552 Định hướng chiến lược kinh doanh siêu thị của Liên hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại TP.HCM Saigonco-op đến năm 2015

552 Định hướng chiến lược kinh doanh siêu thị của Liên hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại TP.HCM Saigonco-op đến năm 2015

MỤC LỤC MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1

I Khái Quát Về Chiến Lược 1

I.1 Khái niệm chiến lược – định hướng chiến lược 1

I.1.1 Định nghĩa 1

I.1.2 Các yêu cầu chiến lược 2

I.1.3 Phân loại chiến lược 3

I.2 Vai trò của định hướng chiến lược 4

I.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược 5

I.3.1 Môi trường bên ngoài 5

I.3.1.1 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát ) 5

I.3.1.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) 5

I.3.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) 5

I.4 Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược 6

I.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 6

I.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF) 7

I.4.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, 7

cơ hội, nguy cơ và các chiến lược (SWOT) II Siêu thị & quá trình phát triển hệ thống siêu thị 8

II.1 Khái niệm 8

II.1.1 Định nghĩa 8

II.1.2 Các đặc trưng cơ bản 9

II.1.3 Phân loại siêu thị 10

II.2 Vị trí siêu thị trong mạng lưới tiêu thụ 11

II.3 Vai trò của siêu thị trong xã hội 11

II.4 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị trên thế giới 12

II.4.1 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống siêu thị thế giới 12

II.4.2 Bài học kinh nghiệm về sự phát triển siêu thị trên thế giới 13

II.5 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam 14

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG 16

KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP I Quá trình hình thành và phát triển của Saigonco.op 16

I.1 Quá trình hình thành &ø phát triển 16

I.2 Vị trí của Co.opmart trong hệ thống phân phối 17

I.3 Vai trò của hệ thống siêu thị Co.opMart đối với xã hội 19

II ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP 20

II.1 Môi trường vĩ mô 20

II.1.1 Môi trường kinh tế 20

II.1.2 Môi trường chính phủ và chính trị 21

II.1.3 Môi trường văn hoá xã hội 22

II.1.4 Môi trường tự nhiên 23

II.1.5 Môi trường công nghệ và kỹ thuật 24

II.2 Môi trường vi mô 25

II.2.1 Đối thủ cạnh tranh 25

II.2.2 Khách hàng 28

II.2.3 Đối thủ tiềm ẩn 29

II.2.4 Nhà cung cấp 30

II.2.5 Sản phẩm thay thế 31

II.3 Ma trận đánh giá tác động của môi trường .32 đến hoạt động kinh doanh siêu thị của SaigonCo.op (EFE )

III ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SIÊU THỊ

CỦA CO.OPMART 32

III.1 Đánh giá các hoạt động chức năng của SaiGonCo.op 32

III.1.1 Hoạt động kinh doanh 32

III.1.2 Quảng cáo khuyến mãi 35

III.1.3 Tài chính kế toán 36

III.1.4 Tổ chức và đào tạo nhân sự 37

III.1.5 Thông tin và điện toán hoá 38

III.1.6 Hình ảnh đối với cộng đồng 39

III.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SaigonCo.op (IEF) 39

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP ĐẾN NĂM 2015 41

I Định hướng phát triển Co.opmart đến năm 2015 41

I.1 Dự báo thị trường bán lẻ đến năm 2015 41

I.1.1 Thu nhập và chi tiêu dân cư 41

I.1.2 Sự gia tăng dân số và thị trường tiêu dùng mở rộng 42

I.1.3 Mức bán lẻ 43

I.1.4 Sự gia tăng cạnh tranh trong ngành bán lẻ những năm tới 44

I.1.5 Sự thay đổi xu hướng tiêu dùng 45

I.2 Định hướng phát triển Co.opmart đến năm 2015 46

I.2.1 Quan điểm định hướng 46

I.2.2 Mục tiêu phát triển 46

I.2.2.1 Củng cố và phát triển hệ thống siêu thị rộng 46

khắp toàn quốc I.2.2.2 Dẫn đầu thị trường kinh doanh siêu thị 47

I.2.2.3 Tạo thế và lực mới trong hoạt động 47

kinh doanh và quản lý

I.2.2.4 Xây dựng trung tâm phân phối mang tầm vóc quốc gia 47

I.2.2.5 Tổ chức mô hình đa chức năng, đa sở hữu 47

1.2.2.6 Chú trọng phát triển nguồn nhân lực 48

1.2.2.7 Tạo nét đặc trưng cho văn hoá tổ chức 48

II Chiến lược phát triển kinh doanh siêu thị của Saigonco.op 48

II.1 Ma trận SWOT 48

II.2 Các chiến lược hình thành từ ma trận SWOT 48

II.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 48

II.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 49

II.2.3 Chiến lược hội nhập theo chiều dọc 49

II.2.4 Chiến lược hội nhập ngang 50

III Các giải pháp thực hiện chiến lược 50

III.1 Tăng nguồn vốn và sử dụng vốn hiệu quả 50

III.2 Cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật 51

III.3 Hàng hoá và dịch vụ đảm bảo về số lượng, chất lượng, 53

chủng loại đa dạng với giá cả hợp lý, hợp thời III.4 Nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên 54

III.5 Tăng cường quảng cáo, khuyến mãi 55

III.6 Xây dựng văn hoá Co.opmart 57

III.7 Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống siêu thị theo dạng chuỗi 58

KIẾN NGHỊ

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, Việt Nam ta đã và đang chuyển mình trong công cuộc đổi mới, xây dựng nền kinh tế thị trường, chủ động hội nhập kinh tế khu vực và thế giới Chính trong tiến trình đó, các hình thức thương mại văn minh hiện đại trong đó có siêu thị cũng dần du nhập vào nước ta và tồn tại song song với các hình thức thương mại truyền thống như chợ hay các cửa hàng bán lẻ Trong số đó, hệ thống Co.opmart đã nổi lên như một trong những đơn vị nội địa đi đầu trong lãnh vực kinh doanh siêu thị

Ngày 07 tháng 11 năm 2006, Việt Nam chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới WTO Như vậy, sự kiện này đem lại rất nhiều cơ hội phát triển đồng thời cũng tiềm ẩn không ít nguy cơ cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Co.opmart nói riêng Ngoài các đối thủ hiện tại của Co.opmart là Maximark, Metrol, Big C, Parkson còn có các đối thủ mới có tiềm lực tài chính dồi dào, mạng lưới siêu thị rộng khắp thế giới và dày dạn kinh nghiệm như Walmart, Carrefoul sẽ tấn công vào thị trường Việt Nam

Thêm vào đó, chính bản thân hệ thống siêu thị Co.opmart cũng như các siêu thị khác ở Việt Nam trong thời gian qua thiếu quan tâm đến định hướng chiến lược nên chưa đạt được hiệu quả cao

Do đó, định hướng chiến lược và tìm ra giải pháp để hệ thống Co.opmart chuẩn bị đối đầu và phát triển bền vững là một yêu cầu bức thiết đối với hệ

thống siêu thị Co.opmart Vì lý do đó, em quyết định chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh siêu thị của Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành Phố Hồ Chí Minh- Saigonco.op đến năm 2015”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Về phương pháp luận:

Hệ thống hoá những lý luận chung về chiến lược- định hướng chiến lược và siêu thị ( khái niệm, vị trí, vai trò, phân loại…)

Trình bày một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

Tóm tắt lịch sử hình thành, phát triển và một số nhận xét chung về hệ thống siêu thị tại Việt nam và trên thế giới

Dự báo các vấn đề về thị trường bán lẻ, đồng thời xác định các mục tiêu chính, định hướng chiến lược và một số giải pháp khả thi cho Co.opmart

3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tình hình kinh doanh siêu thị của SaigonCo.op trên thị trường bán lẻ tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp chuyên gia: sử dụng thông qua trao đổi, tham khảo ý kiến

của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op và giáo viên hướng dẫn các vấn đề về lý luận và thực tiễn tại đơn vị cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu thế phát triển … ở Việt Nam

- Phương pháp dự báo theo đường xu hướng: sử dụng nhằm ước tính một

số chỉ tiêu đến năm 2015

- Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông

tin bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thị trường,

dân cư, đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh siêu thị của SaiGonCo.op

5 Kết cấu đề tài

Nội dung đề tài trừ phần mở đầu, kết luận được trình bày bao gồm 3 chương chính sau đây:

ƒ Chương I: Cơ sở lý luận

ƒ Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh siêu thị của Saigonco.op

ƒ Chương III: Định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh siêu thị của Saigonco.op đến năm 2015

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC

I.1 Khái niệm chiến lược – định hướng chiến lược

I.1.1 Định nghĩa

* Định nghĩa về chiến lược (strategy)

- Theo Fred R David: chiến lược kinh doanh là những mục tiêu đạt đến

phương tiện dài hạn [1].

- Theo Alfred Chadler: chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục

tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra &ø lựa chọn một cách thức, quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đó [1].

- Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và

độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty [2]

Các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn

chung chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

* Định nghĩa về định hướng chiến lược [3]

Định hướng chiến lược là quá trình đánh giá hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng các chiến lược phù hợp Do đó, có thể nói chiến lược là kết quả của định hướng chiến lược Định hướng chiến lược có các đặc điểm sau đây:

- Là một quá trình có hệ thống

- Đưa ra các hướng dẫn và phân tích có xu hướng dài hạn

- Xem xét toàn bộ công ty hay các bộ phận quan trọng của công ty

- Định hướng chiến lược tập trung vào ban quản trị cấp cao

- Đảm bảo hoàn thành dài hạn mục tiêu chủ yếu của công ty

* Mối quan hệ giữa chiến lược và định hướng chiến lược thể hiện [3]:

Định hướng chiến lược:

- Là một quá trình có hệ thống

= tài lie

- nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

(Hình I.1)

Chiến lược:

- Là dài hạn

- Là các định hướng quản lý

- nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài

các mục tiêu, mục đích chủ yếu của

công ty

äu

I.1.2 Các yêu cầu chiến lược [4]

- Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không”

- Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc không sử dụng hết nguồn lực

- Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai , hạn chế sai lệch với tình hình thực tế

- Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều thời gian gia công các chi tiết và kỳ vọng vào một chiến lược hoàn hảo

I.1.3 Phân loại chiến lược [1]

- Căn cứ vào phạm vi chiến lược:

+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối… cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát

- Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:

+ Chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập:

™ Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các khách hàng của tổ chức

™ Chiến lược kết hợp về phiá sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào

™ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:

™ Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại

™ Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào những thị trường mới

™ Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hoá:

™ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau

™ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với quy trình công nghệï mới trong ngành sanû xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường hiện tại

™ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới vời công nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới

+ Chiến lược suy giảm:

™ Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì mục đích hợp tác

™ Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty

™ Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận bị giảm

Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp

I.2 Vai trò của định hướng chiến lược

- Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến một vị trí nhất định

- Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình

- Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý Từ đó, phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức

I.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

I.3.1 Môi trường bên ngoài

I.3.1.1 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát ): gây ảnh hưởng

trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp nhưng các doanh nghiệp khó điều chỉnh được nó, trái lại phụ thuộc vào nó Mức độ tác động của loại môi trường này khác nhau theo từng ngành, từng doanh nghiệp, thậm chí từng hoạt động của doanh nghiệp Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô là các yếu tố về kinh tế ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thu nhập bình quân…), chính trị và chính phủ (quan điểm, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật…), các yếu tố tự nhiên ( khí hậu, vị trí địa lý, tài nguyên…), văn hoá xã hội ( trình độ học vấn, phong tục tập quán…), và yếu tố kỹ thuật công nghệ (sự ra đời các phần mềm quản lý, công nghệ sản xuất mới, rôbôt…)

I.3.1.2 Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh): bao gồm các yếu

tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong ngành kinh doanh đó Nó thể hiện qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: (1) đe dọa của những người gia nhập ngành; (2) sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp; (3) sức mạnh đàm phán của người mua; (4) đe dọa của sản phẩm thay thế; (5) cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

I.3.2 Môi trường bên trong ( môi trường nội bộ) : bao gồm các yếu

tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing… Các yếu tố nội bộ này phải được phân tích một cách kỹ lưỡng nhằm định hướng chiến lược phù hợp làm giảm thiểu các điểm yếu và phát huy điểm mạnh cho doanh nghiệp

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

ÁP LỰC CỦA NHÀ

CUNG CẤP

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG NGÀNH

ÁP LỰC CỦA KHÁCH HÀNG

ÁP LỰC TỪ SẢN PHẨM & DỊCH VỤ THAY THẾ

Hình I.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

I.4 Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược [1]

I.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này giúp các nhà chiến lược phân tích tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô nhằm tìm kiếm các cơ hội và nguy cơ gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của tổ chức Ma trận EFE triển khai như sau:

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu

- Ấn định mức độ quan trọng : cho điểm 0 ( quan trọng ít nhất) và điểm 1 (quan trọng nhiều nhất) Tổng các mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1

- Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1( ảnh hưởng ít nhất) đến 4 ( ảnh hưởng nhiều nhất)

- Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

- Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng yếu và lớn hơn 2.5 cho thấy khả năng phản ứng tốt đối với môi trường

BẢNG MA TRẬN EFE Các yếu tố bên ngoài

chủ yếu

Mức độ quan trọng

Phân loại Số điểm

quan trọng

Tổng cộng

I.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF)

Ma trận này là một công cụ hình thành chiến lược nhằm tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu các yếu tố nội bộ của tổ chức Cách phát triển ma trận này tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

I.4.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các chiến lược (SWOT)

Ma trận này là công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W),

cơ hội (O), nguy cơ (T) đã được đánh giá từ ma trận IFE , ma trận EFE Từ đó, giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Chiến lược WO: cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng

các cơ hội bên ngoài

- Chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi các ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Ma trận SWOT được thiết lập bao gồm các bước:

- Từ ma trận IFE: liệt kê điểm mạnh, điểm yếu lần lượt vào ô S &ø W

- Từ ma trận EFE: liệt kê các cơ hội, nguy cơ lần lượt vào ô O và T

- Lập các chiến lược kết hợp SO, WO, ST, WT

II SIÊU THỊ & QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG SIÊU THỊ

II.1 Khái niệm

II.1.1 Định nghĩa

Bán lẻ là việc bán các sản phẩm hoàn chỉnh và dịch vụ trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình và các tổ chức Siêu thị là một trong những loại hình bán lẻ hiện đại, văn minh phát triển mạnh mẽ trên thế giới, nhất là ở các nước công nghiệp phát triển

Siêu thị được dịch ra từ tiếng Anh là “Supermarket” hoặc tiếng Pháp là “

Supermaché” và được hiểu khác nhau tùy theo từng quốc gia [5]:

- Ở Mỹ, người ta quan niệm siêu thị là cửa hàng có quy mô tương đối lớn kinh doanh theo phương thức hạ giá “hàng tốt, giá rẻ và để khách hàng tự chọn”, đảm bảo mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng bán ra lớn với diện tích mặt bằng khoảng 30.000 feet vuông ( khoảng 3.000 m2) trở lên, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa, và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa ( Theo Philip Kotler “ Marketing cơ bản”)

- Ở Pháp, siêu thị là cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2 đến 2.500m2 tập hợp hàng hoá rộng nhưng không sâu từ 5.000 đến 10.000 mặt hàng, chủ yếu bán hàng thực phẩm ( MBenoun, “Marketing: Savoir

et savoiir-faire”,1991)

- Ở Việt Nam, siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, đồ uống, dụng cụ gia đình và các vật dụng cần thiết khác” ( Từ điển kinh tế thị trường từ A đến Z”)

II.1.2 Các đặc trưng cơ bản

- Là cửa hàng bán lẻ hay chợ ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ

chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng bề thế, có trang thiết bị, và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh được nhà nước cấp phép hoạt động nhằm thực hiện chức năng bán lẻ- bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng

- Aùp dụng phương thức tự phục vụ: tại siêu thị khách hàng tự do xem xét

và chọn mua hàng hoá thoải mái mà không có sự tham gia của người bán, sau đó bỏ vào giỏ hoặc xe mua hàng rồi đến thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra

- Giá cả hàng hoá được niêm yết rõ ràng: đặc trưng này là hệ quả của đặc

trưng phương thức tự phục vụ, vì không mặc cả với người bán nên người mua phải biết giá cả rõ ràng để lựa chọn, so sánh nhanh chóng

- Quy mô: siêu thị là cửa hàng có quy mô tương đối lớn vì chủng loại hàng

hoá ở siêu thị rất đa dạng và cần trưng bày để thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng

- Phương thức thanh toán thuận tiện: hàng hoá đem đến quầy tính tiền gần

lối ra để khách hàng thanh toán tiền mua hàng bằng tiền mặt hoặc thẻ tín dụng

- Nghệ thuật trưng bày hàng hoá: hàng hoá phải có khả năng thu hút

khách hàng bằng cách “tự quảng cáo” qua việc sắp xếp, trưng bày sao cho “bắt mắt”

- Hàng hoá bán tại siêu thị chủ yếu là hàng tiêu dùng hàng ngày như thực

phẩm quần áo, bột giặt, đồ gia dụng điện tử… với chủng loại đa dạng, tức là khách hàng có thể tìm thấy mọi thứ họ cần ở “ dưới một mái nhà” và với một mức “ giá ngày nào cũng thấp” [6] ( everyday-low-price)

- Trang thiết bị và cơ sở vật chất: siêu thị có trang thiết bị và cơ sở vật

chất hiện đại như cửa ra vào tự động, hệ thống máy lạnh, hệ thống thang máy… nhằm bảo đảm sự tiện nghi cho khách hàng khi đi mua sắm

- Doanh số hoà vốn cao: do phải đầu tư nhiều vốn về trang thiết bị hiện

đại, chi phí thuê mặt bằng, chi phí mua hàng hoá… nên chi phí khấu hao tài sản và giá vốn hàng hoá cao

II.1.3 Phân loại siêu thị [7]

- Phân loại theo quy mô:

+ Siêu thị nhỏ (mini supermarket): là các siêu thị có diện tích dưới 400m2

(theo cách phân loại của Pháp) thường kinh doanh các loại hàng hoá chuyên biệt như đồ chơi trẻ em, dụng cụ thể thao, quần áo dày dép…

+ Siêu thị vừa ( supermarket): các siêu thị ở Pháp có diện tích từ 400m2

đến 2.500m2 còn các siêu thị ở Mỹ thường có diện tích trung bình 1.250m2 với khoảng 20.000 chủng loại hàng hoá, mà chủ yếu để phục vụ nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, thường đặt ở khu dân cư có giao thông thuận tiện

+ Đại siêu thị (hypermarket): có diện tích trên 2.500 m2 Loại siêu thị này thường thuộc sở hữu của các tập đoàn thương mại, được tổ chức như một khu tổ

hợp bán lẻ với khoảng 50.000 chủng loại hàng hoá

- Phân loại theo chiến lược và chính sách kinh doanh

+ Siêu thị tiện dụng: chú trọng đến sự tiện dụng của khách hàng khi mua sắm Loại siêu thị này phục vụ cho nhu cầu thông thường, rẻ tiền, yêu cầu chọn lựa không cao, dễ bán, thường đặt gần người tiêu dùng và chỉ cần diện tích nhỏ

+ Siêu thị chuyên doanh: bán một số loại hàng hoá chuyên sâu về một lãnh vực nhất định Ví dụ: siêu thị sách, điện máy, siêu thị đồ chơi trẻ em…

+ Siêu thị hạ giá: giảm giá hay hạ giá là tiêu chí hoatï động của các siêu thị này nhằm lôi kéo khách hàng về phiá mình

+ Siêu thị chất lượng: chỉ tiêu chất lượng được đặt lên hàng đầu nhằm vào đối tượng khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập cao

II.2 Vị trí siêu thị trong mạng lưới tiêu thụ

Vị trí siêu thị trong mạng lưới tiêu thụ được thể hiện qua sơ đồ sau [8]:

Nhà sản xuất

Cửa hàng tiện dụng

Siêu thị

Cửa hàng đại hạ giá

Đại siêu thị

Cửa hàng bách hoá

Trung tâm thương mại Người tiêu

dùng

Siêu thị là một dạng cửa hàng bán lẻ thuộc mắt xích trung gian gần với người tiêu dùng nhất Trong hệ thống kinh doanh bán lẻ, siêu thị xếp ở vị trí cao hơn các cửa hàng tiện dụng (convenience store), thấp hơn cửa hàng đại hạ giá (hard discounter), đại siêu thị (hypermarket), cửa hàng bách hoá (department store), trung tâm thương mại (commercial center) xét về mặt quy mô, diện tích, và phương thức kinh doanh

II.3 Vai trò của siêu thị trong xã hội

- Là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng trong quá trình lưu thông hàng hoá

- Phát triển hình thức mua sắm văn minh hiện đại

- Giúp người tiêu dùng tiết kiệm được thời gian mua sắm và thực hiện

“mua một lần”

- Hệ thống siêu thị phát triển tạo nên bức tranh cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ đối với các nhà bán lẻ với nhau, mà còn là giữa các nhà bán buôn, các đại lý và cả các nhà sản xuất Nó thúc đẩy quá trình cải tiến sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng hàng hoá và dịch vụ để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng

- Góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống của cho người lao động

II.4 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị trên thế giới

II.4.1 Quá trình hình thành và phát triển hệ thống siêu thị thế giới

- Taiï Pháp, cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX, quá trình công nghiệp hoá và đô thị hoá diễn ra mạnh mẽ, mức sống và mức thu nhập của người dân được nâng cao đã thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng Đối với các nhà phân phối đó là cơ hội mới khai phá một hình thức kinh doanh hiện đại Ý tưởng về cửa hàng bán lẻ có đặc trưng giống siêu thị do BON MARCHE ( Pháp) khởi xướng vào năm 1852

Phương thức kinh doanh của ông chủ tiệm BONMARCHE này đã thành công và được nhiều nhà bán lẻ người Pháp sử dụng Mặc dù vậy, khái niệm siêu thị SUPERMACHE chỉ được biết đến vào năm 1954, khi một cửa hàng tự phục vụ tại vùng Reuil Malmanson, nước Pháp sử dụng nó để đặt tên cho cửa hàng của mình Bắt đầu từ đó loại hình siêu thị phát triển ở Pháp và tính đến tháng 9/1998, có 8.552 siêu thị với doanh thu 300 tỷ France, chiếm tỷ trọng 35% doanh thu bán hàng thực phẩm và chiếm 19% tổng mức bán lẻ

Các nước khác ở Châu Âu cũng đạt được thành công tương tự

- Tại Mỹ, cửa hàng đầu tiên mang dáng dấp một siêu thị là cửa hàng thực phẩm của Clarence Saunders khai trương năm 1916, ở bang Tennessess

Tuy nhiên, người khai sinh ra siêu thị lại là MICHAEL CULLEN vì ông là người đầu tiên dùng thuật ngữ SUPERMARKET để đặt tên cho cửa hàng King Cullen nằm ở khu vực Queens thuộc thành phố NewYork năm 1930 Ông đã

phác họa mô hình hoạt động là “ HÀNG THỰC PHẨM, ĐỒ GIA DỤNG+ TỰ PHỤC VỤ+ GIÁ RẺ, CHI PHÍ THẤP, BÃI GIỮ XE MIỄN PHÍ” Bắt đầu từ đó,

siêu thị dần dần phát triển khắp nước Mỹ Vào cuối thập niên 80, ở Mỹ đã có đến 30.000 siêu thị, chiếm 20% tổng số cửa hàng bán lẻ thực phẩm với tổng doanh thu hàng năm đạt 200 tỷ USD, chiếm 75% tổng doanh thu hàng thực phẩm

[7].

- Ở Châu Á, do sự phát triển kinh tế chậm hơn nên siêu thị cũng xuất hiện muộn hơn Bắt đầu từ thập niên 60, siêu thị mới chính thức xuất hiện ở Châu Á, dẫn đầu là Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông, Singapore Dần dần, siêu thị cũng phát triển rộng khắp các nước Châu Á khác và đem lại doanh thu bán lẻ ước tính khoảng 10% tổng mức bán lẻ xã hội

II.4.2 Bài học kinh nghiệm về sự phát triển siêu thị trên thế giới

Các siêu thị trên thế giới thành công là do các yếu tố sau đây:

- Tạo phong cách và phương thức phục vụ riêng biệt khác hẳn các loại hình bán lẻ khác bao gồm kỹ thuật trưng bày và sắp xếp hàng hoá, thái độ ân cần nhiệt tình của nhân viên, chất lượng và giá cả hàng hoá, các dịch vụ hậu mãi đối với khách hàng, cách thức tiếp thị…

- Các siêu thị chú trọng đến khách hàng và dịch vụ khách hàng, nghiên cứu khách hàng và nhu cầu, thị hiếu, xu hướng tiêu dùng của họ để tìm mọi cách lôi kéo họ về phía siêu thị của mình

- Đa dạng hoá các sản phẩm và dịch vụ kinh doanh để khách hàng có thể tìm thấy tất cả những thứ mà họ cần, kể cả các dịch vụ giải trí, ăn uống, vui chơi, tức siêu thị có thể hình dung là một tổ hợp kinh doanh thương mại- dịch vụ

- Tổ chức nguồn hàng tốt là yếu tố thành công quan trọng, sao cho hàng hoá từ nhà sản xuất đến siêu thị để cuối cùng đến tay người tiêu dùng không qua quá nhiều khâu trung gian, ổn định về số lượng, chất lượng

- Đào tạo, huấn luyện nhân viên một cách chuyên nghiệp, bài bản để họ có thể linh hoạt, chủ động giải quyết các tình huống bất ngờømột cách hợp lý và tạo sự hài lòng cho khách hàng

II.5 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị ở Việt Nam [9]

Giai đoạn 1993-1994, nền kinh tế-xã hội Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân được cải thiện từng bước, thu nhập của người dân tăng lên rõ rệt Loại hình siêu thị vì thế tất yếu ra đời và phát triển Siêu thị đầu tiên xuất hiện ở nước ta là Minimart của công ty xuất nhập khẩu nông sản và tiểu thủ công nghiệp Vũng Tàu ( Vũng tàu- Sinhanco) khai trương vào tháng 10 năm

1993 với quy mô khá nhỏ và đối tượng phục vụ chủ yếu là người nước ngoài Sau đó, hàng loạt siêu thị khác xuất hiện ở khu vực trung tâm quận 1, quận 3, quận 5, và lan ra các vùng ven Gò Vấp, Tân Bình

Giai đoạn 1995-1997, siêu thị phát triển rộng rãi trên toàn quốc Ngoài

một số siêu thị ra đời ở Hà Nội như siêu thị số 7 Đinh Tiên Hoàng (1/1995) của công ty bách hoá Hà Nội, siêu thị Minimart Hà Nội (3/1995) ở tầng II chợ Hôm của Vũng Tàu Sinhanco, thì ở thành phố HCM còn có sự xuất hiện của siêu thị Co.opmart, Maximart, Vinamart… được tổ chức theo hình thức liên hợp các khu bán hàng, ăn uống, giải trí… Hàng hoá cũng bắt đầu đa dạng hơn, một số siêu thị đã có 5.000-6.000 mặt hàng, diện tích kinh doanh tương đối lớn 3.000-4.000 m2

Giai đoạn 1998 cho đến nay, các siêu thị xuất hiện ồ ạt Một số siêu thị do thiếu kiến thức nghiệp vụ kinh doanh lại phải cạnh tranh gay gắt với các hình thức bán lẻ truyền thống như chợ, cửa hàng, hàng rong và cạnh tranh lẫn nhau nên chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn rồi phá sản như siêu thị 63 Hàm Long, Thành Hưng, Dream, Thủ Đô… Tuy nhiên cũng có không ít siêu thị tồn tại và phát triển nhờ học hỏi kinh nghiệm, biết nắm bắt tâm lý của người tiêu dùng Việt Nam, biết “hướng” siêu thị của mình đi đúng quỹ đạo như Sài Gòn Superbowl, Maximart, Co.opmart, Hà Nội Tower, Fivimart, Tràng tiền Plaza …

Theo tiêu chuẩn của Bộ Thương Mại các siêu thị Việt Nam hiện nay xếp thành 3 hạng như sau [10]:

ƒ Siêu thị hạng I: là các siêu thị kinh doanh tổng hợp, có diện tích từ

5.000 m2, danh mục hàng hoá khoảng 20.000 loại trở lên, hoặc là các siêu thị chuyên doanh có diện tích khoảng1.000 m2 có danh mục từ 2.000 tên hàng trở lên Công trình kiến trúc vững chắc, thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật hiện đại tiên tiến, đảm bảo các yêu cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, có nơi giữ xe, nơi bảo quản hành lý cá nhân, bố trí hàng hoá văn minh khoa học… Ngoài ra, các siêu thị loại này còn phục vụ ăn uống, giải trí, phục vụ trẻ em, người khuyết tật, giao hàng tận nhà, bán hàng qua mạng, bưu điện, điện thoại

ƒ Siêu thị hạng II: là các siêu thị kinh doanh tổng hợp có diện tích

kinh doanh 2.000 m2 trở lên, danh mục từ 10.000 tên hàng trở lên hoặc các siêu

thị chuyên doanh rộng 500 m2, và 1.000 tên hàng đảm bảo các yêu cầu về cơ sở vật chất kỹ thuật, tổ chức, điều hành để phục vụ khách hàng đến mua sắm

ƒ Siêu thị hạng III: áp dụng cho các siêu thị kinh doanh tổng hợp có

diện tích 500 m2, và bao gồm 4.000 mặt hàng trở lên hoặc các siêu thị chuyên doanh rộng 500 m2, và khoảng 500 tên hàng

Kết quả thống kê gần đây [11], hiện cả nước có đến 33% số lượng siêu thị chưa đáp ứng được tiêu chuẩn phân hạng siêu thị, 44,7% số siêu thị thuộc tiêu chuẩn hạng III, 11,7% thuộc hạng II và chỉ có khoảng 10,6% đạt tiêu chuẩn hạng

I Quy mô siêu thị nhỏ hay trung bình, hàng hoá nghèo nàn ( nhất là hàng thực phẩm tươi sống), giá bán thiếu cạnh tranh, dịch vụ khách hàng còn kém, không chú trọng tái đầu tư cơ sở hạ tầng, đội ngũ nhân sự thiếu kinh nghiệm và nghiệp vụ chưa cao, công tác quản lý hoạt động kinh doanh còn nhiều yếu kém Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh, chỉ có 33% siêu thị đạt chuẩn hạng I, II

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP

I QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA SAIGONCO.OP

I.1 Quá trình hình thành &ø phát triển [12]

Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại TP Hồ Chí Minh có tên giao dịch

tiếng Anh là SAIGON UNION OF TRADING CO-OPERATIVES, tên viết tắt là SAIGONCO.OP được thành lập theo quyết định 258/QĐ-UB và quyết định

đổi tên số 1344A/QĐ-UB-KT ngày 5/3/1999 của Ủy Ban Nhân Dân Tp Hồ Chí Minh

Saigonco.op hoạt động theo Luật Hợp Tác Xã, Điều lệ do Uỷ Ban Nhân

Dân Tp.HCM phê duyệt ngày 5/3/1999 và Quyết định số 1344A/QĐ-UB-KT

Trụ sở chính của Saigonco.op đặt tại 199 -205 Nguyễn Thái Học, Q1, Tp.HCM - Tel: 8370596 - Fax: 8370560- Email: sgcoop@saigoncoop.com.vn Website:www.saigonco-op.com.vn - Mã số thuế: 0301175691 -1

Khi thành lập, Saigonco.op có tổng vốn đăng ký là: 23.134.329.000 VND Trong đó : + Vốn điều lệ : 1.050.000.000 VND

+ Vốn công trợ của Nhà Nước : 198.000.000 VND + Vốn tích lũy không chia : 21.885.392.000 VND Tuy nhiên, đây là số vốn của những ngày đầu mới thành lập Hiện nay số vốn của Liên Hiệp đã vượt rất xa con số đó

Saigonco.op gồm 21 thành viên Hợp Tác Xã và một số các đơn vị trực thuộc là hệ thống siêu thị Co.opmart, tổng đại lý phân phối, xí nghiệp nước chấm Nam Dương, cửa hàng thức ăn nhanh RiTa, trung tâm công nghệ cao… Trong đó, kinh doanh siêu thị được xem là hoạt động chủ đạo và đem lại nguồn lợi chủ yếu cho Saigonco.op Nó bao gồm các hoạt động là tổ chức kinh doanh các loại hàng hoá, nguyên liệu, vật tư, máy móc thiết bị, vật phẩm văn hoá phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng; làm đại lý mua bán hàng hoá cho các tổ chức trong và ngoài nước; kinh doanh ăn uống, giải khát, khu vui chơi giải trí, bowling, billard…

Vào thời điểm năm 1993, đời sống của người dân nâng cao, nhu cầu tiêu dùng cũng vì thế tăng lên rõ rệt, hàng loạt siêu thị ra đời và được sự hưởng ứng nhiệt tình của đa số quần chúng Nhận định được tiềm năng phát triển của loại hình kinh doanh này kết hợp những kinh nghiệm thu thập được trong những chuyến tham quan học tập ở nước ngoài (Malaysia, Ấn Độ…), Ban lãnh đạo của Saigonco.p đã quyết định thành lập siêu thị đầu tiên Co.opMart Cống Quỳnh vào ngày 01/06/1996 với diện tích trên 3300 m2, tổng vốn đầu tư là 6.530 triệu đồng

Sau 1 năm hoạt động, doanh số của Co.op Mart Cống Quỳnh là 58 tỷ đồng Kết quả này không những chứng minh tầm nhìn đúng đắn của Ban lãnh đạo đơn vị mà còn là bước ngoặc quan trọng mở ra lãnh vực kinh doanh mới đối với Saigonco.op

Kể từ đó đến nay, trong vòng 10 năm, Saigonco.op đã hình thành nên một hệ thống Co.opmart gồm 16 siêu thị trải dài, rộng khắp và quy mô trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh trong cả nước : Co.opmart Cống Quỳnh, Trần Hưng Đạo, Hậu Giang, Đầm Sen, Nguyễn Đình Chiểu, Đinh Tiên Hoàng, Phú Lâm, Thắng Lợi, Phú Mỹ Hưng, Nguyễn Kiệm, Xa Lộ Hà Nội, An Đông, BMC, Mỹ Tho, Sài Gòn- Cần thơ, Sài Gòn- Bình Định

Năm 2000, đơn vị được phong tặng danh hiệu anh hùng Lao động trong thời kỳ đổi mới, cùng nhiều bằng khen, giấy khen của Uỷ Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh Năm 2004-2005, hệ thống Co.opmart xếp hạng 330/500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á và được tạp chí bán lẻ Châu Á bình chọn là “ Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam”

I.2 Vị trí của Co.opmart trong hệ thống phân phối

Hệ thống Co.opmart nằm trong kênh phân phối hiện đại cùng tồn tại song song với các loại hình bán lẻ hiện đại (trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi…) và truyền thống ( chợ, đại lý, tiệm bán lẻ ) Theo số liệu thống kê, tại Tp Hồ Chí Minh, năm 2005, lượng hàng hoá lưu thông qua kênh bán lẻ hiện đại là 23%

[13], trong đó qua hệ thống Co.opmart chiếm tỷ trọng 50% [12]

Đa dạng hơn, hệ thống Co.opmart và các loại hình bán lẻ kể trên còn tồn tại đan xen với nhau Siêu thị Co.opmart trong các trung tâm thương mại, trong chợ hay các cửa hàng , đại lý bán lẻ trong các siêu thị Co.opmart Cụ thể là trong Co.opmart vẫn có các cửa hàng bán lẻ hàng nữ trang của PNJ, SJC; đại lý mỹ phẩm DeBon, E’zup; các cửa hàng thức ăn nhanh của Lotteria, KFC,

Monaco… cùng kinh doanh; đặc biệt Co.opmart An Đông trong trung tâm thương mại An Đông Plaza, cửa hàng Co.opmart Bến Thành đặt trong chợ Bến Thành, Co.opmart Đinh Tiên Hoàng đặt ngay chợ Bà Chiểu

Bảng II.1: Doanh thu thuê mặt bằng của các cửa hàng bán lẻ, đại lý, công ty

trong Co.opmart Cống Quỳnh tháng 01/2006 [12]

6 Trương Thu Vân- quầy nước ép trái cây 2.000.000

I.3 Vai trò của hệ thống siêu thị Co.opMart đối với xã hội

- Hệ thống Co.opmart đạt hiệu quả cao (minh hoạ: hình II.3) đã góp phần phát triển hoạt động thương mại bán lẻ nước nhà, thúc đẩy quá trình tăng trưởng GDP và tạo nguồn thu cho ngân sách để nhà nước thực hiện tốt chức năng quản lý kinh tế xã hội của mình (minh hoạ: bảng II.6 )

- Thành phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế- khoa học- xã hội lớn nhất cả nước, là nơi đặt trụ sở của biết bao doanh nghiệp nước ngoài, và cũng là nơi dừng chân của biết bao du khách nên sự phát triển mạng lưới siêu thị Co.opmart đã tham gia vào việc xây dựng vẻ mỹ quan đô thị, phát huy tính năng động, tính sáng tạo và bắt kịp với xu hướng phát triển chung của thế giới

- Hệ thống Co.opmart giúp nhà sản xuất quảng cáo hàng hoá của mình và phân phối đến tay người tiêu dùng Đồng thời, Co.opmart cũng là cầu nối thông tin để truyền tải tất cả những gì khách hàng cần đến nhà sản xuất để họ nắm bắt được thị trường, cải tiến sản xuất và cho ra đời các sản phẩm phù hợp hơn

- Co.opmart là chuỗi chợ hiện đại phát triển cao đã kích thích tiêu dùng, nâng cao ý thức và phong cách tiêu dùng văn minh cho người dân thành phố

- Hệ thống Co.opmart hoạt động hiệu quả kéo theo các ngành sản xuất và cung cấp dịch vụ liên quan cũng phát triển và mở rộng nghĩa là nhu cầu lao động cũng tăng cao, góp phần giúp nhà nước thực hiện chính sách lao động, giải quyết công ăn việc làm, giảm tỷ lệ thất nghiệp, nâng cao mức sống và tạo thu nhập ổn định cho người lao động (minh hoạ: bảng II.7 )

- Cánh cửa gia nhập WTO mở ra, các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới gia nhập thị trường và chắc hẳn hệ thống Co.opmart còn thua kém họ rất nhiều về thế và lực, song với vị trí bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hệ thống Co.opmart phải đảm nhận một sứ mệnh vô cùng quan trọng đối với ngành thương mại dịch vụ nước nhà đó là không ngừng lớn mạnh để liên kết với các đơn vị nội địa khác

tạo nên một vị trí vững chắc để chuẩn bị đối phó với các đối thủ trong tương lai

II ĐÁNH GIÁ TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SIÊU THỊ CỦA SAIGONCO.OP

II.1 Môi trường vĩ mô

II.1.1 Môi trường kinh tế

Kinh tế Việt Nam tăng trưởng khá với GDP bình quân tăng khoảng 7% năm Riêng thành phố Hồ Chí Minh, nơi mà Saigonco.op đặt trọng tâm phát triển hoạt động kinh doanh siêu thị cũng như tạo nền tảng vững chắc để phát triển ra các vùng khác trên toàn quốc đã đạt được nhiều kết quả đáng kể (hình II.1)

80.90%

Kinh tế thành phố liên tiếp tăng trưởng qua các năm 2001: 9.5%, 2002: 10.2%, 2003:11.7%, 2004:11.7%, 2005: 12.2% Trong đó khu vực dịch vụ có xu hướng tăng dần qua các năm và có mức tăng cao Năm 2005, khu vực dịch vụ đóng góp 6.2%, khu vực công nghiệp- xây dựng đóng góp 6% và khu vực nông nghiệp đóng góp 0.03% vào tốc độ tăng trưởng của thành phố Có được sự gia tăng này, chủ yếu nhờ vào sự tăng trưởng mạnh của ngành thương mại 11.6% chiếm tỷ trọng 25% khu vực dịch vụ [14]

Tôång mức hàng hoá bán lẻ và doanh thu dịch vụ năm 2005 tăng 21.1%

so với năm 2004 ( năm 2004: 90.514 tỷ đồng ) [15] Nhìn chung, lưu thông hàng

hoá tiếp tục tăng trưởng, thị trường trong nước phát triển, nhiều hình thức kích cầu tiêu dùng mới được triển khai

Ngoài ra, năm 2005, lượng khách du lịch quốc tế đến thành phố trên 2 triệu lượt, doanh thu du lịch là 13.250 tỷ đồng tăng 23% so với năm 2004 [15]

Các hoạt động tín dụng- ngân hàng tiếp tục phát triển và đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp Nguồn vốn huy động qua ngân hàng năm 2005 là 170.890 tỷ đồng, tăng 23.1% so với năm 2004 [14] Nhiều dịch vụ tín dụng hiện đại được ứng dụng, mạng lưới thanh toán thông qua thẻ như Visa card, Connect-24, Master card, ACB card, EIB card…được mở rộng

Tổng vốn đầu tư trên toàn địa bàn Tp Hồ Chí Minh năm 2005 đạt 51.480 tỷ đồng, tăng 7.4% so với năm 2004, riêng đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng khá so với cùng kỳ, thu hút 258 dự án được cấp phép với tổng vốn 577 triệu USD, tăng 4.5% về số dự án và 43.7% về vốn đầu tư so với cùng kỳ Tính đến

tháng 07/2005, toàn thành phố có 6.113 doanh nghiệp thành lập mới, 2.404 văn phòng đại diện thuộc 56 quốc gia thu hút trên 10.711 nhân viên làm việc trong đó người Việt Nam là 7.965 và người nước ngoài là 2.746 [14]

Chính sách đa phương hoá, đa dạng hoá mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế với các nước trong ASEAN, EU, Mỹ, Nhật, Autralia, Aán Độ và WTO đã góp phần mở rộng thị trường, xúc tiến thương mại, nhập khẩu hàng hoá cho tiêu dùng, nâng cao chất lượng hoạt động bán lẻ siêu thị Bên cạnh các mặt tích cực đó, nó cũng hàm chứa thách thức cho hệ thống siêu thị về nguy cơ cạnh tranh gay gắt

II.1.2 Môi trường chính phủ và chính trị

Đảng và Nhà nước Việt Nam luôn chủ trương giữ vững an ninh, ổn định chính trị, đảm bảo an toàn trên địa bàn thành phố tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho các thành phần kinh tế, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị, các nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia vào lãnh vực này Chính phủ cũng đã sửa đổi và triển khai Bộ luật Dân Sự và Luật Thương Mại mới vào ngày 01/01/2006 đồng thời thực hiện cải cách hành chính và thực hiện quy chế dân chủ cơ sở Tính đến nay, toàn thành phố có15/23 đơn vị sở- ngành đã được giấy chứng nhận ISO; 317/317 phường- xã- thị trấn đã triển khai thực hiện cơ chế “ một cửa”; thực hiện quyết định số 55/2005/QĐ-UB của Ủy ban Tp Hồ Chí Minh giảm khối lượng công việc chứng thực sao y ở các phòng công chứng xuống 90%; 22/317 phường- xã- thị trấn thực hiện thí điểm khoán định biên và kinh phí hoạt động [14]; triển khai thí điểm mô hình nghiệp vụ hành chính công ở 4 quận; triển khai xây dựng các đề án thí điểm áp dụng hệ thống quản lý theo kết quả trên một số lãnh vực

Mặt khác, công tác chống tham nhũng được tăng cường theo tinh thần nghị quyết Trung Ương 6 khoá VIII lần 2; Pháp lệnh chống tham nhũng, Nghị

Quyết 6 của Thành ủy; và Chỉ thị số 11/2005/CT-UB của Ủy Ban Nhân dân Thành phố về đảm bảo chất lượng công trình, chống tham nhũng, thất thoát trong xây dựng cơ bản góp phần đảm bảo chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật cho siêu thị

Như vậy, hệ thống quản lý Nhà Nước và hệ thống pháp luật ở nước ta đang dần hoàn thiện, tạo hành lang pháp lý thuận lợi, môi trường kinh doanh bình đẳng cho hoạt động kinh doanh, tác động tích cực đến sự phát triển của hoạt động thương mại , làm tăng mức bán lẻ nội địa và ổn định thị trường

Tuy nhiên, một số thủ tục về cải cách hành chính đến nay vẫn chưa đồng bộ, đội ngũ cán bộ còn yếu về năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức Hiệu lực, hiệu quả quản lý Nhà nước còn nhiều hạn chế, việc đẩy lùi tệ nạn tham nhũng, chống tiêu cực còn chậm chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của một đô thị lớn, chưa thích ứng được cơ chế thị trường, hội nhập kinh tế thế giới

II.1.3 Môi trường văn hoá xã hội

Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố trẻ, vừa tròn 300 năm tuổi vào năm

1998 Thành phố là một trung tâm rất năng động, thu hút nhiều người đến sinh sống và làm việc, dân số năm 2005 là 6.239.938 người [16]

Do hoàn cảnh lịch sử và phát triển của xã hội cùng biết bao cuộc di dân từ Bắc vào Nam, người dân Thành phố ngoài ảnh hưởng của văn hoá truyền thống của các miền Việt Nam; văn hoá mới, con người mới, xã hội mới theo chủ nghĩa Mác- Lênin & tư tưởng Hồ Chí Minh truyền thông trong công cuộc bảo vệ và xây dựng đất nước còn chịu tác động của các tiêu chuẩn Chân- Thiện- Mỹ theo kiểu tư duy Aâu-Mỹ Có thể nói văn hoá thành phố rất đa dạng, nhiều màu sắc, là

“ Mái nhà chung văn hoá”, là sự giao thoa hài hoà giữa các nền văn hoá Việt- Hoa- Pháp- Mỹ…

Cùng với các đặc trưng đó, văn hoá Sài Gòn- thành phố Hồ Chí Minh đã

bắt nhịp và hoà mình vào dòng chảy văn hoá chung của cả nước, khơi nguồn sáng tạo để chuẩn bị hội nhập vào cộng đồng quốc tế theo xu hướng chung của thời đại Nét văn hoá đi chợ để chế biến thức ăn từ các thực phẩm tươi sống và mua sắm ăn sâu vào mỗi người dân Sài Gòn nay lại được kết hợp với một phong cách hiện đại theo yêu cầu của nhịp sống của xã hội do áp lực mưu sinh, thời gian và công việc Người Sài Gòn vẫn thích đi chợ nhưng là chợ phát triển cao- siêu thị, nơi mà hàng hoá luôn sẵn sàng, đa dạng, giá cả rõ ràng, chất lượng đảm bảo và môi trường vệ sinh an toàn Mặt khác, mức sống và thu nhập của người dân thành phố khá cao đã kích thích nhu cầu tiêu dùng với quan niệm “ tiền nào của đó” đề cao yếu tố chất lượng, sự tiện lợi, mỹ thuật, sự phục vụ hơn là giá cả đã góp phần là nhân tố tích cực để phát triển loại hình siêu thị

II.1.4 Môi trường tự nhiên [16]

Thành phố Hồ Chí Minh được mệnh danh là “ hòn ngọc viễn đông” có diện tích khoảng 2.095 km2 cách thủ đô Hà Nội gần 1.730 km đường bộ, nằm ở ngã tư quốc tế giữa các con đường hàng hải từ Bắc xuống Nam, từ Đông sang Tây, là tâm điểm của khu vực Đông Nam Á Đây là đầu mối giao thông nối liền các tỉnh trong vùng và là cửa ngõ quốc tế Hệ thống cảng Sài Gòn có năng lực hoạt động 10 triệu tấn/năm, và sân bay Tân Sơn Nhất với hàng chục đường bay chỉ cách trung tâm thành phố 7km [16] Điều đó kích thích hoạt động thương mại phát triển, nhất là khâu tổ chức nguồn hàng trong kinh doanh siêu thị vì hàng hoá được lưu thông thuận lợi giữa thành phố và các vùng khác trong và ngoài nước

Nằm ở hạ lưu của hệ thống sông Đồng Nai, địa hình thành phố Hồ Chí Minh phần lớn bằng phẳng, ít đồi núi ở phía Bắc và Đông Bắc Thành phố nằm trong vùng nhiệt đới gío mùa mang tính chất cận xích đạo, nhiệt độ trung bình năm khoảng 27,5oC, là điều kiện thuận lợi phát triển quanh năm của động thực

vật Ngoài ra, thành phố còn không trực tiếp chịu tác động của bão lụt

Vị trí địa lý thuận lợi, khí hậu ôn hoà nên thành phố Hồ Chí Minh trở thành điểm du lịch hấp dẫn, tạo nên một lượng khách đáng kể cho hệ thống siêu thị nước ta

II.1.5 Môi trường công nghệ và kỹ thuật

Thành phố Hồ Chí Minh là nơi tiếp cận với khoa học tiên tiến, công nghệ hiện đại bậc nhất cả nước Bộ khoa học- công nghệ tổ chức chương trình “ Hỗ trợ doanh nghiệp tăng năng suất, chất lượng và hội nhập năm 2004-2005” đã hỗ trợ 111 doanh nghiệp xây dựng 138 tiêu chuẩn cơ sở của ngành, tư vấn cho 19 doanh nghiệp về ISO 9001:2000 và HACCP vào quản lý sản xuất, tổ chức 22 lớp tập huấn ISO:9000 với 634 học viên [14] Nó đã góp phần nâng cao kiến thức và ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng trong kinh doanh siêu thị cho các cán bộ công nhân viên, đặc biệt đối với ngành thực phẩm tươi sống, đảm bảo hàng hoá chất lượng, vệ sinh an toàn được cung ứng đến tay người tiêu dùng

Công nghệ thông tin phát triển, các thiết bị phần cứng được cải tiến nâng cấp về dung lượng và tốc độ xử lý, các phần mềm có chất lượng cũng ra đời nhanh chóng Năm 2005 doanh số bưu chính- viễn thông- internet tăng 10% so với năm 2004, tổng số máy điện thoại trên địa bàn thành phố đạt 3.7 triệu máy, tăng 23,3% so với năm 2004, có 70.000 thuê bao băng rộng ADSL và hơn 2.000 đại lý internet, tăng 50% so với năm 2004 [14] Mặt khác, Bộ khoa học-công nghệ đã xây dựng các chương trình mục tiêu và nội dung nghiên cứu triển khai khoa học- công nghệ giai đoạn 2006-2010, kế hoạch hành động thực hiện Chỉ thị số 50-CT/TW của Bí thư TW Đảng về đẩy mạnh ứng dụng, hoàn tất mạng thông tin tích hợp Thành Phố trên internet Từ đó, giúp ích cho các siêu thị các thông tin chuyên ngành và các quy định chủ trương của chính phủ về kinh doanh siêu thị, mở rộng giao dịch kinh doanh trên internet, quản lý số liệu tài chính kế toán,

quản lý luân chuyển nhân sự, quản lý lượng hàng nhập xuất tồn, đảm bảo an ninh bằng các thiết bị chống trộm cũng như xây dựng, cải tiến cơ sở vật chất kỹ thuật

II.2 Môi trường vi mô

II.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Tính đến cuối năm 2005, trên cả nước, hàng hoá đến với người tiêu dùng qua các cửa hàng bán lẻ 44%, hệ thống chợ 40%, hệ thống phân phối hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi…) 10%, và các nhà sản xuất tự phân phối trực tiếp 6% [17] Riêng tại thành phố Hồ Chí Minh, hàng hoá qua

kênh phân phối hiện đại năm 2005 là 23%, trong đó hệ thống Co.opmart chiếm tỷ trọng 50% [13] Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của hệ thống Co.opmart là hệ thống siêu thị Maximark và Metro và chợ truyền thống

Maximark: gồm 4 siêu thị là Maximark 3C, Nha Trang, Cần Thơ, Cộng

Hoà Siêu thị Marximark 3C thành lập đầu tiên năm 1995, có diện tích 18.000m2, vừa được đầu tư nâng cấp mở rộng vào năm 2001 Doanh thu các mặt hàng chính như hàng tiêu dùng, lương thực thực phẩm, thực phẩm công nghệ, hoá mỹ phẩm, đồ dùng gia đình, hàng may mặc đạt khoảng 20 tỷ đồng/tháng/siêu thị Hàng hoá tại hệ thống Maximark rất phong phú, hàng nhập khẩu chiếm tỷ lệ đáng kể Ước tính hàng năm lợi nhuận của hệ thống tăng 20% Lợi thế của Maximark là mặt bằng lớn, lối đi rộng rãi, môi trường mua sắm thoải mái Tuy nhiên, các mặt hàng thực phẩm chế biến nấu chín chưa đa dạng, thiếu đầu tư [12]

Metro AG ( Đức): là một trong hai tập đoàn nước ngoài ( Metro, Big C )

phân phối có mặt đầu tiên tại Việt Nam Gồm Metro An Phú, Bình Phú, Thăng Long, Hưng Lợi, Hải Phòng, Đà Nẵng và các trung tâm phân phối ở Thành Phố Hồ Chí Minh ở Quận 2 và Quận 6, Hà Nội, Cần Thơ Từ mô hình bán sỉ Cash&

Carry ban đầu, tập đoàn này cũng đã thâm nhập vào thị trường bán lẻ với khoảng 10.000-15.000 mặt hàng các loại, có giá thấp hơn 10%-15% so với giá của các siêu thị khác Hiện nay, đã có trên 90.000 hội viên được cấp thẻ vào mua hàng tại Metro Doanh số bán hàng xấp xỉ 1.700 tỷ đồng/ năm [12]

Các chợ truyền thống: đã xuất hiện từ rất lâu, hiện cả nước có khoảng

9.063 chợ với 165 chợ đầu mối cấp vùng và cấp tỉnh, trong đó khu vực nông thôn có 6.788 chợ chiếm 75% và thành thị có 2.275 chợ chiếm 25% [18]

Nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm ngày càng tăng, các chợ đang từng bước cải tạo, tu bổ cơ sở hạ tầng nhằm tạo môi trường sạch đẹp; các tiểu thương thay đổi phong cách bán hàng lịch sự nhã nhặn hơn, không nói thách; quản lý chợ an ninh trật tự Do vậy, cán cân trong hệ thống phân phối vẫn còn rất nghiêng về hình thức kinh doanh này, có đến 40% [17] hàng hoá đến tay người tiêu dùng đều từ phiá chợ Như vậy, chợ là đối thủ cạnh tranh gây áp lực rất lớn đối với các siêu thị, nhưng cũng chính là cơ hội rất tốt nếu hệ thống Co.opmart biết tận dụng để mở rộng thị phần của mình

Sau đây là một số kết quả so sánh ma trận SWOT giữa hệ thống Co.opmart và chợ (phụ lục 1), cũng như kết quả khảo sát khách hàng về hệ thống Co.opmart và Marximark, Metro

+ Về lý do lựa chọn siêu thị đi thường xuyên nhất: đa số các khách hàng

đều cho rằng 5 yếu tố quan trọng nhất là gần nhà, giá cả hợp lý, hàng hoá phong phú, không gian rộng, sạch, thoáng và sản phẩm chất lượng cao (phụ lục 2) Khi so sánh 5 yếu tố này giữa 3 hệ thống siêu thị Co.opmart, Maximark, Metro ta thấy điểm mạnh nhất của Saigonco.op so với hai đối thủ cạnh tranh chính là hệ thống siêu thị gần nhà và thuận tiện, còn điểm yếu nhất chính là diện tích siêu thị nhỏ, không gian mua sắm không rộng rãi, thoải mái Saigonco.op cũng cần chú ý hơn đến độ phong phú, chất lượng, giá cả của các mặt hàng kinh doanh

Bảng II.2: Kết Quả So Sánh Co.Opmart- Maximark- Metro Theo 5 Yếu Tố

Lựa Chọn Siêu Thị Mua Sắm Quan Trọng Nhất [19]

3 Giá vừa túi tiền/ rẻ hơn nơi khác 36% 22% 56%

5 Hàng hoá tốt, đẹp/ không bị giảû 15% 14% 28%

…

+Đánh giá về phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên: Co.opmart được

nhận xét là tận tình, chu đáo nhất với khách hàng (76%) so với Maximark (63%)

và Metro (48%) Các yếu tố khác như thái độ cởi mở, vui vẻ, chuyên nghiệp

cũng cao hơn hai siêu thị kia Đây là các ưu điểm mà Co.opmart cần phải phát

huy

Bảng II.3: Kết Quả Đánh Giá Phong Cách Phục Vụ Của Đội Ngũ Nhân Viên

Saigonco.Op- Maximark- Metro [19]

Các chỉ tiêu so sánh Co.opmart Maximark Metro

+ Đánh giá về mức độ trung thành của khách hàng: Co.opmart đạt được

mức độ trung thành cao nhất, gấp đôi nhãn hiệu đứng thứ hai là Maximark (26%

so với 11%) Ngoài ra, Co.opmart cũng là siêu thị được chọn đi khá thường

xuyên (64% so với Maimark là 44% và Metro là 33%)

Bảng II.4: Kết Quả Đánh Giá Mức Độ Trung Thành Của Khách Hàng Đối

Với Co.Opmart- Maximark- Metro [19]

Một trong vài siêu thị mà tôi từng đi 64% 44% 33%

Tôi có đi vài lần nhưng không chắc tương

lai tôi sẽ đi

Tôi chưa từng đi nhưng tôi thích đi trong

tương lai

Tôi chưa từng đi và tôi không có ý định đi 1% 3% 8%

Là siêu thị tôi đã từng đi và tôi không có ý

định đi

II.2.2 Khách hàng

Co.opmart định vị mình là “ Bạn của mọi nhà” dựa trên các ưu thế là địa

điểm thuận tiện, thái độ phục vụ ân cần, hàng hoá chất lượng, giá cả phải chăng

Với định vị này thị trường khách hàng mục tiêu chủ yếu của Co.opmart là những

người tiêu dùng có thu nhập trung bình và những người này thích mua sắm gần

nhà, ưa thân thiện, chu đáo, độ tuổi 35 trở lên ( là những người quan tâm đến

chất lượng sản phẩm và phục vụ hơn là địa điểm rộng rãi và đẹp đẽ) [19]

Thành quả của việc xác định đúng thị trường khách hàng mục tiêu, đến

hết năm 2005, Co.opmart đã thu hút được nhiều khách hàng đến mua sắm và

25% trong số họ trở thành khách hàng thân thiết, thành viên Co.opmart, thành

viên Vip, chiếm 50% doanh số bán hàng của siêu thị [12]

0.4 1.3

48

119 104

163 175

206 232

12 21

40 61 0

50 100

Hình II.2: Số lượng khách hàng thân thiết, thành viên Co.opmart 1997-2005

II.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Theo khảo sát mới nhất của tập đoàn tư vấn hàng đầu thế giới AT

Kearney, Fadi Farra, người dẫn đầu nhóm nghiên cứu cho biết “ Việt Nam đã vượt năm hạng so với năm ngoái để trở thành điểm hấp dẫn thứ ba thế giới đối với các tập đoàn bán lẻ toàn cầu, chỉ sau Ấn Độ và Nga Một nửa trong dân số 84

triệu người là dưới tuổi 30 và họ thích mua sắm” [20] Như vậy, Co.opmart đang phải đối đầu với một nguy cơ cạnh tranh và đào thải rất lớn Thời gian vừa qua, người tiêu dùng đã quá quen thuộc với các tập đoàn thế giới đã có mặt tại Việt Nam như Metro cash&Carry (Đức), Big C (Thái Lan), Parkson (Malaysia), Lotte ( Hàn Quốc) Hiện nay, tập đoàn Dairy Farm ( Hồng Kông) đang chờ cấp giấy phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài hoạt động tại Việt Nam [21]

Bộ kế hoạch- đầu tư cũng cho biết một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới đã đến khảo sát thị trường và bày tỏ ý định đầu tư vào Việt Nam như Carrefoul (nhà bán lẻ lớn thứ hai thế giới), Tesco của Anh ( tập đoàn bán lẻ đứng thứ 6), và đáng gờm nhất là Walmart (tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới) Từ năm 2002 đến nay, Walmart luôn đứng đầu danh sách Fortune 500 và được xem là “ công ty được ngưỡng mộ nhất tại Mỹ” [22] Với phương châm “ Bán

những sản phẩm mà thiên hạ cần mỗi ngày với giá rẻ hơn- một chút thôi- giá của mọi đối thủ và giữ giá ấy rẻ mãi mãi thì kéo được khách hàng” Doanh số bán hàng của Walmart công bố hết năm 2005 là hơn 312 tỉ USD, có 1 triệu 800 nghìn nhân viên và 175 triệu khách hàng tại 15 quốc gia trên thế giới Ở Mỹ, Walmart có tới 3.889 siêu thị trong tổng số 6.577 trên thế giới Tính đến năm

2005 thì hơn phân nửa dân số Mỹ đều sống gần Walmart ( chỉ cách siêu thị tối

đa năm dặm) Đối tượng phục vụ của Walmart tại Mỹ là khách hàng bình dân có thu nhập chừng 45.000 USD trở xuống là những khách hàng chung thủy gắn bó với Walmart [23]

Trước áp lực “ đổ bộ” của các tập đoàn trên thế giới, các doanh nghiệp trong nước cũng nổ lực không ngừng Nổi bật là dự án G7 Mart của cà phê Trung Nguyên với tổng vốn đầu tư lên đến 395 triệu USD, tham vọng của G7 Mart không chỉ dừng lại ở việc giữ “ động mạch chủ” của hệ thống phân phối trong nước bằng cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam mà tiến đến đưa thương hiệu, hàng hoá Việt Nam ra nước ngoài một cách chuyên nghiệp nhất Mô hình của G7 Mart được xây dựng và phát triển đến năm 2010 theo chuỗi bao gồm 7.000 cửa hàng tiện lợi, 200 trung tâm phân phối, 100 trung tâm phân phối

sỉ, 7 trung tâm thương mại và 7 siêu thị lẻ tại Việt Nam khắp 65 tỉnh thành G7 Mart xác định ngành hàng kinh doanh chính gồm thực phẩm, hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá, thuốc không kê toa, báo chí, thẻ điện thoại, dịch vụ quảng cáo, tư vấn… Đây chính là một đối thủ tiềm ẩn rất lớn của Co.opmart đối với sứ mệnh trở thành nhà bán lẻ hàng đầu cả nước đồng thời cũng là đối tác liên kết có tầm cỡ của Co.opmart để cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài[24]

II.2.4 Nhà cung cấp

Trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp trong nước lẫn ngoài nước nên việc lựa chọn các nhà cung cấp uy tín đảm bảo hàng hoá chất lượng, số lượng,