563 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trong nền mạng hữu tuyến

563 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trong nền mạng hữu tuyến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

VÕ ĐỨC MINH

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

TRÊN NỀN MẠNG HỮU TUYẾN TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2008-2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

VÕ ĐỨC MINH

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

TRÊN NỀN MẠNG HỮU TUYẾN TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2008-2010

Chuyên ngành: Thương mại

Mã số: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2008

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Võ Đức Minh, là học viên Cao học – khoá 14 – Ngành Thương mại – Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện

Các cơ sở lý luận được tôi tham khảo trực tiếp từ các tài liệu về Chiến lược

và Viễn thông Các thông tin về tình hình kinh doanh của các đơn vị trong ngành Viễn thông đã được tôi thu thập, chọn lọc nhằm đảm bảo bí mật kinh doanh cho các đơn vị và phù hợp với yêu cầu của đề tài Các định hướng trung hạn trong đề tài đã được tôi tham khảo và vận dụng từ các định hướng dài hạn của Bộ Thông tin và Truyền thông

Tôi cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học khác

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2008

Học viên

Võ Đức Minh

LỜI CẢM ƠN

Sau một khoảng thời gian công tác, nghiên cứu và tổng hợp, tôi đã hoàn tất được luận văn “Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông trên nền mạng hữu tuyến tại TP.HCM giai đoạn 2008-2010” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và sự hỗ trợ thông tin nhiệt tình từ Quý thầy cô, bạn bè cũng như các Quý công ty Vì vậy, tôi xin phép được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

- TS Nguyễn Đức Trí, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương đến khi hoàn tất luận văn

- Các phòng ban, đơn vị trực thuộc VNPT đã hỗ trợ tôi về các thông tin, định hướng kinh doanh của ngành Viễn thông hữu tuyến

- Đơn vị nghiên cứu thị trường Thanh Long đã hỗ trợ về số liệu thứ cấp phục

vụ công tác nghiên cứu

- Quý thầy cô, bạn bè tại khoa Sau Đại học – ĐH Kinh tế TP.HCM đã hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 01 năm 2008

Học viên

Võ Đức Minh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.2: Giả lập số liệu doanh thu điện thoại cố định độc quyền hoàn toàn 73

Bảng 2.5: Ma trận lợi thế dị biệt của VNPT so với các đối thủ 81

Bảng 2.6: Bảng đánh giá yếu tố kinh doanh của các doanh nghiệp 83

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Trang

Hình 1.4: Việc hình thành một chiến lược 19

Công thức 1.6, 1.7: Độ khả dụng của dịch vụ ĐTCĐ 45

Hình 2.4: Sự thay đổi giá và doanh thu trong thị trường độc quyền hoàn toàn 73

Hình 2.5: Lưới chiến lược kinh doanh của các đơn vị Viễn thông hữu tuyến 84

Hình 2.6: Mức độ quan tâm của khách hàng đến các yếu tố 85

Hình 2.7: Mức độ hài lòng của khách hàng về nhân viên giao dịch 86

Hình 2.8: Mức độ hài lòng của khách hàng về nhân viên kỹ thuật 86

Hình 2.9: Mức độ nhận biết và tham gia các chương trình khuyến mại 87

Hình 3.5: Mô hình xác định giá tối ưu (theo France Telecom) 109

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

- 3G: Third Generation Network - Mạng viễn thông thế hệ thứ 3

- ADSL: Asymmetric Digital Subcriber Line - Đường dây thuê bao kỹ thuật số bất đối xứng

- ASPs: Applications Service Providers - Các nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng)

- CRM: Customer Relationship Management - Hệ thống quản lý quan hệ khách hàng

- DSL: Digital Subscriber Line - Đường dây thuê bao kỹ thuật số

- ERP: Enterprise Resource Planning - Hệ thống lập kế hoạch nguồn doanh nghiệp

- ETC: Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

- GPRS: Genral packet radio service - Dịch vụ vô tuyến gói thông dụng

- ICP: Intergrator Communication Providers – Nhà cung cấp viễn thông tích hợp

- ISDN: Intergrated Service Digital Network - Mạng kỹ thuật số tích hợp dịch vụ

- ISP: Internet Service Provider – Nhà cung cấp dịch vụ Internet

- LEO: Low Earth Orbiting - Vệ tinh quỹ đạo thấp

- LMDS: Local Multipoint Distribution Service - Dịch vụ phân phối đa điểm nội hạt

- MMDS: Multipoint Multichannel Distribution System - Hệ thống phân phối đa kênh đa điểm

- OSSs: Operation Support Systems - Các hệ thống hỗ trợ hoạt động khai thác

- PCS: Personal Communication Services - Dịch vụ truyền thông cá nhân

- PSTN: Posted Switching Telephone Network - Mạng điện thoại chuyển mạch

cố định

- SPT: Saigon Postel - Công ty Cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn

- Viettel: Tổng công ty Viễn thông Quân đội

- VNPT: Vietnam Post and Telecommunication - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

- WAP: Wireless Access Protocol - Giao thức truy cập vô tuyến

- WTO: World Trade Organization - Tổ chức thương mại Thế giới

MỤC LỤC

A LỜI MỞ ĐẦU .11

B NỘI DUNG LUẬN VĂN 14

1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Error! Bookmark not defined. 1.1 Giới thiệu về hoạch định chiến lược .14

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì .14

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh .14

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh .14

1.1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh .15

1.1.2 Các bước cần thiết để hoạch định chiến lược 17

1.1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ .17

1.1.2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh .18

1.1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô .18

1.1.2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô .21

1.1.2.3 Xác lập mục tiêu của chiến lược 25

1.1.2.3.1 Nhu cầu phát triển thị trường tương lai 25

1.1.2.3.2 Xác định mục tiêu của chiến lược .25

1.1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược 25

1.1.2.4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp 25

1.1.2.4.2 Phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trường .26

1.1.2.4.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.26 1.1.2.4.4 Quyết định lựa chọn chiến lược .26

1.1.3 Giới thiệu về chiến lược ngành .27

1.1.3.1 Sự tương quan giữa công ty và ngành .27

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược ngành .28

1.1.3.3 Các yêu cầu của chiến lược ngành 29

1.2 Giới thiệu về Viễn thông .30

1.2.1 Doanh nghiệp Viễn thông 30

1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm Viễn thông .31

1.2.2.1 Tính vô hình của sản phẩm .31

1.2.2.2 Quá trình tích lũy doanh thu dài .32

1.2.2.3 Nhiều đơn vị tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ 32

1.2.2.4 Khó dự trữ 33

1.2.3 Các thành phần của Viễn thông .33

1.2.3.1 Các nhà cung cấp dịch vụ truy nhập 34

1.2.3.1.1 Hữu tuyến .34

1.2.3.1.2 Vô tuyến di động 35

1.2.3.1.3 Vô tuyến cố định và vố tuyến cầm tay .37

1.2.3.1.4 Cáp băng rộng 38

1.2.3.1.5 Truyền thông vệ tinh 38

1.2.3.2 Các nhà cung cấp truyền dẫn: 39

1.2.3.2.1 Các công ty dịch vụ đường dài 39

1.2.3.2.2 Các nhà khai thác lại 40

1.2.3.2.3 Các nhà cung cấp điện thoại qua giao thức Internet 40

1.2.3.2.4 Các nhà cung cấp dịch vụ Internet 41

1.2.3.3 Các dịch vụ phần mềm và nội dung 42

1.2.3.3.1 Các nhà cung cấp hệ thống hỗ trợ hoạt động khai thác .42

1.2.3.3.2 Các nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng .43

1.2.3.3.3 Portal (cổng chính) .45

1.2.4 Các yếu tố tác động mạnh đến Viễn thông hữu tuyến 45

1.2.4.1 Thông tin 45

1.2.4.2 Công nghệ .47

1.2.4.3 Cạnh tranh 49

1.3 Một số tiêu chuẩn của Bộ Thông tin – Tuyên truyền về dịch vụ viễn thông hữu tuyến .51

1.3.1 Tiêu chuẩn dịch vụ điện thoại trên mạng viễn thông cố định .51

1.3.1.1 Chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật .51

1.3.1.2 Chỉ tiêu chất lượng phục vụ 52

1.3.2 Chỉ tiêu về Dịch vụ truy cập Internet gián tiếp qua mạng viễn thông cố định mặt đất .55

1.3.2.1 Các chỉ tiêu chất lượng kỹ thuật 55

1.3.2.2 Các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ .56

2 Hoạt động của các công ty viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM Error! Bookmark not defined. 2.1 Tổng quan về thị trường Viễn thông TP.HCM .58

2.1.1 Tình hình chung .58

2.1.2 Tính chất độc quyền nhóm của thị trường .59

2.1.3 Giới thiệu các đơn vị kinh doanh Viễn thông Hữu tuyến .61

2.1.3.1. VNPT – Bưu Điện Tp.HCM .61

2.1.3.1.1 Giới thiệu chung .61

2.1.3.1.2 Công việc kinh doanh hiện tại và đang triển khai 62

2.1.3.1.3 Hướng phát triển .63

2.1.3.2. Cty CP BCVT Sài Gòn (Saigon Postel) .63

2.1.3.2.1 Giới thiệu chung .63

2.1.3.2.2 Công việc kinh doanh hiện tại và đang triển khai 64

2.1.3.2.3 Hướng phát triển .65

2.1.3.3. Cty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) 65

2.1.3.3.1 Giới thiệu chung .65

2.1.3.3.2 Công việc kinh doanh hiện tại và đang triển khai 66

2.1.3.3.3 Hướng phát triển .67

2.1.3.4. Cty Thông tin Viễn thông Điện lực (ETC) .67

2.1.3.4.1 Giới thiệu chung .67

2.1.3.4.2 Công việc kinh doanh hiện tại và đang triển khai 67

2.1.3.4.3 Hướng phát triển .68

2.1.3.5. Cty Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT 68

2.1.3.5.1 Giới thiệu chung .68

2.1.3.5.2 Công việc kinh doanh hiện tại và đang triển khai 69

2.1.3.5.3 Hướng phát triển .69

2.2 Tình hình hoạt động của các công ty 69

2.2.1 Tình hình thị phần .69

2.2.1.1 Dịch vụ Điện thoại cố định .69

2.2.1.2 Dịch vụ truy cập Internet .73

2.2.2 Đánh giá hoạt động Marketing 76

2.2.2.1 Sản phẩm (Product) 76

2.2.2.2 Giá cả (Price) .79

2.2.2.3 Phân phối (Place) .83

2.2.2.4 Xúc tiến (Promotion) .84

2.2.3 Kinh nghiệm phát triển lĩnh vực Viễn thông của một số nước trên thế giới 86 2.2.3.1 Deutsche Telecom (Đức) .86

2.2.3.2 China Telecom (Trung Quốc) 87

2.3 Phân tích cạnh tranh trong thị trường Viễn thông Hữu tuyến .88

2.3.1 Ma trận lợi thế dị biệt 88

2.3.2 Ma trận cạnh tranh 89

2.3.3 Kết quả nghiên cứu sự hài lòng khách hàng .91

3 Xây dựng định hướng phát triển dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM Error! Bookmark not defined. 3.1 Các đánh giá phục vụ xây dựng định hướng .96

3.1.1 Đánh giá môi trường vĩ mô .96

3.1.1.1 Tình hình Viễn thông thế giới .96

3.1.1.2 Tình hình kinh tế - chính trị TP.HCM 98

3.1.1.3 Tình hình văn hoá – xã hội TP.HCM .101

3.1.2 Đánh giá môi trường vi mô .103

3.1.3 Phân tích SWOT ngành 105

3.1.3.1 Điểm mạnh (Strength) 105

3.1.3.2 Điểm yếu (Weakness) .106

3.1.3.3 Thời cơ (Oppoturnity) 108

3.1.3.4 Thách thức (Threat) .109

3.2 Định hướng phát triển dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM 110

3.2.1 Tầm nhìn, mục tiêu .110

3.2.1.1 Tầm nhìn 110

3.2.1.2 Mục tiêu .111

3.2.2 Định hướng về sức mạnh cạnh tranh 111

3.2.3 Định hướng về Marketing .113

3.2.3.1 Chính sách sản phẩm .113

3.2.3.2 Chính sách giá .115

3.2.3.3 Chính sách phân phối .117

3.2.3.4 Chính sách xúc tiến 117

3.3 Các điểm cần chú ý cải tiến để nâng hiệu quả của định hướng 119

3.3.1 Khả năng cung cấp của mạng lưới .119

3.3.2 Cơ sở dữ liệu khách hàng, tổng đài tính cước 120

3.3.3 Tác phong phục vụ của hệ thống giao dịch .121

C LỜI KẾT .123

D TÀI LIỆU THAM KHẢO 125

E PHỤ LỤC 127

A LỜI MỞ ĐẦU

Các hình thái thông tin liên lạc được ra đời cùng lúc với sự hình thành xã hội loài người Để thực hiện việc phối hợp, quản lý, phân công lao động xã hội, con người cần phải liên lạc với nhau thông qua nhiều phương thức linh hoạt để thống nhất mọi hoạt động của từng cá nhân và từng tổ chức Theo dòng lịch sử, các phương thức thông tin liên lạc không ngừng được cải thiện và được phát minh thêm

để đáp ứng nhu cầu giao lưu thông tin ngày càng tăng của con người, trong đó có Viễn thông Là một trong những hình thái thông tin liên lạc hiện đại nhất, Viễn thông giúp truyền tải thông tin qua lại dưới nhiều hình thức phong phú và khoảng cách truyền tin linh hoạt giữa các đầu mối thông tin với nhau Tại Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng, Viễn thông đang không ngừng khẳng định tầm quan trọng của mình trong sự phát triển của nền kinh tế

Với vai trò là lĩnh vực tiên phong, ngành Viễn thông tại TP.Hồ Chí Minh đang đối mặt với nhiều thời cơ và thử thách Các chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư cùng với xu hướng hội nhập, thể hiện qua việc gia nhập WTO của Việt Nam, sẽ đem lại rất nhiều cơ hội kinh doanh, giúp Thành phố phát triển cơ sở hạ tầng, gia tăng thu nhập đầu người Bên cạnh các thời cơ, chúng ta cũng phải đối mặt với các yêu cầu về lộ trình cạnh tranh trong ngành Viễn thông, các yêu cầu về nhân lực, về

kỹ thuật, về cơ chế chính sách để đáp ứng tốc độ phát triển của ngành

Một trong những lĩnh vực phát triển khá ổn định của ngành Viễn thông là mảng dịch vụ dựa trên nền Mạng điện thoại công cộng (Posted Switching Telephone Network) Tuy không có nhiều công nghệ đột phá nhưng mảng dịch vụ này lại có vai trò khá quan trọng, quyết định tính ổn định trong ngành Viễn thông Mặc dù có khá nhiều dịch vụ sử dụng mạng hữu tuyến, nhưng mảng dịch vụ này được đại diện bởi hai dịch vụ chính: dịch vụ điện thoại cố định và dịch vụ băng thông rộng ADSL Đây là hai dịch vụ thể hiện rõ lợi ích của mạng hữu tuyến đối với nhu cầu thông tin liên lạc và truyền tải thông tin của khách hàng, đặc biệt trong giai đoạn bùng nổ thông tin trên toàn cầu

Tuy vậy, thị trường dịch vụ viễn thông trên nền mạng hữu tuyến đang có nhiều chuyến biến mạnh mẽ, các sản phẩm thay thế của mạng Viễn thông vô tuyến đang dần thay thế các dịch vụ Viễn thông hữu tuyến và khiến cho nhu cầu khách hàng đi dần đến bão hòa Bên cạnh đó, như đã nêu ở phần trên, sự hội nhập của nền kinh tế và các chính sách mở cửa cũng tạo tiền đề cho sự cạnh tranh mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh Vì vậy, thực tại khách quan đòi hỏi phải có một định hướng phát triển dài hạn và ổn định cho thị trường dịch vụ này, và đó cũng là lý do thực hiện luận văn này

Mục tiêu của luận văn là cung cấp các thông tin cần thiết để đánh giá, phân tích thị trường dịch vụ viễn thông hữu tuyến, thông qua đó, tiến hành xây dựng định hướng chiến lược phát triển cho mảng dịch vụ này tại thị trường TP.HCM Thời gian thực hiện luận văn là từ: 01/01/2007 đến 31/12/2007 Phạm vi của luận văn là tập trung phân tích nghiên cứu thị trường dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM

Kết cấu luận văn bao gồm 3 phần chính:

- Phần 1 - Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược và viễn thông hữu tuyến: đây là phần cung cấp các cơ sở về công tác hoạch định chiến lược, các thông tin về các dịch vụ viễn thông

- Phần 2 – Hoạt động của các công ty viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM: phần này cung cấp các thông tin về môi trường vĩ mô và vi mô của các doanh nghiệp viễn thông hữu tuyến

- Phần 3 - Xây dựng định hướng chiến lược dịch vụ viễn thông hữu tuyến tại TP.HCM: phần này cung cấp một tầm nhìn chiến lược để định hướng phát triển một cách ổn định cho lĩnh vực này

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: phương pháp quy nạp thông qua việc phân tích tổng hợp các số liệu sơ cấp và thứ cấp để đánh giá môi trường kinh doanh, phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng để đánh giá xu hướng của khách hàng về lĩnh vực dịch vụ viễn thông Ngoài ra, bài viết cũng có vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và phương pháp tiếp cận

hệ thống

Thông qua việc vận dụng các phương pháp này, bài luận văn muốn đóng vai trò vai trò định hướng phát triển dịch vụ điện thoại cố định, từ đó góp phần đẩy mạnh tốc độ phát triển của ngành Viễn thông Tài liệu tham khảo gồm có các sách

về Viễn thông của NXB Bưu điện, các văn bản pháp quy, các trang web thông tin Viễn thông, các báo cáo của các đơn vị trong ngành Viễn thông và kết quả nghiên cứu trực tiếp các doanh nghiệp (danh mục chi tiết được trình bày trong mục Tài liệu Tham khảo)

Trong quá trình thực hiện, mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện nhưng bài viết sẽ không tránh khỏi sai sót Tôi kính mong nhận được sự đóng góp và điều chỉnh của Quý thầy cô và Quý độc giả

B NỘI DUNG LUẬN VĂN

Phần 1 - Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược và

viễn thông hữu tuyến

1.1 Giới thiệu về hoạch định chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có khá nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh Do đó, tôi xin phép trình bày một khái niệm ngắn gọn nhất Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện pháp với thời gian và không gian theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp

Mục đích của chiến lược là thông qua một hệ thống các mục tiêu, các biện pháp chủ yếu và các chính sách để xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về thể loại, mô hình kinh doanh mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai, nó phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và điều kiện kinh tế hội nhập hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược Người lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt tạo nên thành công, biết khai thác những ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh và mong muốn của khách hàng Ngoài ra, người lãnh đạo phải biết cách tiếp cận với thị trường để đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt

giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định Vì vậy, chiến lược có một vai trò khá cụ thể như sau:

- Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần

- Giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài

và phát triển không ngừng

1.1.1.3 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế

lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần đến chiến lược kinh doanh Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì cho các mặt mạnh

Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn kinh

doanh cho doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó

yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu, do vậy sự

an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh doanh phải có an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất Phải luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược theo kiểu được ăn cả, ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm

Thứ ba, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những

điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục được

sự dàn trải nguồn lực Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các

doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất Đi liền với mục tiêu, cần có

hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không thể hiện trên bản thuyết minh dài dòng mà trái lại, cần hết sức ngắn gọn, súc tích Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những doanh nhân nhạy bén gần như có một đặc điểm chung là: đơn giản và tự nhiên

Thứ tư, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương

lai Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu Dự đoán trước hết là một hoạt động trí não, vì vậy muốn có được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai

Thứ năm, phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì,

chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn

là điều chưa biết Vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp có thể gặp phải Và trong tình hình đó chiến lược nào sẽ là thay thế Mặc dù khi xây dựng chiến lược kinh doanh đã dự đoán tương lai, nhưng dự đoán chỉ là dự đoán Người giỏi nhất cũng chỉ có thể đưa ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra Chiến lược dự phòng sẽ cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa lường hết được

Cuối cùng, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược

kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại Nhưng có điều tưởng như nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian qua công tác chi

tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì sẽ mất đi cơ hội Cho nên khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải phân biệt đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ những sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để xử lý và phân tích các thông tin sẽ

là vô hạn Bởi vậy, đến khi vạch ra được chiến lược hoàn hảo cũng có thể lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay thế có tính chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên

đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược Trong trường hợp này nhà chiến lược đã tạo ra một chiến lược trễ nải

1.1.2 Các bước cần thiết để hoạch định chiến lược

1.1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ

Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do tồn tại Tuy nhiên, ở mỗi giai đoạn lịch sử của nó, cần phải được phát triển và định hướng rõ nét, đặc trưng hơn Mặt khác, để có được những mục tiêu đúng đắn, doanh nghiệp phải xác định thật tốt chức năng nhiệm vụ của mình

Chức năng nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp được coi như

bản tuyên ngôn về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp theo đuổi, niềm tin rõ ràng của doanh nghiệp Chính vì vậy mà bản thuyết minh về chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường

Nếu một doanh nghiệp không hình thành được một bản tuyên ngôn về chức năng nhiệm vụ một cách bao quát và thu hút thì sẽ đánh mất cơ hội tự giới thiệu tốt về mình đối với những người góp vốn đầu tư hiện tại và tiềm tàng Tất

cả các doanh nghiệp đều có các nhà quản lý, các nhân viên, khách hàng, người cho vay, người cung cấp, nhà phân phối Bản thuyết minh về chức năng nhiệm

vụ là phương tiện đắc lực để truyền đạt thái độ của doanh nghiệp đối với họ

Xây dựng bản chức năng nhiệm vụ tốt còn giúp cho việc xác định mục tiêu, vạch ra chiến lược đúng đắn, nó cung cấp cho các nhà quản trị sự thống nhất về định hướng, loại ra những nhu cầu riêng lẻ, hạn chế và có tính nhất thời.

Tóm lại mọi doanh nghiệp phải có bản thuyết minh về chức năng nhiệm

vụ thể hiện mục đích cao cả và lý do tồn tại của nó Nhiệm vụ của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải xây dựng và truyền đạt những nội dung của bản thuyết minh này đến mọi đối tượng có liên quan

1.1.2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh

Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức kinh doanh nào muốn tồn tại và phát triển đều phải có bốn điều kiện thiết yếu: nhân lực, công nghệ, thị trường

và vốn Trong số đó, có những điều kiện doanh nghiệp có khả năng tự quyết định, có những yếu tố chỉ quyết định được một phần và còn có cả những điều kiện doanh nghiệp không thể tự quyết định được

1.1.2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố, các lực lượng tác động đến tất cả các chương trình của doanh nghiệp Hình vẽ bên cho thấy sáu yếu tố chủ yếu tác động đến môi trường vĩ mô của một doanh nghiệp

Hình 1.1: Các yếu tố của môi trường vĩ mô

Môi trường dân số: Các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến

yếu tố này bởi vì con người hay chính xác là sức mua của họ cấu

Nhân khẩu họ̣c

Kinh tế

Chính trị, pháp luật

Văn hóa Doanh nghiệp

thành nên thị trường, khi nghiên cứu dân số học các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến các tiêu thức sau: Qui mô của dân số, tỉ lệ (tốc độ) tăng giảm dân số, cơ cấu dân cư Ngoài ra, một vấn đề khác liên quan đến sự biến đổi thị trường đó là quá trình đô thị hóa và phân bố lại dân cư Các vùng đô thị tập trung luôn luôn là thị trường quan trọng cho các doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: Bản thân con người không tạo nên thị

trường, mà sức mua tạo nên thị trường, do đó điều kiện kinh tế được xem như là một trong những nhân tố tác động vô cùng lớn đến thị trường Các điều kiện kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp là: Tốc độ phát triển của nền kinh tế, lạm phát, lãi suất ngân hàng, các chính sách tài chính tiền tệ

Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên bao gồm các tài

nguyên thiên nhiên được xem như những nhân tố đầu vào trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

Môi trường chính trị, pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp

luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Bao gồm: Hệ thống luật pháp nói chung như Hiến pháp, luật Dân sự, luật Doanh nghiệp, luật Đầu tư nước ngoài, luật Thương mại, luật Ngân hàng Nhà nước… và hàng loạt các nghị định, trong đó có nghị định về quảng cáo; các chính sách Nhà nước có liên quan đến doanh nghiệp như: chính sách tài trợ, chính sách thuế quan …; Cơ chế điều hành của Chính phủ: liên quan trực tiếp tới tính hiệu lực của pháp lý

và các chính sách kinh tế; Môi trường chính trị trong hoạt động Marketing của doanh nghiệp: đó là việc Chính phủ tự đứng ra hoặc cho phép tổ chức ngày càng nhiều hơn các cơ quan và tổ chức bảo vệ người tiêu dùng cũng tác động không nhỏ đến hoạt động Marketing của doanh nghiệp; ngoài ra còn có thể đề cập đến quan điểm của Đảng, Nhà nước trong kinh doanh lĩnh vực viễn thông

Môi trường công nghệ: Cần phải quan tâm vì ngày nay khoa

học công nghệ biến đổi rất nhanh Do đó chu kỳ của công nghệ ngày một rút ngắn nó là thuận lợi đồng thời cũng là khó khăn thách thức đối với doanh nghiệp Những tiến bộ công nghệ tác động đến thị trường trên ba mặt sau: Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới, làm thay đổi căn bản hay gần như xóa bỏ hoàn toàn những ngành đang có, kích thích sự phát triển của thị trường

Các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu một cách trực tiếp hay gián tiếp Các công nghệ mới thường xuất hiện từ bên ngoài các ngành đang hoạt động N.H Snysder khẳng định : “Lịch sử dạy ta rằng phần lớn các phát minh mới đe dọa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các ngành công nghiệp truyền thống” Cách mạng khoa học kỹ thuật làm chu kỳ sống của sản phẩm

bị rút ngắn gây cho doanh nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh

Môi trường văn hóa, xã hội: Môi trường văn hóa của xã hội

thường ảnh hưởng đến nhận thức, tính cách và giá trị của các cá nhân trong xã hội đó, và điều này tác động đến hành vi tiêu dùng của cá nhân, hay nói cách khác môi trường văn hóa xã hội góp phần tạo nên

sự biến động của thị trường Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng

có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh

Quan điểm tiêu dùng hàng hóa dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến hình thành thị trường, qui mô thị trường và tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Kinh doanh trong một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp

Phong cách sống cũng tác động đến nhu cầu hàng hóa, dịch vụ bao gồm chủng loại, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã Ngoài

ra, tâm lý dân tộc cũng tác động đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau Doanh nghiệp cần chú ý đến các đặc điểm này để đưa ra những quyết định phù hợp

1.1.2.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Là các yếu tố bên trong quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh, bao gồm các yếu tố cơ bản như: Hoàn cảnh nội tại, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường vi mô

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp: Hoàn cảnh nội tại của

một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp

Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với

sự thành công của doanh nghiệp Họ sẽ cung cấp dữ liệu đầu

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Áp lực từ phía

khách hàng

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế Nguy cơ có các đối thủ

cạnh tranh mới

vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra mọi hoạt động của doanh nghiệp

Yếu tố nghiên cứu và phát triển thể hiện chất lượng của

các nỗ lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành, quan trọng trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất

Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận

chức năng về nhân lực vì nếu khâu sản xuất yếu kém thì sản phẩm, dịch vụ được sản xuất ra có thể không bán được tất yếu dẫn đến tổn thất về tài chính

Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn

doanh nghiệp Các cứu xét về tài chính, các mục tiêu và các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp có gắn bó rất mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến nguồn tài chính

Yếu tố Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

Văn hoá tổ chức cũng là một trong những yếu tố không

kém phần quan trọng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều

có một nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng đến phương thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lược

và điều kiện môi trường của doanh nghiệp Điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nề nếp tốt khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực và thái độ tích cực Nếu văn hoá doanh nghiệp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì nó sẽ

tăng cường khả năng của doanh nghiệp thích nghi được với các biến đổi của môi trường

Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp là các doanh nghiệp hoặc

cá nhân đảm bảo sự cung ứng các yếu tố cần thiết cho doanh nghiệp

để sản xuất hàng hóa và dịch vụ Sự thay đổi của những nhà cung cấp ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải phải bảo đảm sự ổn định của các nguồn cung ứng, nếu không điều này sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu phụ

thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và nguyện vọng doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh ngày càng thêm gay gắt Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng rất lớn trong việc đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, đề ra các giải pháp, chiến lược kinh tế cho phù hợp

Hình 1.3: Các khía cạnh phân tích về đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào

Mục đích tương lai

Ở tất cả các cấp quản lý và đa

chiều

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với hiện tại không

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?

- Điều gì giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh có thể là

yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành lại thị phần và nguồn lực sản xuất cần thiết, việc mua lại các doanh nghiệp với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn chặn các sự xâm nhập bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo

ra được

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn

chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Các yếu tố về khách hàng: Khách hàng là mục tiêu phấn đấu

của doanh nghiệp, là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là nhân

tố góp phần tạo nên thị trường Sự tín nhiệm đó đạt được là do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố về khách hàng là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp Đầu tiên doanh nghiệp phải xác định có bao nhiêu loại thị trường khách hàng, những nhu cầu và hành

vi mua sắm của họ Trong hành vi mua sắm phức tạp, người mua trải qua một quá trình thông qua quyết định gồm các giai đoạn: Ý thức về nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá các phương án, quyết định mua

và hành vi hậu mãi

1.1.2.3 Xác lập mục tiêu của chiến lược

1.1.2.3.1 Nhu cầu phát triển thị trường tương lai

Khi xác định mục tiêu chiến lược, cần xác định nhiều yếu tố liên quan, trong đó việc nghiên cứu sự phát triển của thị trường là yếu

tố rất quan trọng Dựa trên tình hình thực tế của thị trường và viễn cảnh phát triển của thị trường, kết hợp với việc đánh giá các môi trường vi mô và vĩ mô, người hoạch định chiến lược sẽ xây dựng định hướng cần thiết cho doanh nghiệp, từ đó có cơ sở xác định mục tiêu

sứ mệnh của doanh nghiệp

1.1.2.3.2 Xác định mục tiêu của chiến lược

Dựa trên nhu cầu phát triển của thị trường, khả năng, năng lực cạnh tranh trên thị trường để hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

Trong nội dung mục tiêu cần phải tính đến các đối tượng hữu quan khác nhau của hãng Các đối tượng này có nhiều nguyện vọng

và thường trái ngược nhau Vì doanh nghiệp không thể thỏa mãn nguyện vọng của tất cả các đối tượng hữu quan nên cần có giải pháp dung hòa Các doanh nghiệp cần không ngừng theo dõi mục tiêu đề ra

và điều chỉnh cho phù hợp

1.1.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược

1.1.2.4.1 Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Hiện tại doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược gì không phải

ai cũng biết và cũng không nhất thiết do chính doanh nghiệp vạch ra

Bởi vậy nhận thức để biết chiến lược hiện tại trước khi quyết định một chiến lược cho giai đoạn sắp tới là rất cần thiết nhằm đề ra chiến lược mới vừa phù hợp với giai đoạn mới vừa thừa kế được những định hướng hiện có của chiến lược hiện tại, nếu thừa kế được càng nhiều cái hiện có thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều trong việc tổ chức sắp xếp lại cơ cấu và phương pháp làm việc

1.1.2.4.2 Phân tích tình hình cạnh tranh trên thị trường

Trong bước này cần có những so sánh cụ thể sức mạnh trong cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác trên thị trường, thông qua việc so sánh cạnh tranh và có thể xếp loại doanh nghiệp có

vị thế cạnh tranh mạnh, trung bình hay yếu Xác định vị trí chiến lược

và đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, qua đó có thể nhận biết được chiến lược tấn công, phòng thủ, thận trọng hay cạnh tranh là thích hợp với doanh nghiệp

1.1.2.4.3 Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Nhận biết được đầy đủ 4 yếu tố trên là một công việc rất tốt nhằm tìm ra các phối hợp logic Phối hợp được thực hiện đòi hỏi phải

có những tư duy và sáng tạo để tìm ra được những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến lược tốt nhất Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống rủi ro

1.1.2.4.4 Quyết định lựa chọn chiến lược

Từ những phân tích trên ta đưa ra được một số chiến lược khả thi, còn gọi là phương án chiến lược Đến đây cần đánh giá các mặt tốt, mặt chưa tốt của phương án, cân nhắc trên từng yếu tố để đưa ra quyết định cuối cùng: chiến lược nào là tối ưu? Có còn chiến lược nào tốt hơn nữa không? Chiến lược nào được chọn? Tóm lại, để có thể nhận thức rõ hơn, ta có sơ đồ cho việc hình thành một chiến lược như sau

Hình 1.4: Việc hình thành một chiến lược

Hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Và để đơn giản và chính xác, trong quá trình hoạch định, người ta thường tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong, cơ hội cũng như thách thức để từ đó các nhà quản trị có thể lựa chọn cho mình một hướng đi chính xác hơn nhằm khai thác những điểm mạnh, cơ hội cũng như hạn chế những điểm yếu và những nguy cơ cho tổ chức

1.1.3 Giới thiệu về chiến lược ngành

1.1.3.1 Sự tương quan giữa công ty và ngành

Nhiều công ty kinh doanh trong cùng một lĩnh vực, sản xuất hay cung ứng cùng một loại hàng hóa hay dịch vụ sẽ tạo nên một ngành nghề Một ngành nghề sẽ không thể tồn tại và phát triển một cách lành mạnh nếu chỉ có một doanh nghiệp kinh doanh Việc độc quyền, thiếu tính cạnh tranh trong một ngành nghề, sẽ dẫn đến một hệ quả tất yếu là chất lượng cung cấp sản phẩm, dịch vụ thấp, giá thành sản phẩm cao, tác phong phục

vụ khách hàng không chuyên nghiệp…

Việc tồn tại nhiều công ty trong cùng một ngành là mối quan hệ biện chứng, là cơ sở cho sự phát triển của một ngành nghề Trong quá trình tác động, ảnh hưởng, cạnh tranh qua lại lẫn nhau, bản thân các doanh nghiệp tham gia ngành sẽ liên tục tự điều chỉnh để thích ứng với môi trường vĩ mô và vi mô ngành Bên cạnh đó, trong quá trình giải quyết các yếu tố cạnh tranh nội ngành, các doanh nghiệp sẽ chú ý đón đầu nhu cầu của khách hàng của mình hơn, kể cả khách hàng trong nội tại doanh nghiệp, từ đó giúp cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển Thông qua quá trình chọn lọc, đào thải, cạnh tranh, ngành nghề sẽ dần phát triển thông qua việc tăng trưởng các chỉ số kinh tế của ngành

Các điểm mạnh và yếu của công ty Những cơ hội và đe dọa của môi trường

Các giá trị cá nhân

CHIẾN LƯỢC

Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài Kết hợp

Kết hợp

Do đó, có thể thấy sự tương quan giữa ngành và một doanh nghiệp Cùng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố vĩ mô và vi mô như doanh nghiệp, ngành nghề cũng có các khách hàng nội bộ (là bản thân các doanh nghiệp) và các khách hàng bên ngoài thuộc ngành nghề khác Mỗi ngành nghề sẽ cung ứng một chủng loại hàng hóa giúp đảm bảo nguồn cung cho các ngành nghề liên quan Việc một ngành nghề hoạt động không hiệu quả sẽ làm ảnh hưởng đến dây chuyền phân công lao động, ảnh hưởng đến tốc độ tăng truởng của nền kinh tế, từ đó làm suy giảm tốc

độ phát triển kinh tế Một nền kinh tế mạnh là một nền kinh tế có các ngành nghề phát triển nhanh và ổn định Do đó, luôn có sự tương quan giữa ngành nghề và doanh nghiệp

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược ngành

Tương tự như tính chất của chiến lược kinh doanh, chiến lược ngành là định hướng phát triển cho toàn ngành hàng hóa hay dịch vụ Với tính chất nêu trên, chiến lược ngành có vai trò như sau:

- Cung cấp cho ngành nghề một tầm nhìn cụ thể, một định hướng kinh doanh rõ ràng theo định hướng đúng định hướng của Nhà nước và của nền kinh tế Từ đó, chiến lược sẽ là kim chỉ nang cho các hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp trong ngành nghề đó, giúp phát huy năng lực nội tại của ngành, giúp đóng góp kim ngạch cho nền kinh tế cũng như hỗ trợ và thúc đẩy các ngành nghề khác phát triển

- Giúp cho ngành giảm đi các rủi ro có thể xảy ra, giúp ứng phó một cách linh hoạt với các bất trắc, từ đó tận dụng thế mạnh của ngành để tăng trưởng và phát triển ổn định

- Chiến lược ngành là một thành phần quan trọng trong định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước Nền kinh tế sẽ không thể phát triển

ổn định khi bản thân mỗi ngành nghề không có một định hướng phát triển vững chắc

Với một vai trò cần thiết và quan trọng như vậy, chiến lược ngành chính là một la bàn cho tất cả hoạt động trong một ngành nghề kinh doanh

1.1.3.3 Các yêu cầu của chiến lược ngành

Thứ nhất, chiến lược ngành phải tận dụng được năng lực của toàn

ngành để tạo lập vị thế trong nền kinh tế Khai thác mạnh mẽ các lợi thế

của ngành, giảm thiểu các mặt còn hạn chế, giúp ngành nghề tăng trưởng

ổn định

Thứ hai, chiến lược ngành phải giảm thiểu các rủi ro có thể xảy ra

cho ngành nghề, đảm bảo giảm thiểu các rủi ro cho các đơn vị kinh doanh trong ngành Cần định rõ những rủi ro có thể gặp phải và định hướng khắc phục các rủi ro này Mặc dù không thể lường trước tất cả rủi ro nhưng việc liệt kê đầy đủ các rủi ro sẽ giúp khắc phục hầu hết các bất trắc

có thể xảy ra

Thứ ba, xây dựng định hướng phạm vi kinh doanh rõ ràng, từ đó

đảm bảo các đơn vị thành viên có thể phát huy sở trường hoạt động của mình Cần xây dựng hệ thống mục tiêu then chốt, kèm giải pháp thực hiện rõ ràng, súc tích, giúp các đơn vị tập trung nguồn lực của mình, tránh dàn trải năng lực ra quá nhiều sản phẩm, dịch vụ

Thứ tư, phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai

Việc dự báo chính xác sẽ đảm bảo định hướng đúng đắn hoạt động cho các đơn vị thành viên, tránh tình trạng lúng túng trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp thành viên Việc thu thập và xử lý thông tin là một công tác quan trọng giúp xây dựng một dự báo đúng đắn cho ngành

Cuối cùng, chiến lược ngành cần có tính linh hoạt, phản ứng nhanh

nhạy với tình hình thị trường và nền kinh tế Một chiến lược quá cứng

nhắc sẽ khó xoay sở trước các diễn biến phức tạp của nền kinh tế Một chiến lược quá lỏng lẻo sẽ tạo nên sự lạc lõng trong hoạt động của ngành nghề Ngoài ra, chiến lược cũng cần phải đáp ứng phù hợp các thời cơ có thể có của nền kinh tế

Với các yêu cầu như trên, có thể thấy chiến lược ngành được đặt ở một tầm vĩ mô hơn so với chiến lược kinh doanh của công ty Đó cũng chính là cơ sở tham khảo đáng tin cậy nhất, là nền tảng cho các doanh nghiệp phát triển chiến lược trung và dài hạn của mình

1.2 Giới thiệu về Viễn thông

1.2.1 Doanh nghiệp Viễn thông

Doanh nghiệp là một tổ chức sống, là một đơn vị kinh tế được thành lập theo quy định của pháp luật để tiến hành các hoạt động kinh doanh Theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông năm 2002, trong lĩnh vực Viễn thông có:

- Doanh nghiệp cung cấp hạ tầng mạng là doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp mà vốn góp của Nhà nước chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt, được thành lập theo quy định của Pháp luật để thiết lập hạ tầng mạng và cung cấp dịch vụ Viễn thông

- Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Viễn thông là doanh nghiệp Việt nam thuộc mọi thành phần kinh tế được thành lập theo quy định của Pháp luật

để cung cấp các dịch vụ Viễn thông

Đó là khái niệm chung về doanh nghiệp Viễn thông Để có nhiều thông tin hơn, tôi xin phép trình bày kinh doanh viễn thông và các đặc trưng của nó Có nhiều cách hiểu và diễn đạt khác nhau về kinh doanh viễn thông Nếu lược bớt các phần nói về phương tiện, phương thức, kết quả cụ thể của hoạt động kinh doanh thì có thể khát quát hoạt động kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin trên các mạng viễn thông nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (doanh nghiệp cung cấp dịch vụ) trên thị trường Một số đặc trưng chính của kinh doanh Viễn thông có thể được nêu

ra như sau:

- Kinh doanh Viễn thông phải do một chủ thể thực hiện, được gọi là chủ thể kinh doanh Chủ thể kinh doanh có thể là Doanh nghiệp nhà nước (tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam – VNPT, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, Tổng Công ty Viễn thông Điện lực VPTelecom ); là doanh nghiệp cổ phần (Công ty cổ phần dịch vụ Bưu

chính Viễn thông Sài gòn – SaigonPostel) và các loại hình doanh nghiệp khác

- Kinh doanh Viễn thông phải gắn với thị trường Thị trường và kinh doanh

đi liền với nhau như hình với bóng, không có thị trường thì không có khái niệm kinh doanh Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng sử dụng, khách hàng cung cấp, mối quan hệ cung cầu giữa họ tác động qua lại để xác định giá

cả, số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ Viễn thông

- Kinh doanh Viễn thông phải gắn với sự vận động của đồng vốn Các doanh nghiệp Viễn thông không chỉ có vốn mà còn cần phải biết cách thực hiện vận động đồng vốn đó không ngừng Nếu gạt bỏ nguồn gốc bóc lột trong công thức tư bản (Karl Marx), có thể xem công thức này là công thức kinh doanh: T-H-SX-…-H’-T’ Các doanh nghiệp Viễn thông dùng vốn của mình dưới hình thức tiền tệ (T) mua tư liệu sản xuất (H), để sản xuất (truyền tin tức) theo yêu cầu của khách hàng nhằm thu đượcsố lượng tiền tệ lớn hơn (T’) Mục đích chính của kinh doanh Viễn thông là sinh lợi nhuận

Với 3 đặc tính trên, có thể nhận thấy rằng nhiệm vụ dài hạn của một doanh nghiệp Viễn thông là tìm kiếm lợi nhuận thông qua việc hợp lý hoá

mô hình kinh doanh, cung cấp sản phẩm phù hợp yêu cầu khách hàng Ngoài

ra, doanh nghiệp Viễn thông cũng phải đóng góp cho sự phát triển của xã hội thông qua việc cung cấp một hạ tầng thông tin ổn định, phủ khắp các khu vực, đảm bảo nhu cầu thông tin liên lạc của người dân

1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm Viễn thông

1.2.2.1 Tính vô hình của sản phẩm

Kinh doanh Viễn thông là hoạt động truyền nhận thông tin dựa trên mạng Viễn thông Mạng viễn thông có thể nhìn thấy được một phần, nhưng dịch vụ Viễn thông thì hoàn toàn vô hình Do đó, khách hàng sẽ không dùng các giác quan trực tiếp để nhận biệt sản phẩm Sự nhận biết

của khách hàng về dịch vụ Viễn thông được xây dựng một cách gián tiếp thông qua quá trình tiếp nhận các hình ảnh về dịch vụ

Khách hàng nhận biết về sản phẩm thông qua các thiết bị kỹ thuật, các quảng cáo, các nội dung được thông tin đến khách hàng Ngoài ra, khách hàng có ấn tượng tốt về sản phẩm thông qua hệ thống điểm giao dịch rộng khắp, cơ sở vật chất của điểm giao dịch khang trang, tác phong nhân viên chuyên nghiệp, đội ngũ kỹ thuật giải quyết sự cố nhanh chóng, chính xác Có thể thấy rằng đây là đặc trưng ảnh hưởng nhiều đến công tác phát triển thương hiệu

1.2.2.2 Quá trình tích lũy doanh thu dài

Sản phẩm viễn thông đòi hỏi sự đầu tư hạ tầng mạng lớn Bên cạnh

đó, doanh thu của dịch vụ là một quá trình tích lũy lâu dài theo thời gian

sử dụng của khách hàng Doanh thu thu được từ khách hàng gồm có 3 phần: chi phí ban đầu, chi phí để duy trì hàng tháng và chi phí phát sinh hàng tháng Trong đó, chi phí ban đầu và chi phí duy trì hàng tháng có xu hướng giảm mạnh hơn do cạnh tranh

Với đặc điểm như vậy, kinh doanh Viễn thông có khá nhiều khác biệt

so với kinh doanh hàng hoá thông thường Và việc tính toán chi phí và cân đối lợi nhuận gặp nhiều khó khăn hơn so với các đơn vị kinh doanh hàng hoá hữu hình

1.2.2.3 Nhiều đơn vị tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ

Quá trình kinh doanh Viễn thông là một quy trình lớn và khép kín Quy trình này có sự tham gia của nhiều đơn vị trong ngành Viễn thông

Đó là các công đoạn tiếp nhận, truyền tải, quá giang, phục vụ …Nếu một trong các đơn vị phục vụ khách hàng không tốt sẽ làm ảnh hưởng đến toàn bộ quy trình

Do đó, việc phối hợp kinh doanh giữa các đơn vị luôn là một vấn đề quan trọng Các công ty đều phải phục vụ thật tốt khách hàng, cho dù đó

là khách hàng bên ngoài hay khách hàng nội bộ ngành Các giao dịch

viên trên khắp hệ thống phải có trách nhiệm đảm bảo hình ảnh và chất lượng của dịch vụ Viễn thông

1.2.3 Các thành phần của Viễn thông

Có nhiều cách để phân loại và phân biệt các thành phần của Viễn thông Tuy nhiên, tôi xin phép sử dụng cách phân chia theo kết cấu vật lý mạng Viễn thông Dựa theo kết cấu vật lý của mạng Viễn thông, chúng ta có các thành phần theo hình sau:

Hình 1.5: Sơ đồ thị trường các dịch vụ Viễn thông

Tổng đài nội hạt/Máy chủ

Nhà cung cấp dịch vụ truy nhập

Hữu tuyến

Vô tuyến

Đường trục Internet Mạng liên đài

Phần mềm và nội dung dịch vụ Phần mềm và nội dung dịch vụ

Các nhà cung cấp truyền tải nội dung, phần mềm, dịch vụ

Chúng ta có thể thấy Mạng viễn thông bao gồm nhiều thành phần, nhiều đơn vị liên kết hoạt động với nhau Các thành phần đó gồm có: nhà cung cấp dịch vụ truy cập, các nhà cung cấp truyền dẫn, các nhà cung cấp phần mềm và nội dung Các nhà cung cấp truy cập hoạt động giữa các khách hàng và các tổng đài chuyển mạch (hay cổng vào mạng) Các nhà cung cấp truyền dẫn thực hiện chức năng truyền dẫn giữa các tổng đài chuyển mạch truy cập nội hạt Các nhà cung cấp dịch phần mềm và nội dung có thể xuất hiện bất kỳ đâu trên mạng, giúp tăng cường hoạt động khai thác viễn thông với quá trình xử lý, hỗ trợ thông tin viễn thông

1.2.3.1 Các nhà cung cấp dịch vụ truy nhập

Trên mạng viễn thông, dịch vụ giữa nút truy cập chuyển mạch đầu tiên và người sử dụng được mô tả là truy cập Hầu hết các đường truy cập là đường cáp đồng xoắn đôi, mặc dù các công nghệ mới như cáp đồng trục, cáp quang và vô tuyến không ngừng hoàn thiện Truy cập thể hiện chi phí cố định phát sinh từ người sử dụng truy cập đó

Và truy cập không thể dùng chung, do đó chỉ đạt được hiệu quả kinh

tế vĩ mô Việc sử dụng chung truy cập có thể dẫn đến dịch vụ bị xuống cấp Những người sử dụng ở nông thôn hay các khu vực xa phải chịu chi phí truy cập cao hơn và sẽ được nhà nước hỗ trợ chi phí

Dù chi phí truy cập cao và phức tạp trong điều tiết nhưng đó là cánh cửa để kết nối đến khách hàng

1.2.3.1.1 Hữu tuyến

Các nhà cung cấp dịch vụ hữu tuyến cung cấp truy cập đến mạng bằng cách sử dụng dây đồng, cáp đồng trục, cáp quang hay kết hợp Trừ cáp đồng trục, các loại cáp khác không thể chia sẻ truy cập, chỉ có 2 trạng thái, bận và chờ truy cập Mạng cố định chiếm phần lớn tài sản đầu tư của nhà cung cấp viễn thông nội hạt và tỷ lệ truy cập

của khách hàng đôi khi không đủ bù đắp chi phí Các thâm hụt chi phí

sẽ được bù đắp bằng các dịch vụ cộng thêm trên tổng đài

Các công nghệ mới cho phép sử dụng đôi cáp đồng để cung cấp dịch vụ băng rộng, có thể kể đến ISDN và ADSL Intergrated Service Digital Network giúp chia đường dây thành 3 kênh số Người

sử dụng có thể tăng tốc truy cập Internet cao hơn tốc độ bình thường trên modem Dial-up truyền thống mà vẫn có thể thực hiện cuộc gọi trong lúc truy cập

Các công nghệ mới đang làm lu mờ tốc độ này và các nhà phân tích cho rằng ISDN là một thị trường đang thoái trào đối với việc đầu

tư mới Công nghệ băng rộng sử dụng đôi cáp đồng mới là DSL (Digital Subscribver Line), tăng tốc độ baud (truyền tải thông tin) đến

256 kbit/s và tới 1,5Mbit/s Cũng như ISDN, DSL cho phép người sử dụng trực tuyến khi sử dụng mạng thoại truyền thống

Các công ty cung cấp dịch vụ dữ liệu và thoại trên thị trường đáp ứng được tấc cả nhu cầu khách hàng trên các thị trường lớn, vừa

và nhỏ Các công ty mới tham gia thị trường, các CLEC, đôi khi còn được gọi là các nhà cung cấp truyền thông tích hợp (ICP-Intergrator Communication Providers), thường lắp đặt cáp quang cho khách hàng hay lắp đặt cáp đồng dưới dạng bán lại cho các công ty chủ đạo Các CLEC khác tập trung vào công nghệ DSL trên các mạng cáp đồng

Do áp lực cạnh tranh, sự tăng trưởng của DSL là rất lớn, các CLEC dữ liệu tiến hành lắp đặt các truy cập băng rộng cho khách hàng, và các nhà cung cấp nội hạt hiện tại đổ xô vào việc đưa dịch vụ của mình ra thị trường trước khai bị mất hị phần do cạnh tranh Các CLEC tại các thị trường lớn dễ sinh lãi nhưng sự bão hòa thị trường buộc các CLEC phải hoạt động cả ở những vùng địa lý có mật độ dân

cư thưa thớt hơn, và rõ ràng họ sẽ vẫn có khả năng phục vụ hầu hết khác hàng trong thời gian tới

1.2.3.1.2 Vô tuyến di động

Công nghệ này bao gồm các mạng tế bào và dịch vụ truyền thông cá nhân (PCS – Personal Communication Services) Vì các giấy phép mới có thể được cấp ở các thị trường lớn nên sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Các công nghệ vô tuyến liên tục phát triển và chi phí ngày càng giảm Sự củng cố trong lĩnh vực vô tuyến đã tạo ra mức độ bao phủ gần như khắp các khu vực địa lý Cấu trúc giá giữa các công

ty cạnh tranh đã thúc đẩy khách hàng sử dụng các dịch vụ vô tuyến gần như thay thế dịch vụ hữu tuyến Một đánh giá dự đoán cho rằng

vô tuyến di động có thể thu hút một nửa thị trường của các nhà cung cấp hiện tại Thị trường vô tuyến Tây Âu phát triển nhanh hơn ở Mỹ

Với nỗ lực tăng độ bao phủ của mạng, hầu hết các nhà cung cấp vô tuyến lớn nhất đã sát nhập với các đối tác hoặc tham gia vào các thỏa thuận thị trường quốc gia và quốc tế Tốc độ tăng trưởng liên tục trên thị trường vô tuyến đang làm giảm bớt gánh nặng về tỷ lệ khách hàng từ bỏ nhà cung cấp cao mà hầu hết các công ty vô tuyến gặp phải Những người mua mới ngay lập tức đã thay thế các khách hàng vừa rời bỏ nhà cung cấp

Một nguồn tăng trưởng trên thị trường vô tuyến là truy cập dữ liệu Những người lao động di động và những người đi lại nhiều đang

sử dụng điện thoại vô tuyến để nhận email và làm việc qua internet Các công nghệ mới hứa hẹn chế độ baud nhanh hơn, cùng với giá cuớc chấp nhận được của dịch vụ di động sẽ càng làm tăng cường xu hướng này Công nghệ vô tuyến thế hệ thứ 3 đang phát triển trên tòan thế giới Châu Á đang đi trước châu Âu và Châu Âu đi trước Châu

Mỹ Dịch vụ vô tuyến gói chung (GPRS – Genral packet radio service), dịch vụ dữ liệu di động đang được thử nghiệm và sẽ giúp cải thiện hơn dịch vụ dữ liệu vô tuyến hiện tại cho đến khi công nghệ 3G tiên tiến hơn sẵn sàng được triển khai Hơn nữa, các tiêu chuẩn IMT-

2000 sẽ giúp cho mọi mạng vệ tinh và mạng mặt đất trên toàn thế giới hoạt động thông suốt

1.2.3.1.3 Vô tuyến cố định và vố tuyến cầm tay

Khái niệm truy cập vô tuyến cố định đã tạo ra một sự sôi động lớn trong ngành mà đặc thù là chi phí lắp đặt thiết bị cao và sử dụng nhiều lao động Thật vậy, theo Allied Business Intelligent, chi phí cho các công nghệ vô tuyến cơ bản rất lớn

Tuy vậy, lưu lượng băng thông cao đã bù đắp chi phí bổ sung của nó, nhất là khi nhu cầu truy cập dữ liệu tốc độ cao ngày càng tăng Tuy nhiên dịch vụ vô tuyến truyền thống với tư cách là một thay thế cho công nghệ hữu tuyến đã chứng tỏ có giá trị ở những vùng mà công nghệ cáp đồng hiện không phục vụ được

Trên những thị trường bảo hòa, các công nghệ vô tuyến băng rộng cố định như: dịch vụ phân phối đa điểm nội hạt (LMDS – Local Multipoint Distribution Service) và hệ thống phân phối đa kênh đa điểm (MMDS Multipoint Multichannel Distribution System) đang chiếm ưu thế Những thách thức hiện nay của công nghệ vô tuyến là vấn đề về công nghệ và quản trị Thách thức về công nghệ là một số điều kiện môi trường sẽ ảnh hưởng đến tín hiệu, thách thức về quản trị

là các tiêu chuẩn đối với công nghệ chưa được xây dựng

Bên cạnh đó, công nghệ vô tuyến cầm tay, nhìn chung đối với truy cập dữ liệu, rất thành công trong việc khai thác các thiết bị cầm tay, đặc biệt là điện thoại và thiết bị cá nhân Các tiêu chuẩn cho giao thức truy cập vô tuyến (WAP – Wireless Access Protocol) và Project bluetooth (tiêu chuẩn vô tuyến cự ly ngắn băng thông 2,4GHz) đã tung ra một loạt các thiết bị có khả năng Internet, sử dụng các giao thức vô tuyến Băng thông thấp của các linh kiện vô tuyến nhỏ có thể

có nghĩa là việc sử dụng cho truy cập internet truyền thống sẽ bị tụt hậu so với các phương pháp truy cập khác Nhưng nó đủ cho nhắn tin

và truy xuất dữ liệu Trong khi đây không phải là một công nghệ truy cập theo nghĩa truyền thống, việc truy cập dữ liệu liên tục lại có ý nghĩa to lớn đối với mạng thoại và dữ liệu còn lại Bằng việc chuyển

thông tin đến các máy cầm tay, người sử dụng sẽ tránh được những câu hỏi bằng điện thọai hay internet về các yêu cầu đặc biệt nhất như: hiện trạng của gói bưu phẩm, có tin nhắn mới không, lịch trình tàu hay máy bay Vì vậy, công nghệ này có ảnh hưởng thay thế đối với những hình thức liên lạc truyền thống hơn

1.2.3.1.4 Cáp băng rộng

Trong khi các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông luôn coi cáp là một thành phần tiềm năng khi các nhà cung cấp hạ tầng viễn thông cam kết về truy cập cáp cho thị trường của mình Cũng như cáp đồng, cáp đồng trục là một công nghệ đã được kiểm tra với một số lượng khách hàng lớn Tuy nhiên nó đòi hỏi một sự đầu tư lớn để có thể hoạt động tốt với chức năng là một kênh truy cập băng rộng Nhược điểm chủ yếu của cáp đồng trục là khách hàng sử dụng chung các kênh dữ liệu Cạnh đó, tốc độ kết nối sẽ bị giảm khi nhiều người sử dụng chung hạ tầng chia sẻ Khách hàng sẽ cần các hình thức khuyến khích như giảm giá, độ rộng băng cao hay chất lượng dịch vụ bảo đảm để họ chuyển sang nhà cung cấp cáp Lợi thế chủ yếu của cáp là cơ sở hạ tầng hiện tại phục vụ khách hàng tiêu dùng, loại bỏ nhu cầu xây dựng

cơ sở hạ tầng chồng lấn hệ thống cáp đồng Việc AT&T mua lại TCI

và Media One đã tạo cơ hội để công ty này dành lại các khách hàng dựa trên phương tiện và vị thế lớn trên thị trường

1.2.3.1.5 Truyền thông vệ tinh

Truyền thông vệ tinh cho đến nay chỉ đóng vai trò thứ yếu trong thị trường truyền thông, nhưng nó có thể phát triển như một công nghệ truyền thông thay thế hay bổ sung đáng kể Sự hiện diện rõ ràng nhất là vệ tinh phát thanh truyền hình (phát quảng bá) tới hộ gia đình sử dụng công nghệ phát thanh truyền hình số và truyền thông vệ tinh điểm nối điểm được phát triển rộng rãi trên toàn thế giới Kiến trúc phát thanh truyền hình cho cho các hệ thống đang được triển khai đòi hỏi một đường lên thông qua mạng điện thoại truyền thống, vì vậy

nó không đóng vai trò thay thế cho mạng hiện tại Các vệ tinh địa tĩnh quay theo quỹ đạo trái đất và sử dụng băng thông rộng, vì vậy vẫn có thể hoạt động tốt khi các công nghệ khác phát triển Khoảng cách xa với mặt đất gây nên sự chậm trễ truyền dẫn quen thuộc đối với những khán giả hay xem thời sự quốc tế trên truyền hình Các công nghệ mới gồm cả vệ tinh quỹ đạo thấp (LEO – Low Earth Orbiting) đi mỗi vòng quanh trái đất mất 1-2 giờ Các hệ thống vệ tinh rất hiệu quả về mặt phủ sóng nhưng hiện tại chưa cạnh tranh được về giá với các công nghệ mặt đất Vị trí của kênh vệ tinh là tăng cường cơ chế truy cập chứ không thay thế các công nghệ khác

1.2.3.2 Các nhà cung cấp truyền dẫn:

Từ truyền dẫn được dùng để chỉ các nhà cung cấp chuyển tải lưu lượng viễn thông từ một công ty nội hạt ban đầu đến công ty nội hạt kết cuối Ở Mỹ và một số nơi khác, các nhà điều tiết nhận thấy cần phải tách truy cập với truyền dẫn để tạo sự cạnh tranh một phần thị trường mà không làm gián đoạn đến các phần khác Tầm quan trọng của truyền dẫn là các mạng đường dài sẽ tham gia vào mọi giao dịch viễn thông trong tương lai, từ thoại đến dữ liệu và truyền hình Nếu các xu hướng hiện tại phát triển thì chi phí băng thông sẽ giảm xuống

0 và mạng sẽ trở thành một loại hàng hóa Việc tăng cường mạng lưới cho phép phân biệt có tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp truyền dẫn, tạo ra các dịch vụ mới và mở rộng thị trường

1.2.3.2.1 Các công ty dịch vụ đường dài

Giá dịch vụ liên tổn đài (đường dài) giảm hàng năm Thị trường thật sự co giãn và mức sử dụng tăng lên khi giá cước giảm Những tiến bộ công nghệ cho phép cáp quang có thể được chuyển tải băng thông nhiều hơn và lợi ích của các nhà cung cấp có nguồn lực lớn đã tạo ra một sự dư thừa dung lượng, khiến cho giá giảm hơn nữa Cạnh tranh giá gay gắt và tỷ lệ rời bỏ mạng cao là đặc trưng của thị trường đường dài

Sự cạnh tranh mạnh mẽ về thuê bao đã khiến cho các nhà cung cấp dịch vụ khuyến khích khách hàng sử dụng mã gọi của mình (tương tự 171, 177…) Các phương pháp khuyến khích có thể là tiếp thị qua thư, hoặc cung cấp cơ hội quay số tương ứng với số lần gọi

Các công ty dịch vụ đường dài sẽ tận dụng mạng lưới và công nghệ mới để tiến hành kinh doanh và cung cấp cho các công ty bán lại dịch vụ Các công ty bán lại dịch vụ đường dài sẽ mua dung lượng từ các công ty dịch vụ đường dài và bán lại cho người tiêu dùng Cước phí của chúng thường thấp hơn cước phí của các nhà khai thác khác Tại Anh, các công ty bán lại có tỷ lệ tăng trưởng 50% - 100% mỗi năm

1.2.3.2.2 Các nhà khai thác lại

Một số nhà cung cấp dựa trên phương tiện chọn cách phục vụ thị trường doanh nghiệp chứ không chọn thị trường người sử dụng cuối cùng Tại châu Âu, Unisource Carrier Service (UCS), một liên doanh của KPN, Swisscom, và Telia đã bán sỉ lưu lượng sử dụng cho các nhà cung cấp dịch vụ, và đã xây dựng cơ sở hạ tầng ở 10 thành phố tại Đức, Ý, Thụy Điển Một số nhà cung cấp đã thay đổi mô hình kinh doanh để hoạt động với tư cách nhà khai thác lại Global Crossing, một thời là nhà khai thác lại, có cơ sở hạ tầng cáp xuyên Đại Tây Dương và các đường vòng cáp quang ở nhiều thành phố châu

Âu, đã giành được các khách hàng bán lẻ bằng việc mua lại Frontier Communications của Mỹ

1.2.3.2.3 Các nhà cung cấp điện thoại qua giao thức Internet

Về mặt lịch sử, mạng viễn thông kỹ thuật tương tự (analog) hoạt động hoạt động theo cấu trúc chuyển mạch Các môdem xuất hiện để điều chế và giải điều chế tín hiệu sao cho dữ liệu số có thể được chuyển trên mạng analog Các công nghệ mới cho phép chuyển tín hiệu số từ từ máy tính đến máy tính trong một khung chuyển mạch gói Thách thức hiện nay là chuyển tải các tín hiệu âm thanh thành