng độ cồn thấp, trung bính 11-12% và chứa nhiều chất dinh dưỡng được tạo thành từ quá trính tổng hợp khi lên men, hoặc có sẵn từ nước quả ép (bao gồm các hợp chất thơm, tannin, vitamine, muối, chất khóang, các ester và các acid hữu cơ), đây là thức uống có cồn được xem là ìt ảnh hưởng đến sức khoẻ, thậm chì nhiều nghiên cứu cho thấy nếu sử dụng đều đặn vang hàng ngày với một lượng vừa phải có khả năng giảm các triệu chứng bệnh tim mạch1

sự gia tăng dân số và phát triển thương mại, rượu vang đã được tiêu dùng rộng rãi tại Pháp Cùng với sự phát triển của kỹ nghệ làm chai và nút bần (vào thế kỷ 18), cũng như phát minh xe lửa (vào thế kỷ 19) quá trính phân phối rượu vang đến người tiêu dùng ngày càng thuận lợi và ví vậy việc trồng nho để làm rượu đã phát triển mạnh từ miền Nam lên miền Bắc nước Pháp1

Nhưng sản xuất rượu vang là ngành công nghiệp rất mới mẻ của nước ta ví chỉ mới bắt đầu từ những năm cuối của thế kỷ 20 Để có một tầm nhín chiến lược, định hướng phát triển cho sản phẩm rượu vang của LADOFOODS, trước tiên cần tím hiểu về tính hính sản xuất tiêu thụ, xuất nhập khẩu; xu hướng và triển vọng phát triển rượu vang trên thế giới cũng như thị trường rượu vang tại Việt Nam trong những năm gần đây

1

SOPEXA: Wines and Spirits of France, NXB Le Carroused France, 1989

1.1.1- Tình hình sản xuất, tiêu thụ rượu vang trên thế giới:

1.1.1.1- Về sản xuất rượu vang trên thế giới :

Hàng năm trên thế giới, rượu vang được sản xuất khoảng 270 triệu hl, trong

đó Châu Âu là khu vực dẫn đầu, kế đến là Châu Mỹ, Úc Năm 2004, Châu Âu sản xuất được khoảng 193 triệu hl, trong đó Pháp là nước đứng đầu với 57,5 triệu hl, tiếp theo là Ý với 53 triệu hl và Tây Ban Nha với 50 triệu hl Theo số liệu của Hiệp hội sinh thái Italia, mức tăng trưởng sản xuất rượu vang trên thế giới trong các năm gần đây được giữ vững nhờ vào sự tham gia sản xuất rượu vang của các nước trên khắp thế giới Tuy nhiên, đứng đầu sản xuất rượu vang vẫn là các nước Châu Âu Các nước mới xuất hiện như Ôc, Chi Lê đang tham gia xuất khẩu và dành được những thị phần đáng kể, ví vậy các nước sản xuất rượu vang truyền thống đang cố gắng hoàn thiện các chiến lược kinh doanh để tránh mất thêm thị trường

1.1.1.2- Về tiêu thụ rượu vang trên thế giới :

Người dân châu Âu cũng đứng đầu trong tiêu thụ rượu vang trên thế giới, với trên 68% sản lượng, kế đến là Châu Mỹ với khoảng 20% và đứng thứ 3 là Châu Á,

khoảng 6,6% Theo Hiệp hội thị trường Vang (Wine Market Council) tại các nước

Châu Âu thì Pháp và Ý là những nước có mức tiêu thụ rượu vang bính quân đầu người hàng năm cao nhất thế giới, khoảng 12,8-12,5 gallons (trên 54lít) vang/ người/năm, trong khi đó Úc và Anh là các nước có mức tiêu thụ 5,4-5,3 gallons (khoảng 23 lìt) /người/năm; Mỹ là nước đứng thứ nhí thế giới về thị trường tiêu thụ rượu vang nhưng bính quân đầu người hàng năm chỉ có 2,3 gallons (khoảng 11 lìt) vang /người/năm2

1.1.1.3- Về xuất khẩu rượu vang trên thế giới :

Theo O.I.V (the Office International ‘Dela Vigne et du Vin’) trong năm 2003,

75% rượu vang được xuất khẩu từ Châu Âu, 13% từ Mỹ và chỉ có khoảng 8% là từ

Úc và New Zealand Trong đó, Pháp dẫn đầu xuất khẩu với 15 triệu hl, Ý thứ nhí với trên 13 triệu hl, Tây Ban Nha được 12 triệu hl và thứ tư là Úc với hơn 5 triệuhl Các nước còn lại như Chi Lê, Mỹ, Bồ đào nha và Đức chỉ xuất khẩu được tổng cộng gần 4 triệu hl Tuy nhiên, đến năm 2004 thí Úc đã vươn lên xuất khẩu đứng hàng

2 www.winemarketcouncil

thứ 3 thế giới với kim ngạch xuất khẩu gần 2 tỷ USD, chiếm 10% thị phần thế gìới

và Chi Lê đã vươn lên thứ năm, với 843 triệu USD, chiếm 4% thị phần rượu vang thế giới, hơn cả Mỹ, Đức và Bồ đào nha (khoảng 3% thị phần) Việt Nam được thống kê xếp thứ 112/127 quốc gia và vùng lãnh thổ có xuất khẩu rượu vang trên thế giới, sau các nước trong khu vực như Thái Lan (xép thứ 62/127) Ấn độ (thứ 66/127) Philippine (thứ 85/127) và Indonesia (102/127) ( Xin xem thêm phụ lục I)

1.1.1.4- Về nhập khẩu rượu vang trên thế giới:

Trong năm 2005, nhập khẩu rượu vang trên tòan thế giới đạt 20,7 tỷ USD, tăng 4% so với 2004 nhưng mức tăng trưởng nhập khẩu chung trong giai đọan 2001-2005 bính quân là 13%; trong đó Anh là nước nhập khẩu rượu vang hàng đầu thế giới, với 1,39 triệu tấn sản phẩm, trị giá 4,26 tỷ USD; Kế đến là 4 nước hàng đầu về kim ngạnh nhập khẩu rượu vang năm 2005 theo thứ tự: Mỹ (3,74 tỷ USD), Đức (2,2 tỷ USD), Canada (1,04 tỷ USD), Nhật (1,04 tỷ USD) Việt Nam trong năm

2005 nhập khẩu 5460 tấn rượu vang các loại, trị giá 14,285 triệu USD

(Chi tiết về xuất khẩu, nhập khẩu rượu vang thế giới xin xem thêm ở phụ lục I)

1.1.1.5- Về xu hướng tiêu dùng rượu vang trên thế giới:

Theo nghiên cứu của IWSR (International Wine and Spirit Record- Thành

tựu Rượu và Vang Thế giới ) thí trong tổng số 30 tỷ chai rượu vang được tiêu thụ trên thế giới năm 2003, rượu vang với mức giá thấp hơn 5USD/chai chiếm đa số, loại rượu vang có giá từ 5-10USD/chai chỉ chiếm khoảng 17,5% và loại có giá trên

10 USD/chai chỉ chiếm 5,2% Tuy nhiên với thu nhập bính quân toàn thế giới tăng

xu hướng tiêu dùng vang đã thay đổi theo hướng tăng dần loại Vang có chất lượng

và giá thành từ trung bính đến cao

Trong báo cáo về nghiên cứu xu hướng tiêu dùng tại Mỹ của Hội đồng thị trường Rươu Vang -Mỹ (Wine market council), so sánh năm 2006 với

2000, thí tỷ lệ người lớn không uống rượu đã giảm từ 42% còn 39%, tỷ lệ thìch uống bia hoặc rượu nặng đã giảm từ 33% xuống còn 27%, tỷ lệ

người dùng Vang không thường xuyên tăng từ 15% đến 17% và số người dùng Vang thường xuyên đã tăng từ 10 lên 17 %, điều này chứng tỏ xu hướng tiêu dùng rượu vang đang ngày càng gia tăng trong những năm gần đây tại các nước phát triển

Hình 1.1 Tiêu thụ rượu vang tại Mỹ 2000-2006 3

Theo số liệu của ITC (International Trade Center), tại các nước trong khu

vực Châu Á, nhập khẩu rượu vang ngày càng gia tăng, với mức tăng trưởng về giá trị bính quân hàng năm (trong giai đoạn 2000-2004) như sau: Trung Quốc: 17%, Thái Lan: 18%, Nhật bản:7%, Lào: 19%, VN: 6% và Campuchia: 6%, điều này cũng chứng tỏ xu hướng tiêu thụ rượu vang đang tăng ở các nước trong khu vực Châu Á

1.1.2- Tình hình sản xuất, tiêu thụ rượu vang trong nước:

1.1.2.1-Sản xuất rượu vang trong nước :

Theo số liệu của Hiệp hội Bia-Rượu-NGK VN thí trong năm 2005, cả nước

có 72 đơn vị sản xuất rượu công nghiệp trên địa bàn 24 tỉnh, thành phố, với tổng công suất 103 triệu lìt/năm, đóng góp cho ngân sách trên 600 tỷ đồng, sản lượng sản xuất năm 2005 đạt 82,7 triệu lìt, ngoài ra còn một phần lớn khỏang 360 triệu lìt là rượu gạo tự nấu trong dân

Theo Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Bia- Rượu-Nước giải khát VN đến năm 2010 của Bộ Công nghiệp , Việt Nam phấn đấu sẽ sản xuất được khoảng

3500 triệu lìt Bia, 145 triệu lìt Rượu sản xuất công nghiệp các loại (vào năm 2010),

3

www.winemarketcouncil

Rượu vang là sản phẩm có tỷ trọng thấp trong sản xuất rượu công nghiệp của cả nước

Hiện nay có các doanh nghiệp tiêu biểu sản xuất vang trong nước là:

- Công ty CP Thăng Long: dẫn đầu các công ty sản xuất rượu vang trong nước về sản lượng (khỏang 5 triệu lìt năm) với các sản phẩm: Vang chát, vang ngọt, vang nổ (Hiện đang đầu tư mở rộng thêm một nhà máy sản xuất tại Ninh Thuận với công suất 2 triệu lìt/năm)

- Các công ty sản xuất rượu vang tại Đà lạt mà dẫn đầu là Công ty CP Thực phẩm Lâm Đồng, ngoài ra còn có Công ty CP Rượu Bia Đà lạt, Công ty TNHH Vĩnh Tiến …lượng rượu vang của các cơ sở sản xuất tại Đà Lạt ước chừng 2,4 triệu lìt, chiếm thị phần gần 19,2% trên tổng loại rượu vang sản xuất trong nước và chiếm khoảng 13,4 % so với tổng các loại vang tiêu thụ trong nước, kể cả vang nhập khẩu4

- Các sản phẩm vang trong nước khác đang có mặt trên thị trường như các sản phẩm champagne, vang Hà Nội của Công ty Rượu Hà Nội với Vang Anh Đào của Công ty TNHH Rượu Bia Nước giải khát Anh Đào; Vina Wine, vang Tháp Chàm của Công ty TNHH Việt Năng, Vang Visa của Công ty TNHH Vạn Đạt, Vang Viết Nghi (Ninh Thuận)… Ngoài ra, rượu vang còn bị làm giả, trốn thuế nhiều nơi trong nước mà nhà nước vẫn chưa có biện pháp khống chế hiệu quả

Nguyên liệu trong nước chưa phù hợp để sản xuất vang có chất lượng cao, việc đầu tư cho vùng nho nguyên liệu còn bị bỏ ngỏ; Phần lớn hiện đang được sản xuất từ giống nho ăn trái (cardinal) lấy từ vùng Ninh Thuận, và quả dâu tằm (mulberry) của Đàlạt Một số rượu vang nội địa khác hiện nay được sản xuất từ một

số loại hoa quả trong nước như: dâu, dứa, táo mèo, mận, vải, điều, theo phương pháp lên men từ dịch quả ngâm đường, nên trong vang có nhiều chất dinh dưỡng nhưng chất lượng lẫn mẫu mã bao bí không cao, mức giá thấp, chủ yếu bán ở khu vực bính dân, nông thôn

Điều kiện trang thiết bị, cơ sở vật chất của các doanh nghiệp sản xuất vang tại Việt Nam còn lạc hậu, quy trính và công nghệ sản xuất chưa tiên tiến do đó vang nội địa hiện nay có chất lượng phổ biến từ trung bính trở xuống, chủ yếu phục vụ

4

Tµi liÖu cña R&D, C«ng ty CP Thùc phÈm L©m §ång

cho nhu cầu bính dân, giá thấp, chưa thể cạnh tranh được với vang nhập ngoại từ các nước như Pháp, Ý,Úc, Chi lê, đã có truyền thống và thế mạnh sản xuất từ nhiều thế kỷ trước

1 1.2.2- Nhập khẩu rượu vang vào Việt Nam :

Rượu Vang nhập khẩu tăng mạnh qua các năm với chủng loại phong phú, đa dạng về mẫu mã, bao bí, có xuất xứ từ nhiều quốc gia, lãnh thổ khác nhau, giá cả trải rộng nên người tiêu dùng có nhiều cơ hội chọn lựa Phần lớn vang tiêu dùng trong nước hiện được nhập từ các nước Pháp, Malaysia, Ôc, Singapore, Ý, Mỹ, trong đó 50% là từ Pháp, khoảng 2933 tấn, trị giá khoảng 7,1 triệu USD

Nước nhập

khẩu

Giá trị nhập khẩu (1000US

$)

Thị phần nhập khẩu vào

VN (%)

Số lượng nhập khẩu

2005

Đơn

vị tính

Giá đơn

vị (US$/

tấn)

Tăng trưởng về giá trị

NK 2001-

2005,

%/năm

Tăng trưởng

về số lượng

NK từ 2001-

2005,

%/năm

Tăng trưởng giá trị

NK từ 2004-

2005,

%/năm

Thứ hạng

XK Vang thế giới

Thị phần

XK Vang thế giới %

Tăng trưởng giá trị XK Vang thế giới 2001-

(nguồn: International Trade Center tổng hợp từ số liệu của các nước NK báo cáo cho Comtrade)

Bảng 1.1- NHẬP KHẨU RƯỢU VANG VÀO VIỆT NAM (Năm 2005)

Từ số liệu trên cho thấy trong những năm gần đây nhu cầu tiêu thụ rượu vang của Việt Nam đang tăng mạnh Điều này cũng cho thấy Việt Nam đang là một thị trường tiềm năng của các nước xuất khẩu mạnh rượu vang trên thế giới như Pháp, Tây Ban Nha , Ôc , Chi Lê … Thị trường đã hính thành và phát triển nhóm khách hàng tiêu dùng rượu vang nhập ngoại chất lượng cao, giá cao Trong số rượu vang nhập vào VN, có thể chia làm 3 loại sau:

- Loại giá thấp: France Merlot / Cab Sauvignon 9 USD, Australia Syrah 8.5

USD, Italy Sangiovese / Merlot 9 USD Đây là loại rượu canh tranh mạnh nhất đối với giới trung lưu

- Loại giá trung bình: France Cab Sauvignon / Merlot 19 USD, Australia

Sangiovese / Merlot 16 USD, Italy Sangiovese / Merlot 16 USD,Chile Cab Sauvignon 13.5 USD USES Cab Sauvignon 16.5 USD, Spain Tempranillo/ Rioja Breeding 16 USD,

- Loại giá cao: France Cab Sauvignon / Merlot 60 USD Australia Cab

Sauvignon 45 USD Italy Cab Sauvignon 55 USD Chile Cab Sauvignon 49 USD USD, Pinot noir 45 USD Spain Tempranillo/Rioja Reserves 49 USD)

Loại giá trung bính và cao hiện đang chiếm lĩnh các nhà hàng và khách sạn 3 sao trở lên trong cả nước

Tuy nhiên, điều đáng lưu ý là nhiều đơn vị đã nhập khẩu rượu vang dạng thùng lớn, loại rượu Bordeaux hay Vin de Pays về đóng chai, dán nhãn tại VN, nhưng các loại „Bordeaux‟ này lại được sản xuất từ Trung Quốc hoặc Tây Ban Nha, điều này đã làm cho thị trường vang ngoại đa dạng và phức tạp đối với người tiêu dùng Hơn nữa, thói quen và kinh nghiệm trong sử dụng vang của người VN chưa nhiều, càng khó trong phân biệt về chất lượng là Bordeaux Pháp hay Trung Quốc Đặc biệt ngoài lượng nhập khẩu chình thức còn một lượng lớn đến 80% rượu tiêu thụ trong nước đã được nhập lậu từ Trung Quốc, Lào, Campuchia

- Người tiêu dùng VN ở thành thị đang có xu hướng chuyển việc dùng bia và rượu nặng sang dùng vang, bởi ví Vang được đánh giá là ìt độc hại hơn rượu

và kìch thìch tốt hơn bia

- Rượu vang của nhiều nước đã đạt được tăng trưởng lợi nhuận cao tại Việt Nam thông qua mức tăng nhập khẩu gần 40% trong 3 năm qua vào thị trường tiêu dùng Việt Nam

- Sự tăng trưởng kinh tế khá cao trong khu vực (7,45% trong giai đọan 2005) tại Việt Nam đã xuất hiện tầng lớp giàu có và trung lưu ngày càng đông và xu hướng thay đổi thói quen Âu hóa từ dùng rượu, bia sang rượu vang

2001-Hiện nay giá bán các sản phẩm Vang trong nước thường rất thấp, chỉ từ 18.000 đ/chai (Vang Thăng Long) đến 45.000đ (Vang Đà lạt), khỏang 2-3USD/chai, so với rượu vang nhập ngoại giá 8-9USD (Vang Merlot, Sauvignon của Pháp, Syrah của Úc, Sangiovese, Merlot của Ý), loại trung bính có giá 16-19USD (Sangiovese, Merlot của Ý, Chi Lê, Tây Ban Nha)…, thậm chì có loại giá cao khỏang 45-60USD như Merlot, Sauvignon của Pháp, Ý, Chi Lê Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng, một loại rượu vang ngoại nhập, chẳng hạn Vang Úc, sẽ dẽ dàng chiếm thị phần tại Việt Nam nếu có chất lượng tốt, giá cả phù hợp (trung bính đến thấp), bao bí nhãn hiệu bắt mắt và một chình sách khuyến mãi hấp dẫn

Hệ thống phân phối chình thức của rượu vang hiện nay là thông qua các nhà hàng, khách sạn, siêu thị và các cửa hàng, đại lý nhập khẩu, kinh doanh rượu bia các loại, trong đó đáng chú ý là các bar rượu và các điểm giải trì tập trung là nơi có điều kiện tiếp xúc với tầng lớp cao và trung lưu, được dự báo là kênh phân phối có khả năng tăng trưởng mạnh trong thời gian tới

Ước tình tổng các loại vang tiêu thụ trong nước năm 2005 khoảng 18 triệu lìt, trong đó nhập khẩu: 5,4 triệu lìt, phần còn lại sản xuất trong nước, đáng kể là Vang sản xuất tại Đàlạt

Tuy nhiên nhận thức của giới tiêu dùng rượu vang tại Việt Nam còn rất thấp, chủ yếu chỉ lựa chọn sản phẩm thông qua giá, nước sản xuất và nhãn hiệu bên ngoài Họ thường không am hiểu về công nghệ sản xuất rượu vang cũng như các chủng loại nho và nguồn gốc xuất xứ của chai rượu, động thái mua hàng của họ chủ

yếu do nhãn hiệu và giá cả quyết định Điều này giải thìch lý do Vang Pháp chiếm

đa số tại Việt Nam, kế đến là Vang Úc và Chilê, được xem là khá cạnh tranh về giá

cả và phương thức bán hàng

(Ghi chú:tọa độ (x,y) x là % thị phần và y là % tăng trưởng)

Hình 1.2- MA TRẬN THỊ PHẦN–TĂNG TRƯỞNGRƯỢU VANG TRONG NỨƠC

Tóm lại: thông qua những số liệu và phân tìch nêu trên, có thể nói xu hướng

tiêu dùng rượu vang trên thế giới và trong nước đang tăng mạnh, theo hướng chuyển dần việc dùng rượu mạnh hoặc bia sang dùng rượu vang Trong xu thế tăng trưởng này, việc định hướng cho sản xuất kinh doanh rượu vang đối với các doanh nghiệp như LADOFOODS là rất cần thiết để có chiến lược phát triển phù hợp trong thời gian tới

1.2 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.2.1- Khái niệm về chiến lược:

Việc xây dựng định hướng phát triển một doanh nghiệp hay một sản phẩm

bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt

được những mục tiêu đó Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các kế hoạch chủ yếu cũng như các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó Chiến lược

kinh doanh của một doanh nghiệp cũng là một chương trình hành động tổng quát

nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Ví vậy định

CÁC SẢN PHẨM VANG TẠI ĐÀ LẠT, VANG TRONG NƯỚC, VANG NHẬP KHẨU

hướng phát triển một doanh nghiệp hay sản phẩm cũng chình là xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp hay sản phẩm đó

Theo Fred R David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm về chiến lược bao hàm các nội dung chình như sau:

+ Đặt ra mục tiêu dài hạn cũng như ngắn hạn của tổ chức

+ Đề ra chương trính hành động chung để đạt được mục tiêu

+ Lựa chọn phương án hành động phù hợp, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.6

1.2.2- Khái niệm về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là một quá trính quyết định nhằm liên kết các khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu, nhưng cần lựa chọn chiến lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc dể dàng thìch ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài nhất.Theo Fred R David: Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm chung:

“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

”

Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là „lợi thế cạnh tranh” của doanh nghiệp;bởi ví các chiến lược có mục đìch duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp tím kiếm và gia tăng được các cơ hội và dành được lợi thế bền vững của mính trước các đối thủ cạnh tranh.

1.2.3.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển DN:

6PGS.TS NguyÔn thÞ Liªn DiÖp vµ Th¹c sÜ Phan v¨n Nam (2003), ChiÕn l-îc vµ ChÝnh s¸ch kinh doanh

- Quá trính quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý doanh nghiệp thấy rõ mục đìch và hướng đi của mính Cụ thể là các doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chình sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp tồn tại và phát triển luôn biến đổi Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình doanh nghiệp sẽ dễ chủ động đối phó với những tính huống bất trắc này

- Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng một cách

có hiệu quả các nguồn lực hiện có của mính và phân bổ chúng một cách có hợp lý

- Quản trị chiến lược giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tổ chức Thông qua

đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trính quản trị chiến lược để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức

- Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất trên cơ sở đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.3- QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TÕAN DIỆN

Quy trính quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau sau đây:

- Hính thành chiến lược: thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi

- Thực hiện chiến lược: là giai đọan hành động, nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra; trong đó họat động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện.Trong quá trính này khả năng động viên nhân viên để nhiệt tính thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết

để đạt được mục tiêu đề ra; ngoài ra các họat động marketing, R&D và quản trị thông tin thông qua các chình sách cụ thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hòan thành mục tiêu chung của tổ chức

- Đỏnh giỏ kiểm tra chiến lược: Do mụi trường bờn ngoaớ cũng như cỏc yếu

tố nội tại của doanh nghiệp thường xuyờn thay đổi, do đú doanh nghiệp phải tự

kiểm tra, đỏnh giỏ lại cỏc kết quả đạt được và thực hiện cỏc điều chỉnh cần thiết vớ

kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đó đảm bảo cho sự thành cụng trong tương lai,

nhất là khi mụi trường kinh doanh biến đổi sõu sắc do tỏc động của một nền kinh tế

hội nhập sõu như hiện nay

Hỡnh 1.3 : Mễ HéNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Phõn tớch mụi trường bờn ngoài Xỏc định cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiờu dài hạn

thiết lập mục tiờu ngắn hạn

xỏc định

sứ mạng (missio n)

phõn phối cỏc nguồn lực

Đo l-ờng

và đánh giá các kết quả kết quả

Phõn tớch nội

bộ xỏc định điểm mạnh, yếu

xõy dựng

và lựa chọn cỏc chiến lược thực hiện

đề ra cỏc chớnh sỏch

Hỡnh thành chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đỏnh giỏ chiến lược

Thụng tin phản hồi

Cỏc giai đoạn của quy trớnh quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liờn tục, tạo thành một chu trớnh khộp kỡn

Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này, chủ yếu tập trung vào việc giai đọan nghiên cứu để hoạch định hình thành các chiến l-ợc qua đó xác

định các giải pháp để thực hiện mục tiêu định h-ớng phát triển đã đề ra

1.4 CÁC CễNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

Sau khi xỏc định được mục tiờu sứ mạng của tổ chức, qui trỡnh hỡnh thành một chiến lược tổng quỏt gồm 3 giai đoạn, trong mỗi giai đọan người ta sử dụng cỏc cụng cụ thỡch hợp như sau:

Hỡnh 1.4: QUY TRéNH HéNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Xỏc định năng lực lừi và định vị doanh nghiệp:

Sau khi phõn tỡch được cỏc điểm mạnh, yếu của Cụng ty, chỳng ta cần xỏc định được năng lực lừi, tay nghề chuyờn mụn của doanh nghiệp để định vị doanh nghiệp, từ đú làm căn cứ để tiến hỏnh cỏc bước định hướng chiến lược phỏt triển lõu dài dựa trờn cơ sở phỏt huy cỏc kỹ năng, kiến thức,tay nghề chuyờn mụn của doanh nghiệp Nhằm đỏnh giỏ cỏc hoạt động của của cỏc đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong doanh nghiệp ta sử dụng Ma trận BCG để lựa chọn đơn vị kinh doanh chiến lược cú thể phỏt huy năng lực cốt lỏi, tạo nờn lợi thế cạnh tranh khỏc biệt cho doanh nghiệp

(Cỏch xây dựng và sử dụng ma trận BCG xin xem ở Phụ lục II)

1.4.2 Ma trận đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn trong (IFE):

IFE (Internal Factor Evaluation) là cụng cụ được sử dụng để túm tắt

và đỏnh giỏ những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của cỏc bộ phận kinh doanh

Giai đoạn nghiên cứu Giai đoạn kết hợp

Công cụ

ma trận QSPM

Công cụ

ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh

Công cụ

ma trận SWOT

chức năng (SBU) và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ

giữa các bộ phận này Để xây dựng Ma trận IFE cần phân tìch môi trường bên trong (môi trường nội bộ ) của doanh nghiệp Phân tìch môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tím ra những điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố phân tìch thường bao gồm: Nguồn nhân lực, hoạt động của các bộ phận chức năng: bộ phận marketing, bộ phận nhân sự, tài chình kế toán, nghiên cứu & phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị chất lượng, hệ thống thông tin (Cách tình điểm, đánh giá các yếu tố bên trong xin xem ở Phụ lục II)

1.4.3- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation ):

cho phép doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ

Để xây dựng ma trận EFE, ta cần phân tìch môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp Mục đìch của phân tìch môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những cơ

hội cũng như những mối đe doạ ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến môi trường nội bộ của doanh nghiệp 1.4.3.1 Môi trường vĩ mô:

Việc phân tìch môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp doanh nghiệp xác định được những gí đang trực diện và chịu tác động Thông thường người ta nghiên cứu các yếu tố: kinh tế, luật pháp và chình trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ

kỹ thuật Các yếu tố này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua lại với nhau

và gây hưởng khác nhau đối với doanh nghiệp

a- Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một số yếu tố căn bản thường được doanh nghiệp quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái và cán cân thanh tóan; xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng; xu hướng chi tiêu của người dân;chình sách thuế quan và xu

hướng giá cả, mức độ lạm phát; xu hướng thất nghiệp; giai đoạn của chu kỳ kinh tế Sự tác động của các yếu tố này có tình chất trực tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp

H×nh 1.5:M«i tr-êng bªn vÜ m« vµ vi m« bªn ngoµi dn

b- Yếu tố chính trị và luật pháp:

Các yếu tố chình trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chình sách của Chình phủ Ngày nay các xu hướng chình trị rất nhạy cảm và ngày càng lớn tác động đến họat động kinh doanh, môi trường chình trị bất ổn là khó khăn lớn cho các doanh nghiệp ví vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tính hính chình trị phải ổn định Với xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế, đòi hỏi công ty phải lưu ý các biến cố chình trị trong nước và trên thế giới có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp đồng thời phải tuân thủ theo hệ thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều ước quốc tế, các quy định

về mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết

c- Yếu tố xã hội:

Doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh

§èi thñ tiÒm

Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch vụ và người tiêu thụ Các khìa cạnh hính thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm

mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống, quan

niệm về môi trường; trính độ nhận thức, học vấn chung của xã hội…Trong các yếu

tố xã hội thí yếu tố dân số rất quan trọng ví nó ảnh hưởng và có tác động trực tiếp đến những yếu tố khác của môi trường vĩ mô Đó là: tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về: tuổi tác, giới tình, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng

d- Yếu tố tự nhiên:

Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trì địa lý, khì hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, môi trường Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hính thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ như nguồn tài nguyên phong phú nhưng cũng có thể là nguy cơ đối với họat động của doanh nghiệp như sự ô nhiễm của môi trường

e-Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:

Thế giới đang thay đổi hàng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật, công nghệ Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch

vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trính sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh Đây là một yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như

đe doạ đối với doanh nghiệp

doanh nghiệp Cỏc ỏp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối cảnh cạnh tranh đụi khi rất gay gắt, thậm chỡ mang tỡnh hủy diệt nhau trong một ngành kinh doanh Cú 5 yếu tố của mụi trường vi mụ cơ bản (sẽ được phõn tỡch cụ thể ở chương sau) thể hiện ờ sơ đồ sau:

Hỡnh 1.6- Mề HéNH 5 TÁC LỰC CỦA MICHAEL PORTER

(Cỏch tỡnh điểm, đỏnh giỏ cỏc yếu tố bờn ngoài EFE xin xem ở Phụ Lục II)

1.4.4- Ma trận hỡnh ảnh cạnh tranh:

Ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất đối với vị trỡ chiến lược của một doanh nghiệp Ma trận hớnh ảnh cạnh tranh nhận diện được những nhà cạnh tranh chủ yếu cựng những ưu thế và nhược điểm đặc biệt của họ Cỏc yếu tố đưa ra so sỏnh thường bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trỡ, tài chỡnh, chất lượng sản phẩm, lũng trung thành của khỏch hàng Tổng số điểm được đỏnh giỏ của cỏc đối thủ cạnh tranh được đem so sỏnh với doanh nghiệp và qua đú

cú thể xếp hạng được sự mạnh, yếu của cỏc đối thủ cạnh tranh

1.4.5 Xõy dựng cỏc chiến lược -Cụng cụ ma trận SWOT:

Đõy là giai đoạn kết hợp của quỏ trớnh hớnh thành chiến lược Cỏc chiến lược được xõy dựng trờn cơ sở phõn tỡch và đỏnh giỏ mụi trường, nhận biết những: điểm

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

sự tranh giành giữa cỏc doanh nghiệp hiện cú

nguy cơ do cỏc đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do cỏc sản phẩm thay thế

Người

cung

cấp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Người mua hàng

Sản phẩm thay

thế

mạnh - điểm yếu; cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp

Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO ): sử dụng những điểm mạnh bên trong

doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO ): nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài để

cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST ): sử dụng điểm mạnh của một doanh

nghiệp để tránh đi hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do bên ngoài tác động

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT ): là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài

1.4.6 Ma trận công cụ lựa chọn chiến lược QSPM:

Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn chiến lược, trong đó công cụ được

nhiều người sử dụng nhất là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng-

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM cho phép đánh giá khách

quan các chiến lược có thể thay thế rút ra từ Ma trận SWOT, dựa trên những yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm những thông tin được lấy từ Ma trận EFE và IFE

(Cách x©y dùng vµ sö dông ma trËn QSPM để lựa chọn chiến lược xin xem

ở Phụ lục II)

T ểM TẮT CHƯƠNG I

Từ những số liệu thực tế và tớnh hớnh sản xuất, tiờu thụ, nhập khẩu rượu vang trờn thế giới và trong nước, cú thể đưa ra một kết luận nhận định về thị trường tiờu thụ rượu vang hiện nay như sau: Với xu hướng Âu hoỏ và nhận thức về giữ gớn sức khoẻ, việc sử dụng rượu mạnh và bia đang được thay thế dần bằng vang tại khu vực Chõu Á-Thỏi Bỡnh Dương trong đú cú Việt Nam với mức tăng trưởng nhập khẩu rượu vang khỏ cao trong cỏc năm gần đõy Một thương hiệu uy tỡn về chất lượng cựng với một chiến lược kinh doanh đỳng đắn sẽ giỳp cỏc doanh nghiệp sản xuất vang VN khụng chỉ phỏt triển được thị phần trong nước mà cũn cú cơ hội xuất khẩu đến cỏc nước trong khu vực trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế sõu và rộng sắp đến Đõy cũng chỡnh là điều mà LADOFOODS đang hướng tới

Để hình thành một định hướng phát triển của một doanh nghiệp, trước tiên cần phải xỏc định được sứ mạng và mục tiờu của doanh nghiệp, sử dụng các công cụ phân tích môi tr-ờng bên ngoài và bờn trong nhằm xác định cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang đối mặt; nhận định đ-ợc các mặt mạnh và yếu của nội bộ doanh nghiệp, đồng thời xỏc định được năng lực lừi

và tay nghề chuyờn mụn để từ đú cú những chiến lược thỡch hợp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục những hạn chế hiện có của doanh nghiệp nhằm tận dụng thời cơ, khắc phục nguy cơ do môi tr-ờng bên ngoài đem đến Thông qua công cụ xây dựng chiến lược SWOT và QSPM, có thể giúp doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn được những chiến lược kinh doanh phù hợp để

định h-ớng phát triển trong thời gian tới

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HỌAT ĐỘNG CỦA LADOFOODS

TRONG THỜI GIAN QUA

2.1-QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA LADOFOODS 2.1.1 - Giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng (tên viết tắc là LADOFOODS):

Công ty cổ phần Thực phẩm Lâm Đồng tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước đã được thành lập cách đây 15 năm, trên cơ sở sáp nhập 02 đơn vị là Xì nghiệp Thực phẩm Lâm Đồng và Xì nghiệp Rượu Đà Lạt Trong đó Xì nghiệp Rượu Dalạt đã có truyền thống sản xuất rượu các loại từ trước năm 1975.Trụ sở chình tại 4B Bùi Thị Xuân, Phường 2, Thành phố Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng

LADOFOODS có vốn điều lệ ban đầu là 12 tỷ đồng, trong đó nhà nước giữ 42% cổ phần;chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng như: Rượu các loại, nước trái cây và nhân điều xuất khẩu Công ty có 3 nhà máy sản xuất:

1- Nhà máy rượu Vang Đà Lạt: tại 31 Ngô Văn Sở - TP Đà Lạt - Lâm Đồng sản phẩm chình là rượu Vang Đà Lạt với 18 loại khác nhau như red wine, white wine, export, superior, strong vine, demi-sec, premium… ngoài ra còn có: rượu Chát Đà Lạt, rượu sủi tăm Aviva, Champage Dalat Công suất 1.800.000lìt /năm

2-Nhà Máy chế biến nhân điều xuất khẩu Đạ Huoai: Tại Thị trấn Madaguoi - Huyện Đạ Huoai - Công suất: 5000 Tấn /năm chế biến nhân điều xuất khẩu, nhân điều sấy muối Tiêu thụ trong nước và các nước Châu Âu, Ôc, Mỹ, Đông Nam Á

3- Nhà Máy chế biến điều Đạ Lây: tại Xã Đạ Lây - Huyện Đạ tẻh- Tỉnh Lâm Đồng, công suất: 2000Tấn /năm , chế biến nhân điều bán thành phẩm chưa phân lọai

2.1.2- Cơ cấu tổ chức hiện nay:

Hội đồng quản trị gồm 09 thành viên, Ban kiểm soát gồm 05 thành viên, Ban Giám Đốc 03 người, Chủ tịch và các thành viên HĐQT phần lớn giữ các vị trì chủ chốt trong công ty, từ trưởng phòng nghiệp vụ và tương đương trở lên

Công ty có 5 phòng nghiệp vụ, 2 văn phòng đại diện tại TPHCM và Hà

Nội Bộ máy tổ chức của công ty hoạt động theo mô hính trực tuyến chức năng

tham mưu

Lao động bình quân năm 2006 là 1.162 người trong đó nữ chiếm trên 81%, trính độ đại học trung cấp và công nhân kỹ thuật chiếm 12% còn lại 88% lao động phổ thông trính độ học vấn thấp, trong đó có 42% lao động có tay nghề bậc thợ từ

bậc 2 trở lên Thu nhập bính quân của người lao động tăng từ 10 đến 20% mỗi

năm

Hình 2.1- SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA LADOFOODS

2.1.3 - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:

Về sản xuất rượu: Từ khi được thành lập, công ty sản xuất các loại rượu

pha chế từ cồn tinh luyện như Whisky, Rượu Chanh, Thanh Yên, Mận, Dâu, Chanh…Năm 1998 trước tính trạng tiêu thụ giảm sút mạnh và sức cạnh tranh kém của các sản phẩm rượu pha chế truyền thống, công ty đã nghiên cứu đổi mới công

nghệ tạo ra sản phẩm mới: đó là rượu Vang Đà Lạt Ví là một doanh nghiệp nhỏ ở

một tỉnh lẻ miền núi, trong thời gian đầu sản phẩm Vang Đalat chưa được người tiêu dùng biết đến, Công ty đã chú trọng công tác marketing, mở rộng kênh phân phối, có định hướng đúng về phân khúc thị trường và chiến lược bán hàng, từ đó

BP R&D

P Kinh Doanh

P.Tổ Chức –H.Chính

P Kế Toán

Ghi chú: mối quan hệ trực tuyến

Mối quan hệ tương tác

Đại hội Cổ đông

Bộ Phận R&D

P Kinh Doanh

P.Tổ Chức –H.Chính

P Kế Toán

mới đưa sản phẩm Vang Đà Lạt dần dần được người tiêu dùng biết đến và phát triển

uy tìn thương hiệu để được nhiều người tiêu dùng chấp nhận và sử dụng Năm 2001 lần đầu tiên hai sản phẩm của các tỉnh Tây nguyên là sản phẩm Vang Đà Lạt cùng với Cà phê Trung Nguyên đã được người tiêu dùng trong cả nước bính chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.Từ đó Công ty đã đẩy mạnh việc đầu tư sản xuất và mở

rộng mạng lưới tiêu thụ lần lượt trên nhiều tỉnh thành trong cả nước, dần dần Vang

Đà lạt đã phát triển mạnh trong nước và bắt đầu xuất khẩu ra các nước: Malaysia, Nhật Bản, Thuỵ Sĩ, Hàn Quốc

Công ty đã liên tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm, đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với chất lượng tốt hơn nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng (Hiện nay

Công ty đã đưa ra thị trường trên 18 loại sản phẩm Vang Đà Lạt với hương vị và

đặc trưng riêng, xem phụ lục III)

Đồng thời với việc đầu tư cho sản xuất, Công ty luôn chú trọng thực hiện các chương trính xúc tiến xây dựng và quảng bá thương hiệu Năm 2000, thương hiệu Vang Đà lạt của Công ty đã được Cục Sở hữu Trì Tuệ Việt Nam cấp giấy chứng nhận bảo hộ độc quyền trong nước Từ năm 2002 và đến năm 2005 Công ty cũng đã xúc tiến đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá ở thị trường Nhật Đến nay, thương hiệu Vang Đà lạt đã đạt được các danh hiệu như: Hàng Việt Nam Chất lượng cao 07 năm liền từ 2001-2007 do người tiêu dùng trong cả nước bính chọn; Giải thưởng cuộc thi Rượu vang quốc tế năm 2002 và 2004; liên tục hai kỳ đạt giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2003 và năm 2005; Cúp kỷ lục Thương hiệu rượu vang nổi tiếng nhất Việt Nam năm 2004; Cúp Topten thương hiệu mạnh ngành hàng rượu bia nước giải khát do bạn đọc mạng thương hiệu Việt bính chọn năm

2005, và nhiều huy chương, bằng khen và giải thưởng qua các kỳ hội chợ

Đối với sản phẩm nhân điều xuất khẩu: Với tổng công suất 7000 tấn

nguyên liệu/năm Công ty xuất khẩu trực tiếp qua các nước: Anh, Mỹ, Ôc, Hà Lan sản lượng xuất khẩu trực tiếp chiếm 90% trên tổng sản lượng tiêu thụ, kim ngạch xuất khẩu tăng hàng năm từ 20% đến 50% Công ty đã được khách hàng nước ngoài tin cậy về chất lượng và nâng cao được uy tìn trong kinh doanh xuất khẩu nhân điều (đã được Bộ Thương Mại khen thưởng là doanh nghiệp xuất khẩu uy tìn 3 năm liền

(2004-2006) và thuộc danh sách 100 doanh nghiệp xuất khẩu uy tìn hàng đầu VN) Với quy mơ sản xuất kinh doanh ngày càng tăng, cơng ty đã tạo được việc làm ổn định cho gần 1.000 lao động trong đĩ trên 82% là lao động nữ, đồng thời cũng đã hợp đồng gia cơng tạo thêm việc làm và thu nhập cho 800 hộ gia đính nơng dân tại

3 huyện phìa nam của tỉnh Lâm Đồng

Quá trính tăng trưởng và phát triển của cơng ty thể hiện qua một số kết quả về sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây như sau:

Bảng 2.1 KÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh

ĐVT: triệu đồng

CHỈ TIÊU

Mã số NĂM NĂM NĂM Bình quân 2.004 2.005 2.006 3 năm

Tổng doanh thu 01 106.714 142.156 137.861 128.910

Các khoản giảm trừ 03 4.543 5.982 7.623

+ Giá trị hàng bán bị trả lại 06 183 59 29

+ Thuế TTĐB 07 4.361 5.923 7.594 5.959

1 Doanh thu thuần 10 102.171 36.174 130.238 122.861

2 Giá vốn hàng bán 11 85.760 119.071 109.326 104.719

3 Lợi tức gộp 20 16.411 17.102 20.912 18.142

4 Doanh thu hoạt động tài

chính 21 421 485 352

5 Chi phí tài chính 22 1.184 2.006 2.733 1.974 Trong đó lãi vay phải trả 23 1.071 1.791 2.217 1.693

6 Chi phí bán hàng 24 6.758 9.800 10.705 9.088

Tổng lợi nhuận trước thuế 50 6.897 4.713 5.566 5.726

Thuế thu nhập DN phải nộp 51 1.931 1.320 1.559 1.603

Lợi nhuận sau thuế 60 4.966 3.393 4.008 4.122

( Nguồn: Báo cáo quyết tốn tài chính sau kiểm tốn của cơng ty LDF từ năm 2004-2006)

Về doanh thu: bính quân đạt trên 120 tỷ đồng/năm với mức tăng trưởng 21% Năm 2006 doanh thu đạt 138,2 tỷ, tăng hơn 30% so với năm 2004

Lợi nhuận:Lợi nhuận trước thuế bính quân trong 3 năm 2004- 2006 là 5,7

tỷ đồng /năm, lợi nhuận năm 2006 là 5,57 tỷ đồng

2.1.4- Các thành tích thể hiện hiệu quả và uy tín doanh nghiệp:

Với những nổ lực trên, công ty đã nhận được nhiều cờ và bằng khen của Thủ tướng Chình phủ và Ủy Ban Nhân Dân tỉnh, bằng khen của các Bộ ngành trung ương như: Bộ Nông nghiệp và PTNT, Bộ Thương mại, Bộ Công nghiệp, Bộ Lao Động Thương binh xã Hội, Bộ Tài chình và Tổng cục Thuế, Bộ Công an trong nhiều năm qua Năm 2005, Công ty nhận bằng khen Thập niên chất lượng (1996-2005) của Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng và Giải thưởng Chất lượng Việt Nam của Bộ Khoa học và công nghệ năm 2005,2006

Hình 2.2: CÁC SẢN PHẨM VÀ THÀNH TÍCH CỦA DN

Tháng 7/2002 LADOFOODS đã được Chủ tịch nước tặng thưởng Huân Chương Lao Động hạng III và liên tiếp trong hai năm 2003-2004 đã được Chình Phủ tặng cờ đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua Ngày 29/9/2005 Công ty CP.Thực

phẩm Lâm Đồng đã được Chủ tịch Nước tặng thưởng danh hiệu Anh hùng Lao

động thời kỳ đổi mới

Tháng 11/2006, Vang Đàlạt được chọn là một trong những thức uống chình thức trong Hội nghị cấp cao APEC 14, tổ chức tại Hà Nội Sự kiện này càng giúp cho thương hiệu Vang Đàlạt nâng cao uy tìn với thị trường trong và ngoài nước

2.2-PHÂN TÍCH NỘI BỘ TẠI LADOFOODS:

2.2.1 Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp:

Trong hai lãnh vực chình mà LADOFOODS đang hoạt động là sản xuất rượu vang và chế biến nhân điều xuất khẩu thí việc chế biến hạt điều không có đặc điểm hay ưu thế gí nổi bật so với các nhà máy chế biến điều khác trong cả nước: nguyên liệu trong tỉnh nhiều năm không đủ để sản xuất phải mua ở các tỉnh khác hoặc nhập khẩu; công nghệ chủ yếu là thủ công bán cơ giới do đó sử dụng một lượng lớn lao động phổ thông để cắt tách và bóc vỏ hạt điều Tay nghề của công nhân có thể được đào tạo từ lao động phổ thông trong 1-3 tháng, không đòi hỏi kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn đặc biệt; hiệu quả sản xuất kinh doanh lại phụ thuộc rất lớn vào giá bán trên thị trường thế giới, ví thế trong hai năm 2005, 2006 vừa qua, khi giá cả nhân điều trên thế giới giảm liên tục, đã tác động xấu đến kết quả kinh doanh của tòan Công ty: lợi nhuận trước thuế năm 2005 giảm 32% so với năm 2004, tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn của chủ sở hữu năm 2005 và 2006 đều thấp hơn nhiều so với năm 2004 là năm giá xuất khẩu nhân điều tăng cao, chi tiết xin xem ở bảng 2.2 và phụ lục III

Hoạt động sản xuất rượu vang của doanh nghiệp có ưu thế hơn Vang Đàlạt

đã giúp Công ty có được uy tìn và vị thế khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh (sẽ phân tích cụ thể ở phần 2.3) đồng thời đem đến cho khách hàng những sản phẩm

chất lượng, uy tìn, tạo nên giá trị gia tăng rõ rệt Những kiến thức, công nghệ, kỹ

năng, kinh nghiệm trong chế biến rượu vang, chiến lược đầu tư marketing và xây dựng thương hiệu Vang Đàlạt đã tạo nên năng lực lõi cho LADOFOODS, giúp LADOFOODS phát triển được sản xuất ,kinh doanh hiệu quả và tạo dựng được một vị thế vượt trội hơn các công ty khác cùng sản xuất rượu vang hiện nay

Ngoài ra, trong quá trính phát triển sản xuất, các sản phẩm rượu pha chế trước đây không còn được thị trường ưa chuộng, rượu chát có mức tăng trưởng rất thấp và không đem lại lợi nhuận đáng kể cho doanh nghiệp (xin xem bảng 2 và các

đồ thị ở phụ lục III); các mặt hàng mới như champagne, rượu nhẹ cooler đã được Công ty tung ra thị trường trong những năm gần đây nhằm đa dạng hóa sản phẩm, tuy nhiên cần đầu tư các họat động marketing nhiều hơn nữa để các sản phẩm này

đạt được mức tăng trưởng cao trên thị trường Nếu phân tìch theo ma trận BCG thí

vị trì các loại sản phẩm của LADOFOODS như sau:

cao Thị phần tương đối của sản phẩm(%) thấp

đầu

tư

Thấp

Bò sữa

Con chó

Nhân điều XK

Bên cạnh đó, sản phẩm nhân điều xuất khẩu trong các năm qua không có lãi

ví giá xuất khẩu thấp, có thể do nhu cầu tiêu thụ trên thị trường thế giới đã tới hạn Nếu giá bán trên thị trường thế giới tăng cao thí sẽ sản phẩm này sẽ mang lợi nhuận lớn cho công ty (chuyển sang ô „bò sữa đẻ ra tiền‟), ngược lại nếu giá tiếp tục hạ thấp như các năm qua thí sản xuất kinh doanh sản phẩm này tiếp tục thua lỗ, cần

phải cắt giảm sản xuất, cắt giảm đầu tư (lúc này sản phẩm được định vị nằm trong

ô „con chó‟)

Một điều cần lưu ý là Công nghệ chế biến nhân điều xuất khẩu và chế biến rượu vang hòan tòan khác biệt nhau, do đó việc tăng cường đầu tư cho sản xuất nhân điều không phát huy được năng lực lõi và các thế mạnh hiện có của Công ty

Từ những phân tìch nêu trên, Luận văn này chỉ đi sâu vào vào việc phát huy năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của LADOFOODS thông qua việc

sản xuất kinh doanh các sản phẩm rượu vang với thương hiệu Vang Đàlạt để

định hướng phát triển cho LADOFOODS trong 5-10 năm tới

2.2.2.Nguồn nhân lực:

2.2.2.1-Điểm mạnh:

Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và dựa vào nhân lực được đào tạo này để phát triển sản phẩm và kinh doanh

Công ty đã xây dựng được một lực lượng cán bộ quản lý, nhân viên nghiệp

vụ có nhiều sáng tạo, tâm huyết với công việc, phát huy được năng lực, trì tuệ và

từng bước trưởng thành trong công tác Công ty đã tuyển dụng, đào tạo được một

đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động, với nhiều nổ lực kinh doanh bám sát thị trường; đã từng bước xây dựng, tổ chức và đào tạo được một đội ngũ quản lý, kỹ thuật trẻ, có năng lực, thường xuyên nghiên cứu, cải tiến công nghệ tạo ra sản phẩm mới đa dạng phù hợp thị hiếu người tiêu dùng Hầu hết các nghiên cứu về công nghệ, cải tiến sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mới, nghiên cứu xử lý chất thải, các chương trính nghiên cứu thị trường, phát triển thương hiệu, các đề tài nghiên cứu khoa học cấp tỉnh đều do đội ngũ cán bộ nhân viên Công ty đảm nhiệm có hiệu quả

Có quy chế, kế họach đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực; có chính sách tiền lương, tiền thưởng rõ ràng, đảm bảo công bằng và phù hợp trong bố trí, sử dụng lao động nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển trong điều kiện hội nhập Công ty có chế độ khuyến khìch, tạo điều kiện và quy chế

rõ ràng cho người lao động học tập và nâng cao nghiệp vụ; có cơ chế ưu đãi, khuyến khìch người có công trính cụ thể, đóng góp giá trị gia tăng cho doanh

nghiệp

2.2.2.2- Điểm yếu:

Công tác đào tạo còn dàn trãi, ìt hiệu quả, chủ yếu thông qua đào tạo nội bộ

và các lớp tập huấn ngắn ngày, tại các trường địa phương như trường Đại học Đà lạt Ví vậy tuy tổ chức đào tạo hàng năm nhiều nhưng kiến thức không sâu, các kỹ năng kinh doanh cần thiết còn thiếu và hạn chế trong ứng dụng vào thực tiễn

Chưa có đội ngũ cán bộ quản lý, nghiệp vụ có trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ cao đáp ứng yêu cầu của kinh doanh trong thời kỳ hội nhập ở các lĩnh vực

marketing, đầu tư tài chình, nghiên cứu phát triển Cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng tuy có nhiều cố gắng và nhiệt tính trong công việc nhưng khả năng phân tìch,

đề xuất trong từng lĩnh vực còn hạn chế; kỹ năng và tình chuyên nghiệp còn thiếu, chưa đáp ứng tính hính mới; trính độ ngoại ngữ và khả năng ứng dụng công nghệ

thông tin còn hạn chế

Mức lương hiện tại chưa phù hợp với mặt bằng chung trong điều kiện hội

nhập và cạnh tranh về nguồn nhân lực Chính sách thu hút nhân tài còn thiếu và

yếu

2.2 3 Họat động quản trị sản xuất:

2.2.3.1-Điểm mạnh:

Công ty có quy trình sản xuất rượu vang tiên tiến, ổn định , sản xuất được

các sản phẩm có chất lượng cao: quy trính công nghệ sản xuất rượu vang đã được

nghiên cứu, cải tiến trong nhiều năm liền, dựa trên công nghệ sản xuất truyền thống của Châu Âu ví vậy Vang Dalạt có hương vị đặc trưng, chất lượng tốt, tạo nên sự khác biệt so với các Công ty sản xuất rượu vang khác trong nước, đây chình là thế mạnh về tay nghề chuyên môn của Công ty cần được phát huy

Việc quản lý sản xuất dựa trên các quy chế, quy định về công nghệ, kỹ thuật

và phương pháp kiểm tra, quản lý chất lượng công việc đồng bộ và tòan diện theo ISO 1901: 2000, được thường xuyên kiểm tra, chứng nhận của tổ chức giám sát thứ

3 là BVQI (Anh quốc) đảm bảo “ kế họach chất lượng” và quy trính vận hành trong từng công đọan sản xuất

Công ty thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất

nhằm phát huy các sáng kiến cải tiến công nghệ, thiết bị, cải tiến sản phẩm, thi đua trong học tập, sáng tạo trong công việc và tạo không khì làm việc sôi nổi trong

Doanh nghiệp Hội thi Bàn tay vàng truyền thống được tổ chức tại nhà máy Điều hàng năm là đỉnh cao của việc đào tạo tay nghề và thi đua sản xuất, đến nay đã có trên 50 công nhân đạt danh hiệu Bàn tay vàng, trong đó có 8 công nhân đạt Bàn tay vàng 3 năm liền trở lên, 1 công nhân đã đạt danh hiệu Bàn tay vàng 5 năm liền và

đã được bính chọn là Chiến sĩ thi đua toàn quốc

Công ty LADOFOODS đã đào tạo được đội ngũ công nhân lao động có

tay nghề,, gắn bó với doanh nghiệp, trung thành với lợi ích chung Công ty đảm bảo

các quyền lợi của người lao động, ngoài chế độ lương và thưởng tương xứng còn

đảm bảo thực hiện các chế độ về bảo hiểm, thực hiện đầy đủ các chình sách bảo hộ lao động, các chế độ lao động nữ, quan tâm cải thiện môi trường làm việc, đảm bảo

an toàn lao động và các chình sách khác theo quy định của Luật Lao động

2.2.3.2 -Điểm yếu:

Công ty chưa xây dựng được một tầm nhìn và mục tiêu phát triển lâu dài, làm cơ sở để hoạch định các chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng mang tính toàn cầu và phức tạp Các họat động

hiện có của Công ty phần lớn còn mang tình đầu tư ngắn hạn, thực hiện theo kế họach kinh doanh hàng năm Mặc dầu Công ty đã xây dựng phương án phát triển sản xuất đến năm 2010 nhưng chưa có dự báo khoa học về thị trường ; chưa có các chình sách đảm bảo mục tiêu trước khả năng thay đổi nhanh và phức tạp của môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, nhất là trong điều kiện Việt Nam đã

gia nhập WTO và thực hiện cơ chế thương mại bính thường vĩnh viễn với Mỹ

Họat động sản xuất trong điều kiện nhà xưởng hạn chế, cơ sở vật chất (máy móc thiết bị) còn hạn chế Hiện nay, diện tìch nhà máy rượu vang không đủ để đảm

bảo cho việc mở rộng và tàng trữ theo yêu cầu Công ty đã đầu tư đổi mới công

nghệ bằng các thiết bị tiên tiến, ngoại nhập như máy tách cuống nho, máy chiết