555 Định hướng chiến lược Marketing của Công ty xăng dầu khu vực II đến năm 2010

Trang 1

MỞ ĐẦU

I Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI :

Xăng dầu là vật tư chiến lược của nền kinh tế và là hàng hóa thiết yếu trong sinh hoạt của nhân dân Cùng với tiến trình đổi mới chủ trương hội nhập kinh tế, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng mạnh, đồng thời sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu Trong cạnh tranh, một vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp là nắm bắt thị trường thông qua nhu cầu của người tiêu dùng Để giải quyết những vấn đề này, các nhà quản trị không thể không sử dụng marketing – một công cụ có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường ở nước ta

Nhận thức được tầm quan trọng của Marketing đối với một doanh nghiệp, từ thực tế làm việc tại phòng Kinh Doanh của Công ty xăng dầu Khu vực II, tôi nhận thấy hoạt động Marketing của Công ty còn nhiều hạn chế Để đạt được hiệu quả kinh doanh có tính ổn định lâu dài thì chính sách Marketing cần một sự thay đổi có tính chiến lược Do đó, với sự hướng dẫn của Thầy Trần Văn Chánh, sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Công ty, cùng với sự vận dụng kiến thức

học tập tại trường, tôi đã chọn đề tài “Định hướng chiến lược Marketing của

Công ty xăng dầu khu vực II đến năm 2010” làm luận văn tốt nghiệp

II MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU :

Đề tài nhằm hướng tới các mục tiêu căn bản sau :

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản của hoạt động marketing

- Nghiên cứu, đánh giá các yếu tố của môi trường đặc thù ngành xăng dầu, kết quả kinh doanh và các hoạt động của Công ty, từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn cho quá trình phát triển của Công ty

Lương Thị Thùy Linh – Cao học khóa 11 Luận văn tốt nghiệp

Trang 2

- Định hướng chiến lược marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty đến năm 2010, tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển trong tương lai

III ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI :

- Đối tượng nghiên cứu : Hoạt động marketing của Công ty XDKV II

- Phạm vi nghiên cứu : Loại hình kinh doanh xăng dầu của Công ty, hoạt động tại thị trường TP Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam

IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU :

Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau :

- Phương pháp tổng hợp, phân tích

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp dự báo

Bên cạnh những phương pháp căn bản, việc nghiên cứu còn dựa trên những quan điểm, đường lối của Đảng và Chính phủ, của Bộ Thương mại, Tổng Công

ty trong mục tiêu phát triển chung các ngành kinh tế , các thông tin và kiến thức

thu lượm được thông qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty XDKVII

V KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN : Luận văn gồm 3 chương :

I Những vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược Marketing

II Phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Công ty XDKV II

III Định hướng chiến lược Marketing của Công ty đến năm 2010

Xin trân trọng cám ơn GS.TSKH.Trần Văn Chánh – người hướng dẫn đề

tài, cám ơn các thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, Khoa Sau đại học trường Đại học kinh tế TP HCM đã tận tình giảng dạy trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn Xin cám ơn các cấp lãnh đạo Công ty XDKV II và các đồng nghiệp đã hỗ trợ, góp ý cho đề tài nghiên cứu

Trang 3

TP Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2004

Trang 4

CHƯƠNG MỘT NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING –

CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1 MARKETING :

1.1.1 NHỮNG QUAN ĐIỂM, ĐỊNH NGHĨA VỀ MARKETING :

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về hoạt động Marketing tùy thuộc vào hướng tiếp cận và phạm vi áp dụng Quan điểm chung về Marketing chính là

“Những hoạt động của con người nhằm thỏa mãn tối đa những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng, tổ chức và xã hội thông qua quá trình trao đổi”

Mục tiêu của Marketing là phải biết và hiểu được khách hàng, các sản phẩm và

dịch vụ cung ứng sẽ phù hợp hoàn toàn với khách hàng và tự nó sẽ được bán

Qua thời gian, quan điểm của Marketing ngày càng hiện đại và gắn liền với thực tế hoạt động sản xuất – kinh doanh với các yếu tố căn bản như : sản xuất sản phẩm – dịch vụ, phân phối – bán hàng, khuyến mại

1.1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG MARKETING:

1.1.2.1 Hoạt động Marketing nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể sau :

- Tối đa hóa khả năng tiêu thụ

- Tối đa hóa việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng

- Tối đa hóa khả năng lựa chọn

- Tối đa hóa chất lượng cuộc sống

1.1.2.2 Nội dung của hoạt động Marketing :

- Tập trung vào việc nghiên cứu, phân tích, nhận diện, đo lường nhu cầu

- Chuyển nhu cầu thành mục tiêu, lên phương án sản xuất, cung ứng hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường

- Phối hợp với các bộ phận khác trong nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để thiết kế sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường

Trang 5

- Tổ chức mở rộng, tìm kiếm thị trường trong và ngoài nước

1.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING – HỆ THỐNG MARKETING MIX :

1.2.1 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING :

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính…

Bất cứ doanh nghiệp nào để quyết định sự thành đạt đều phải quan tâm đến hoạt động Marketing vì đây là một chiến lược tổng hợp, kết hợp cả chiến lược sản xuất, phân phối, giá cả…

1.2.2 CHIẾN LƯỢC MARKETING :

Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing – mix và ngân sách marketing

Khi xây dựng chiến lược marketing phải xuất phát từ các căn cứ :

- Căn cứ vào khách hàng : Trên cơ sở phân đoạn thị trường, xác định tỷ

trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải có bổn phận chiếm được Có 2 cách phân đoạn : phân đoạn theo mục đích sử dụng và phân đoạn theo khả năng đáp ứng khách hàng

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp : khai thác thế mạnh của mình

và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc

- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh : So sánh các khả năng của doanh nghiệp

với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế

Trang 6

1.2.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING :

Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình triển khai những mục tiêu marketing phù hợp trên cơ sở phân tích môi trường marketing, thiết lập những chiến lược hoạt động có tính chất liên kết, được thực hiện theo một tiến trình thống nhất bao gồm các giai đoạn chủ yếu sau :

(Sơ đồ hoạch định chiến lược theo Phụ lục 01)

(1) Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp : Nhiệm vụ của doanh nghiệp

phải được thông đạt đến tất cả thành viên của tổ chức, các nhà cung cấp, các trung gian Marketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia sẽ trong hoạt động của họ

(2) Xác định mục tiêu của doanh nghiệp : doanh nghiệp cụ thể hóa

nhiệm vụ thành các mục tiêu của từng cấp quản trị trong doanh nghiệp

(3) Định dạng chiến lược kinh doanh :

(3.1) Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại : xác định các ngành và sản

phẩm đang tăng trưởng mạnh để tập trung nguồn lực phát triển chúng, phát hiện những ngành và sản phẩm đang suy yếu cần loại bỏ chúng ra khỏi danh mục kinh doanh Có thể sử dụng một số phương pháp phân tích chính sau:

- Phương pháp phân tích ma trận SWOT : hình thành các phương án chiến lược qua sự kết hợp các điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy

cơ của môi trường

- Phương pháp phân tích các yếu tố bên trong IFE : phân tích và xử lý các thông tin từ môi trường nội bộ

- Phương pháp phân tích các yếu tố bên ngoài EFE : phân tích và xử lý các thông tin từ môi trường bên ngoài

- Phương pháp hình ảnh cạnh tranh : để so sánh tương quan với các đối thủ

(3.2) Triển khai các chiến lược phát triển :

Trang 7

* Chiến lược phát triển tập trung : Có 3 dạng cơ hội phát triển chiều sâu

cơ bản sau : Thâm nhập thị trường ; Mở rộng thị trường ; Phát triển sản phẩm

* Chiến lược phát triển hội nhập : Có 3 khả năng để lựa chọn chiến lược : hội nhập phía sau; hội nhập hàng ngang; hội nhập phía trước

* Chiến lược phát triển đa dạng hóa : Có 3 dạng cơ hội đa dạng hóa : Đa dạng hóa đồng tâm ; Đa dạng hóa hàng ngang ; Đa dạng hóa tổng hợp

(4) Hoạch định Marketing : Nội dung tổng quát của một chiến lược

Marketing :

(4.1) Hiện trạng marketing :

- Tình hình thị trường : quy mô và mức tăng trưởng của thị trường

- Tình hình sản phẩm : sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận

- Tình hình cạnh tranh : quy mô kinh doanh, chiến lược của đối thủ

- Tình hình phân phối : quy mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối

(4.2) Phân tích cơ hội marketing : thông qua việc phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô, từ đó có những giải pháp khai thác cơ hội và hạn chế

đe dọa

(4.3) Mục tiêu chiến lược marketing : Thể hiện các chỉ tiêu cơ bản mà chiến lược marketing đó cần đạt được

(4.4) Chiến lược marketing:

+ Cách tiếp cận sản phẩm - thị trường : chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược đa dạng hóa

+ Cách tiếp cận cạnh tranh : chiến lược dẫn đầu thị trường, chiến lược thách thức thị trường, chiến lược đi theo thị trường, chiến lược lấp chỗ trống thị trường

Trang 8

+ Cách tiếp cận về phối hợp các biến số marketing: chiến lược marketing – mix, chiến lược sản phẩm, chiến lược định giá, chiến lược phân phối, chiến lược cổ động

(4.5) Chương trình hành động : Cho biết cụ thể các giải pháp cần triển

khai, việc bố trí nhân lực và thời gian tiến hành để thực hiện chiến lược Marketing

(4.6) Kiểm tra : Theo dõi tiến trình triển khai chiến lược Marketing, từ đó

phát hiện ra những mặt yếu kém để kịp thời khắc phục

1.2.4 HỆ THỐNG MARKETING MIX :

Là sự kết hợp của 4 chiến lược : sản phẩm, giá cả, phân phối, khuyến mại Hệ thống này tạo nên định hướng chung về Marketing

1.2.4.1 Chiến lược sản phẩm (P – Product) :

Bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ nào cũng đều bao gồm 3 phần :

- Phần lõi : là lợi ích, sự thỏa mãn mà người mua có được khi mua sản phẩm hay sử dụng dịch vụ

- Phần cụ thể : được tạo ra từ phần lõi của sản phẩm

- Phần phụ gia : là những dịch vụ và lợi ích bổ sung

Trước đây người tiêu dùng chỉ quan tâm đến những giá trị “lõi” của sản phẩm thì ngày nay phần “phụ gia” ngày càng được chú ý quan tâm Chính các giá trị bổ sung này sẽ góp phần làm thỏa mãn nhu cầu cá nhân ngày càng tăng của khách hàng, là cơ sở để các nhà kinh doanh sử dụng để gia tăng tính cạnh tranh của sản phẩm

1.2.4.2 Chiến lược giá (P – Price) :

Giá cả đóng vai trò quan trọng đối với bất kỳ sản phẩm hay dịch vụ Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quyết định giá :

Trang 9

- Yếu tố bên trong : dựa trên chiến lược, mục tiêu của công ty về những định hướng hoạt động như : tiếp thị, hoạch định giá, phương thức phân phối…

- Yếu tố bên ngoài : môi trường kinh doanh, khả năng cạnh tranh của các đối thủ, sản phẩm thay thế, nhu cầu và khả năng cung ứng…

1.2.4.3 Chiến lược phân phối :

Xác định kênh phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng theo đúng mục tiêu đề ra, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Việc lựa chọn kênh phân phối dựa trên các

yếu tố : Đặc tính của thị trường, đặc tính của sản phẩm, các đối tác hoặc người

trung gian, khả năng tài chính, nguồn cung ứng sản phẩm đầu vào Chính các yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn một kênh phân phối hợp lý, hiệu quả với những phương thức phân phối, giao nhận hàng, thanh toán, đảo nợ… tương ứng

1.2.4.4 Chiến lược khuyến mại (P – Promotion) :

Hoạt động khuyến mại là một công cụ quan trọng trong hoạt động marketing của doanh nghiệp, được áp dụng với nhiều hình thức khác nhau :

* Quảng cáo : giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh lâu dài của tổ chức, tạo sự

nổi bật của nhãn hiệu, giúp giải thích về sản phẩm và dịch vụ, khuyếch trương hình ảnh thông qua các sự kiện Hoạch định chiến lược quảng cáo phải dựa trên việc xác định : phương tiện, đối tượng, số lượng, tần suất… quảng cáo

* Xúc tiến bán hàng : Sử dụng nhiều phương tiện khác nhau nhằm thúc đẩy nhu

cầu và khả năng tiêu thụ sản phẩm : đối với khách hàng (mẫu, phiếu giảm giá,

ưu đãi…), đối với nhà cung cấp trung gian (thưởng theo doanh số, quà …), đối với nhân viên bán hàng (thưởng theo sản phẩm.…)

* Cổ động trực tiếp và bán hàng cá nhân : Phương thức này sử dụng khá phổ

biến và mang tính hiệu quả Cổ động trực tiếp nhằm :

Trang 10

- Tìm kiếm khách hàng mới

- Thuyết phục khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp

- Thỏa mãn các yêu cầu và thắc mắc của khách hàng

Thông qua một số lý luận căn bản về Marketing và thị trường đã giúp chúng ta nhận ra vai trò quan trọng và hết sức sống động của Marketing trong hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào Thông qua các phối thức (4P) trong hoạt động Marketing – Mix đã góp phần hướng nhà sản xuất vào việc tạo ra và cung ứng các sản phẩm - dịch vụ với chất lượng ngày càng cao, giá thành hợp lý, thuận tiện,… để phục vụ người tiêu dùng Mỗi một khía cạnh của Marketing đều có vai trò quan trọng và ảnh hưởng qua lại, tác động lẫn nhau để đưa đến kết quả cuối cùng là kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Từ những khái niệm cơ bản về chiến lược marketing , hoạch định chiến lược

marketing cùng với quy trình và công cụ hoạch định chiến lược marketing là những cơ sở, phương pháp luận trình tự khoa học để tiến hành phân tích khách quan về môi trường kinh doanh của Công ty XDKV II, từ đó hoạch định các chiến lược marketing

của Công ty đến năm 2010

Trang 11

CHƯƠNG HAI PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÀNH XĂNG DẦU VIỆT NAM :

Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam được thành lập ngày 12/01/1956 với tên ban đầu là Tổng Công ty Xăng dầu mỡ Ngày 29/10/1988 Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng đã ban hành quyết định thống nhất kinh doanh xăng dầu vào Tổng Công

ty Xăng dầu Từ đây Tổng Công ty thực hiện điều hành toàn bộ quá trình kinh doanh xăng dầu từ khâu nhập khẩu đến bán ra cho người tiêu dùng với tên giao dịch quốc tế là Vietnam National Petrolium Corporation (Petrolimex), có trụ sở chính tại số 1 Khâm Thiên, Quận Đống Đa, Hà nội Với doanh thu bình quân hàng năm 13.500 tỷ VNĐ, thị phần chiếm 60% cả nước, 51 Công ty thành viên, với mạng lưới 1005 cửa hàng, với cơ sở vật chất 500km đường ống, 6 tàu biển và

78 tàu ven biển, 35 cảng, 67 kho ; trong suốt gần 49 năm xây dựng và trưởng thành, Tổng công ty đã từng bước đi lên trong cơ chế thị trường theo định hướng XHCN

Ngay sau khi giải phóng Miền Nam, Ban tiếp quản vật tư Miền Nam thành lập Công ty xăng dầu Miền Nam để tiếp quản cơ sở vật chất kỹ thuật mạng lưới kinh doanh xăng dầu Đến ngày 17/9/1975 được đổi tên thành Công

ty XDKV II trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu

Công ty XDKV II (tên giao dịch : Petrolimex Sài Gòn) là doanh nghiệp nhà nước, có trụ sở điều hành tại số 15 Lê Duẩn, Quận I, TP.HCM, được tiếp quản cơ sở vật chất kỹ thuật 03 kho xăng dầu tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè: Kho dầu hãng Esso (nay là Kho A); Kho dầu hãng Shell (Kho B); Kho dầu hãng

Trang 12

Caltex (Kho C) Hệ thống cửûa hàng xăng dầu được trưng dụng và quốc hữu hóa từ các hãng Shell, Esso, Caltex và của các nhà tư bản, tư thương

Công ty XDKV II là Công ty đầu mối tổ chức tiếp nhận nhập khẩu xăng dầu vào Tổng kho xăng dầu Nhà Bè để tổ chức xuất cấp cho 14 Công ty thành viên tuyến sau của Tổng công ty và trực tiếp tổ chức kinh doanh xăng dầu đáp ứng cho nhu cầu tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cho các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa – Vũng tàu,…Công ty tổ chức khép kín quá trình kinh doanh xăng dầu : từ khâu nhập khẩu – bảo quản tồn chứa đến xuất bán cho các nhu cầu của xã hội trên tất cả các kênh và tổ chức các hoạt động kinh doanh khác

Trong số hơn 70 công ty trực thuộc Tổng công ty (Petrolimex) thì Công ty XDKV II là thành viên lớn nhất, đóng góp đến gần 70% doanh số hoạt động của toàn Tổng công ty, do vậy Công ty luôn nhận được sự quan tâm đặc biệt của Tổng công ty cũng như của các cấp chính quyền

2.3 QUY MÔ, CƠ CẤU TỔ CHỨC, ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM, PHƯƠNG THỨC BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY XDKV II :

2.3.1 QUY MÔ :

Công ty XDKV II có 64 bể trụ đứng với tổng sức chứa 332.340 m3 ; 8 cầu tàu vừa nhập vừa xuất, 3 trạm xuất xăng dầu cho ô tô xitéc, 53 Cửa hàng bán lẻ xăng dầu nằm rãi rác khắp các quận, huyện thuộc TP HCM và nhiều công trình hỗ trợ khác Công ty có hệ thống kho cảng lớn nhất nước, đủ năng lực đảm bảo nguồn hàng và dự trữ cho quốc phòng Hàng năm, sản lượng xăng dầu do Công

ty tiếp nhận và xuất cấp chiếm khoảng 50% của hệ thống Petrolimex và khoảng 30% đối với cả nước

Công ty XDKV II giữ vai trò chủ đạo với vốn kinh doanh khoảng 597 tỷ đồng Công ty có 2 đơn vị trực thuộc :

Trang 13

* Tổng kho xăng dầu Nhà Bè : Là nơi tiếp nhận xăng dầu từ nước ngoài, bảo

quản, dự trữ và cung cấp xăng dầu cho toàn ngành Trụ sở đặt tại huyện Nhà Bè, cách trung tâm thành phố 15 km về phía Nam với tổng sức chứa là 300.000 m3

* Xí nghiệp bán lẻ : Tổ chức bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua các

cửa hàng bán lẻ và Đại lý với thị trường chính là TP HCM Xí nghiệp có hệ thống 53 Cửa hàng bán lẻ và hơn 80 đại lý

2.3.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC :

Công ty có Ban Giám đốc điều hành, quản lý công việc với sự trợ giúp

của 8 phòng ban được tổ chức theo sơ đồ :

P HÀNH CHÍNH TỔNG HỢP

P KINH DOANH XĂNG DẦU

P CÔNG NGHỆ ĐẦU TƯ

P KỸ THUẬT HÀNG HÓA

P KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

P ĐIỆN TOÁN

XÍ NGHIỆP BÁN LẺ XĂNG DẦU

TỔNG KHO XĂNG DẦU NHÀ BÈ

Ghi chú : Mối quan hệ chức năng Mối quan hệ trực tuyến

Theo sơ đồ trên thì cơ cấu tổ chức có hạn chế : không có phòng marketing độc lập để có thể đảm nhận chuyên sâu công tác quan trọng này

* Về nguồn nhân lực : Nhìn chung bộ máy nhân sự của công ty tuy có

chuyển biến nâng cao chất lượng nhưng vẫn còn yếu về trình độ Công ty có

Trang 14

1557 lao động, trong đó trình độ đại học và trên đại học chiếm 23%, trung cấp chiếm 15%, được phản ánh chi tiết trong Phụ lục 02.

2.3.3 CÁC PHƯƠNG THỨC BÁN HÀNG :

Bán buôn : Là hình thức bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng không

thông qua hệ thống cột bơm tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc Công

ty Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, chiếm gần 77% sản lượng bán trực tiếp, bao gồm :

- Bán buôn trực tiếp : bán cho các công ty, nhà máy, Xí nghiệp

- Bán Tổng đại lý :những khách hàng thương mại, mua đi bán lại

- Đại lý bán lẻ : Là những khách hàng có cửa hàng bán lẻ xăng dầu, ký hợp đồng với Xí nghiệp bán lẻ

Tái xuất : Bán không thông qua trụ bơm, chủ yếu bán cho thị trường

Campuchia, khu chế xuất, khu công nghiệp và tàu biển nước ngoài

Bán lẻ trực tiếp : bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng qua trụ bơm

tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc Công ty

2.3.4 SẢN PHẨM CUNG ỨNG CHO THỊ TRƯỜNG :

Bao gồm các loại xăng dầu phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng :

- Xăng : có nhiều chủng loại, khác nhau chủ yếu về trị số Oác-tan, được sử dụng tương ứng cho dung tích động cơ xe, gồm : xăng M83, M90, M92, M95 …

- Dầu Diesel (DO): sử dụng cho máy phát điện nhỏ, một số loại xe vận tải

- Dầu Mazout (FO): Được sử dụng để đốt các lò nung,lò nấu trong các nhà máy phát điện, các lò nung gạch, lò nung của nhà máy xi măng…

- Dầu lửa (KO): Mặt hàng này được dùng chủ yếu để thắp sáng và đun nấu

* Đặc điểm sản phẩm : chủ yếu tồn tại ở tinh thể lỏng, dễ bay hơi trong

nhiệt độ thường, dễ cháy khi gặp lửa và dễ gây nổ khi chịu áp suất cao

Trang 15

2.3.5 KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY :

Căn cứ vào các kênh bán, Công ty phân loại khách hàng theo các nhóm :

- Nhóm tiêu dùng trực tiếp : Các Công ty, nhà máy, xí nghiệp sử dụng để vận hành máy móc phục vụ cho việc sản xuất

- Nhóm thương mại : Các Tổng đại lý, đại lý mua hàng về kinh doanh

- Nhóm Bán lẻ : Người tiêu dùng sử dụng để phục vụ nhu cầu đi lại

- Nhóm Tái xuất : khách hàng Campuchia, khu chế xuất, khu công nghiệp, tàu biển nước ngoài

Ngoài cách phân nhóm trên, Công ty còn phân nhóm khách hàng theo loại hình doanh nghiệp (doanh nghiệp nhà nước, cổ phần,…), lĩnh vực kinh doanh (ngành năng lượng, ngành xây dựng…), địa bàn (Cà Mau, Bạc Liêu…) Mỗi nhóm đều có mã số riêng để thuận tiện trong việc quản lý dữ liệu khách hàng

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÁC NĂM GẦN ĐÂY:

2.4.1 Kết quả hoạt động : Tình hình hoạt động trong thời gian gần đây

(2000, 2001, 2002, 2003 và 6T/2004) được thể hiện qua các đồ thị sau :

7.000 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 13.000

Trang 16

Phụ lục 03

Sản lượng xăng dầu bán trực tiếp của Công ty có xu hướng tăng qua các năm với tốc độ tăng bình quân 7,2%/năm Trong đó :

- Tỷ trọng bình quân kênh bán buôn chiếm 79% sản lượng bán, với tốc độ tăng bình quân 7,6%/năm

- Tỷ trọng bình quân kênh bán lẻ trực tiếp chiếm 11% sản lượng bán, với tốc độ tăng bình quân 8%/năm

- Tỷ trọng bình quân kênh bán tái xuất chiếm 10% sản lượng bán, với tốc độ tăng bình quân 5%/năm

Sản lượng xuất bán xăng dầu tăng vọt vào năm 2000 do trong năm này có biến động bất thường : do bị ảnh hưởng nặng nề của biến động giá dầu thế giới dẫn tới tình trạng càng nhập nhiều, càng bán nhiều, càng lỗ Do vậy, nhiều đầu mối đã hạn chế nhập khẩu, đổ dồn phần lớn nhu cầu thị trường vào Petrolimex,

do đó sản lượng bán tăng rất cao Qua năm 2001, mặc dù thị trường đã dần bình ổn nhưng sản lượng của Công ty đạt được vẫn ở mức cao

Tuy sản lượng giảm nhẹ qua các năm nhưng doanh thu lại tăng đều do tình hình giá thế giới biến động tăng, từ đó kéo theo giá trong nước tăng theo

Riêng lợi nhuận của Công ty lại biến động rất bất thường qua các năm Để thực hiện nhiệm vụ chính trị Nhà nước giao thì không thể chủ động trong giá bán, do đó Công ty không thể chủ động trong việc tạo ra lợi nhuận Năm 2000 thể hiện rõ nhất vấn đề này : giá xăng dầu thế giới tăng cao, nhưng để đảm bảo sản xuất, bình ổn giá trong nước, Chính phủ quy định giá bán thấp hơn giá thế giới, toàn ngành đã bị lỗ Do đó, để động viên, khuyến khích và tạo mặt bằng chung nên Tổng Công ty đã điều lợi nhuận của Cty về để bù đắp cho các đơn vị trong ngành bị lỗ

Trang 17

2.4.2 THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY :

Công ty đã thiết lập quan hệ thương mại xăng dầu chặt chẽ và truyền thống với hơn 400 khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ xăng dầu qua phương thức bán buôn trực tiếp, với hơn 20 doanh nghiệp thương mại xăng dầu, hơn 10 khách hàng tại Campuchia và với hơn 140 đại lý bán lẻ cùng với hệ thống 53 cửa hàng xăng dầu trải rộng khắp địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Vì vậy, Công ty đã không ngừng lớn mạnh khẳng định vai trò và vị thế chủ đạo trên thị trường với thị phần chiếm lĩnh từ 44 – 53% (cả nội bộ ngành), Công ty trực tiếp xuất bán chiếm thị phần từ 23-27% nhu cầu khu vực phía Nam

Từ đầu năm 1995 việc sát nhập hàng loạt các các công ty vật tư tổng hợp tỉnh trước đây là khách hàng của công ty XDKV II vào hệ thống Petrolimex làm cho thị phần của công ty tại khu vực phía Nam bị thu hẹp trầm trọng, một phần lớn lượng xuất xăng dầu chuyển sang điều động nội bộ

ĐỒ THỊ 2 THỊ PHẦN CỦA CÔNG TY QUA CÁC NĂM (TRÊN CẢ NƯỚC )

THỊ PHẦN NĂM 2000

Đối thủ

31%

Petrolimex 35%

NBN 16%

Cty 18%

Cty 16%

NBN 15%

Petrolimex 31%

Đối thủ 38%

Đối thủ

36%

Cty 17%

NBN 15%

Petrolimex 32%

Đối thủ 40%

Cty 16%

NBN 14%

Petrolimex 30%

Trang 18

Năm Cty NBN Ngành Đối thủ

Phụ lục 04

Nhìn vào biểu đồ ta thấy thị phần của Công ty, nội bộ ngành cũng như của toàn ngành tuy năm 2002 có tăng nhẹ so với năm 2001 nhưng sang năm

2003 lại có chiều hướng đi xuống, trong đó thị phần của các đối thủ lại tăng lên rõ rệt Điều này thấy rõ khi khảo sát tình hình mất khách hàng trong các năm gần đây :

Điều này là mối nguy lớn cho Công ty, đòi hỏi Công ty phải có biện pháp kịp thời để chiếm lại thị phần đã bị mất cũng như làm tăng thị phần trong thời gian tới

2.5 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY :

2.5.1 NHẬN THỨC CỦA CÔNG TY VỀ MARKETING :

Qua hai thời kỳ hoạt động từ cơ chế tập trung bao cấp bước sang nền kinh tế thị trường, Công ty XDKV II đã từng bước nhận thức được tầm quan trọng của công tác marketing đối với sự tồn tại và phát triển của mình Tuy nhiên, trong

Trang 19

một cơ chế còn rất nhiều tầng nấc và nặng nề về nguyên tắc, những nhận thức và hoạt động marketing trong Công ty chưa được đúng mức và bài bản

2.5.2 THU THẬP THÔNG TIN THỊ TRƯỜNG :

* Đối với thị trường xăng dầu quốc tế : hàng ngày được khai thác qua

mạng internet để xác định giá xăng dầu trên sàn giao dịch

Đối với thị trường nội điạ

các nguồn : theo dõi và phân tích nguồn lực của các đối thủ qua việc theo dõi tiến độ nhập khẩu ; theo dõi sự điều chỉnh chính sách vĩ mô của chính phủ như thuế nhập khẩu, giá trần,…phân tích thống kê tình hình thực hiện kinh doanh qua các kênh bán hàng và nhóm khách hàng Từ các công đoạn trên tổng hợp thành báo cáo tình hình thị trường xăng dầu, trên cơ sở đó dự kiến cho công tác điều hành kinh doanh Báo cáo này được làm định kỳ hàng tuần và đột xuất khi tình hình thị trường có biến đổi

Có thể nói, công tác tiếp thị của Công ty hiện nay chỉ dừng lại ở mức độ ngẫu nhiên, tự phát, chỉ thuần về mặt thống kê chứ chưa đi sâu vào phân tích và đưa ra các chiến lược điều hành kinh doanh cho công ty

2.5.3 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÔNG TY :

Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của marketing, nên trong thời gian gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã có hướng gắn kết với thị trường Tuy nhiên, hoạt động marketing còn rất mới mẽ đối với Công ty nên chưa có sự quan tâm đúng mức từ các cấp lãnh đạo Công ty chưa chú trọng đào tạo và tuyển dụng những chuyên gia marketing và chưa tổ chức được một phòng marketing hoạt động độc lập bên cạnh các phòng khác Hiện nay mọi kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là do phòng Kinh doanh đảm trách

Trang 20

Tại Văn phòng Công ty, bộ phận marketing gồm 20 người, trong đó có 16 chuyên viên tiếp thị, 1 chuyên viên nghiên cứu phân tích thị trường và 3 phó trưởng phòng phụ trách các mảng riêng : tái xuất, tổng đại lý, bán buôn trực tiếp Bộ phận này chịu trách nhiệm về việc trực tiếp giới thiệu sản phẩm, bán hàng, tìm hiểu nhu cầu thị trường, dự báo sản lượng xuất bán để đặt hàng với Tổng Công ty Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, bộ phận này chỉ chuyên về chào hàng và bán hàng, rất ít chú trọng về nghiên cứu thị trường và phát triển khách hàng mới, còn chuyên viên phân tích thì kiêm nhiệm nhiều việc khác thuộc nhiệm vụ của phòng như : xây dựng phương án giá, thống kê phân tích kết quả bán hàng qua từng thời kỳ, xây dựng báo cáo phân tích thị trường hàng tuần và nhiều công việc linh tinh khác như : đánh máy văn bản, xây dựng chương trình công tác và báo cáo kết quả thực hiện công tác chung của phòng,… Do đó, mảng công việc nghiên cứu thị trường chỉ là mảng nhỏ, không có thời gian và nguồn thông tin để chuyên sâu Các thông tin thị trường trong và ngoài nước chỉ được thu thập trên internet, báo chí, mảng thông tin về hoạt động đối thủ là cực kỳ quan trọng thì lại không có nguồn thông tin (phải tự tìm hiểu qua các tiếp thị nhưng tiếp thị lại không quan tâm đến vấn đề này) và không có thời gian để đào sâu Vì vậy, các báo cáo phân tích thị trường chỉ dừng lại ở mức độ sơ sài, tập hợp lại các thông tin trên báo, mạng mà nhiều người đã biết

Như vậy, đối với tầm vóc của Công ty XDKV II thì hoạt động Marketing như hiện nay là quá sơ sài, không được chú trọng quan tâm, không được đầu tư nhân lực và tài lực đúng mức, do đó hoạt động Marketing chưa đi đúng hướng và chưa đem lại hiệu quả kinh doanh cho Công ty Việc thành lập một bộ phận Marketing đúng nghĩa, chuyên sâu là vấn đề đặt ra là vô cùng cần thiết, nhất là trong giai đoạn chuẩn bị đón các tập đoàn dầu khí nước ngoài vào kinh doanh tại Việt nam

Trang 21

2.6 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING - MIX :

2.6.1 CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM :

z Công ty thường xuyên tham mưu cho Tổng Công ty nhập các lô hàng ngày càng có chất lượng cao hơn, chủng loại phong phú hơn để đáp ứng thị trường như tăng cường thêm mặt hàng Mazout chất lượng cao vào đầu năm

1994, Mazout nhiệt trị cao (FO 3%S) vào năm 2003

z Công ty đã nhiều năm đứng vững nhờ vào uy tín về chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, việc quản lý chất lượng của Công ty gặp nhiều khó khăn do không chủ động được chất lượng nguồn hàng nhập về (Tổng Công ty mua hàng) Ngoài ra còn thiếu sót trong khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng vì các Tổng đại lý, đại lý pha trộn các loại xăng có chỉ số octan khác nhau để bán cho người tiêu dùng nhằm kiếm thêm lợi nhuận

z Công tác chuẩn bị để tung ra sản phẩm mới trên thị trường chưa được Công ty đầu tư đúng mức đối với các mặt hàng chuyên bán lẻ như các loại xăng Năm 2003, Công ty tung ra sản phẩm xăng M95 có chỉ số octan cao, có tính năng vượt trội dùng cho các loại xe máy phân khối lớn và xe ô tô Tuy nhiên, việâc ra đời sản phẩm này khá lặng lẽ, người tiêu dùng không có được thông tin gì Mặt khác, người bán hàng và nhân viên Công ty không được huấn luyện để có những thông tin thuyết phục người tiêu dùng Việc quảng bá sản phẩm mới cũng không đưa lên các cơ quan thông tin đại chúng như báo, đài thì khách hàng làm sao biết được những tiện ích của nó để yên tâm bỏ ra số tiền cao hơn để mua (xăng M92 giá rẻ hơn M95)? Do đó, từ khi ra đời đến nay, sản lượng bán mặt hàng này rất hạn chế

Việc điều tra khảo sát nhu cầu và đánh giá chu kỳ sản phẩm cũng chưa được chú trọng và mạnh dạn xử lý Loại xăng 90 hiện nay không còn được người tiêu dùng ưa chuộng và sản lượng bán tại một số cửa hàng đã giảm rất nhiều,

Trang 22

nhưng việc khảo sát cụ thể từng cửa hàng và quyết định có nên bỏ hẵn mặt hàng này để đầu tư tập trung vào mặt hàng chủ lực (M92) hay không hiện vẫn còn đang xem xét!

2.6.2 CHÍNH SÁCH GIÁ CẢ :

z Chính sách giá của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào cơ chế của Tổng Công ty Từ năm 1995, Công ty được giao giá theo cơ chế giá chuẩn hưởng chiết khấu Đến năm 2000, Tổng Công ty thay đổi cách thức với cơ chế giá giao Các mức giá bán xăng dầu được hình thành trên cơ sở : Giá định hướng của Nhà nước, chỉ đạo của Tổng Công ty, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và các mục tiêu điều hành kinh doanh của Công ty, đồng thời có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác tại khu vực

z Với cơ chế giá giao đã tạo được sự chủ động cho Công ty nhưng đồng thời cũng hạn chế khả năng linh hoạt trong việc định giá đối với những thời điểm Tổng Công ty giao giá cao Hơn nữa, với chi phí cao nên giá bán của Công

ty hầu như luôn cao hơn các đối thủ Chính điều này đã làm thị phần của Công ty ngày càng bị thu hẹp trong những năm gần đây Qua bảng so sánh giá giữa Công

ty và đối thủ trong đợt thu thập thông tin thị trường ngày 10/9/2004, chúng ta thấy rõ :

Trang 23

Trong công tác xây dựng giá, tuy Công ty có nhiều cố gắng nhưng chính sách giá chưa thật sự hướng ra thị trường mà chủ yếu hướng vào Công ty để bù đắp chi phí và có lãi Đây là yếu điểm mà chúng ta sẽ tìm giải pháp hợp lý cho vấn đề này trong phần sau

2.6.3 CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI :

Công ty hiện bán hàng qua các kênh phân phối chủ yếu sau :

(1) Kênh bán buôn trực tiếp : phục vụ cho nhu cầu sản xuất nên mặt

hàng chủ yếu là DO và FO Khách hàng của kênh này có yêu cầu ổn định về giá, đủ số lượng, chất lượng và tiến độ cung ứng để đảm bảo sản xuất Đây là kênh có hiệu quả kinh doanh cao nhất của Công ty Tuy nhiên, kênh này ngày càng gặp nhiều khó khăn do cạnh tranh và xu thế sử dụng khí thay thế dầu DO,

FO

(2) Kênh thương mại : Bán hàng cho các tổng đại lý và đại lý, chiếm

30-35% sản lượng bán trực tiếp Nhu cầu không ổn định, mua hàng ở nhiều đầu mối khác nhau Khách hàng quan tâm chủ yếu đến giá cả Kênh này giúp Công

ty phát triển thị phần ở những vùng không có điều kiện thâm nhập

(3) Bán lẻ trực tiếp : Đối tượng là người tiêu dùng trực tiếp mua hàng

phục vụ nhu cầu đi lại nên mặt hàng chủ yếu là xăng Nhu cầu rất ổn định và tăng trưởng theo tốc độ phát triển kinh tế xã hội Khách hàng quan tâm chủ yếu đến việc đảm bảo số lượng, chất lượng và phục vụ văn minh

(4) Tái xuất : Đối tượng là khách hàng Campuchia, khu chế xuất, khu

công nghiệp, tàu biển nước ngoài Nhu cầu khách hàng không ổn định, phụ thuộc thị trường Campuchia và hoạt động khu chế xuất

(Sơ đồ kênh phân phối hàng hóa của công ty theo Phụ lục 05)

Trang 24

Trong thời gian vừa qua, hoạt động của các kênh phân phối cũng có nhiều biến động do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Các đối thủ dùng mọi biện pháp để lôi kéo khách hàng, phổ biến nhất là tình trạng bán phá giá Kênh bán buôn trực tiếp suy giảm nhiều vì một số khách hàng lớn chuyển sang dùng khí 100% như Vedan (chiếm 38% lượng bán buôn trực tiếp),… kênh tổng đại lý cũng có chiều hướng suy giảm Với xu hướng này, Công ty cần phải có các biện pháp cụ thể và thiết thực để giữ khách hàng, đặc biệt là kênh bán buôn trực tiếp.

2.6.4 CHÍNH SÁCH CHIÊU THỊ :

Do xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, hơn nữa cho đến nay Nhà nước vẫn chưa cho phép các đối tác nước ngoài tham gia vào thị trường này nên cũng như hầu hết những doanh nghiệp cùng ngành, hoạt động quảng cáo khuyến mại của Công ty chỉ được triển khai ở mức khiêm tốn, chi phí cho hoạt động quảng cáo khuyến mại chỉ khoảng 3 tỷ đồng/năm (0,3% doanh thu)

Bên cạnh đó, nhờ lợi thế và uy tín về tên tuổi của mình nên chủ trương của Công ty là không quảng cáo nhiều trên báo chí, truyền hình, mà chủ yếu tập trung vào nâng cấp chất lượng dịch vụ cho khách hàng Do vậy, trụ sở Công ty cũng như tại kho, các cửa hàng bán lẻ đều được xây dựng một cách khang trang, hiện đại Ngoài ra, Công ty cũng phát hành các vật dụng quảng cáo như : Dù, hộp đèn, cửa hàng, lôgô, phiếu xăng khuyến mại, catalogue giới thiệu về Công

ty, tham gia tài trợ cho một số chương trình xã hội….Các hoạt động này đã đóng góp ý nghĩa thiết thực vào quá trình tạo dựng hình ảnh Công ty đối với khách hàng Tuy nhiên, công tác quảng cáo của Công ty vẫn chưa mang tính chiến lược, chưa đầu tư đúng mức vào các mục tiêu quan trọng

Đối với công tác đáp ứng nhu cầu của khách hàng, Công ty đang từng bước thực hiện chính sách chăm sóc khách hàng như : thăm viếng khách hàng,

Trang 25

giảm giá,…Hiện tại công ty đang thực hiện chính sách chiêu thị được quy trình hóa bằng các thủ tục ISO nhằm thực hiện các chỉ tiêu : tiếp nhận và giải quyết 100% khiếu nại của khách hàng, tổ chức hội nghị khách hàng 1 năm/lần Tuy nhiên, trong thực tế đôi khi chưa được nghiêm túc, việc giải quyết khiếu nại của khách hàng chưa thực hiện theo thủ tục như không có biên bản, thời gian giải quyết vượt quá thời hạn quy định,…

2.7 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH :

2.7.1 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CỦA CÔNG TY :

Hoạt động chủ yếu của công ty bao gồm : quá trình hoạt động, marketing, bán hàng và các dịch vụ

2.7.1.1 Quá trình hoạt động : Gồm 3 bước :

(1) Công ty xác định nhu cầu tiêu thụ của Công ty và Công ty tuyến sau gởi về để đặt hàng với Tổng công ty

(2) Công ty tiếp nhận hàng nhập khẩu tại Tổng kho Nhà Bè

(3) Xuất điều hàng cho các Công ty nội bộ ngành hoặc xuất bán cho khách hàng

(Sơ đồ mô hình các hoạt động đầu ra của Công ty theo Phụ lục 06)

2.7.1.2 Hoạt động marketing :

- Phân tích thông tin thị trường

- Tiếp xúc, tư vấn và ký hợp đồng cung cấp nhiên liệu với khách hàng

- Thực hiện quy trình bán hàng : lập hóa đơn, xuất hàng

2.7.1.3 Các hoạt động dịch vụ khách hàng :

Công ty đang ngày càng mở rộng các hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng và hỗ trợ kinh doanh chính như : Các dịch vụ đầu tư kỹ thuật, sửa chữa

Trang 26

công nghệ, trang bị các dụng cụ chuyên dùng ; Các chương trình đào tạo tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật thương phẩm, các dịch vụ khác như : rửa xe, cho thuê mặt bằng,…

Từ các phân tích trên có thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IEE :

BẢNG 2

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG IFE

STT Các yếu tố bên trong

Mức độ q.trọng

Phâ

n loại

Số điểm

1 Thị phần lớn, kinh doanh khép kín, thương hiệu uy tín 0,10 3 0,30

2 Các cấp quản trị có kinh nghiệm về ngành hàng 0,07 3 0,21

3 Xu hướng đổi mới, chuẩn mực kinh doanh tiên tiến (ISO) 0,09 3 0,27

4 Được nhà nước hỗ trợ, bảo hộ và sự ủng hộ của địa phương 0,09 1 0,09

5 Tài chính lành mạnh, vốn lớn, đầu tư mạnh, nộp ngân sách tăng 0,09 4 0,36

6 Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, hệ thống phân phối rộng khắp 0,09 4 0,36

1 Chi phí cao, năng suất lao động thấp 0,08 4 0,32

2 Luân chuyển tiền hàng chậm, dư nợ cao 0,06 3 0,18

3 Cơ chế của Tổng công ty thiếu linh hoạt, giá giao cao hơn các đối 0,08 4 0,32

4 Công tác marketing hạn chế, chưa có bộ phận hoạch định chiến 0,09 3 0,27

5 Tính năng động sáng tạo chưa cao, trình độ ở mức trung bình 0,09 3 0,27

6 Chuyển đổi cơ cấu mặt hàng chưa kịp thời, bị lạm dụng sản phẩm 0,07 2 0,14

Nhận xét : Điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty

là 3,09 điểm, cao hơn điểm trung bình 2,5 điểm : chứng tỏ rằng Công ty đã nắm

bắt, phát huy được những điểm mạnh để gia tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời nhận diện được những điểm yếu để khắc phục Tuy nhiên hiệu số giữa điểm

mạnh và điểm yếu của Công ty 1,59-1,50=0,09 là một chênh lệch quá mỏng

Trang 27

manh, đòi hỏi Công ty phải biết phát huy hơn nữa những lợi thế so sánh, đồng thời phải khẩn trương khắc phục những yếu điểm để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh

2.7.2 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI :

Các yếu tố từ môi trường bên ngoài có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh xăng dầu là :

a/ Yếu tố kinh tế : Tốc độ và xu hướng tăng trưởng GDP ; lãi suất tín dụng ;

thu nhập dân cư, mức độ lạm phát của nền kinh tế ; hệ thống chính sách thuế

b/ Yếu tố ảnh hưởng từ thị trường xăng dầu thế giới : Nguồn hàng xăng dầu

chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài, nên trực tiếp chịu ảnh hưởng của sự tăng tỷ giá hối đoái, giá và nguồn xăng dầu thị trường thế giới

c/ Yếu tố chính phủ và pháp luật : ảnh hưởng trực tiếp thông qua các chính

sách hạn ngạch nhập khẩu xăng dầu, chính sách thuế nhập khẩu, cơ chế quản lý,

chủ trương phát triển ngành xăng dầu, tính đồng bộ của hệ thống pháp luật

d/ Yếu tố dân số - văn hóa xã hội và điạ lý kinh tế : Việt Nam với dân số

đông, kinh tế chưa phát triển, đời sống còn nghèo nàn, trình độ học vấn còn thấp, chất lượng cuộc sống còn lạc hậu Về mặt địa lý, TP HCM có vị trí rất thuận lợi cho buôn bán và đầu tư, là địa bàn thu hút sự quan tâm nhất của các nhà đầu tư

e/ Yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường : Vấn đề môi trường đang đặt ra

các yêu cầu khắt khe cho ngành xăng dầu – mặt hàng có tính chất lý hóa cháy nổ cao, khó kiểm soát là phòng chống cháy, phòng chống tràn dầu

Từ các phân tích trên, có thể xây dựng ma trận yếu tố bên ngoài EFE :

Trang 28

BẢNG 3

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

T T C a ùc y e áu to á b e ân n g o a øi

1 N e àn k in h te á ta ên g trư ơ ûn g , x u h ư ơ ùn g h ie än đ a ïi h o ùa 0 ,1 0 2 0 ,2

2 D a ân so á đ o ân g , đ o â th ị h o ùa n h a n h –> đ a àu tư sa ûn x u a át 0 ,0 8 2 0 ,1 6

3 N g ư ơ øi tie âu d u øn g n g a øy ca øn g q u a n ta âm đ e án ch a át lư ơ ïn g ,ø d ịch v u ï 0 ,0 9 3 0 ,2 7

4 M o âi trư ơ øn g k in h d o a n h th o ân g th o a ùn g , h a áp d a ãn đ a àu tư 0 ,0 9 3 0 ,2 7

5 X u h ư ơ ùn g đ a àu tư h ie än đ a ïi h o ùa n g a øn h x a ên g d a àu 0 ,0 9 3 0 ,2 7

6 N h a ø n ư ơ ùc b a ûo h o ä v a ø g ia o n h ie äm v u ï b ìn h o ån n h u ca àu x a ên g

Nhận xét : Điểm của Công ty là 2,84 điểm –cao hơn điểm trung bình 2,50

điểm cho thấy khả năng phản ứng của Công ty ở mức tương đối cao đối với các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài Điều này chứng tỏ rằng Công ty đã nhận diện được những cơ hội để tận dụng, nhận dạng được những nguy cơ đe dọa để khắc phục trong kinh doanh Tuy nhiên, hiệu số giữa cơ hộ và đe dọa

chênh lệch nhau không cao 1,53-1,31 = 0,22 cho thấy rằng các cơ hội tuy có cao

hơn, nhưng các nguy cơ đe dọa cũng rất cao, đòi hỏi Công ty phải quan tâm đồng thời cả 2 chiều

2.7.3 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH :

Cùng với quá trình đổi mới phát triển kinh tế đất nước, đến nay tại Việt Nam có 11 doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu xăng dầu :

Trang 29

BẢNG 4

CÁC DOANH NGHIỆP ĐẦU MỐI NHẬP KHẨU XĂNG DẦU

1.Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) 7 Công ty xăng dầu quân đội

2.Công ty thương mại và đầu tư (Petec) 8 Công ty xăng dầu Hàng không (Vinapco)3.Công ty dầu khí Sài gòn (Sài gòn Petro) 9 Công ty XNK xăng dầu Đồng Tháp 4.Công ty thương mại dầu khí (Petechim) 10 Công ty XNK vật tư đường biển

5.Công ty dịch vụ dầu khí (PDC) 11 Điện Hiệp Phước

6 Công ty liên doanh dầu khí

(Nguồn : Vụ chính sách thương mại nội địa – Bộ Thương Mại)

Phía sau các công ty đầu mối nhập khẩu nói trên là hàng trăm công ty thương mại và trên 5000 cửa hàng xăng dầu trải khắp đất nước làm nhiệm vụ đưa xăng dầu tới tay người tiêu dùng Có thể nói, sự ra đời và tham gia kinh doanh của 10 đơn vị còn lại đã buộc Petrolimex nói chung và Công ty XDKV II nói riêng đòi hỏi phải liên tục điều chỉnh, cải tiến và tổ chức hệ thống để có thể tồn tại

Các đối thủ có tiềm năng và năng lực cạnh tranh gay gắt hiện nay với Công

ty XDKV II trên thị trường xăng dầu là Sài Gòn Petro, Petec và Petechim :

Công ty dầu khí Sài Gòn (Sài Gòn Petro)

tế Đảng Chiến lược hiện tại là đầu tư Nhà máy lọc hoá dầu Mini để pha chế sản

xuất xăng trong nước chất lượng kém nhưng giá rẻ ; bán phá giá Như vậy, Sài

Gòn Petro sẽ là đối thủ mạnh của Công ty, có sự hỗ trợ từ phía sau

Công ty thương mại và đầu tư PETEC : Mục tiêu là gia tăng sản lượng

bán ra thông qua việc không đầu tư cửa hàng xăng dầu mà tổ chức bán buôn chủ yếu thông qua các hộ thương mại Dự định triển khai đầu tư xây dựng kho bể tại Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ trong 2-3 năm tới Hiện tại sử dụng chiến lược : tổ chức nhập khẩu nhanh và điều chuyển thẳng hàng ra bán ngay cho các hộ

thương mại tại địa bàn nên chi phí bán hàng của Petec thấp Do Petec nhập khẩu

Trang 30

và bán ngay nên nếu tính theo từng lô hàng thì có hiệu quả, nhưng tính bền vững không cao Hơn nữa quan hệ này tiềm ẩn các sự cố tài chính, công nợ bán hàng

Công ty thương mại dầu khí (Petechim) : Có lợi thế là có tiềm lực mạnh

của công ty mẹ (Petro Việt Nam), được độc quyền cung ứng xăng dầu cho các dàn khoan của nhà thầu thăm dò khai thác dầu khí đang hoạt động tại Việt Nam, bộ máy gọn nhẹ, trình độ chuyên môn cao, chi phí bán hàng thấp, Hiện tại áp dụng chiến lược : đầu tư phát triển mạnh mẽ về tồn chứa; tấn công mạnh vào hệ thống khách hàng của đối thủ, ….Đến năm 2006, nhà máy lọc dầu Dung Quất dự

kiến có xăng dầu thương phẩm thì Petechim có thế mạnh về nguồn hàng Với

các thế mạnh trên thì Petechim ngày càng trở thành đối thủ quan trọng nhất của Petrolimex

(Khái quát về các đối thủ cạnh tranh trong ngành trong Phụ lục 07)

Từ các phân tích trên, ta xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty :

BẢNG 5

MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY XDKVII

Công ty XDKVII

Các yếu tố cạnh tranh Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

2 Chất lượng sản phẩm 0,13 4 0,52 4 0,52 2 0,26 3 0,39

3 Giá bán 0,12 2 0,24 3 0,36 4 0,48 3 0,36

4 Mạng lưới, kho, vận chuyển 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 1 0,12

5 Danh tiếng thương hiệu 0,1 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2

6 Khuyến mãi, thanh toán 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18 3 0,18

7 Chất lượng phục vụ 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18

8 Khả năng tài chính 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 4 0,4

9 Trình độ công nghệ, thiết bị 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18 3 0,27

10 Đội ngũ quản lý 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32

Tổng cộng 1 3,31 2,94 2,5 2,7

Trang 31

Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy rằng Công ty XDKV II ở vị trí

dẫn đầu, có nhiều ưu thế (với số điểm 3,31), nhưng các đối thủ đứng sau với khoảng cách không xa là Petec (2,94) rồi Petechim (2,7) và Sài Gòn Petro (2,5)

Do đó nếu Công ty không phát huy tối đa các điểm mạnh để tăng tốc, phát triển thì nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh vượt qua, lấn lướt là hoàn toàn có thể

Ngoài các đối thủ cạnh tranh, ngành xăng dầu nói chung còn phải chịu các áp lực cạnh tranh đặc thù như :

- Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế : là điện, gas và khí đốt Từ

1992 trở lại đây Gas và khí đốt là mặt hàng thay thế mạnh mẽ cho xăng dầu và sẽ ngày càng tăng mạnh trong những năm tới với dự án nguồn khí tự nhiên Nam Côn Sơn. (Phụ lục 08)

- Áp lực cạnh tranh từ người mua : Người mua có quyền lựa chọn mua bằng

nhiều phương thức như : chỉ định mua, đấu thầu, … làm cho các doanh nghiệp trong ngành xăng dầu đua nhau hạ giá, khuyến mại,… để giành quyền bán Kết quả là mặt bằng giá bị ép xuống làm cho mức lợi nhuận của ngành kinh doanh xăng dầu liên tục bị giảm

- Aùp lực cạnh tranh từ nhà cung ứng : Nguồn hàng và giá nhập khẩu xăng

dầu về Việt Nam trực tiếp bị ảnh hưởng từ thị trường thế giới ; trình độ tổ chức giao dịch ngoại thương ở Việt Nam chưa nhiều kinh nghiệm, do đó các doanh nghiệp Việt Nam luôn ở thế bị động, ít có quyền lực của người đi mua

Như vậy, có thể khái quát : Công ty XDKV II có thế mạnh hơn các đối thủ khác về nguồn hàng (sức chứa kho bể), chất lượng xăng dầu, nhưng điểm yếu so với các đối thủ là giá bán xăng dầu của Công ty XDKV II thường cao hơn trên các kênh bán hàng do chi phí bán hàng cao, do cơ chế quản lý của Tổng công ty nên sự chủ động - linh hoạt xử lý giá bị hạn chế hơn so với các đối thủ, đặc biệt khi phải bán dưới giá hoà vốn

Trang 32

CHƯƠNG BA ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II ĐẾN NĂM 2010

Chiến lược chung của Marketing là một chiến lược bộ phận trong hệ thống chiến lược phát triển chung của Công ty Chiến lược chung của Marketing nhằm vạch ra đường lối tiếp thị, hướng đến việc đề ra các biện pháp sử dụng, phối hợp các công cụ, kỹ thuật Marketing một cách có hiệu quả nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh, thực hiện các mục tiêu của Công ty

Thế mạnh của Công ty hiện nay là cơ sở vật chất và chất lượng hàng hóa nên chiến lược Marketing của Công ty tập trung phát triển mạnh chính sách hàng hóa và phân phối bán hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chính xác về số lượng và tuyệt hảo về chất lượng

3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2010 :

3.1.1 DỰ BÁO NHU CẦU XĂNG DẦU Ở VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 :

Dự báo nhu cầu xăng dầu qua của Việt Nam giai đoạn 2005-2010 căn cứ vào :

- Theo “Việt nam hướng tới thế kỷ XXI” (NXB Hà Nội) thì dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam 2001-2005 là tối thiểu 7% và từ 2006-2010 là 7,2% / năm Trên cơ sở đó xác định nhu cầu xăng dầu hàng năm tăng trong giai đoạn 2005-2010 khoảng 7–9%/năm

- Đến năm 2010 nhu cầu xăng dầu cả nước khoảng 18,5 triệu tấn

- Về mặt hàng, xu hướng xăng tăng mạnh, còn DO và FO tăng không cao,

KO tăng chậm

Trang 33

3.1.2 SỨ MẠNG CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2010 :

Trên cơ sở quan điểm phát triển của Tổng Công ty, sứ mạng của Công ty đến năm 2010 là :

- Đáp ứng ngày càng tốt hơn , thoả mãn tối đa nhu cầu xăng dầu của khách hàng

- Cam kết cung cấp các sản phẩm xăng dầu đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam với giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất

- Tổ chức kinh doanh thương mại xăng dầu hoàn thành cả 2 sứ mạng “kinh tế” và “chính trị” : tổ chức kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn - đồng thời thực hiện nhiệm vụ là bình ổn nhu cầu và giá xăng dầu cho xã hội

3.1.3 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2010 :

° Căn cứ vào dự báo nhu cầu xăng dầu của Việt Nam đến năm 2010 đề cập ở phần 3.1.1, thêm vào đó là các cơ sở phân tích sau để hình thành nên mục tiêu xuất bán của Công ty đến năm 2010 :

- Nhu cầu xăng dầu khu vực phía Nam chiếm khoảng 56% nhu cầu cả nước

- Xu hướng xăng và nhiên liệu bay tăng mạnh, còn DO tăng không cao,

KO tăng chậm Riêng mặt hàng FO tại địa bàn phía Nam : từ năm 2005 - 2010 tỷ trọng giảm dần (do sử dụng khí thay thế dầu)

- Thị phần của Công ty : cả nội bộ ngành chiếm trên 58 - 60%, xuất bán trực tiếp chiếm trên 30% nhu cầu xăng dầu của khu vực phía Nam

- Tốc độ tăng sản lượng bình quân 7,5%/năm (bán buôn trực tiếp tăng tối thiểu 6%/năm, bán lẻ tăng trên 10%/năm)

° Mục tiêu của Công ty XDKV II đến năm 2010 :

- Về sản lượng xuất bán :

Trang 34

BẢNG 6 DỰ BÁO SẢN LƯỢNG XUẤT BÁN XĂNG DẦU CỦA CÔNG TY

- Về thị phần : Đến năm 2010 thị phần của Công ty chiếm 28% cả nước và 51%

địa bàn phía Nam

(Phụ lục 09 : “Dự báo tăng trưởng kinh tế“, Phụ lục 10 : “Tăng trưởng kinh tế ở Việt nam theo ngành ; Phụ lục 11 : “Tăng trưởng GDP ở Việt nam”; Phụ lục 12 :

“Dự báo nhu cầu xăng dầu của Việt Nam” ; Phụ lục 13 : “Dự báo sản lượng

xăng dầu của Việt Nam, địa bàn phía Nam và của Công ty XDKV II”)

3.2 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY :

Từ kết quả phân tích môi trường ở chương II, chúng ta xây dựng ma trận SWOT của Công ty XDKV II :

Trang 35

BẢNG 7

MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY XDKV II

CÁC CƠ HỘI (O) CÁC NGUY CƠ (T)

1 Nền kinh tế tăng trưởng, chuyển dịch cơ cấu công nghiệp

1 Nguồn hàng phụ thuộc thị trường và chính trị thế giới

Các điều kiện chủ yếu

của môi trường 2 Dân số đông, đô thị hóa nhanh

bên ngoài 3 Người tiêu dùng ngày càng

quan tâm đến chất lượng, dịch vụ

2 Quản lý cấp trên chưa linh hoạt

3 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ

4 Môi trường kinh doanh thông thoáng, hấp dẫn đầu tư

lượng

cốt lõi của môi 5 Xu hướng đầu tư hiện đại hóa

ngành xăng dầu

6 Nhà nước bảo hộ và giao nhiệm vụ bình ổn giá xăng dầu

KẾT HỢP T + S : Phát huy điểm mạnh hạn chế nguy cơ

CÁC ĐIỂM MẠNH (S) KẾT HỢP O+S : Khai thác

điểm mạnh tận dụng cơ hội

1.Thị phần lớn, kinh doanh

khép kín, thương hiệu uy tín

2 Có kinh nghiệm về ngành

3 Xu hướng đổi mới, chuẩn

mực kinh doanh tiên tiến

4 Được nhà nước bảo hộ

5 Vốn lớn

6 Cơ sở vật chất hiện đại, hệ

thống phân phối rộng

O 1 ,O 2 ,O 4 ,O 5 + S 1 ,S 2 ,S 5 ,S 6 : phát

triển kênh phân phối

O 1 ,O 2 + S 2 ,S 3 : nâng cao chất

lượng dịch vụ, thỏa mãn khách hàng

3 ,T + S 5 1 ,S 2 ,S ,S 4 5 ,S 6 : tận

dụng cơ sở vật chất để cạnh tranh với đối thủ

T 3 + S 2 ,S 3 ,S 4 : tăng cường đầu tư thương mại để giữ khách hàng

T 4 ,T 5 + S 2 ,S 3 ,S 4 ,S 5 ,S 6 : liên

doanh để tăng sức mạnh

3.3 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY XDKVII:

Mặc dù định kỳ hàng năm Công ty đều có tổng kết, đúc rút kinh nghiệm nhưng cho đến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng và hình thành được một chiến lược marketing và phát triển dài hạn Do vậy, phần lớn việc xử lý các hoạt động hàng ngày hiện nay là làm theo thói quen và nhằm giải quyết các công việc phát sinh nên thiếu tính định hướng theo một mục tiêu xuyên suốt Kinh doanh trong tầm nhìn ngắn hạn, chiến lược marketing chưa xác lập có thể xem là mối nguy tiềm ẩn cho Công ty

Trang 36

Để xây dựng chiến lược marketing thì trước mắt công tác marketing tại Công ty phải được nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của nó và phải tạo nền tảng về nhân sự để chiến lược marketing được triển khai thực hiện đạt hiệu quả

Từ ý tưởng trong ma trận SWOT và phân tích từ các chương trước, Công

ty XDKV II có thể định hướng chiến lược marketing đến năm 2010 như sau :

3.3.1.HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MARKETING:

Công ty cần phải có một phòng Marketing độc lập để phát huy thế mạnh, tập trung nghiên cứu phát triển thị trường Việc thành lập phòng Marketing phải được tổ chức riêng biệt, tách khỏi phòng Kinh doanh, đội ngũ nhân viên chuyên trách phải có năng lực, trình độ chuyên môn Phòng Marketing nên tổ chức theo mô hình chức năng của Marketing :

SƠ ĐỒ 2

MÔ HÌNH PHÒNG MARKETING

TRƯỞNG PHÒNG MARKETING

BỘ PHẬN

QUẢNG CÁO, KHUYẾN MẠI

BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

BỘ PHẬN BÁN HÀNG

• Trưởng phòng Marketing : Xây dựng các chính sách Marketing, các chiến

lược hoạt động, phối hợp với các phòng ban tổ chức thực hiện chiến lược

• Bộ phận quảng cáo, khuyến mại : Xây dựng các chiến lược quảng cáo,

khuyến mại cho Công ty

• Bộ phận nghiên cứu thị trường : Nghiên cứu và phân tích tình hình thị

trường, giá cả, tình hình của các đối thủ, thái độ, nhu cầu của người tiêu dùng, từ đó đề xuất các chính sách hoạt động cho Công ty

Tiêu đề	Định hướng chiến lược marketing của công ty xăng dầu khu vực II đến năm 2010
Tác giả	Lương Thị Thùy Linh
Người hướng dẫn	GS.TSKH.Trần Văn Chánh
Trường học	Đại học Kinh tế TP. HCM
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn tốt nghiệp
Năm xuất bản	2004
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	73
Dung lượng	632,14 KB