Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

Từ thực tiễn giáo dục tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam cho thấy thực trạng đội ngũ CBQL trường tiểu học của huyện trong những năm qua đã đáp ứng một phần yêu cầu về công tác quản

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA SƯ PHẠM

NGUYỄN THÚY HƯỜNG

BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC

Ở HUYỆN THANH LIÊM, TỈNH HÀ NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số : 60 14 05

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đặng Xuân Hải

HÀ NỘI - 2008

- Mặc dù tác giả đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót, kính mong được sự góp ý, chỉ dẫn của các thầy giáo, cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 10 năm 2008

Tác giả

Nguyễn Thúy Hường

CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

CNH - HĐH Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 3

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Giả thuyết khoa học 3

6 Phạm vi nghiên cứu 4

7 Phương pháp nghiên cứu 4

8 Cấu trúc của luận văn 6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC 7

1.1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 7

1.2 Các khái niệm cơ bản của đề tài 9

1.2.1 Quản lý 9

1.2.2 Quản lý giáo dục 14

1.2.3 Quản lý nhà trường

16

1.2.4 Khái niệm về đội ngũ 17

1.2.5 Khái niệm về cán bộ quản lý 18

1.2.6 Khái niệm về đội ngũ cán bộ quản lý 19

1.2.7 Phát triển – Phát triển đội ngũ 20

1.2.8 Văn hóa của tổ chức 21

1.3 Lý luận về phát triển nguồn nhân lực và quản lý nhân sự 22

1.3.1 Nội dung phát triển nguồn nhân lực 22

1.3.2 Quản lý nhân sự 29 1.4 Cơ sở lý luận của việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý nói chung,

đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học nói riêng 33 1.4.1 Quan điểm về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 33 1.4.2 Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 33 1.4.3 Tuyển chọn, sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 33 1.4.4 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 34 1.4.5 Thanh tra, kiểm tra đánh giá công tác cán bộ quản lý 34 1.4.6 Tạo điều kiện môi trường cho đội ngũ phát triển 35 1.5 Đặc điểm, tính chất của đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 35 1.5.1 Vai trò, vị trí, chức năng của trường tiểu học 35 1.5.2 Tính chất, đặc điểm cán bộ quản lý trường tiểu học 36 1.5.3 Yêu cầu đối với cán bộ quản lý trường tiểu học trong giai đoạn

hiện nay 37 1.6 Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 42

Chương 2: THỰC TRẠNG VÀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC Ở HUYỆN THANH LIÊM, TỈNH HÀ NAM 45

2.1 Khái quát về điều kiện tự nhiên của huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam 45 2.2 Tình hình phát triển KT–XH của huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam 46 2.3 Tình hình phát triển giáo dục của huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam 48 2.4 Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm,

2.4.7 Thâm niên công tác quản lý 64

2.4.9 Đánh giá chung về đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học ở

huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam 77

2.5 Công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học 80

2.5.1 Nhận thức về công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

trường tiểu học 80

2.5.2 Thực trạng về công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

trường tiểu học 81

Chương 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

TRƯỜNG TIỂU HỌC Ở HUYỆN THANH LIÊM, TỈNH HÀ NAM 90

90

3.2 Các biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Đứng trước những yêu cầu của sự nghiệp phát triển giáo dục trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa (CNH-HĐH) đất nước, đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý (CBQL) giáo dục còn nhiều hạn chế, bất cập Cơ cấu giáo viên mất cân đối giữa các môn học, bậc học, các vùng miền Chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhà giáo có mặt chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới giáo dục Đội ngũ CBQL còn thiếu so với định mức,

số lượng CBQL có trình độ chuyên môn trên chuẩn được bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý, lý luận chính trị từ trung cấp trở lên còn thấp Tính chuyên nghiệp của đội ngũ CBQL giáo dục chưa cao, trình độ và năng lực điều hành quản lý còn hạn chế, đặc biệt trong tham mưu, chỉ đạo và tổ chức thực hiện còn yếu kém Khả năng thích ứng với bối cảnh hội nhập và phát triển còn chưa đáp ứng Công tác quản lý giáo dục còn kém hiệu quả

và chậm đổi mới cả về tư duy và phương thức quản lý

Từ những thực trạng trên đã có nhiều công trình khoa học đưa ra được

cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL giáo dục đáp ứng yêu cầu phát triển giáo dục trong thời kỳ CNH-HĐH đất nước

Ở bậc giáo dục tiểu học, học sinh được giáo dục về đạo đức, trí tuệ, thể chất, thẩm mỹ và các kỹ năng cơ bản hình thành nhân cách con người phát triển toàn diện Trong hệ thống giáo dục quốc dân, trường tiểu học là đơn vị cơ sở đảm nhiệm giáo dục từ lớp 1 đến lớp 5 cho tất cả trẻ em từ 6 tuổi đến 14 tuổi Tiểu học là bậc học liên quan đến từng gia đình, đến toàn xã hội đòi hỏi phải có nghiệp vụ sư phạm, nghiệp vụ quản lý tinh tế nhất, hiệu quả nhất, chặt chẽ nhất Ở đây, đúng là đúng mãi mãi mà sai là sai mãi mãi, không thể sửa chữa sai lầm, không thể thiếu trách nhiệm với những trang đầu đời của trẻ em Bậc tiểu học là cơ sở ban đầu cho việc hình thành, phát triển toàn diện nhân cách con người, đặt nền móng vững chắc cho giáo dục phổ

thông và giáo dục đại học Đội ngũ CBQL giáo dục tiểu học là một nhân tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục tiểu học, họ cần hội tụ đầy đủ những yêu cầu về phẩm chất đạo đức, năng lực quản lý, trình độ chuyên môn

Từ thực tiễn giáo dục tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam cho thấy thực trạng đội ngũ CBQL trường tiểu học của huyện trong những năm qua đã đáp ứng một phần yêu cầu về công tác quản lý giáo dục Tuy nhiên, đứng trước yêu cầu phát triển của đất nước trong thời kỳ đổi mới, đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay đang thực hiện đổi mới chương trình giáo dục phổ thông - thay sách giáo khoa từ lớp 1 đến lớp 5 bậc tiểu học thì vấn đề quản lý trường tiểu học còn có nhiều bất cập Một số CBQL được bổ nhiệm mới nhưng chưa được đào tạo bồi dưỡng về lý luận và nghiệp vụ quản lý giáo dục Một bộ phận CBQL chưa hội tụ đủ uy tín đối với giáo viên, họ không bao quát được sự phát triển đồng bộ của nhà trường Một số CBQL là giáo viên giỏi nhưng còn thiếu kiến thức, kinh nghiệm quản lý nhà trường, chưa nắm vững các quy định về quản lý tài chính, thiếu năng lực tổ chức Có những CBQL năng động, tháo vát ở từng mặt công tác cụ thể nhưng hạn chế về tầm nhìn bao quát nên không thúc đẩy nhà trường phát triển ổn định và vững chắc

Để khắc phục những tồn tại nêu trên, cần thiết phải có những giải pháp mang tính chiến lược và các biện pháp cụ thể nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm một cách đồng bộ, có chất lượng góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý và chất lượng giáo dục tiểu học của huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

Đến nay, chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu về đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam Với mong muốn sự nghiệp giáo dục của huyện Thanh Liêm có nhiều đổi mới tích cực, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội, tôi đã tiến hành thực hiện đề tài luận văn

thạc sĩ: "Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam"

3 Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đề tài tập trung giải quyết các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về phát triển đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và CBQL trường tiểu học nói riêng

- Khảo sát thực trạng và công tác phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

- Đề xuất một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam và khảo nghiệm tính cần thiết, tính khả thi của các biện pháp đề xuất

5 Giả thuyết khoa học

Hiện nay, đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam đã đáp ứng được yêu cầu công tác quản lý Tuy nhiên, trước yêu cầu đổi

mới chương trình giáo dục, phát triển kinh tế, xã hội của đất nước, đội ngũ CBQL trường tiểu học còn có những bất cập Nếu đề xuất được các biện pháp

có tính khả thi về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học, sẽ xây dựng được đội ngũ CBQL trường tiểu học một cách đồng bộ, có chất lượng, góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý, chất lượng giáo dục tiểu học của huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

6 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi đề tài tập trung nghiên cứu biện pháp phát triển đội ngũ CBQL là hiệu trưởng, phó hiệu trưởng trường tiểu học công lập trên cơ sở thực trạng và định hướng phát triển giáo dục bậc tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

7 Phương pháp nghiên cứu

7.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Phương pháp phân tích, tổng hợp, mô hình hoá lý thuyết, phân loại hệ thống lý thuyết để tìm hiểu các khái niệm, thuật ngữ về những vấn đề lý luận

có liên quan đến phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học

* Mục đích

Nghiên cứu, phân tích, tổng hợp, mô hình hoá lý thuyết; phân loại hệ thống lý thuyết về những vấn đề lý luận có liên quan đến phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học Khai thác một cách có chọn lọc những công trình khoa học đã công bố làm tiền đề cho việc xây dựng một số khái niệm công cụ phục

vụ cho đề tài, làm cơ sở cho việc nghiên cứu thực tiễn

* Nội dung

Thu thập tài liệu khoa học, các công trình khoa học đã công bố, các văn bản, chỉ thị, Nghị quyết của Đảng, Nhà nước, Bộ GD&ĐT, UBND tỉnh Hà Nam, Sở GD&ĐT tỉnh Hà Nam có liên quan đến phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học

7.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

7.2.1 Phương pháp điều tra viết

- Đối chiếu, so sánh 2 kết quả trên để đánh giá rõ thực trạng và đề xuất giải pháp cho tương lai về đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

7.2.2 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia

* Mục đích

Thu thập ý kiến đánh giá của các chuyên gia về phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học hiện tại cũng như phương hướng phát triển, triển vọng của đội ngũ CBQL trường tiểu học Kiểm chứng tính cấp thiết, tính khả thi của các biện pháp một cách khách quan nhằm giảm thiểu những sai sót trong quá trình nghiên cứu

* Nội dung

Xây dựng 3 loại phiếu trưng cầu ý kiến về phát triển đội ngũ CBQL cho

3 khách thể khảo sát

Trao đổi ý kiến với đội ngũ CBQL, giáo viên lâu năm có kinh nghiệm,

có uy tín, giáo viên trẻ mới ra trường về công tác phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học

8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường

tiểu học

Chương 2: Thực trạng và công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ

QUẢN LÝ TRƯỜNG TIỂU HỌC 1.1 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Ngay từ những ngày đầu tiên của nhà nước Việt Nam Dân chủ Cộng hoà, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã rất quan tâm đến phát triển sự nghiệp giáo dục Trong giai đoạn hiện nay khi đất nước chuyển sang cơ chế thị trường định hướng XHCN, sự phát triển nhanh chóng của khoa học và công nghệ,

xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã tác động đến nhu cầu học tập ngày càng cao của nhân dân Đó là thời cơ đồng thời cũng là thách thức lớn đối với nền giáo dục nước ta, vì thế đòi hỏi ngành giáo dục phải có những đổi mới mạnh mẽ đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong thời

kỳ CNH-HĐH đất nước

Đất nước ta đang bước vào giai đoạn đổi mới giáo dục theo tinh thần Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX; Nghị quyết 40 của Quốc hội; chỉ thị 14 của Thủ tướng chính phủ Trong chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam từ nay đến 2010 ngành GD-ĐT rất quan tâm và coi trọng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL ở các cấp học, bậc học Mấy năm gần đây đã có nhiều bài viết của nhiều tác giả bàn về vấn đề xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo nói chung, đội ngũ CBQL nói riêng Trong các bài viết đó các tác giả đã đề cập đến vai trò của đội ngũ nhà giáo, đội ngũ CBQL, đến yêu cầu về chất lượng đội ngũ trong đổi mới phát triển chất lượng giáo dục đồng thời cũng đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển đội ngũ CBQL Đã đến lúc cần phải tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL giáo dục trong giai đoạn mới đảm bảo các yếu tố cơ bản: phẩm chất đạo đức, tư tưởng chính trị, kiến thức, kỹ năng quản lý khoa học phù hợp thực tiễn Như vậy, phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL giáo dục tiểu học là một

yêu cầu khách quan, một việc làm phù hợp với xu thế phát triển của đất nước

Nghiên cứu về đội ngũ CBQL đã có một số công trình khoa học mang tính lý luận chung về xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL ở các đơn vị trường học hoặc ở các địa phương Một số luận văn thạc sĩ đã chọn đề tài nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục Các tác giả nghiên cứu về vấn đề phát triển đội ngũ CBQL chủ yếu đề cập tới đội ngũ CBQL cấp cao hoặc của phòng giáo dục các quận, huyện

Với đề tài nghiên cứu “Biện pháp quản lý của phòng giáo dục trong công tác xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục phổ thông huyện Yên Dũng, tỉnh Bắc Giang” tác giả Nguyễn Văn Thêm đã đưa ra những kết luận

có giá trị lý luận và thực tiễn về công tác xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL giáo dục ở một địa phương miền núi Tác giả Nguyễn Thị Bích Thủy

nghiên cứu “Một số biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non tỉnh Bình Định đến năm 2010” Tác giả Nguyễn Văn Toàn nghiên cứu “Các giải pháp quản lý của phòng giáo dục nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học” Các tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc,

Đặng Xuân Hải, … đã có một số bài báo đề cập về quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục được công bố trên tạp chí Khoa học giáo dục và tạp chí Nghiên cứu giáo dục

Qua các công trình khoa học đã được công bố cho thấy các nghiên cứu về đội ngũ CBQL được triển khai ở nhiều bình diện khác nhau, ở nhiều cấp bậc khác nhau Các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào vấn đề phát triển đội ngũ CBQL ở cấp cơ sở giáo dục Đến nay, chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu về đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam Đề tài luận văn này sẽ đưa ra thực trạng đội ngũ CBQL trường tiểu học ở huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam và trên cơ sở đó đề xuất một số biện pháp có tính cấp thiết, có tính khả thi phù hợp với đặc điểm tình hình của địa phương trong công tác phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu

học ở huyện Thanh Liêm đáp ứng yêu cầu chất lượng cao trong quản lý giáo dục

1.2 Các khái niệm cơ bản của đề tài

1.2.1 Quản lý

Lịch sử đã chứng minh rằng, để tồn tại và phát triển ngay từ khi loài người xuất hiện trên trái đất con người đã liên kết nhau thành các nhóm nhằm chống lại sự tiêu diệt của thú dữ và thiên nhiên đồng thời cũng xuất hiện một loạt các mối quan hệ: quan hệ giữa con người với con người, con người với thiên nhiên, con người với xã hội và cả quan hệ giữa con người với chính bản thân mình Trong quá trình đó đã xuất hiện một số người có năng lực chi phối người khác, cũng như điều khiển mọi hoạt động của nhóm sao cho phù hợp với mục đích chung Những người đó đã đóng vai trò thủ lĩnh để quản lý nhóm, từ đó làm nảy sinh nhu cầu về quản lý Như vậy, quản lý xuất hiện rất sớm và tồn tại phát triển đến ngày nay

Trong lịch sử nhân loại có nhiều danh nhân nổi tiếng đã đề cập đến vấn

đề quản lý, chức năng quản lý, đặc trưng của quản lý ở nhiều khía cạnh khác nhau

Khổng Tử đã đề cao và xác định rõ vai trò cá nhân của người làm công tác quản lý, đó là: “Người quản lý mà chính trực thì không cần nhiều công sức mà vẫn khiến người ta làm theo; người quản lý mà không chính trực thì vất vả mấy cũng không ai làm theo”

C Mác cũng đã nói đến sự cần thiết của quản lý, coi quản lý là một đặc điểm vốn có , bất biến về mặt lịch sử của đời sống xã hội Ông viết: “Bất cứ lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào mà tiến hành trên một quy

mô khá lớn, đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hoà những hoạt động

cá nhân Sự chỉ đạo đó phải là những chức năng chung, tức là những chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ thể

sản xuất đó Một nhạc sỹ độc tấu thì điều khiển lấy mình, nhưng một dàn nhạc thì phải có nhạc trưởng” [21]

F.W TayLor cho rằng: “Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó thấy rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất

và rẻ nhất” [18]

Theo Mary Parker Pollett, Quản lý là “ Nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua người khác” là “ Quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực sẵn có của tổ chức để đạt được các mục tiêu của tổ chức” [18]

F.W TayLor (Mỹ), HenryFayol (Pháp), MaxWebber (Đức) lại khẳng định: “ Quản lý là khoa học đồng thời là một nghệ thuật thúc đẩy xã hội phát triển” [18]

Còn H.Koontz lại khẳng định: “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực hoạt động cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm (tổ chức) Mục tiêu của quản lý là hình thành một môi trường

mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất” [22]

Ở Việt Nam, các nhà nghiên cứu cũng có những định nghĩa khác nhau

về thuật ngữ quản lý tuỳ theo cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận trên phương diện hoạt động của một tổ chức, tác giả Nguyễn Ngọc Quang cho rằng "Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến người lao động nói chung là khách thể quản lý, nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến" [36]

Còn các tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc cho rằng,

"Hoạt động quản lý là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản

lý (người quản lý) trong một tổ chức, nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích đề ra" [25]

Theo tác giả Đặng Quốc Bảo "Quản lý" gồm hai quá trình tích hợp lại với nhau, gắn kết với nhau: "Quản" là sự coi sóc, giữ gìn duy trì hệ ở trạng

thái "ổn định", "Lý" là sự sửa sang, sắp xếp đổi mới hệ vào thế "phát triển" Quản lý là ổn định và phát triển hệ thống [ 16,17,18,19]

Theo tác giả Trần Khánh Đức "Quản lý là hoạt động có ý thức của con người nhằm phối hợp hành động của một nhóm người, hay một cộng đồng người để đạt được các mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất" [29, 30]

Theo tác giả Nguyễn Bá Dương: “ Hoạt động quản lý có sự tác động qua lại một cách tích cực giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý qua con đường tổ chức, là sự tác động điều khiển , điều chỉnh tâm lý và hành động của các đối tượng quản lý, lãnh đạo cùng hướng vào hoàn thành những mục tiêu nhất định của tập thể và xã hội”

Thuật ngữ “Quản lý” (từ Hán Việt) lột tả bản chất của hoạt động này trong thực tiễn, nó bao gồm hai quá trình “Quản” và “Lý” Quá trình “Quản”

là chăm sóc, giữ gìn, duy trì ở trạng thái “ổn định” cho mình và cho cộng đồng; quá trình “lý” là sửa sang, sắp xếp, đổi mới là biết tạo ra sự phát triển cho mình và cho mọi người Quản lý có ý nghĩa phổ quát cho mỗi con người cũng như cho mỗi tập thể Bất kỳ một cá nhân hay một cộng đồng nào cũng cần có tư duy, kỹ năng duy trì và phát triển hay nói cách khác là tư duy, kỹ năng quản lý Đây là một hành động gắn liền giữa nội lực và ngoại lực của mỗi cá nhân hay mỗi cộng đồng làm phát triển cả “vốn con người” cũng như

“vốn tổ chức”

Các khái niệm về quản lý tuy khác nhau về cách diễn đạt, nhưng chúng

có chung những nét đặc trưng cơ bản sau đây:

Hoạt động quản lý được tiến hành trong một nhóm tổ chức hay một nhóm xã hội

Hoạt động quản lý là những tác động có tính hướng đích

Hoạt động quản lý là những tác động phối hợp nỗ lực của các cá nhân nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Trả lời được câu hỏi: Ai quản lý? Thì đó là chủ thể quản lý

Như vậy, chủ thể quản lý có thể là một cá nhân, một nhóm người hay một nhóm, một tổ chức do người cụ thể lập nên Cá nhân làm chủ thể quản lý được gọi chung là CBQL

Trả lời được câu hỏi: Quản lý ai? Quản lý cái gì? Quản lý sự việc gì? thì đó là đối tượng quản lý Do đó, đối tượng quản lý có thể là một cá nhân, một nhóm hay một tổ chức Khi đối tượng quản lý là một cá nhân, hay một nhóm , một tổ chức được con người đại diện có thể trở thành chủ thể quản lý cấp dưới thấp hơn theo hệ thống cấp bậc Ví dụ:Trưởng phòng GD&ĐT là đối tượng quản lý của Giám đốc Sở GD&ĐT nhưng lại là chủ thể quản lý của Hiệu trưởng các nhà trường Tiểu học, Trung học cở và các cơ sở giáo dục thuộc cấp quản lý là phòng GD&ĐT Điều đó có nghĩa là khi nói chủ thể hay đối tượng quản lý là người hoặc tổ chức được con người đại diện phải đặt trong mối quan hệ tổ chức cụ thể

Giữa chủ thể quản lý và khách thể quản lý có mối quan hệ tác động qua lại tương hỗ nhau Chủ thể quản lý nảy sinh các động lực quản lý còn khách thể quản lý thì làm nẩy sinh các giá trị vật chất và tinh thần đáp ứng nhu cầu của con người thoả mãn mục đích của chủ thể quản lý

Công cụ quản lý là các phương tiện mà chủ thể quản lý dùng tác động đến đối tượng quản lý như các văn bản luật, quyết định, chỉ thị, chương trình,

kế hoạch, mệnh lệnh

Phương pháp quản lý là cách thức tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý Phương pháp quản lý rất phong phú và đa dạng: Phương pháp thuyết phục, phương pháp kinh tế, phương pháp hành chính- tổ chức, phương pháp tâm lý – giáo dục ; tuỳ theo từng tình huống cụ thể mà sử dụng các phương pháp khác nhau hoặc kết hợp các phương pháp với nhau

Như vậy, quản lý là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản lý lên khách thể quản lý bằng một hệ thống luật lệ, các chính sách, các nguyên tắc, các phương pháp và biện pháp cụ thể nhằm tạo ra môi trường và điều kiện cho sự phát triển của đối tượng Chủ thể muốn kết hợp

được các hoạt động của đối tượng theo một định hướng của quản lý thì phải tạo ra được “Quyền uy”, gây được ảnh hưởng tới đối tượng quản lý Với ý nghĩa đó, chúng ta có thể khẳng định rằng quản lý không chỉ là khoa học mà còn là một nghệ thuật, trong quản lý đòi hỏi sự khôn khéo, linh hoạt, mềm dẻo, sáng tạo, nhạy cảm và tinh tế rất cao; phải biết “Cương ” và “ Nhu”; phải có “Tài” , “Tầm” và “Tâm”

Về chức năng quản lý có nhiều cách phân chia khác nhau, do quan điểm của từng tác giả, song nhìn chung các nhà nghiên cứu về lĩnh vực khoa học quản lý đều cơ bản thống nhất về 4 chức năng của quản lý là: Kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra

Kế hoạch hoá: Là khởi điểm của một quá trình quản lý Kế hoạch hoá

là quá trình vạch ra các mục tiêu và quy định phương thức đạt được mục tiêu (đó là con đường, cách thức, biện pháp cho hoạt động trong tương lai)

Tổ chức: Là một quá trình phân công và phối hợp các nhiệm vụ, sắp xếp nguồn nhân lực theo những cách thức nhất định để đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đã được vạch ra

Để thực hiện tốt vấn đề phân phối và sắp xếp nguồn nhân lực, chức năng tổ chức thực hiện những nội dung sau:

- Xác định cấu trúc của tổ chức

- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực (gồm quy hoạch đội ngũ, tuyển chọn, bồi dưỡng, sử dụng, thẩm định, thuyên chuyển, đề bạt, sa thải )

- Xác định cơ chế hoạt động, các mối quan hệ của tổ chức

- Tổ chức lao động một cách khoa học của người quản lý

Lênin, người thầy của cách mạng vô sản đã từng nói: “Hãy cho chúng tôi một tổ chức những người cách mạng, chúng tôi sẽ đảo lộn cả nước Nga” Câu nói bất hủ đó của Người giúp chúng ta càng hiểu rõ tổ chức và vai trò của tổ chức trong bất kỳ một hệ thống chính trị nào

Chỉ đạo: Là phương thức tác động của chủ thể quả lý tới đối tượng quản lý nhằm điều khiển tổ chức vận hành theo đúng kế hoạch để đạt được mục đích, mục tiêu đề ra

Kiểm tra: Hoạt động kiểm tra bao gồm việc kiểm tra, giám sát, theo dõi, phát hiện, xử lý tình huống và kết quả Hoạt động kiểm tra cũng là một quá trình tự điều khiển

4 chức năng của quản lý có liên quan mật thiết với nhau, chúng luôn được thực hiện liên tiếp nhau, đan xen nhau, phối hợp và bổ sung cho nhau tạo thành một chu trình quản lý Trong chu trình này yếu tố thông tin luôn có mặt trong tất cả các giai đoạn, nó vừa là điều kiện, vừa là phương tiện không thể thiếu được khi thực hiện chức năng quản lý và ra quyết định quản lý Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Thông tin

một loại hình quản lý đặc biệt Dựa vào khái niệm “Quản lý” một số nhà nghiên cứu về giáo dục đưa ra nhiều định nghĩa về QLGD, một số định nghĩa điển hình như sau:

Học giả nổi tiếng M.I Kônđacôp: “ QLGD là tập hợp những biện pháp

tổ chức, cán bộ, kế hoạch hoá, tài chính cung tiêu nhằm đảm bảo vận hành bình thường của các cơ quan trong hệ thống giáo dục để tiếp tục phát triển và

mở rộng cả về mặt số lượng lẫn chất lượng” [38]

Theo P.V.Khuđôminxky: “QLGD là tác động có hệ thông, có kế hoạch, có mục đích của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đến tất cả các khâu của hệ thống giáo dục nhằm đảm bảo việc giáo dục Cộng sản chủ nghĩa cho thế hệ trẻ, đảm bảo sự phát triển toàn diện và hài hoà của họ” [18]

Theo Đặng Quốc Bảo: "Quản lý giáo dục theo nghĩa tổng quan là điều hành, phối hợp các lực lượng nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Ngày nay, với sứ mệnh phát triển giáo dục, công tác giáo dục không chỉ giới hạn ở thế hệ trẻ mà cho mọi người Cho nên quản lý giáo dục được hiểu là sự điều hành hệ thống giáo dục quốc dân" [18]

Theo Nguyễn Ngọc Quang: “ QLGD là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý (hệ giáo dục) nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiện được các tính chất của nhà trường XHCN Việt Nam, mà tiêu điểm tụ hội là quá trình dạy học, giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ thống giáo dục tới mục tiêu dự kiến tiến lên trạng thái mới về chất” [36]

Theo Đỗ Ngọc Đạt: “ QLGD là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý trong hệ thống giáo dục, sử dụng tốt nhất tiềm năng và điều kiện nhằm đạt được mục tiêu quản lý đã đề ra theo đúng luật định và thông lệ hiện hành” [20]

Bản chất của QLGD là quá trình tác động có định hướng của chủ thể quản

lý lên các thành tố tham gia vào quá trình hoạt động giáo dục nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu giáo dục

Chủ thể quản lý: Bộ máy quản lý giáo dục các cấp

Khách thể quản lý: Hệ thống quản lý giáo dục (các trường học, trung tâm giáo dục, các cơ sở đào tạo và phục vụ đào tạo )

Quan hệ quản lý: Giữa người dạy – người học; giữa người quản lý – người dạy; giữa người quản lý – người học; giữa người dạy - người dạy; người dạy – cộng đồng Các mối quan hệ này có ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục và đào tạo, chất lượng của các nhà trường và toàn hệ thống giáo dục

Mục tiêu của QLGD: Mục tiêu của QLGD chính là trạng thái mong muốn trong tương lai đối với hệ thống giáo dục, đối với trường học hoặc đối với thông số chủ yếu của hệ thống giáo dục trong mỗi nhà trường Những thông số này được xác định trên cơ sở đáp ứng những mục tiêu tổng thể của sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển kinh tế của đất nước Mục tiêu này gồm: Đảm bảo quyền học sinh vào các ngành học, cấp học, lớp học đúng chỉ tiêu và tiêu chuẩn Đảm bảo chỉ tiêu và chất lượng đạt hiệu quả đào tạo, phát triển tập thể sư phạm đồng bộ, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đời sống vật chất, xây dựng và hoàn thiện các tổ chức chính quyền , Đảng, đoàn thể quần chúng để thực hiện tốt nhiệm vụ giáo dục và đào tạo

học sinh Việc quản lý nhà trường phổ thông là quản lý hoạt động dạy và học, làm sao đưa hoạt động đó từ trạng thái này đến trạng thái khác để dần tiến tới mục tiêu đào tạo" [36]

PGS.TS Đặng Quốc Bảo "Trường học là một thiết chế xã hội trong đó diễn ra quá trình đào tạo, giáo dục với sự hoạt động tương tác của hai nhân tố

"Thầy - trò" Trường học là một bộ phận của cộng đồng và guồng máy của hệ thống giáo dục quốc dân" [17]

Nhà trường thực hiện chức năng kiến tạo các kinh nghiệm xã hội thông qua quá trình sư phạm Qua trình sư phạm là quá trình kiến tạo các điều kiện

và cơ hội để cá thể người lĩnh hội, chiếm lĩnh kinh nghiệm xã hội, thực hiện việc xã hội hoá nhân cách của mình

Trong bối cảnh hiện đại nhà trường được thừa nhận rộng rãi như một thiết chế chuyên biệt của xã hội để giáo dục, đào tạo thế hệ trẻ thành công dân hữu ích cho tương lai Thiết chế đó có mục đích rõ ràng, có tổ chức chặt chẽ, được cung ứng các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chức năng của mình mà không một thiết chế nào có thể thay thế được Bản chất giai cấp của nhà trường đã được khẳng định bởi tính mục đích cũng như cách thức vận hành của nó

Mặc dù từng tác giả có nêu lên những định nghĩa khác nhau nhưng vẫn nổi bật lên cái chung, cái bản chất của quản lý nhà trường là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý làm cho nhà trường vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng để thực hiện thắng lợi mục tiêu đào tạo của ngành giáo dục giao phó cho mỗi nhà trường Vì vậy, quản lý nhà trường là quản lý toàn diện Bao gồm:

Quản lý đội ngũ nhà giáo

Quản lý học sinh

Quản lý quá trình dạy học - giáo dục

Quản lý cơ sở vật chất trang thiết bị trường học

Quản lý tài chính trường học

Quản lý mối quan hệ giữa con người và cộng đồng

Tận dụng các nguồn lực đầu tư cũng như các lực lượng xã hội đóng góp, xây dựng hướng vào việc đẩy mạnh mọi hoạt động của nhà trường đạt được mục tiêu kế hoạch đào tạo, đưa nhà trường đến một trạng thái mới

1.2.4 Khái niệm về đội ngũ

Theo Từ điển Tiếng Việt “Đội ngũ là tập hợp một số đông người cùng chức năng hoặc nghề nghiệp thành một lực lượng” [43]

Khái niệm đội ngũ dùng cho các tổ chức trong xã hội một cách khá rộng rãi như: Đội ngũ tri thức, đội ngũ giáo viên, đội ngũ thanh niên tình nguyện

Ở một nghĩa chung nhất ta thường hiểu: Đội ngũ là tập hợp một số đông người thành một lực lượng để thực hiện một hay nhiều chức năng, có thể cùng nghề nghiệp hoặc khác nghề nhưng có chung mục đích xác định, họ làm việc theo

kế hoạch và gắn bó với nhau về lợi ích vật chất và tinh thần cụ thể

1.2.5 Khái niệm về cán bộ quản lý

1.2.5.1 Khái niệm về cán bộ

“Cán bộ” là một khái niệm, tên gọi người có chức vụ trong một tổ

chức, một cơ quan; người làm công tác nghiệp vụ chuyên môn trong một tổ chức, một cơ quan Khái niệm cán bộ xuất hiện trong đời sống chính trị của

nước ta từ khi có Đảng cộng sản Việt Nam lãnh đạo

Trong từ điển Tiếng Việt, “ Cán bộ” được định nghĩa như sau:

Người làm công tác nghiệp vụ chuyên môn trong cơ quan Nhà nước, Đảng và đoàn thể

Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức phân biệt với người không có chức vụ[43]

Cho đến nay, từ “ Cán bộ ” đã được dùng với rất nhiều nghĩa khác nhau:

Trong tổ chức Đảng và đoàn thể, từ “Cán bộ” được dùng với hai nghĩa: Một là: để chỉ những người được bầu vào các cấp lãnh đạo, chỉ huy từ cơ

sở đến trung ương để phân biệt với đảng viên thường, đoàn viên hay hội viên

Hai là: những người làm công tác chuyên trách có hưởng lương trong các tổ chức Đảng, đoàn thể

Trong hệ thống Nhà nước, từ “Cán bộ” được hiểu cơ bản là trùng với công chức, chỉ những người làm việc trong cơ quan Nhà nước thuộc ngành hành chính, tư pháp, kinh tế, văn hoá xã hội Đồng thời từ “Cán bộ” cũng được hiểu là những người có chức vụ chỉ huy, phụ trách, lãnh đạo

Dù cách dùng, cách hiểu trong các trường hợp, các lĩnh vực cụ thể có khác nhau nhưng về cơ bản từ “Cán bộ” bao hàm nghĩa chính của nó là “ Bộ khung”, là “nòng cốt”, là “chỉ huy” Như vậy, có thể quan niệm một cách chung nhất: “Cán bộ” là một khái niệm để chỉ người có chức vụ, có nghiệp

vụ chuyên môn có vai trò cương vị nòng cốt trong một tổ chức, một cơ quan,

có tác động ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, của cơ quan và các quan

hệ trong lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, điều hành góp phần định hướng sự phát triển của tổ chức Cán bộ tốt sẽ góp phần xây dựng tổ chức, cơ quan tốt và ngược lại cơ quan tốt sẽ là môi trường để tu dưỡng rèn luyện cán bộ

1.2.5.2 Khái niệm về cán bộ quản lý

Theo từ điển Tiếng Việt, CBQL là: “ Người làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ chức phân biệt với người không có chức vụ” [43] CBQL là chủ thể quản lý gồm những người giữ vai trò tác động, ra lệnh, kiểm tra đối tượng quản lý CBQL là người chỉ huy, lãnh đạo tổ chức thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức Người quản lý vừa là người lãnh đạo, quản lý

cơ quan đó vừa chịu sự lãnh đạo, quản lý của cấp trên

CBQL có thể là trưởng hoặc phó trưởng của một tổ chức được cơ quan cấp trên bổ nhiệm bằng Quyết định hành chính Nhà nước Cấp phó giúp việc

cho cấp trưởng, chịu trách nhiệm trước cấp trưởng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về công việc được phân công

1.2.6 Khái niệm về đội ngũ cán bộ quản lý

Theo từ điển tiếng Việt: “đội ngũ là tập hợp một số đông người cùng chức năng hoặc nghề nghiệp, thành một lực lượng” [43] và như vậy đội ngũ CBQL chính là một bộ phận của đội ngũ Trong một nhà trường thì, đội ngũ CBQL chính là tập hợp những người đứng đầu nhà trường, đứng đầu một đơn

vị, phòng ban, các chuyên viên, cùng chung một nhiệm vụ quản lý trường học

Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc [19, 20, 21, 22]:

“Người CBQL giáo dục phải là:

Đội ngũ CBQL giáo dục nằm trong đội ngũ công chức ngành GD-ĐT,

do yêu cầu nhiệm vụ nên đội ngũ CBQL giáo dục gồm các bộ phận:

+ Đội ngũ CBQL của các cấp giáo dục (từ cơ quan Bộ tới phòng giáo dục các quận huyện) là đội ngũ CBQL giáo dục tham gia hoạch định chính sách vĩ mô, vi mô về GD-ĐT của ngành cấp trung ương và địa phương hoặc

cụ thể hóa và thực thi chính sách GD-ĐT

+ Đội ngũ CBQL trường học, cơ sở GD-ĐT là đội ngũ CBQL trực tiếp điều hành thực hiện quá trình giáo dục trong các trường học, các cơ sở GD&ĐT Đội ngũ CBQL giáo dục được đề cập trong luận văn này là đội ngũ CBQL các trường tiểu học bao gồm: Hiệu trưởng, phó hiệu trưởng các trường tiểu học huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam; là người chịu trách nhiệm trước Nhà nước về trọng trách quản lý trường tiểu học nhằm thực hiện mục đích

giáo dục học sinh tiểu học phát triển toàn diện theo định hướng, mục tiêu giáo dục tiểu học nằm trong sự vận hành của hệ thống giáo dục quốc dân. 1.2.7 Phát triển – Phát triển đội ngũ

1.2.7.1 Phát triển

Theo từ điển tiếng Việt phát triển là “biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ

ít đến nhiều, hẹp đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp” [43]

Phát triển là thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như phát triển kinh tế, phát triển xã hội, phát triển nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ Còn theo quan điểm triết học, phát triển là khái niệm biểu hiện sự thay đổi tăng tiến cả về chất, cả về không gian lẫn thời gian của sự vật hiện tượng

và con người trong xã hội Như vậy, phát triển được hiểu là sự tăng trưởng, là

sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực, tiến lên

Theo tác giả Đặng Bá Lãm, "phát triển là một quá trình vận động từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, theo đó cái cũ biến mất và cái mới ra đời …Phát triển là một quá trình nội tại: bước chuyển từ thấp lên cao xảy ra bởi vì trong cái thấp đã chứa đựng dưới dạng tiềm tàng những khuynh hướng dẫn đến cái cao Còn cái cao là cái thấp đã phát triển" [33]

Như vậy, sự vật, hiện tượng, con người, xã hội biến đổi để tăng tiến về

số lượng, chất lượng dưới tác động của bên trong hoặc bên ngoài đều được coi là phát triển

1.2.7.2 Phát triển đội ngũ

Phát triển đội ngũ chính là việc tạo ra các giá trị mới cho đội ngũ để đội ngũ đó được thay đổi, hoàn thiện theo một chiều hướng tích cực Phát triển đội ngũ CBQL tức là nhằm vào hoàn thiện kết quả lao động tổng thể của người quản lý trong cương vị công tác hiện tại của họ và chuẩn bị cho họ đảm nhận những trách nhiệm cao hơn, nặng nề hơn và phức tạp hơn

Phát triển đội ngũ CBQL là một bộ phận của hệ thống phát triển nhân lực Phát triển đội ngũ CBQL là một khái niệm tổng hợp bao gồm cả đào tạo,

bồi dưỡng, phát triển nghề nghiệp, cả tăng tiến về số lượng lẫn chất lượng và

sử dụng có hiệu quả đội ngũ này

Trước sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và công nghệ đã dẫn tới xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa và vậy là đòi hỏi phải có sự thay đổi trong mọi lĩnh vực Với ngành giáo dục thì đổi mới và phát triển đội ngũ CBQL là một sự đột phá cho phát triển chất lượng giáo dục Đề án xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục giai đoạn 2005 –

2010 của Chính phủ đã nhấn mạnh “Xây dựng và thực hiện chuẩn hóa đội ngũ CBQL giáo dục Đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên đội ngũ CBQLGD các cấp về kiến thức, kỹ năng quản lý và rèn luyện phẩm chất đạo đức; đồng thời điều chỉnh sắp xếp lại cán bộ theo yêu cầu mới phù hợp với năng lực và phẩm chất của từng người Sử dụng các phương tiện, thiết bị kỹ thuật thích hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản lý” [6]

1.2.8 Văn hoá của tổ chức

Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Nguyễn Quốc Chí : Văn hoá của tổ chức là những giá trị, những niềm tin, sự hiểu biết, các chuẩn mực được các thành viên trong tổ chức chia sẻ[26] Có thể khẳng định văn hoá là nền tảng của tổ chức biết học hỏi Văn hoá của tổ chức biết học hỏi phải mạnh trong ba lĩnh vực sau:

- Các đoàn thể là quan trọng hơn cái bộ phận, ranh giới giữa các bộ phận phải giảm thiểu đến mức thấp nhất

- Văn hoá tổ chức là bình đẳng với tất cả mọi thành viên

- Các giá trị văn hoá phải được cải thiện và thích nghi

1.3 Lý luận về phát triển nguồn nhân lực và quản lý nhân sự

1.3.1 Nội dung phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp là lực lượng lao động Trong bất kỳ tổ chức nào (tổ chức xã hội, kinh tế lớn hay một tổ chức đơn lẻ) đều có bộ phận

lãnh đạo, quản lý và nhân lực thừa hành, tác nghiệp theo từng lĩnh vực, từng công việc với chức năng, nhiệm vụ cụ thể

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về cơ cấu, về

số lượng và chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với giai đoạn phát triển kinh

tế – xã hội ở các cấp độ khác nhau, đáp ứng nhu cầu nhân lực cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động lao động và đời sống xã hội, nhờ đó mà phát triển được năng lực, tạo được công ăn việc làm, nâng cao mức sống và chất lượng cuộc sống cho các tầng lớp dân cư và cuối cùng là đóng góp chung cho sự nghiệp phát triển của xã hội

Tư tưởng chỉ đạo về phát triển nguồn nhân lực là lấy phát triển bền vững làm trung tâm Mỗi con người là một cá nhân độc lập, làm chủ quy trình lao động của mình Mỗi con người là một chủ thể tâm lý khác nhau; Phải lấy lợi ích của người lao động làm nguyên tắc cơ bản của quản lý; Đảm bảo môi trường dân chủ, thuận lợi cho tiến hành giao lưu đồng thuận; Có chính sách giải phóng và phát huy tiềm năng của người lao động; Phát triển nguồn nhân lực phải bám sát thị trường lao động, tránh tình trạng đào tạo ra không biết nhân lực có đáp ứng được công việc hay không, có chỗ làm hay không; Phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực như: Sử dụng, phân công lao đông, đào tạo bồi dưỡng, thi đua khen thưởng.v.v…để tạo ra động lực để kích thích người chăm học, chăm làm, động viên tính tích cực của người lao động để họ năng động, thiện chí, cầu tiến, tự nguyện, tự giác làm việc cho tổ chức Quản lý nguồn nhân lực cuối cùng là vì con người, cho con người, do con người thực hiện và được con người cân bằng tâm lý, phát triển toàn diện, cần gắn chặt nhu cầu và lợi ích kinh tế thì kết quả lao động của con người mới có chất lượng và bền vững Con người tham gia vào quá trình đó một cách tích cực và có trách nhiệm, sáng tạo, trung thực và phải được hưởng hạnh phúc Tác động vào nhu cầu, lợi ích con người là biện pháp thường xuyên thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của họ là mục tiêu của quản lý Giữ gìn và phát huy thường xuyên tính tích cực sáng tạo của họ là yêu cầu trung tâm của

quản lý nguồn nhân lực Để khai thác tối đa tiềm năng của con người tạo ra lợi thế cạnh tranh đòi hỏi tập trung vào 3 khía cạnh: Thiết kế cơ cấu, sắp xếp

và tổ chức công việc; quản lý văn hóa tổ chức; quản lý chính sách và nhân sự Việc đầu tiên là để khai thác tối đa tiềm năng của con người đó là sắp xếp công việc phù hợp với khả năng để tạo ra động cơ tích cực; Phải lưu ý đến văn hóa tổ chức tạo ra môi trường dân chủ và có sự chia sẻ đồng thuận

Theo Nguyễn Minh Đường, phát triển nguồn nhân lực có thể hiểu theo nghĩa: “Phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba mặt: Phát triển sinh thể, phát triển nhân cách đồng thời tạo môi trường thuận lợi cho nguồn lực phát triển”[37] Nói một cách tổng quát, phát triển nguồn nhân lực là tăng giá trị vật chất, giá trị tinh thần, đạo đức và giá trị thể chất cho con người

Theo lý thuyết quản lý nguồn nhân lực, phát triển đội ngũ bao gồm ba vấn đề:

Thứ nhất, xây dựng đội ngũ gồm: Qui hoạch, tuyển dụng, sắp xếp bố trí

Thứ hai là sử dụng đội ngũ: bao gồm triển khai việc thực hiện các quy định về chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ, đánh giá sàng lọc

Thứ ba là phát triển đội ngũ , bao gồm việc thực hiện các chế độ chính sách đối với đội ngũ CBQL, quan tâm thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng CBQL tạo môi trường thuận lợi cho đội ngũ phát huy tiềm năng của

họ, tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để đội ngũ được thăng tiến

Phát triển nguồn nhân lực được đặt trong nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực và là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2 Quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực với quản lý nguồn nhân lực

Nội dung phát triển nguồn nhân lực thông qua sơ đồ 1.3 dưới đây

Sơ đồ 1.3 Phát triển nguồn nhân lực

Như vậy, công tác phát triển đội ngũ CBQL nghĩa là quan tâm đến đội ngũ đủ về số lượng, vững mạnh về trình độ, một đội ngũ đa dạng, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn mới Đội ngũ không chỉ có năng lực chuyên môn mà còn tận tâm với nghề Một điều quan trọng nữa là xây dựng

Số lượng

PT nguồn nhân lực

Chất lượng

- Mở rộng chủng loại việc làm

- Mở rộng quy mô việc làm

- Phát triển tổ chức

đội ngũ CBQL đoàn kết, hợp tác và hữu nghị Một tập thể toàn tâm toàn ý vì

sự nghiệp chung, cống hiến sức lực và trí tuệ cho nhiệm vụ trồng người Một tập thể chan hoà tình yêu thương, mọi người gắn bó với nhau, biết hy sinh vì lợi ích chung Một tập thể biết đấu tranh cho lẽ phải, bảo vệ cái đúng, yêu chuộng công bằng, thực hiện tốt các chính sách đãi ngộ Một tập thể biết vươn lên học tập bồi dưỡng và tự bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

Khi quản lý nguồn nhân lực cần lưu ý một số biện pháp:

- Nhóm phương pháp hành chính- tổ chức

Đó là những hình thức, biện pháp mà chủ thể quản lý dùng quyền lực trực tiếp hay mối quan hệ của tổ chức, kỷ luật của tổ chức đưa ra các mục tiêu, nhiệm vụ, yêu cầu để đối tượng quản lý thực hiện

Tuy nhiên không nên lạm dụng tuyệt đối hoá phương pháp, vì như vậy

sẽ dẫn đến tình trạng quan liêu, mệnh lệnh, mất dân chủ dễ gây tâm lý nặng

nề, tiêu cực, thụ động, tạo tâm lý tự vệ của đối tượng quản lý

Khi vận dụng phương pháp hành chính - tổ chức vào thực tiễn, nhà quản

lý phải nắm vững chỉ thị pháp quy, nhận thức được quyền hạn trách nhiệm của mình theo luật định khi đưa ra văn bản Các quyết định hành chính phải có cơ

sở khoa học và thực tiễn, luôn nắm bắt thông tin phản hồi để có những điều chỉnh kịp thời

Tóm lại, đây là phương pháp rất cần thiết trong công tác quản lý và được xem là phương pháp quản lý cơ bản nhất chứ không phải là phương pháp duy nhất

- Nhóm phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là các cách thức tác động gián tiếp lên đối tượng quản lý bằng sự kích thích lợi ích vật chất để tạo ra động lực thúc đẩy con người hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất

Lợi ích kinh tế bao giờ cũng là một kích thích cơ bản, có tác dụng lâu bền Không nên xem nhẹ vai trò của kinh tế vì như thế dễ dẫn đến duy ý chí,

không động viên được người lao động, bởi trong mọi quan hệ thì quan hệ kinh

tế có tính cơ bản, chi phối các quan hệ khác

Do đó, khi áp dụng biện pháp kinh tế phải đảm bảo tính công bằng trong phân phối, phải thực hiện việc phân cấp quản lý một cách đúng đắn giữa các cấp quản lý, phải quan tâm đến các quan hệ nội bộ, môi trường tâm lý xã hội bên trong và bên ngoài

- Nhóm phương pháp tâm lý - xã hội

Phương pháp tâm lý xã hội là biện pháp, cách thức tạo ra những tác động vào đối tượng bị quản lý bằng các biện pháp lôgic và tâm lý xã hội nhằm biến những yêu cầu do người lãnh đạo quản lý đề ra thành nghĩa vụ, tự giác, động cơ bên trong và những nhu cầu của người thực hiện Đây là phương pháp chủ thể quản lý vận dụng các quy luật tâm lý xã hội để tạo nên môi trường tích cực, lành mạnh bên trong tổ chức, có tác động tốt với mối quan hệ và hành động của tổ chức

Với phương pháp này, chủ thể quản lý sẽ có những tác động đến đối tượng quản lý nhằm kích thích đối tượng quản lý ngày càng nâng cao đạo đức nghề nghiệp, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Không những thế, bầu không khí làm việc ngày càng được cải thiện, mọi thành viên đoàn kết, gắn bó thực sự tin yêu lẫn nhau, mọi người gắn bó với tập thể, yên tâm công tác Mọi người đều được phát huy tối đa năng lực, sở trường và có vị trí vai trò nhất định trong tập thể, được khen thưởng biểu dương kịp thời, được tập thể và xã hội tin cậy, yêu mến và kính trọng, được học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ

Cùng với đó là việc không ngừng cải thiện đời sống vật chất để mọi người lao động phấn khởi, hăng say làm việc Chú trọng giải toả mọi xung đột thấu tình đạt lý, tạo môi trường làm việc thoải mái, gắn kết với môi trường bên ngoài, với xã hội, với các đơn vị trong và ngoài nhà trường

Đây là bốn nhóm phương pháp quản lý cơ bản để chủ thể quản lý đạt được mục tiêu quản lý Tuỳ từng trường hợp, từng hoàn cảnh, từng đối tượng

mà vận dụng các phương pháp quản lý thích hợp Không có phương pháp nào

là vạn năng Mỗi phương pháp đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định Chỉ có phương pháp được coi là tối ưu nhất trong hoàn cảnh cụ thể mà thôi Tài năng và bản lĩnh của người quản lý là biết lựa chọn phương pháp hữu hiệu áp dụng cho từng đối tượng Người quản lý phải có cái đầu sáng suốt và trái tim nhân hậu, phải có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý phong phú, biết lựa chọn phương pháp quản lý phù hợp thực trạng đơn vị và

có những bước đi thích hợp

Tóm lại, mục tiêu cơ bản của công tác phát triển nguồn nhân lực trong nhà trường là:

Xây dựng đội ngũ có đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đủ loại hình

và có chất lượng về mọi mặt nhằm thực hiện tốt mục tiêu nội dung và kế hoạch đào tạo; xây dựng một tập thể đoàn kết, thống nhất, trong đó mỗi cá nhân đều cảm thấy hài lòng và gắn bó với nhà trường, tham gia tích cực và sáng tạo trong lao động và học tập

Quá trình quản lý nguồn nhân lực bao gồm 7 hoạt động sau đây:

1 Kế họach hóa nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo nhu cầu nhân sự luôn được đáp ứng một cách thích đáng Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích các yếu tố bên trong như các kỹ năng hiện

có và sẽ cần đến, các chỗ làm việc đang khuyết và sự mở rộng hay thu gọn các đơn vị, các bộ phận; các nhân tố bên ngoài như thị trường lao động,

2 Tuyển mộ: Là việc lập một danh sách - chính xác hơn chuẩn bị một nhóm nhân sự, các ứng cử viên tương ứng với kế họach nguồn nhân lực

3 Chọn lựa: Được tiến hành bằng cách xem xét các đơn xin việc, các bản lý lịch, các cuộc phỏng vấn hoặc các trắc nghiệm kỹ năng và nhân dụng

và các kiểm tra tham chiếu khác để đánh giá và các thẩm định công việc của ứng viên do những người quản lý trực tiếp tiến hành; những người quản lý đó

là người sẽ lựa chọn cuối cùng và sử dụng nhân lực được chọn

4 Xã hội hóa/hay định hướng: Là quá trình giúp những thành viên được tuyển chọn nhanh chóng và êm ả thích nghi, hòa nhập với tổ chức

5 Huấn luyện và phát triển: Nhằm nâng cao năng lực, khả năng cống hiến của mỗi thành viên cho kết qủa hoạt động của tổ chức

6 Thẩm định kết quả hoạt động: Là việc so sánh kết quả hoàn thành công việc cá nhân được giao với các tiêu chuẩn hoặc mục đích đã xác định cho vị trí làm việc đó

7 Đề bạt, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải: Những hoạt động này phản ánh giá trị(vị trí, vai trò) của một thành viên đối với tổ chức Người đạt thành tích cao có thể được đề bạt, thuyên chuyển để giúp họ phát triển kỹ năng của mình; người đạt thành tích thấp có thể bị chuyển đến vị trí ít quan trọng hơn, thạm chí bị sa thải

Quản lý nguồn nhân lực là sự khác biệt cơ bản về chất với cách tiếp cận quản lý nhân sự Quản lý nguồn nhân lực được hòa quyện vào việc lập

kế họach chiến lược, nhà quản lý không thể đưa ra chiến lược hay nếu trong

đó không nhìn thấy chiến lược phát triển con người; Phải tôn trọng những con người có quyết định cách tân Người lãnh đạo phải luôn cởi mở, không ngại đổi mới, phải có sự công khai kín đáo Mô hình quản lý nguồn nhân lực thì trọng tâm quản lý hướng vào bên trong, làm vì sự cam kết của bản thân còn quản lý nhân sự là quản lý cơ học, máy móc Nhưng quản lý nguồn nhân lực được coi là một cơ thể sống, một cơ thể hữu cơ và phải hiểu công

việc của ai đó cũng có sự liên quan đến mình, thành công của tập thể là trong đó có sự thành công của mình Bởi vậy quản lý nguồn nhân lực rất mềm dẻo nhằm nâng cao hiệu quả công việc và mục tiêu của nó luôn phải được cập nhật và thay đổi

Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực có chất lượng và hiệu quả là phải đạt được mục tiêu vì con người, cho con người và con người được phát triển toàn diện, hài hòa và hạnh phúc Vai trò quan trọng của quản lý là ở chỗ biết

sử dụng nhân tố con người, biết phát huy nội lực, biết khai thác, tập hợp và phát huy được nguồn sức mạnh tinh thần của quần chúng lao động để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ đề ra

1.3.2 Quản lý nhân sự

Khái niệm quản lý nhân sự có thể hiểu là một khâu, một thành phần của quản lý gắn cụ thể với một tổ chức và nặng về thừa hành, tác nghiệp, điều hành các hoạt động hoạt động quản lý con người cụ thể của một tổ chức

+ Các mô hình về quản lý nhân sự

Để một tổ chức hoạt động có hiệu quả cần thực hiện các nguyên tắc quản trị sau: 1 Phân chia công việc; 2 Tương quan giữa thẩm quyền và trách nhiệm; 3 Kỷ luật; 4 Thống nhất chỉ huy; 5 Thống nhất lãnh đạo; 6 Cá nhân phụ thuộc lợi ích chung; 7 Thù lao tương xứng; 8 Tập trung thẩm quyền; 9 Tuân thủ nguyên tắc; 10 Trật tự; 11 Công bằng; 12 Ấn định nhiệm vụ; 13 Sáng kiến; 14 Tinh thần tập thể

Theo Luther Bulich và Lyndal urwich: Các nhà quản trị có 7 chức năng chủ yếu sau: 1 Bố trí đúng người vào bộ máy tổ chức; 2 Phải có một nhà quản lý cao cấp nhất trong tổ chức nắm giữ gốc của quyền hành; 3 Phải tuân thủ triệt để nguyên tắc thống nhất điều khiển; 4 Phải có nhân viên chuyên môn cùng các nhân viên tổng quát 5 Phải thành lập các đơn vị nhỏ trong tổ chức căn cứ theo mục tiêu, tiến trình, con người và địa điểm 6 Uy quyền; 7 Phải cân đối quyền hành và trách nhiệm

Từ kinh nghiệm của nhà quản lý công ty điện thoại, Chestger Barnard (1886-1961) đề xuất lý thuyết về sự chấp nhận quyền hành là do kết quả của

sự thoả mãn tâm lý và tinh thần của mọi người trong tổ chức Con người chỉ chấp nhận với 4 điều kiện sau: 1 Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh; 2 Nội dung mệnh lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức 3 Nội dung mệnh lệnh phải phù hợp với cả lợi ích của cá nhân họ 4 Họ có khả năng thực hiện được mệnh lệnh đó

Còn Donglas Me Gregor (1909-1964) dựa trên cơ sở triết lý về bản chất con người đã đề xuất ra 2 mô hình quản trị khác nhau: Mô hình X và Mô

hình Y

- Mô hình X: Coi con người có đặc tính bản chất lười biếng nên

không thích làm việc, không thích trách nhiệm, con người chỉ làm việc vì lợi ích vật chất, bởi vậy cần có cung cách quản trị chặt chẽ, tập trung với những qui tắc và thủ tục kiểm tra, giám sát nghiêm ngặt Ai tốt thì thưởng, ai làm sai, lười biếng thì phải phạt Đây là chính sách quản lý bằng cây gậy và củ cà rốt

- Mô hình Y Theo nguyên tắc tôn trọng nhân quyền, tự do của con

người để phát huy tính sáng tạo của con người Mô hình này chủ trương hợp đồng tạm thời, trả lương theo năng suất và chất lượng có hạn định, đề bạt nhanh, giao trách nhiệm và quyền quyết định cho cá nhân, kiểm tra thường xuyên

Thomas Peter và Robert waterman với lý thuyết quản lý hiệu quả cho rằng hệ thống quản lý có hiệu quả được là nhờ đặc trưng ở các mặt sau: 1 Hành động cương quyết và nhanh chóng; 2 Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và người tiêu dùng; 3 Trao cho người lao động quyền tự chủ nhất định và khuyến khích sự sáng tạo; 4 Coi con người là nguồn chủ yếu để

để nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả sản xuất 5 Gắn bó với cuộc sống, tập trung chú ý vào một hay vài giá trị của cuộc sống; 6 Giới hạn hoạt động của mình chỉ ở những việc mà mình có hiểu biết và thông thạo hơn cả;

7 Sử dụng các hình thức quản lý đơn giản , bộ máy gọn nhẹ 8 Kết hợp đồng thời trong quản lý quyền tự do trong một lĩnh vực và chế độ kiểm soát nghiêm ngặt trong lĩnh vực khác

+ Nội dung của quản lý nhân sự

Việc biến động nguồn nhân lực là điều thường xuyên diễn ra trong bất

cứ xã hội nào, bất cứ tổ chức nào Một người quản lý có tài sẽ được đề bạt hoặc chuyển đến một vị trí công tác cao hơn Một người quản lý không có năng lực sẽ bị giáng cấp, thậm chí bị sa thải Hơn nữa, một tổ chức tùy từng giai đoạn hoạt động khác nhau cần nhiều hoặc ít thành viên Như vậy, quá trình quản lý nguồn nhân lực diễn tiến không ngừng Cơ sở chính của quản lý nguồn nhân lực và một vấn đề quan trọng luôn đặt ra cho chức năng quản lý nguồn nhân lực là phải giữ sao cho tổ chức được “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc.” Sử dụng người không đúng việc, xử lý công việc không đúng lúc, đúng chỗ sẽ dẫn đến sự bất ổn định của tổ chức

Quản lý nhân sự được đặt trong nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực Đây chính là nhiệm vụ của các nhà quản lý lĩnh vực tổ chức cán bộ

Để quản lý nhân sự một cách hiệu quả, trước hết người quản lý phải xác định được yêu cầu công việc để lựa chọn nhân sự cho tổ chức

Đó là việc phải xác định những nhiệm vụ chính liên quan đến công việc; Những đặc tính cơ bản để thực hiện công việc; những đặc điểm cá nhân nào cần phải có vào từng vị trí cụ thể Đó là những khả năng phân tích sáng tạo, phong cách ra quyết định, kỹ năng tương tác cá nhân, động cơ làm việc, thái độ cũng như mối quan tâm của mỗi cá nhân; trình độ học vấn và kinh nghiệm là mối quan tâm tiếp theo, về nền tảng học vấn chuyên ngành có thực

sự cần thiết trong lĩnh vực đang cần tuyển chọn, hoặc kinh nghiệm liên quan

có thể thay thế cho nền tảng học vấn; các đặc điểm chính trong văn hóa tổ chức của mình; phong cách quản lý? Khi đã hiểu được yêu cầu vị trí tuyển dụng, đó cũng là lúc người quản lý sẵn sàng cho việc lập một bảng mô tả công việc bao gồm: chức danh công việc, chức trách nhiệm vụ của công việc,

lương bổng, chế độ, thời gian, địa điểm làm việc, các yêu cầu về học vấn và kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân cần thiết

Sau khi có đầy đủ những thông tin cần thiết sẽ là việc lựa chọn các ứng viên cho tổ chức Người quản lý phải biết cách lựa chọn người cho phù hợp bằng cách xem xét những thành viên hiện tại, mở rộng tầm nhìn ra bên ngoài

để có các quan điểm, kỹ năng và kinh nghiệm mới, phải biết kiểu người nào đặt vào vị trí đang tìm là phù hợp và luôn nhớ khả năng thực hiện công việc trước đây của một người là hướng dẫn xác thực cho việc thực hiện công việc tương lai Luôn lấy nguyên tắc học vấn phù hợp + kinh nghiệm phù hợp + cá tính có thể tương thích = người phù hợp để qua đó sàng lọc hồ sơ phỏng vấn

Tuyển được người vào đúng vị trí nhưng vấn đề duy trì họ là cả một thách thức cho các nhà quản lý Bởi vậy, nhất thiết phải đầu tư thời gian, tiền bạc cho hoạt động duy trì và phát triển đội ngũ của tổ chức Có thể nhân sự trong một tổ chức luôn biến động (biến động với rất nhiều lý do khác nhau) song chúng ta cũng phải luôn nhớ rằng không phải mọi thay thế nhân sự trong một tổ chức đều là tiêu cực, nhưng cũng không phải cứ thay thế là tích cực Phải biết lựa chọn, sắp xếp thậm chí phải có cả sự chấp nhận

Một vấn đề tưởng như giản đơn nhưng vô cùng quan trọng trong quản lý nhân sự đó là làm thế nào để luôn giữ được thế cân bằng giữa công việc và cuộc sống Sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc luôn là vấn đề quan trọng bởi hàng ngày áp lực công việc, áp lực tâm lý làm cho mỗi thành viên đã khá mệt mỏi, nếu người quản lý biết điều chỉnh không những

sẽ giảm bớt căng thẳng mà còn tạo nên hiệu quả Ví dụ: Giao cho nhân viên những mục tiêu cụ thể, đồng thời cho họ tự quyết về cách thức để đạt được mục tiêu đó Hãy quan tâm đến hiệu quả hơn là cách thức và địa điểm, thời gian thực hiện Khuyến khích mọi người tìm ra cách thức mới

để hoàn thành công việc tốt hơn

Trong quản lý nhân sự của một tổ chức, điều tác động đến hiệu quả và tinh thần làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức đó là sự tin tưởng giao

phó Giao phó cũng chính là giảm bớt lượng công việc và mức độ căng thẳng của người lãnh đạo quản lý Chính điều này giúp cho các nhà lãnh đạo có thời gian để tập trung vào các công việc mang tính kế hoạch, chiến lược, kiểm soát được các hoạt động, thu hút nguồn lực và giải quyết được những vấn đề quan trọng về con người Đây cũng chính là thể hiện sự tin tưởng giữa nhà lãnh đạo với cấp dưới của mình

Tóm lại, trong thời đại ngày nay, thời đại mà cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và công nghệ diễn ra nhanh chóng nhất là trong bối cảnh đổi mới GD việc phát triển đội ngũ CBQL trở thành một yêu cầu bức bách Với vai trò như thế, phát triển đội ngũ CBQL chính là đảm bảo cho sự phát triển của nhà trường thông qua việc quy hoạch về cơ cấu, số lượng, trình độ ngành nghề đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

1.4 Cơ sở lý luận của việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý nói chung, đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học nói riêng

1.4.1 Quan điểm về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý

Phát triển đội ngũ được hiểu là việc làm cho đội ngũ đủ về số lượng, đảm bảo chất lượng, cơ cấu Phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học là tạo

ra được đội ngũ CBQL đủ về số lượng, chất lượng và cơ cấu tổ chức (độ tuổi, giới tính ) Quá trình phát triển đó là làm cho số lượng và chất lượng vận động theo hướng đi lên, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên thế ổn định bền vững của đội ngũ CBQL Công tác phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học trước hết phải tiến hành quy hoạch đội ngũ, phát huy được sức mạnh vốn có

và khả năng tiềm ẩn của từng CBQL trường tiểu học

1.4.2 Quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý trường tiểu học

Công tác quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường tiểu học là nhiệm vụ có tính chiến lược quyết định chất lượng đội ngũ, chất lượng giáo dục Việc làm đó phải được tổ chức theo một quy trình khép kín, đảm