561 Định hướng phát triển Công ty Đường sông Miền Nam đến năm 2010

561 Định hướng phát triển Công ty Đường sông Miền Nam đến năm 2010

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Đất nước ta có hệ thống sông ngòi chằng chịt với hơn 2.360 sông kênh và hơn 3200 km bờ biển, đặc biệt là khu vực phía Nam và các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long nên rất thuận lợi trong việc phát triển ngành vận tải thủy nội địa Hơn nữa việc phát triển hệ thống giao thông đường bộ ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long đòi hỏi chi phí đầu tư rất lớn, trong khi đó vận tải thủy được xem là phương thức vận chuyển có chi phí rẻ nhất Vì thế phương thức vận tải thủy nội địa ở khu vực này vẫn được coi là chủ lực, góp phần triển vùng kinh tế trọng điểm miền Đông Nam Bộ và Đồng bằng sông Cửu Long Tổng Công ty Đường sông miền Nam (SOWATCO) là Tổng Công ty Nhà nước đóng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh làm nhiệm vụ giữ vai trò chủ đạo trong ngành vận tải thủy nội địa ở khu vực phía Nam, góp phần vào việc phát triển kinh tế của khu vực cũng như làm các nhiệm vụ an ninh quốc phòng Với lợi thế về nhiều mặt, cùng với bề dày phát triển

30 năm nên SOWATCO đã trở thành là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về vận tải đường thủy nội địa của Việt Nam nói chung và của khu vực phía Nam nói riêng

Tuy nhiên những năm gần đây có sự tham gia vào thị trường vận tải đường thủy nội địa của hàng loạt các doanh nghiệp của các thành phần kinh tế nên đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về giá cả và chất lượng dịch vụ vận tải Thậm chí đã có sự cạnh tranh không lành mạnh của một số doanh nghiệp thông qua việc chuyên chở quá tải để hạ giá thành vận chuyển

Hơn nữa, theo lộ trình hội nhập WTO của Việt Nam, ngành giao thông vận tải đường thủy nội địa sẽ mở cửa hoàn toàn sau năm 2010 Khi đó, cạnh tranh trên thị trường vận tải đường thủy nội địa của Việt Nam không chỉ giới hạn bởi các doanh nghiệp trong nước mà sẽ còn có sự tham gia của các Công

ty, các tập đoàn của nước ngoài Trước tình hình đó đòi hỏi SOWATCO phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp và những giải pháp hợp lý để tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh Với mong muốn đó, tôi đã chọn đề tài:

“ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM ĐẾN NĂM 2010” để viết luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Như đã trình bày ở trên, môi trường cạnh tranh của SOWATCO đang biếân đổi nhanh chóng với những sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp rất gay gắt của thị trường và những áp lực của hội nhập Do đó với đề tài này, tôi mong muốn đưa ra những định hướng phát triển và một số giải pháp mang tính chiến lược nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh thuận lợi cho SOWATCO trên thương trường

3 Phạm vi nghiên cứu:

Để có những căn cứ hợp lý mang tính khoa học trước khi đưa ra những định hướng và các giải pháp phát triển của SOWATCO, tác giả sẽ khái quát những cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược, phân tích một số các xu thế của vận tải trên thế giới, những khái quát chung về thị trường vận tải đường thủy nội địa của Việt Nam và vai trò của vận tải đường thủy nội địa đối với việc phát triển kinh tế xã hội Tuy nhiên, SOWATCO họat động chủ yếu ở thị trường vận tải đường thủy nội địa trong khu vực phía Nam nên đề tài sẽ tập trung đi sâu vào phân tích lĩnh vực vận tải đường thủy nội địa khu vực phía Nam

Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các số liệu thứ cấp của ngành và của tổ chức DANIDA (Đan Mạch) về dự án hỗ trợ kỹ thuật cải cách kinh tế cho Chính phủ Việt Nam trong nghiên cứu cải cách các doanh nghiệp Nhà nước trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước ngành Giao thông vận tải

SOWATCO là Tổng Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con gồm Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam, 05 Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài, hoạt động đa ngành như: vận tải đường thủy, bốc xếp, xây dựng, đóng tàu, dịch vụ hàng hải và một số dịch vụ thương mại khác Với thời gian nghiên cứu ngắn nên đề tài chỉ đi vào xây dựng các giải pháp cho Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam với lĩnh vực hoạt động chính là ngành vận tải đường thủy,

bốc xếp, các dịch vụ cảng và hàng hải vì đây là ngành giữ vai trò chủ lực của SOWATCO cũng như làm nhiệm vụ chủ đạo của thành phần kinh tế Nhà nước ở khu vực phía Nam

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở phân tích các số liệu trong quá khứ và hiện tại của SOWATCO cùng với các thông tin của thị trường, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh… tác giả vận dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM trong việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh, từ đó tác giả đưa ra một số giải pháp cho SOWATCO Để thực hiện đề tài này, tác giả cũng đã thông qua các cán bộ lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp và một số chuyên gia của ngành để đưa ra các chiến lược và những giải pháp chủ yếu phù hợp với mục tiêu phát triển của SOWATCO trong tương lai

5 Bố cục của đề tài:

Đề tài được chia ra thành các phần chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch định chiến lược và tổâng quan về vận

tải đường thủy nội địa ở Việt Nam

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công

ty Đường sông miền Nam (SOWATCO)

Chương 3: Định hướng phát triển Tổng Công ty Đường sông miền

Nam SOWATCO đến năm 2010

Kết luận

CHÖÔNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG QUAN VỀ VẬN TẢI ĐƯỜNG THUỶ NỘI ĐỊA Ở

VIỆT NAM

1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.2 Quy trình quản trị chiến lược

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thông tin phản hồi

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường và đánh giá thành tích

Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Do trọng tâm của đề tài là định hướng phát triển cho doanh nghiệp nên ta sẽ

đi sâu nghiên cứu các giai đoạn hình thành chiến lược

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động

cụ thể Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức

1.1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:

Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch

và việc phân bổ công việc Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản

lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội

và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe doạ Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

a Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:

Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:

™ Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao

gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế,

cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…

™ Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp

™ Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như:

vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu

cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

™ Ảnh hưởng của cơng nghệ: Ngày càng cĩ nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời,

tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của cơng nghệ cĩ thể làm nên một thị trường mới, kết quả là

sự sinh sơi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu

b Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:

Mơi trường vi mơ là những yếu tố ngoại cảnh nhưng cĩ liên quan trực tiếp đến doanh nghiệp Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mơ hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để xem xét mơi trường vi mơ của doanh nghiệp:

Hình 1.2 : Mơ hình năm tác lực của Michael E Porter

Khả năng ép giá

Đe dọa của SP, dịch vụ thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng ép giá

Các đối thủ tiềm tàng

Những sản phẩm thay thế

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

của nhà cung cấp của khách hàng

Theo Fred R.David, hồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu

tố chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin

™ Quản trị: đĩ là một quá trình gồm 4 chức năng:

Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát

triển các chính sách, hình thành kế hoạch

Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ ỵếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi…

™ Marketing:

Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing –mix;

và tiến hành các hoạt động marketing

™ Tài chính kế toán:

Lợi thế về tài chính nó chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh Trên cơ sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện tại Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng…

™ Sản xuất – tác nghiệp:

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05

loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng

™ Nghiên cứu và phát triển (R&D):

Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp

có thể giúp doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

™ Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của Công ty Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Do đó, công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải

™ Hệ thống thông tín:

Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả nó cho phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng…

1.1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn:

Các mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời hạn từ 02-05 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần…

Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hành thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Giai đoại 2: kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) Ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi

có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt

1.1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

a Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty Ma trận IFE được phát triển theo 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ

10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành Tổng số các mức độ phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn nhất,

3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển ma trận EFE gồm 05 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự

nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1,0 Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2

là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe doạ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4,0 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty

cơ (SWOT)

Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT):

Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển đựợc 4 loại chiến lược sau đây:

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận tốt các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối

đe doạ từ bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các điểm yếu để né tranh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty ;

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài Công ty;

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty;

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp;

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WO;

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST;

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong Công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ

ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

1.2 Tổng quan về Ngành Vận tải đường thủy nội địa ở Việt Nam và ở

đồng bằng Sông Cửu Long

Việt Nam với một hệ thống đường thuỷ nội địa rất phong phú gồm hơn 2.360 sông kênh có tổng chiều dài khoảng 198.000km trong đó có thể đưa vào khai thác sử dụng 42.000km, tập trung chủ yếu ở khu vực phía Bắc với hơn 12.437 km và khu vực phía Nam với trên 28.551km, cùng các hồ, đầm, phá và hơn 3.200 km bờ biển với nhiều cửa biển, vịnh và hàng nghìn km đường từ bờ

ra đảo tạo thành một hệ thống vận tải đường thủy thông thương giữa mọi vùng

đất nước, từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi đến hải đảo Mật độ sông ngòi, kênh rạch trung bình là 0,127km/km2 và 0,59 km/1.000 dân Đến cuối năm 2003 cả nước có khoảng trên 72 cảng sông và trên 2.536 bên thuỷ cùng với khoảng trên 110 cảng biển lớn nhỏ nên đã góp phần tích cực vào việc vận chuyển hàng hóa và hành khách

Cùng với hệ thống đường thuỷ nội địa, Việt Nam cũng có vị trí rất quan trọng trong giao thương bằng đường biển với quốc tế, gắn kết với các châu lục,

và là cửa ngõ của bán đảo Đông Dương với nhiều vùng biển nước sâu nên rất thuận lợi cho việc vận chuyển bằng đường biển từ Việt Nam đi các nước trên thế giới

Theo báo cáo nghiên cứu năm 2002 của Cục Đường sông Việt Nam (VIWA), Bộ Giao thông vận tải, tổng chiều dài đường thuỷ có thể khai thác là 17.000 km trong đó gần 9.000 km phù hợp với tàu có trọng tải trên 100 tấn

Hình 1.3 : Các tuyến đường vận tải đường thuỷ nội địa của Việt Nam

9.000

17,000

42.000

0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 Tổng chiều dài

Chiều dài có thề

khai thác

Chiều dài có thề khai thác

tàu trọng tải trên 100T

Để khái quát được thực trạng của ngành vận tải đường thủy nội địa của Việt Nam nói chung và ở đồng bằng Sông Cửu Long, ta đi vào xem xét đánh giá các mặt sau của ngành:

1.2.1 Đánh giá về nhu cầu của thị trường:

a Quy mô và xu hướng của thị trường:

Vận tải đường thuỷ nội địa đóng vai trò vô cùng quan trọng trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam Hàng năm, khối lượng hàng vận chuyển bằng đường thủy nội địa chiếm 28% tổng khối lượng hàng hoá vận chuyển, chỉ đứng thứ hai sau vận tải bộ

Bảng 1.1 Thị trường vận tải trong nước: theo phương thức vận tải

Phương thức vận tải % trên tổng số hành khách vận chuyển % trên tổng lượng hàng hoá vận chuyển

Là phương thức vận tải có nhu cầu lớn thứ hai, vận tải đường thuỷ nội

địa có nhiều lợi thế so với các phương thức vận tải khác do những đặc trưng

sau:

- Về sản phẩm, những hàng hoá truyền thống là than, vật liệu xây dựng,

phân bón, hoá chất, lương thực thực phẩm … và tính chất của phương thức vận

tải này cũng cho phép vận chuyển nhiều loại hàng siêu trường, siêu trọng

- Về giá cả, đây là phương thức vận tải rẻ nhất do mức tiêu thụ năng lượng

nhỏ Mức tiêu thụ năng lượng trung bình của ngành vận tải đường thủy nội địa

rẻ hơn gấp 04 lần so với vận tải bằng đường bộ và 20 lần so với đường hàng

không Nguyên nhân một phần là do chi phí xây dựng các tuyến đường giao

thông thuỷ nội địa chỉ bằng 25-30% chi phí xây dựng một tuyến đường bộ có

cùng năng lực vận tải Giá cước vận bằng đường thuỷ nội địa cũng chỉ bằng

30-40% giá vận chuyển đường sắt

- Xét về vị trí địa lý, các tuyến giao thông thuỷ nội địa có thể đến được

những vùng sâu vùng xa mà các phương tiện vận tải khác không tới được

Bảng 1.2 Kết quả một số chỉ tiêu vận tải của ngành

Chỉ tiêu Sản lượng vận tải

1993 1997 2000 2002 2003

Hàng hóa vận chuyển (triệu T) 19,058 25,81 40,70 44,80 50,97

Hàng hóa luân chuyển (triệu TKm) 2.416 2.655 4.838 5.700 6.710

Khách vận chuyển (triệu HK) 86,4 129,8 175 155 159,65

Khách luân chuyển (triệu KHKm) 1.306,6 1.784 2.840 4.300 4.760

Nguồn: Cục ĐSVN (VIWA)

Riêng đồng bằng Sông Cửu Long, trong năm 2003, tổng số 22 triệu tấn hàng hoá đã được vận chuyển bằng đường thuỷ nội địa, chiếm gần 70 % tổng khối lượng hàng hoá được vận chuyển của khu vực Theo số liệu thống kê của Cục Đường sông Việt Nam, trong những năm vừa qua nhu cầu vận tải đường sông trong khu vực đồng bằng Sông Cửu Long hàng năm tăng 16% Nhu cầu vận tải bằng đường thuỷ của khu vực này cao hơn khá nhiều so với các khu vực khác, vì những lý do sau đây:

- Phần lớn dân cư tập trung ở các vùng ven sông, hệ thống kênh rạch chằng chịt, cho phép tàu và xà lan hoạt động trên địa bàn rộng, bao gồm cả các thành phố và trung tâm lớn của khu vực và các cảng quốc tế ở campuchia (Siêm riệp, Phnômpênh)

- Chiều dài của hầu hết các tuyến đường phù hợp với mục đích khai thác thương mại

- Phần lớn sông ngòi ở đồng bằng Sông Cửu Long rộng và sâu, độ dốc thấp, có dòng chảy ổn định trong cả năm, điều này cho phép các tàu lớn hoạt động suốt cả năm (một số tuyến đường có thể khai thác tàu trọng tải tới 5.000 tấn) đi đến nhiều nơi một cách thuận tiện và dễ dàng

- Hệ thống cảng của khu vực đồng bằng Sông Cửu Long hiệu quả hơn so với các khu vực khác trong cả nước Hầu hết các cảng có năng lực bốc xếp từ 100.000 – 500.000 tấn/năm, giúp cho hoạt động vận tải được thực hiện dễ dàng hơn với chi phí thấp hơn

b Dự báo nhu cầu thị trường:

Theo dự báo của Viện chiến lược và phát triển Bộ Giao thông vận tải, trên cơ sở giả định:

- Tỷ lệ tăng dân số của Việt Nam giai đoạn 2005 – 2010, theo dự báo là 1,84%/năm

- Tỷ lệ tăng GDP trong của Việt nam trong giai đoạn 2005-2010, theo dự báo từ 6,5% đến 7,5%/năm;

- Sản xuất và tiêu dùng trong nước tiếp tục khả quan trong vòng 5-10 năm tới

Nhu cầu vận tải đường thủy nội địa của toàn quốc được dự báo tới năm

2020 như sau:

Bảng 1.3 Tổng khối lượng vận tải nội địa toàn quốc

Chỉ tiêu Sản lượng vận tải

Hàng hóa luân chuyển (triệu TKm) 4.384,3 6.154,0 11.259,1

Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)

Nhu cầu vận tải đường thủy nội địa của toàn quốc được dự báo tới năm

2010 của đồng bằng Sông Cửu Long như sau:

Bảng 1.4 Dự báo tốc độ tăng trưởng của vận tải đường thuỷ nội địa khu vực

đồng bằng Sông Cửu Long

Giai đoạn 2004-2007 Giai đoạn 2008-2010

Tỷ lệ tăng trưởng bình quân

Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)

Bảng 1.5 Dự báo nhu cầu vận tải đường thuỷ nội địa khu vực đồng bằng

Sông Cửu Long theo hàng hoá

Tỷ trọng trên tổng khối lượng hàng hoá (%) Loại hàng hoá

Bảng 1.6 Dự báo nhu cầu vận tải đường thuỷ nội địa khu vực đồng bằng

Sông Cửu Long : container so với các hàng hoá khác

Tỷ trọng bình quân trên tổng khối lượng (%) Loại hàng hoá

Nguồn: Viện chiến lược và phát triển Bộ GTVT (Vittrass)

1.2.2 Đánh giá về cung trên thị trường:

Cung trên thị trường vận tải đường thủy nội địa đó chính là các doanh

nghiệp thông qua các đội tàu

Từ sau năm 1990 ngành vận tải đường thủy nội địa đã phát triển nhanh, lực

lượng vận tải bốc xếp ngoài quốc doanh, nhiều địa phương có tốc độ phát triển

tăng đột biến từ 22-25 %, đặc biệt ở giai đoạn 1999 – 2000 Điều này khẳng định

nhu cầu vận tải đường thủy tiếp tục gia tăng, luồng lạch đảm bảo và họat động sản

xuất kinh doanh hiệu quả Đội tàu tham gia vận tải nội địa của Việt Nam bao gồm

các loại tàu, xà lan, xà lan Lash, ca nô, tàu tự hành, tàu kéo (thường được sử dụng

ở khu vực phía Nam), tàu đẩy (thường được sử dụng ở khu vực phía Bắc)

Về công nghệ vận tải cũng đã có nhiều thay đổi nhất là đội tầu hàng, đội tầu

tự hành có công suất và trọng tải lớn phát triển nhanh nên tốc độ vận chuyển nói

chung được nâng lên, chất lượng phương tiện cả về máy vỏ và trang thiết bị tốt

hơn Một số tầu chở container đường sông loại trọng tải 16 và 24 TEU đã được

đóng mới và đưa vào khai thác hiệu quả Có hơn 30 tầu khách cao tốc, tầu cánh

ngầm với tổng số trên 2.649 ghế hành khách đã được đưa vào họat động ổn định

Đây là khâu đột phá được coi là một mũi nhọn góp phần làm thay đổi bộ mặt của

vận tải khách bằng đường sông ngày nay và góp phần quan trọng vào phát triển du

lịch của đất nước Trọng tải trung bình của tàu hoạt động trên các tuyến đường

thuỷ nội địa của Việt Nam là 500 tấn

Bảng 1 .7 Tổng hợp tình hình phương tiện vận tải của Việt Nam từ 1993 - 2003

Do đầu tư phương tiện có tính năng tiên tiến, luồng lạch, báo hiệu được

nâng cấp, kết hợp với việc điều hành chạy tầu hợp lý, vì vậy thời gian hành

trình của các phương tiện trên các tuyến chính đã giảm từ 25 - 28 % đối với vận

tải hành khách và năng suất hàng hóa vận chuyển: nhiều đoàn tầu đạt từ 24- 30

tấn/1 tấn phương tiện năm, doanh thu trên 1 triệu đồng/1 tấn phương tiện năm

Về tổ chức vận tải, từ chỗ bung ra phát triển tự phát, nhỏ lẻ, đến nay đã

được đưa vào quản lý, sản xuất, hiện có nhiều HTX, doanh nghiệp ngoài quốc

doanh

Bảng 1.8 Đội tàu vận chuyển trên sông của Việt Nam 2003: theo thành phần

kinh tế Thành phần kinh tế Số lượng tàu Tỷ trọng %

Tổng số 81.143 100,0%

Nguồn: Bộ GTVT

Bảng 1.9 Trọng tải đội tàu vận chuyển hàng hoá bằng đường sông của Việt

Nam 2003: theo thành phần kinh tế

Bảng 1.10 Trọng tải đội tàu vận chuyển hàng hoá bằng đường sông của Việt

Nam 2003: theo thành phần kinh tế

Bảng 1.11 Năng lực đội tàu vận chuyển hành khách bằng đường sông của Việt

Nam 2003: theo thành phần kinh tế

Trong những năm gần đây, cơ cấu ngành vận tải đường thủy nội địa có

sự thay đổi mạnh mẽ Nếu cách đây 10 năm trước, các doanh nghiệp Nhà nước khai thác hầu hết thị trường các tuyến đường thuỷ nội địa, tuy nhiên hiện nay đã

có sự tham gia mạnh mẽ của các thành phần kinh tế khác như cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Theo Bộ Giao thông vận tải, đến cuối năm 2003, có khoảng 230 hợp tác xã, hàng trăm doanh nghiệp và một số lượng rất lớn các cá nhân tham gia cung cấp dịch vụ vận tải đường thủy nội địa Điều này giúp tạo ra thị trường mang tính cạnh tranh cao và thúc đẩy sự phát triển của ngành vận tải đường thủy nội địa ở Việt Nam Tuy nhiên trọng tải trung bình của đội tàu khu ngoài quốc doanh thấp hơn đáng kể so với các doanh nghiệp Nhà nước Điều này cũng giải thích vì sao khu vực tư nhân tập trung vào khai thác thị trường hàng hoá khối lượng nhỏ

1.2.3 Vai trò của ngành Vận tải đường thủy nội địa đối với việc phát triển

Đặc biệt là khu vực đồng bằng Sông Cửu Long, với đặc thù là hệ thống sông kênh rạch dày đặc trải khắp toàn vùng trong khi hệ thống đường bộ chưa được phát triển, vận tải đường thủy nội địa trở thành loại hình vận tải truyền thống, có tính lịch sử lâu đời, gắn kết với mọi người dân của khu vực trong đời sống kinh tế xã hội và dân sinh Đối với một số địa phương, vận tải đường thủy được coi như là độc tôn và chưa thể thay thế trong hiện tại cũng như tương lai gần

Những năm qua ngành vận tải đường thủy nội địa đã thực hiện vận tải được những hàng hoá có khối lượng lớn, hàng quá khổ quá tải, hàng siêu trường siêu trọng mà những phương thức vận tải khác không thể thực hiện được hoặc nếu có thì cũng chỉ giới hạn ở một số loại hàng hoá nhất định với chi phí vận tải cao hơn rất nhiều Đặc biệt trong những năm qua, ngành vận tải đường

thủy nội địa đã thực hiện đảm nhận vận tải những máy móc thiết bị cho những công trình trọng điểm quốc gia như thuỷ điện, truyền tải điện…góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Từ những điều kiện, đặc điểm địa lý và những ưu thế của mình, vận tải đường thủy nội địa đã đạt được những kết quả to lớn, có thể thấy rằng vai trò rất quan trọng của vận tải đường thủy nội địa trong nhiệm vụ vận tải của cả nước Hàng năm khối lượng hàng hoá vận tải của ngành vận tải đường thủy nội địa đã thực hiện chiếm 28% tổng khối lượng vận tải và chỉ đứng sau vận tải bộ (63%), đặc biệt đối với đồng bằng Sông Cửu Long, ngành đã vận tải gần 70% khối lượng hàng hoá vận chuyển của vùng

Ngày nay, trong bối cảnh tình trạng môi trường sinh thái của thế giới cũng như Việt Nam đang đứng trước nguy cơ ô nhiễm trầm trọng, tình trạng ô nhiễm công nghiệp, tệ nạn phá rừng, hiệu ứng nhà kính, ách tắc giao thông… thì sự hiện diện của vận tải đường thủy nội địa - một phương thức vận tải sạch, gần gũi với thiên nhiên sẽ góp phần vào bảo vệ môi trường sống của con người

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CTY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM (SOWATCO)

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của SOWATCO:

Sau khi giải phóng Miền Nam thống nhất tổ quốc, Chính phủ ta đã tiếp quản Nha Thuỷ Vận của chế độ Việt Nam Cộng hoà và thành lập Cục Đường sông miền Nam (là tiền thân của SOWATCO) với chức năng làm công tác quản lý Nhà nước và quản lý một số đơn vị trực thuộc Từ đó đến nay, SOWATCO đã phát triển qua các giai đoạn khác nhau, và được tóm tắt thành 03 giai đoạn chính như sau:

- Giai đoạn 1975 đến tháng 8/1996:

Ngày 09/8/1975 tại Quyết định số 32-QĐ/TC, Bộ Giao thông vận tải thành lập Cục Đường sông miền Nam Sau đó, Tổng Công ty Đường sông miền Nam đã phát triển qua các tên gọi khác nhau như Phân Cục Đường Sông (ngày 06/8/1976), Xí Nghiệp Liên Hợp Vận Tải Sông Cửu Long (ngày 30/01/1979), Liên Hiệp các Xí Nghiệp Vận Tải Đường Sông Số 2 (ngày 15/12/1984), Tổng Công ty Vận tải đường thuỷ II (ngày 28/02/1992) và Công ty Vận Tải đường thuỷ II (ngày 14/09/1993)

- Giai đoạn 1996 đến tháng 6/2003:

Thực hiện Quyết định 90/TTg ngày 07/3/1994 của Thủ tướng Chính phủ về việc thành lập một số doanh nghiệp Nhà nước có đủ vốn, năng lực, tài sản và phương tiện đủ điều kiện để trở thành các Công ty mạnh, Bộ Giao thông vận tải đã có Quyết định số 2124/QĐ-TCCB-LĐ ngày 13/8/1996 về việc thành lập Tổng Công ty Đường sông miền Nam hoạt động theo mô hình Tổng Công ty 90 với quy mô gồm Cơ quan Tổng Công ty, 05 Công ty thành viên hạch toán độc lập và 05 đơn vị hạch toán kinh tế phụ thuộc

- Giai đoạn từ tháng 6/2003 đến nay:

Ngày 26/05/2003 tại Quyết định số 94/2003/QĐ-TTg, Tổng Công ty Đường sông miền Nam được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đề án thí điểm

chuyển Tổng Công ty sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, theo đó tại thời điểm thành lập Tổng Công ty gồm Công ty mẹ,

05 Công ty con và 03 Công ty liên doanh với nước ngoài;

Và ngày 26/6/2003 Bộ Giao thông vận tải đã có Quyết định số 1863/QĐ-BGTVT về việc thành lập Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam với những nội dung chủ yếu sau:

™ Tên hợp pháp : TỔNG CÔNG TY ĐƯỜNG SÔNG MIỀN NAM

™ Tên tiếng Anh :SOUTHERN WATERBORNE TRANSPORT CORPORATION

™ Tên viết tắt : SOWATCO

™ Trụ sở chính : 298 Huỳnh Tấn Phát, Quận 7, TP Hồ Chí Minh

™ Cơ quan chủ quản: Bộ Giao thông vận tải

™ Vốn điều lệ : tại thời điểm 30/6/2004 là 501.981.070.000 VNĐ (bao gồm vốn trực tiếp kinh doanh của Tổng Công ty, vốn đầu tư vào các Công ty con và vốn đầu tư vào các Công ty liên doanh)

™ Chức năng: Công ty mẹ Tổng Công ty Đường sông miền Nam là đại diện pháp nhân của SOWATCO thực hiện 02 chức năng:

ƒ Trực tiếp sản xuất kinh doanh;

ƒ Và đầu tư vốn vào các Công ty con (là các Công ty cổ phần) và các Công ty liên doanh, gồm:

- Công ty cổ phần Xây lắp công trình có vốn đầu tư của SOWATCO là 4.927.346.000, chiếm tỷ lệ 70% vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xây dựng công trình

- Công ty cổ phần Cơ khí công trình có vốn đầu tư của SOWATCO là 3.400.000.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 68% vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là xây dựng công trình; đóng mới và sửa chữa các phương tiện thuỷ

- Công ty cổ phần Đóng mới và Sửa chữa phương tiện thuỷ Cần Thơ có vốn đầu tư của SOWATCO là 3.008.740.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 70% vốn điều lệ, với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là đóng mới và sửa chữa các phương tiện thuỷ

- Công ty cổ phần Dịch vụ xây dựng và cơ khí đường thuỷ miền Nam có vốn đầu tư của SOWATCO là 333.030.000VNĐ, chiếm tỷ lệ 51% vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dịch vụ tư vấn thiết kế xây dựng và cơ khí

- Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp đường thuỷ miền Nam có vốn đầu

tư của SOWATCO là 1.050.855.000 VNĐ, chiếm tỷ lệ 51% vốn điều lệ với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là dịch vụ vận tải, dịch vụ hàng hải, bốc xếp

- Công ty Liên doanh phát triển tiếp vận số 1 (FLDC) có vốn đầu tư của SOWATCO là 5.920.000 USD, chiếm tỷ lệ 37% vốn điều lệ với với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là khai thác cảng, đang quản lý và kinh doanh Cảng Container quốc tế VICT

- Công ty Liên doanh Sơn ICI có vốn đầu tư của SOWATCO là 428.520 USD, chiếm tỷ lệ 12% vốn điều lệ với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là sơn trang trí

- Công ty Liên doanh Keppel Land – Watco có vốn đầu tư của SOWATCO là 20.531.205USD, chiếm tỷ lệ 16% vốn điều lệ với lĩnh vực chủ yếu là cao ốc văn phòng, đang quản lý và kinh doanh cao ốc Saigon Center

™ Ngành nghề kinh doanh: Hiện nay SOWATCO đang tiến hành hoạt động kinh doanh các ngành nghề chủ yếu sau:

ƒ Dịch vụ vận tải, dịch vụ cảng:

- Vận tải hàng hoá, hành khách bằng đường biển, đường thuỷ nội địa, đường bộ trong nước và quốc tế;

- Vận tải hàng hoá bằng container, hàng siêu trường, siêu trọng;

- Đại lý vận tải;

- Bốc xếp hành lý, hàng hoá đường bộ, đường thuỷ;

- Hoạt động kho bãi (kể cả kinh doanh bãi ICD - cảng cạn);

- Dịch vụ hỗ trợ vận chuyển đường thủy, đường bộ;

- Dịch vụ làm thủ tục hải quan;

- Các hoạt động hỗ trợ vận chuyển;

- Kinh doanh dịch vụ hàng hải: đại lý tàu biển, đại lý vận tải đường biển, môi giới hàng hải, cung ứng tàu biển, kiểm đếm hàng hoá, lai dắt tàu biển, sửa chữa tàu biển tại cảng, vệ sinh tàu biển

ƒ Hoạt động thương mại:

- Mua bán nhiên liệu động cơ: đại lý kinh doanh xăng dầu và kinh doanh dầu nhờn (Hiện nay SOWATCO đang là nhà phân phối độc quyền của dầu nhờn ENEOS của Nippon Oil và dầu nhờn Honda tại thị trường Việt Nam);

- Mua bán đồ uống không cồn:nước hoa quả, nước tinh khiết, nước khoáng (Hiện nay SOWATCO đang là nhà phân phối chính thức NƯỚC SUỐI XANH của Công ty Lương thực Tiền Giang)

ƒ Và một số dịch vụ khác

™ Cơ cấu tổ chức của SOWATCO:

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

tại Hà Nội

Chi nhánh tại Hải phòng

Chi nhánh tại Đà Nẵng

Chi nhánh tại Nghệ An

Trung tâm DV&XK Lao động

Trung tâm

XK Lao động (Hà Nội)

CÁC CTY LIÊN DOANH

VỚI NƯỚC NGOÀI

CÁC CTY CON (LÀ CÁC CTY CỔ PHẦN)

Phòng Tài chính kế toán

Phòng Kỹ thuật

Phòng Lai dắt – Vận tải Cont

Phòng Điều độ Thương vụ

Phòng Đại lý bán hàng

Cơ cấu tổ chức quản lý của SOWATCO gồm: Hội đồng Quản Trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng Giám đốc, các phòng nghiệp vụ và các Chi nhánh, Trung tâm

Đối với các Công ty cổ phần và Công ty liên doanh: Hội đồng Quản trị SOWATCO cử người đại diện phần vốn Nhà nước tại Công ty trên để thực hiện các nhiệm vụ do SOWATCO giao SOWATCO chi phối và được chia lãi thông qua tỷ lệ vốn góp

2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của SOWATCO:

2.2.1 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị:

Về năng lực công nghệ: SOWATCO được đánh giá là đơn vị có đội tàu vận tải đường thuỷ nội địa mạnh nhất khu vực phía Nam, cùng với bến cảng sông và phao neo tàu biển, ô tô tải, cẩu hàng… hỗ trợ cho vận tải tạo thành dịch vụ trọn gói, cụ thể là:

- Phương tiện vận tải: phương tiện vận tải đường thuỷ gồm sàlan tự hành có trọng tải đến 1.200 TPT (tấn phương tiện), 40TEU, salan Lash và tàu kéo có công suất đến 1.500 CV/chiếc… Tổng công suất là 24.513 CV (mã lực), tổng trọng tải 50.595 TPT trong đó có 16 tàu tự hành với tổng công suất 9.685CV, tổng trọng tải 10.685TPT và 376TEU Ngoài ra, SOWATCO còn có gần 20 đầu kéo có trọng tải 54 tấn/xe và nhiều xe tải có trọng tải từ 1,5 -10 tấn…

- Cảng, bốc xếp: gồm cảng container 38 Tôn Thất Thuyết có công suất 300.000 tấn, Cảng Long Bình (sẽ đưa vào khai thác đầu Quý 4/2005 với công suất 1.000.000 tấn thông qua/năm) và 04 cụm phao neo tàu biển (40.000 - 60.000 tấn/phao) trên Sông Sài Gòn, và khai thác dịch vụ cảng tại Cảng container quốc tế VICT, cũng như các phương tiện thiết bị bốc xếp như cầu bờ, cẩu tàu, xe súc hàng…

- Sửa chữa, đóng mới phương tiện thuỷ: SOWATCO có 02 Nhà máy có đóng tàu, có khả năng đóng tàu trọng tải đến 1.500 tấn và 1000CV

2.2.2 Nguồn nhân lực:

™ Trình độ đội ngũ nhân sự

Trình độ lao động gián tiếp của SOWATCO có tỷ lệ Đại học, trên Đại học và Cao đẳng trở lên chiếm tỷ lệ cao, đội ngũ lãnh đạo năng động, có tư duy mạch lạc, nhạy bén trong kinh doanh

Đối với lao động ngành vận tải, hầu hết là công nhân kỹ thuật, điều này phản ánh đặc thù của lao động trong ngành này đòi hỏi người làm việc trên các phương tiện phải được đào tạo (tối thiểu là bằng dấu C đối với vận tải bộ và bằng thuyền (máy) trưởng hạng 3 đối với vận tải đường thuỷ) Về tay nghề của lao động ngành vận tải của SOWATCO được đánh giá là có tay nghề cao đặc biệt là vận tải đường thuỷ, có nhiều thuyền trưởng, máy trưởng tàu sông hạng nhất, am hiểu các luồng lạch lưu thông và khả năng tính toán triều cường rất tốt

Đối với lao động ngành bốc xếp (bao gồm bốc xếp thủ công và cơ giới) chủ yếu có lao động phổ thông, điều nay phản ánh đặc thù của lao động bốc xếp thủ công ít đòi hỏi trình độ, tuy nhiên đây lại là những lao động có độ tuổi trẻ, sức khoẻ tốt, một số lao động bốc xếp thủ công của có trình độ sơ cấp là do họ được đào tạo để nắm giữ các vị trí tổ trưởng với nhiệm vụ quản lý trực tiếp và hướng dẫn kỹ thuật bốc xếp cho các công nhân khác Đối với lao động bốc xếp cơ giới có trình độ CNKT Đặc biệt lao động bốc xếp của SOWATCO có tính kỷ luật rất cao, nhờ vậy đã tạo ra sự

an tâm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ bốc xếp của đơn vị

Đối với lao động ngành thương mại (tiếp thị và bán dầu nhờn, nước suối): hầu hết các lao động này đều được SOWATCO cho học lớp kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng

™ Chính sách tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và đề bạt cán bộ nhân viên của SOWATCO trong thời gian qua nhìn chung chưa được chú trọng, bộ phận làm công tác nhân sự còn hạn chế do thiếu người hoặc khả năng chuyên môn của một số còn yếu cùng với việc chưa được quan tâm đúng mức của lãnh đạo cao cấp nên đã ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của SOWATCO Tình trạng thừa lao động gián tiếp nhưng lại thiếu người có khả năng và chuyên môn làm việc đã ảnh hưởng đến kết quả công việc ở một số khâu còn chậm, chất lượng công việc chưa cao

Đối với lao động trực tiếp là các thuyền viên có tay nghề cao, mặc dù đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi nhưng việc tuyển dụng cũng hết sức khó khăn do khan hiếm nguồn lao động này trên thị trường nên SOWATCO vẫn sử dụng chính sách tự đào tạo

™ Công tác đào tạo, đề bạt, động viên:

Hiện nay SOWATCO mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo lao động trực tiếp thông qua việc liên kết với các trường dạy nghề để đào tạo thuyền viên, công nhân kỹ thuật và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ tiếp thị bán hàng

Đối với công tác đề bạt, sử dụng cán bộ của SOWATCO chưa được quan tâm đúng mức nên dẫn đến tình trạng một số lãnh đạo các phòng ban không đáp ứng được yêu cầu công việc đòi hỏi, hơn nữa SOWATCO vẫn chưa mạnh dạn tạo cơ hội cho các cán bộ trẻ có năng lực chuyên môn do còn

lo ngại về việc thiếu kinh nghiệm làm việc

Chính sách động viên thông qua chế độ lương, thưởng, phúc lợi của SOWATCO trong những năm gần đây đã làm rất tốt, đặc biệt là chính sách lương, thưởng đối với lao động trực tiếp có tay nghề cao nên đã khắc phục được tình trạng lao động chuyển sang các đối thủ cạnh tranh như trước đây, cũng như việc lôi kéo những lao động trực tiếp có tay nghề cao về SOWATCO Trong tháng 6/2005 vừa qua, SOWATCO cũng đã xây dựng và triển khai quy chế trả lương mới gắn với hiệu qua kinh doanh nhờ đó đã góp phần động viên đựơc người lao động tích cực làm việc

Bảng 2.1 Tình hình lao động của SOWATCO năm 2004:

Trong đó: phân theo các ngành, loại lao

động STT Chỉ tiêu Tổng

số

Quản lý &

phục vụ

Vận tải bộ

Vận tải đường thuỷ

Bốc xếp

Thương mại

2.2.3 Hoạt động Marketing:

Công việc tiếp thị của SOWATCO được thực hiện chủ yếu thông qua đội ngũ bán hàng đối với bộ phận kinh doanh nước suối và dầu nhờn Đối với hoạt động vận tải và hoạt động cảng thì hoạt động marketing chưa được

chú trọng và được thực hiện chủ yếu thông qua các phòng kinh doanh của SOWATCO mà chưa có bộ phận hay phòng ban Marketing chuyên trách Đây cũng là thực trạng chung của hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước ở Việt Nam hiện nay Do đó các hoạt động marketing chủ yếu là các hoạt động quảng bá, giới thiệu riêng lẻ của từng bộ phận, không thể triển khai chính sách marketing một cách đồng bộ

2.2.4 Hoạt động quản trị:

SOWATCO có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành vận tải, bốc xếp và triển khai các dịch vụ hàng hải Tuy nhiên hoạt động quản trị của SOWATCO còn hạn chế, việc phối hợp giữa các phòng nghiệp vụ hiện nay chưa có quy chế rõ ràng, còn bị chồng chéo giữa các phòng dẫn đến công việc bị chậm trễ Hệ thống động viên nhân viên còn mang nặng tính chất của Nhà nước nên chưa khuyến khích được nhân viên

2.2.5 Đánh giá về thị trường, dịch vụ của SOWATCO:

Trên thị trường vận tải khu vực phía Nam và đi tuyến Campuchia SOWATCO được đánh giá là nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu đặc biệt là vận chuyển container bằng đường thuỷ nội địa với thị phần chiếm 50% khu vực đồng bằng sông Cửu Long và vận tải loại hàng có khối lượng lớn với đa dạng loại hình vận chuyển như vận chuyển nhanh (bằng tàu tự hành) và vận chuyển giá thấp (bằng tàu kéo)

Về giá cả dịch vụ vận tải của SOWATCO được đánh giá là rất cạnh tranh

Bảng 2.2 Thị phần về vận tải đường thuỷ nội địa ở khu vực đồng bằng Sông

Cửu Long năm 2004:

Nhà cung cấp Thị

phần (%)

Phân đoạn thị trường Vị thế cạnh

tranh

SOWATCO 11,5% - Vận chuyển container - Vận chuyển VLXD(Clinker) Cao Cao Các DNNN khác 20,0%

- VLXD (xi măng, Clinker)

- Phân bón, MMTB, ngũ cốc

Cao Trung bình và thấp

Bảng 2.3 Dịch vụ vận tải do SOWATCO cung cấp theo loại hàng hoá:

Loại hàng hoá Tỷ trọng trên doanh thu năm 2004

Container 21,6% Thực phẩm và sản phẩm nông nghiệp 5,4%

2001 2002 2003 2004

5 Tài sản lưu động khác 20.189 20.474 5.423 4.901

2 Các khoản đầu tư dài hạn 362.549 361.542 361.628 433.490

Trong đó góp vốn liên doanh 362.549 361.542 361.612 419.180

4 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn khác 27 331 294 52

4 Các khoản phải trả, phải nộp khác 4.508 27.892 29.556 15.932

Nguồn: SOWATCO

Bảng 2.5 Các chỉ số tài chính của SOWATCO

Năm

2001 2002 2003 2004

- Tài sản cố định/Tổng tài sản % 88,45 90,76 92,20 85,62

Nguồn: SOWATCO

Từ số liệu về tình hình tài chính của SOWATCO có thể thấy khả năng thanh toán của đơn vị rất tốt Tuy nhiên nguồn vốn của SOWATCO lại chủ yếu được đầu tư vào trong các Công ty liên doanh và một số vốn đáng kể đang nằm trong phần xây dựng cơ bản dở dang (trong dự án đầu tư xây dựng cảng Long Bình (Quận 9) Do đó có thể thấy vốn trực tiếp tham gia vào hoạt động kinh doanh tại SOWATCO không nhiều, lại bị phân tán vào nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau (ngành vận tải, dịch vụ cảng, kinh doanh thương mại, xây dựng…) nên đã giảm đáng kể nguồn lực tài chính cho hoạt động kinh doanh chính của SOWATCO là hoạt động vận tải (chủ yếu vận tải đường thuỷ) và hoạt động cảng

Sắp tới tài sản của SOWATCO có thể tăng lên đáng kể khi cảng Long Bình hoàn thành và đi vào hoạt động nhưng nó cũng đứng trước một thách thức về vốn để đầu tư thiết bị bốc xếp chuyên dụng tại cảng cũng như nguồn lực tài chính bổ sung cho nhu cầu vốn lưu động của SOWATCO hiện nay

2.2.7 Kết quả hoạt động kinh doanh:

Về kết quả kinh doanh của SOWATCO, mặc dù trong bảng không thể hiện chi tiết các loại hình kinh doanh chủ yếu như vận tải, cảng (bốc xếp), kinh doanh dầu nhờn, nước suối nhưng thống kê năm 2004 tỷ lệ doanh thu của hoạt động vận tải và dịch vụ cảng chiếm trên 50%, lãi chiếm 60% Điều đó có thể thấy hoạt động chính của SOWATCO chiếm tỷ trọng chủ yếu, song nếu xem xét tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh thì tỷ số này thấp Đây