Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2006 - 2010

Để đáp ứng mục tiêu trên đòi hỏi các nhà trường đại học không chỉ chú trọng nghiên cứu phát triển lí luận quản lý giáo dục mà cần phải tìm tòi, xây dựng những biện pháp quản lý, phát tri

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA SƯ PHẠM

NGUYỄN MẠNH TƯỜNG

CÁC BIỆN PHÁP QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

TRỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT NAM ĐỊNH

GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Hà nội - 2006

MỤC LỤC

Mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Khách thể và đối tượng nghiên cứu 4

3.1 Khách thể nghiên cứu 4

3.2 Đối tượng nghiên cứu 5

5 Giả thuyết nghiên cứu 5

6 Phạm vi nghiên cứu 5

7 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Dự kiến cấu trúc luận văn 5

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản lý phát triển giảng viên 6

1.1 Lịch sử vấn đề nghiên cứu 6

1.1.1 Sự ra đời của khoa học quản lý 6

1.1.2 Lịch sử phát triển của lý luận quản lý giáo dục 8

1.1.3 Khái quát những nghiên cứu ở Việt Nam về quản lý giáo dục 9

1.2 Một số khái niệm 11

1.2.1 Tổ chức 11

1.2.2 Quản lý 12

1.2.2.1.Khái niệm 12

1.2.2.2 Chức năng của quản lý: 14

1.2.3 Người quản lý 16

1.2.4 Các phương pháp quản lý 17

1.2.5 Biện pháp quản lý 18

1.2.6 Quản lý phát triển 18

1.3 Quản lý nguồn nhân lực 20

1.3.1 Bản chất của quản lý nguồn nhân lực 20

1.3.2 Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực gồm: 23

1.3.3 Sự khác biệt nổi bật trong quản lý nguồn nhân lực là tạo ra sự khuyến khích đủ mạnh để người lao động chủ động làm việc 23

1.3.4 Quá trình quản lý nguồn nhân lực 24

1.4 Yêu cầu công tác quản lý đội ngũ giảng viên trong các trường đại học nước ta hiện nay 30

1.4.1 Xu thế toàn cầu hoá tạo những cơ hội to lớn cho các nước đang phát triển

rút ngắn khoảng cách 30

1.4.2 Những vấn đề đặt ra cho nền giáo dục đào tạo nước nhà khi bước vào thế kỷ XXI 32

1.4.3 Khái quát về đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 34

Chương 2 Thực trạng đội ngũ giảng viên và quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 36

2.1 Khái quát chung về tình hình nhà trường 36

2.1.1 Lịch sử phát triển của nhà trường 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hiện nay của trường 37

2.1.3 Quy mô và ngành nghề đào tạo 38

2.1.4 Tình hình đội ngũ giảng viên và cán bộ của trường 39

2.2 Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ giảng viên 40

2.2.1 Trình độ giảng viên cơ hữu của trường hiện tại 40

2.2.1.1 Cơ cấu trình độ giảng viên cơ hữu tại các khoa và bộ môn 40

2.2.1.2 Về độ tuổi, năm công tác, trình độ ngoại ngữ và trình độ tin học của đội ngũ cán bộ giảng dạy 41

2.2.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định hiện nay 42

2.3 Thực trạng quản lý, phát triển đội ngũ giảng viên hiện nay tại trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 49

2.3.1 Sứ mạng, chiến lược phát triển của trường chưa thể hiện rõ ràng, khoa học, chưa thể hiện rõ quan điểm nhìn việc ra người 49

2.3.2 Quá trình quản lý đội ngũ nói chung và đội ngũ giảng viên hiện nay của trường ĐHSPKT Nam Định chưa thể hiện quá trình quản lý nguồn nhân lực 53

2.3.3 Công tác quản lý của trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật Nam Định hiện nay còn nặng về mặt hành chính 55

2.4 Đánh giá chung công tác quản lý phát triển đội ngũ của trường hiện nay 56

2.4.1 Những điểm mạnh 56

2.4.2 Những điểm yếu trong công tác quản lý và phát triển đội ngũ 57

2.4.2.1 Công tác xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ làm chưa tốt 57

2.4.2.2 Trường chưa xây dựng được tiêu chí đánh giá giảng viên, tiêu chí kiểm định chất lượng 58

2.4.2.3 Công tác tuyển dụng và bồi dưỡng giảng viên làm chưa tốt 58

Chương 3 Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học

Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 61

3.1 Những căn cứ đề xuất các biện pháp 61

3.2 Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên Trường ĐHSPKT Nam Định 65

3.2.1 Xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giảng viên của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định 65

3.2.1.1 Mục đích của biện pháp 65

3.2.1.2 Nội dung của biện pháp 65

3.2.1.3 Các bước tiến hành 69

3.2.2 Xây dựng qui trình tuyển dụng giảng viên 69

3.2.2.1 Mục đích của biện pháp 69

3.2.2.2 Những nội dung cơ bản của biện pháp 70

3.2.2.3 Các bước tiến hành 70

3.2.3 Xây dựng chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ giảng viên 71 3.2.3.1 Mục đích của biện pháp 71

3.2.3.2 Nội dung của biện pháp 71

3.2.3.3 Các bước tiến hành 72

3.2.4 Đổi mới công tác đánh giá giảng viên 72

3.2.4.1 Mục đích của biện pháp 72

3.2.4.2 Nội dung của biện pháp 73

3.2.4.3 Các bước tiến hành 76

3.2.5 Xây dựng văn hoá quản lý đội ngũ Trường ĐHSPKT Nam Định 88

3.2.5.1 Mục đích của biện pháp 88

3.2.5.2 Nội dung của biện pháp 88

3.2.5.3 Các bước tiến hành 89

3.3 Kết quả khảo nghiệm về mức độ cần thiết tính khả thi của các biện pháp 90

Kết luận và khuyến nghị 95

1 Kết luận 95

2 Khuyến nghị 96

Tài liệu tham khảo 97

Phụ lục 99

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ĐHSPKT Đại học Sư phạm Kỹ thuật

CĐSPKT Cao đẳng Sư phạm Kỹ thuật

BGH Ban giám hiệu

1

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu thế toàn cầu hoá, phát triển kinh tế tri thức đang đem lại cho các quốc

gia, dân tộc trong thời đại ngày nay không chỉ những cơ hội lớn mà còn cả những thách thức lớn trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hoá và xã hội

Để đảm bảo sự phát triển bền vững, các quốc gia đều chú trọng xây dựng chiến lược con người, tập trung đầu tư cho giáo dục đào tạo và khoa học, công nghệ nhằm phát triển nguồn nhân lực, đào tạo bồi dưỡng nhân tài và coi đó là yếu tố quyết định đảm bảo cho việc thực hiện mục tiêu phát triển

Bậc giáo dục đại học, cao đẳng là bậc có vai trò quan trọng trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao, đào tạo nhân tài cho đất nước Chính vì thế vấn đề đổi mới, nâng cao chất lượng đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng đang trở thành cấp thiết ở các nước hiện nay trong đó có cả Việt Nam nhất

là khi chúng ta gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO

Để thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ phát triển giáo dục đại học ở nước ta từ nay đến năm 2020, ngày 2/11/2005 Chính phủ đã ra Nghị quyết số 14/2005/NQ – CP về đổi mới cơ bản toàn diện giáo dục Đại học Việt Nam giai đoạn 2006 – 2020 Trong Nghị quyết nêu rõ: “Sau 20 năm đổi mới và 5 năm thực hiện “ Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010”, giáo dục đại học ở nước ta đã phát triển rõ rệt về quy mô, đa dạng hoá về loại hình và các hình thức đào tạo, bước đầu điều chỉnh cơ cấu hệ thống, cải tiến chương trình, quy trình đào tạo và huy động được nhiều nguồn lực xã hội Chất lượng giáo dục đại học ở một số ngành, lĩnh vực cơ sở giáo dục đại học có những chuyển biến tích cực, từng bước đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội Đội ngũ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học mà tuyệt đại đa số được đào tạo tại các cơ sở giáo dục trong nước đã góp phần quan trọng vào công cuộc đổi mới và xây dựng đất nước

đề án đổi mới giáo dục đại học ở Việt Nam có viết:

“Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục đại học đủ về

số lượng, có phẩm chất và lương tâm nghề nghiệp, có trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dạy và quản lý tiên tiến, đảm bảo tỷ lệ sinh viên/ giảng viên của cả hệ thống giáo dục đại học không quá 20 Đến năm 2010 có ít nhất 40% giảng viên đạt trình độ thạc sĩ và 25% có trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% giảng viên đạt trình độ thạc sĩ và 35% đạt trình độ tiến sĩ”[30] Để đáp ứng mục tiêu trên đòi hỏi các nhà trường đại học không chỉ chú trọng nghiên cứu phát triển lí luận quản lý giáo dục mà cần phải tìm tòi, xây dựng những biện pháp quản lý, phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công tác giáo dục đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Để đảm bảo chất lượng đào tạo sinh viên, trước mắt trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định đang gặp phải những khó khăn cần sớm được khắc phục như:

- Xây dựng chiến lược phát triển của nhà trường để đảm bảo cho sự tồn tại

và phát triển bền vững, tạo dựng uy tín trong xã hội

3

- Cần sớm có giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, giảng viên, xây dựng chương trình, hình thức, phương pháp đào tạo, cơ sở vật chất để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra của một trường đại học sư phạm kỹ thuật

- Cần nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý công tác đào tạo (từ một trường cao đẳng lên một trường đại học)

Trong những khó khăn trên, vấn đề xây dựng, nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực phục vụ cho công tác đào tạo (đội ngũ giảng viên) có vị trí then chốt, quyết định

Từ một trường cao đẳng chuyển lên đại học, mặc dù trong những năm qua Đảng uỷ, Ban giám hiệu nhà trường đã có nhiều cố gắng xây dựng đội ngũ giảng viên nhưng cho đến nay đội ngũ này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt

ra Tính đến ngày có quyết định thành lập trường ĐHSPKT Nam Định (05/01/2006), tổng số cán bộ, giảng viên, công nhân viên trong toàn trường là

232 người Trong đó có 149 người là giảng viên (chiếm 64,2%) và 83 người là cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ (chiếm 35,8 %) Về trình độ của đội ngũ giảng viên hiện tại là:

+ Đại học: 105 người, chiếm khoảng 70% (có 38 người đang học cao học)

+ Thạc sĩ: 38 người, chiếm khoảng 26% (có 07 người đang làm nghiên cứu sinh)

+ Tiến sĩ: 06 người, chiếm khoảng 4% (có 01 PGS)

Hiện nay tỷ lệ sinh viên/giảng viên tại trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định là khoảng 35 Tỷ lệ như vậy so với mục tiêu chung của giáo dục đại học cả nước phấn đấu đến năm 2010 là 20 thì trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định phải phấn đấu nhiều để xây dựng đội ngũ cán bộ giảng dạy đủ về số lượng và chất lượng đáp ứng được yêu cầu giảng dạy

Tỷ lệ số giảng viên có trình độ sau đại học (Thạc sĩ, Tiến sĩ) của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định tại thời điểm hiện tại là thấp: Thạc sĩ mới

4

có khoảng 26%, tiến sĩ mới có 4% Trong khi cả nước phấn đấu đến năm 2010

có ít nhất 40% giảng viên có trình độ Thạc sĩ và 25% có trình độ Tiến sĩ

Từ thực tế về đội ngũ giảng viên của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định hiện nay cho thấy không chỉ thiếu về số lượng mà còn hạn chế cả về chất lượng còn chưa thể đáp ứng được những yêu cầu chung của giáo dục đại học Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010 Chính vì thực trạng trên vấn đề cấp bách đặt ra đối với nhà trường là phải sớm xây dựng được chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên, đặc biệt trước mắt là tìm kiếm những biện pháp quản lý có hiệu quả nhằm hoàn thiện và phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu đảm bảo chất lượng giáo dục, đào tạo trong tình hình mới Với lý do trên tôi đã lựa chọn và

nghiên cứu đề tài luận văn “Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng

viên trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2006 – 2010”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất một số biện pháp quản lý phát triển đội ngũ ngiảng viên trường

Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2006 - 2010

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Khái quát những vấn đề lý luận quản lý, quản lý giáo dục, biện pháp quản lý có liên quan đến đối tượng nghiên cứu luận văn

- Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ giảng viên và hiệu quả của các biện pháp quản lý nguồn nhân lực này của Trường ĐHSPKT Nam Định

- Đề xuất các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định giai đoạn 2006 -2010

4 Khách thể và đối tƣợng nghiên cứu

4.1 Khách thể nghiên cứu

Đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSPKT Nam Định

5

4.2 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định

5 Giả thuyết nghiên cứu

- Đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSPKT Nam Định hiện nay có nhiều hạn chế cả về số lượng và chất lượng Nếu đề xuất được hệ thống các biện pháp quản lý nguồn nhân lực này đồng bộ, có tính khả thi sẽ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và chất lượng giáo dục, đào tạo sinh viên của nhà trường

6 Phạm vi nghiên cứu

Đội ngũ giảng viên của Trường ĐHSPKT Nam Định giai đoạn từ năm

2000 đến nay

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu lý luận: Nghiên cứu thông qua tài liệu khoa học trong lĩnh vực quản lý giáo dục, quản lý nguồn nhân lực

- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: Điều tra khảo sát bằng phiếu hỏi điều tra khảo sát thực tiễn

- Lấy ý kiến chuyên gia trong và ngoài nhà trường

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm

- Sử dụng toán thống kê để xử lý kết quả

8 Dự kiến cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn dự kiến cấu trúc thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý phát triển giảng viên

Chương 2: Thực trạng đội ngũ giảng viên và quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định

1.1.1 Sự ra đời của khoa học quản lý

Sử gia Daniel A.Wren đã nhận xét rằng:" Quản lý cũng xưa cũ như chính con người vậy", nhưng ông cũng ghi nhận rằng mới chỉ mới gần đây người ta mới chú ý đến " chất khoa học" của quá trình quản lý Chúng ta điểm qua " Sự tiến hoá của tư tưởng quản lý từ thời thượng cổ đến nay"

Năm 500 - 200 trước công nguyên tại Hy Lạp: Quy định đạo đức công vụ, trường đại học quản lý của Socrate; khởi đầu các phương pháp khoa học để giải quyết vấn đề

Năm 300 sau công nguyên, nhà thờ thiên chúa giáo đã nêu: Cấu trúc thứ bậc phi tập trung với chính sách và sự kiểm soát chiến lược có tính tập trung Nhà văn và chính khách Italia thời kỳ phục hưng Niccolo Machia Velli ( 1469 - 1527) trong cuốn sách" Những bài diễn văn" đã nêu lên những nguyên tắc về tổ chức như sau" 1) Một tổ chức sẽ ổn định, vững bền nếu các thành viên

có quyền biểu thị sự khác biệt của mình và giải quyết những xung đột giữa họ bên trong tổ chức; 2) Khi một cá nhân bắt đầu (xây dựng) một tổ chức:" Nó còn tồn tại và kéo dài chừng nào nó được sự quan tâm của nhiều người và họ muốn

7

duy trì nó tồn tại"; 3) Một người quản lý yếu kém có thể noi theo một người quản lý mạnh giỏi hơn, nhưng không một người quản lý yếu kém nào lại có thể duy trì được uy tín của mình; 4) Một người quản lý tìm kiếm sự thay đổi một tổ chức đã được hình thành sẽ phải giữ lại chí ít cái bóng của thói quen cũ"

Robert Owen ( 1771 - 1858) nhà xã hội không tưởng vĩ đại người Anh là một trong những người tiên phong của thời đại ông, người đã sớm nhận ra tầm quan trọng hàng đầu của nguồn nhân lực

Các quan điểm truyền thống ( các thuyết cổ điển) ra đời đã ngót một thế kỷ nay nhưng ý nghĩa lý luận cũng như giá trị thực tiễn của chúng vẫn còn nóng hổi, bởi lẽ, các thuyết ấy ra đời trong bối cảnh nền văn minh công nghiệp đã phát triển và nền văn minh ấy vẫn tồn tại Cho nên, lý đương nhiên là phải nghiên cứu các thuyết đó, vận dụng các quan điểm đó trong bối cảnh hiện thực của giai đoạn hiện nay

Thuyết quản lý khoa học ( Sciencific Management) sở dĩ có tên như vậy là nhờ tựa đề cuốn sách " Những nguyên tắc quản lý khoa học"( The Principles of Scientific Management) của Frederick Wuislow Taylor ( 1856 - 1915) xuất bản năm 1911 Hậu thế coi F.W Taylor là " cha đẻ của thuyết quản lý khoa học" Bốn nguyên tắc quản lý khoa học của Taylor đưa ra:

1 Nghiên cứu một cách khoa học mỗi yếu tố của một công việc và xác định phương pháp tốt nhất để hình thành

2 Tuyển chọn công nhân một cách cẩn trọng và huấn luyện họ hoàn thành nhiệm vụ bằng cách sử dụng các phương pháp có tính khoa học đã được hình thành

3 Người quản lý hợp tác đầy đủ và toàn diện với công nhân để đảm bảo chắc rằng người công nhân sẽ làm việc theo những phương pháp đúng đắn

4 Phải chia công việc và trách nhiệm sao cho người quản lý có bộ phận phải lập kế hoạch cho các phương pháp công tác khi sử dụng những nguyên lý khoa học, còn người công nhân có nhiệm vụ thực thi công tác theo đúng kế hoạch đó

8

Trong bối cảnh những biến đổi sâu sắc về kinh tế - xã hội diễn ra trong các thập kỷ 20 -30 của thế kỷ XX, một trào lưu - một học thuyết trong quản lý đã ra đời; đó là quan điểm hành vi, hay với tên gọi khác, quan điểm quan hệ con người Học thuyết này giúp ngừơi quản lý ứng xử có hiệu quả hơn với những khía cạnh con người, khía cạnh nhân bản trong một tổ chức Thay vì quá chú trọng đến chức năng của người quản lý, thuyết này gắng hướng dẫn cách ( how) người quản lý thực hiện cái ( what) họ phải làm; tức là họ phải làm thế nào để lãnh đạo, hướng dẫn người dưới quyền và giao tiếp với những người dưới quyền ra sao

1.1.2 Lịch sử phát triển của lý luận quản lý giáo dục

Ở nước ngoài những nhà nghiên cứu về lý luận và thực tiễn quản lý giáo dục, nhất là ở các nhà trường phổ thông đã được quan tâm từ rất sớm Ngay từ thế kỷ XVII, nhà sư phạm lỗi lạc Cô - men - xki ( 1592 - 1670) khi đặt nền móng cho hệ thống các nhà trường - một tài sản quý báu còn tồn tại đến ngày nay đã tạo cơ sở ra đời của vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý giáo dục

là " tổ chức hệ thống giáo dục" trên quy mô toàn xã hội

Ở Liên Xô cũ những nghiên cứu về quản lý giáo dục, quản lý nhà trường

đã được chú trọng từ cuối những năm 50 của thế kỷ XX, vào năm 1956, lần đầu xuất hiện cuốn" Quản lý trường học" của A.Pôpốp, một nhà hoạt động sư phạm

và quản lý giáo dục của Liên Xô cũ Cuốn sách này là một tập hợp khá hoàn chỉnh các chỉ dẫn cho hoạt động thực tiễn của những người làm công tác quản

lý giáo dục, đặc biệt quản lý trường học

Trong những năm gần đây ở Việt Nam đã dịch và giới thiệu nhiều công trình nghiên cứu của các nhà nghiên cứu phương Tây về quản lý giáo dục điển hình là các công trình : "Hành vi tổ chức giáo dục" (organization Behavior in Education) của Robert J Owens (1995), " Quản lý giáo dục - lý thuyết nghiên cứu và thực tiễn" (Educational Administration - Theory, Research and Practice) của Wayne.K Hoy, Cecil G Miskel (1996)

9

Trong hơn một thế kỷ qua, giáo dục toàn cầu đã có những bước tiến dài gấp nhiều lần toàn bộ lịch sử loài người cộng lại Giáo dục cơ bản đã được quan niệm như một kết cấu hạ tầng xã hội, như một động lực phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia mỗi dân tộc Chưa bao giờ giáo dục được sự quan tâm như hiện giờ Hội nghị cấp cao toàn thế giới về " Giáo dục cho mọi người" ở Jomtieu - Thaiand tháng 3 năm 1990 đã khẳng định vai trò của giáo dục và vạch

ra " chương trình hành động" toàn thế giới về giáo dục cơ bản cho mọi người;

và như vậy bằng lời văn cũng như trên thực tế đã thể hiện một hành động " quản

lý giáo dục" có quy mô hành tinh, đã biểu thị một sự thật không thể chối cãi về

sự tồn tại có tính toàn cầu của " thực tiễn quản lý giáo dục"

1.1.3 Khái quát những nghiên cứu ở Việt Nam về quản lý giáo dục

Tại Việt Nam, Đảng và nhà nước ta đã không ngừng quan tâm đến thực

tiễn quản lý giáo dục với mức độ cao và ngày càng sâu sắc toàn diện hơn Nghị quyết số 14/2005/NQ - CP ngày 02 tháng 11 năm 2005 của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006 - 2020 trong phần nhiệm vụ và giải pháp đã nêu:

" Đổi mới công tác quy hoạch, đào tạo bồi dưỡng và sử dụng giảng viên và cán bộ quản lý Xây dựng và thực hiện quy hoạch đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục đại học, đảm bảo đủ về số lượng, nâng cao chất lượng, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục đại học Đổi mới mạnh mẽ nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng giảng viên và cán bộ quản lý giáo dục đại học Chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ sư phạm của giảng viên, tầm nhìn chiến lược, nâng cao sáng tạo và tính chuyên nghiệp của cán bộ lãnh đạo, quản lý Đổi mới phương thức tuyển dụng theo hướng khách quan, công bằng và có yếu tố cạnh tranh Hoàn thiện và thực hiện cơ chế hợp đồng dài hạn, bảo đảm sự bình đẳng giảng viên biên chế hợp đồng, giữa giảng viên ở cơ sở giáo dục công lập và cơ sở giáo dục ngoài công lập Xây dựng và ban hành chính sách mới đối với giảng viên bao gồm tiêu chuẩn giảng viên,

10

định mức lao động, điều kiện làm việc, nhiệm vụ khoa học và công nghệ, chế

độ nghỉ dạy dài hạn để trao đổi học thuật và cơ chế đánh giá khách quan kết quả công việc Ban hành chính sách, chế độ kiêm nhiệm giảng dạy Đổi mới quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm chức danh giáo sư, phó giáo su theo hướng giao cho các cơ sở giáo dục đại học thực hiện dựa trên các tiêu chuẩn và điều kiện chung do Nhà nước quy định Định kỳ đánh giá để bổ nhiệm lại hoặc miễn nhiệm chức danh giáo sư, phó giáo sư Cải cách thủ tục hành chính xét công nhận giảng viên, giảng viên chính” [30]

Tuy nhiên cũng cần khẳng định rằng công tác quản lý giáo dục nói chung

và công tác quản lý đội ngũ nói riêng còn nhiều yếu kém dẫn đến:

" Đội ngũ nhà giáo thiếu về số lượng và nhìn chung thấp về chất lượng, chưa đáp ứng được yêu cầu vừa phải tăng nhanh quy mô vừa phải đảm bảo và nâng cao chất lượng, hiệu quả giáo dục Đặc biệt là đội ngũ giảng viên các trường đại học ít có điều kiện thường xuyên tiếp cận,cập nhật tri thức và những thành tựu khoa học công nghệ mới của thế giới” [30 ] Thực trạng công tác quản

lý giáo dục, quản lý nhà trường ở Việt Nam nhất là từ khi đất nước bước vào sự nghiệp đổi mới (1986) đã nảy sinh nhu cầu cấp thiết phải nghiên cứu lý luận và thực tiễn trong lĩnh vực quản lý này

Trước những năm 80 của thế kỷ XX, một số nhà giáo dục có tiếng ở Việt Nam như GS Nguyễn Lân, GS Hà Thế Ngữ, GS Đặng Vũ Hoạt, GS Nguyễn Ngọc Quang, GS Phạm Minh Hạc.v.v đã có những ý kiến và nghiên cứu về lĩnh vực quản lý giáo dục Ở viện khoa học giáo dục (nay là Viện Chiến lược và Chương trình giáo dục), nhất là ở Trường cán bộ quản lý giáo dục (nay là Học viện quản lý giáo dục) đã có nhiều nhà giáo dục học, nhà nghiên cứu quan tâm

về lĩnh vực này Trong số đó phải kể đến các nhà nghiên cứu như PGS TS Đặng Quốc Bảo, TS Nguyễn Quốc Chí, PGS TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc, GS Nguyễn Đức Chính, PGS TS Trần Khánh Đức… Trong những năm gần đây ở nước ta phương hướng nghiên cứu về phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục đã có sự quan tâm đặc biệt; đáng quan tâm là những

11

nghiên cứu của Đặng Ứng Vận “về công tác quản lý chất lượng giáo dục” (2004); Nguyễn Thị Hồng Yến về “vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho giáo dục hoà nhập ở Việt Nam” (2005); Lục Thị Nga “Về việc quản lý hoạt động tự bồi dưỡng của giáo viên nhằm nâng cao chất lượng dạy học” (2005); Nguyễn Công Ngọ về “Thực trạng công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý trường THPT tỉnh Bắc Ninh” (2005) Đặc biệt còn có nghiên cứu về “Đổi mới

tư duy trong quản lý giáo dục” của Trần Kiều (2005) Những nghiên cứu có tính chất lý luận cơ bản ở trên đã trở thành cơ sở lý luận để cho nhiều học viên cao học và nghiên cứu sinh tiếp cận những đề tài luận văn Thạc sỹ và luận án Tiến

sỹ thuộc chuyên ngành quản lý giáo dục Khái quát những công trình nghiên cứu ở trong và ngoài nước những vấn đề có liên quan đến đối tượng nghiên cứu của luận văn chúng tôi nhận thấy rằng các nhà nghiên cứu kể trên đã đi sâu giải quyết những vấn đề lý luận cơ bản về quản lý, quản lý giáo dục, quản lý nguồn nhần lực Tuy nhiên những nghiên cứu về biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên của một trường đại học trong điều kiện ở Việt Nam hiện nay còn ít

và chưa hệ thống Với lý do đó chúng ta đã cho rằng việc nghiên cứu đề tài " Các biện pháp quản lý phát triển đội ngũ giảng viên trường Đại Học Sư Phạm

Kỹ Thuật Nam Định giai đoạn 2006 - 2010" là cần thiết, giúp cho nhà trường nâng cao hiệu quả quản lý phát triển đội ngũ giảng viên góp phần hoàn thành sứ

mệnh của nhà trường trong giai đoạn 2006 - 2010 và những năm tiếp theo

1.2 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.2.1 Tổ chức

Khi bàn đến hoạt động quản lý và người quản lý, cần khởi đầu từ khái

niệm “tổ chức” Do tính đa nghĩa của thuật ngữ này, nên ở đây chúng ta chỉ nói đến tổ chức như một nhóm có cấu trúc nhất định những con người cùng hoạt động vì một mục đích chung nào đó, mà để đạt được mục đích đó, một con người riêng lẻ không thể nào đạt đến Các tổ chức khác nhau được phân biệt

4 chức năng cơ bản của quản lý đã được xác định Đó là kế hoạch hoá, tổ chức, tác động và kiểm tra Tuy tư tưởng và quan điểm về quản lý đã có cách đây

2500 năm, nhưng cho đến cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, cuộc vận động quản

lý theo khoa học mới xuất hiện Người khởi xướng cuộc vận động này là Frederich Winslow Taylor Năm 1911, Winslow Taylor đã cho xuất bản cuốn sách "Các nguyên tắc quản lý theo khoa học"

Ngày nay quản lý là một hoạt động đặc trưng bao trùm lên mọi mặt đời sống xã hội Quản lý được coi là một công việc vô cùng quan trọng, nhưng rất khó khăn và phức tạp Vì quản lý liên quan đến nhân cách của nhiều cá nhân trong tập thể xã hội, liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm và cuộc sống nói chung của mỗi người, nghĩa là quản lý phải đáp ứng được yêu cầu luôn thay đổi và phát triển của xã hội

Thực tế khái niệm quản lý được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khoa học, sản xuất kinh doanh và đời sống trong xã hội Thường ngày, chúng ta nói những người chịu trách nhiệm tổ chức, điều hành, điều khiển, chỉ huy một nhóm sản xuất, một trường học, một cơ quan, xí nghiệp…là những người làm công tác quản lý

13

Do đối tượng quản lý rất đa dạng, phong phú, phức tạp tuỳ thuộc từng lĩnh vực hoạt động cụ thể và mỗi giai đoạn phát triển xã hội khác nhau cũng có những quan niệm khác nhau, nên định nghĩa về quản lý cũng có nhiều cách khác nhau:

Winslow Taylor, người đầu tiên nghiên cứu quá trình lao động trong bộ phận của nó, đã nêu ra hệ thống tổ chức lao động nhằm khai thác tối đa thời gian lao động, sử dụng hợp lý nhất công cụ và phương tiện lao động nhằm tăng năng suất lao động, đã quan niệm: Quản lý là nghệ thuật biết rõ ràng, chính xác cái gì cần làm và làm cái đó như thế nào bằng phương pháp tốt nhất, rẻ nhất

Nhà lý luận kinh tế người Pháp Fayon cho rằng: "Quản lý là quá trình đưa xí nghiệp tới đích, cố gắng sử dụng tốt nhất nguồn lực (nhân lực, vật lực) của nó"

Theo Mary Parker Follet : Quản lý là một quá trình động, liên tục, kế tiếp nhau chứ không tĩnh tại

Theo Nguyễn Ngọc Quang: " Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến tập thể những người lao động nói chung là khách thể nhằm thực hiện các mục tiêu dự kiến"[33]

Theo Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: " Hoạt động quản lý là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (nhằm quản lý) đến khách thể (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành

và đạt được mục đích của tổ chức"[8]

Từ những phân tích trên có thể đưa ra khái niệm về quản lý như sau:

Quản lý là sự tác động có định hướng, có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý một cách hợp quy luật nhằm đưa được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường

Đặc trưng của quản lý:

Đặc trưng thứ nhất: Quản lý là hoạt động có mục đích, có định hướng, có

kế hoạch

14

Đặc trưng thứ hai: Quản lý là sự lựa chọn khả năng tối ưu Ở đâu không

có lựa chọn thì ở chỗ đó không cần thiết đến quản lý

Đặc trưng thứ ba: Quản lý sắp xếp và thể hiện hợp lý các tác động đã lựa

chọn

Đặc trưng thứ tư : Quản lý làm giảm tính bất định và làm tăng tính tổ

chức - tình trạng ổn định của hệ thống

1.2.2.2 Chức năng của quản lý:

Quản lý có 4 chức năng cơ bản sau:

+ Chức năng kế hoạch hoá

Kế hoạch hoá là một chức năng quản lý Kế hoạch hoá có nghĩa là xác

định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó Có ba nội dung của kế hoạch hoá: xác định, hình thành mục tiêu (phương hướng) đối với tổ chức; Xác định và đảm bảo (có tính chắc chắn, có tính cam kết) về các nguồn lực của tổ chức để đạt được các mục tiêu này; Quyết định xem hoạt động nào là cần thiết để đạt được các mục tiêu đó

+ Chức năng tổ chức

Khi người quản lý đã lập xong kế hoạch, họ cần phải chuyển hoá những ý tưởng khá trừu tượng ấy thành hiện thực Một tổ chức lành mạnh sẽ có ý nghĩa quyết định đối với sự chuyển hoá như thế Xét về mặt chức năng quản lý, tổ chức là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức nhằm làm cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thể của tổ chức Nhờ việc tổ chức có hiệu quả, người quản lý có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồ lực và nhân lực Thành tựu của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người quản lý

sử dụng các nguồn lực sao cho có hiệu quả và kết quả

15

Quá trình tổ chức sẽ lôi cuốn việc hình thành, xây dựng các bộ phận, các phòng ban cùng các công việc của chúng Và sau đó là vấn đề nhân sự, cán bộ

sẽ tiếp nối ngay sau các chức năng kế hoạch hoá và tổ chức

+ Chức năng lãnh đạo (chỉ đạo)

Sau khi kế hoạch đã được lập, cơ cấu bộ máy đã được hình thành, nhân sự

đã được tuyển dụng thì phải có người lãnh đạo (nhà quản lý), dẫn dắt tổ chức Một số học giả gọi đó là quá trình chỉ đạo (directing) hay tác động (influencing) Đó là quá trình tập hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức, giám sát các hoạt động của các thành viên, các bộ phận trong tổ chức, điều khiển hướng dẫn, điều chỉnh công việc hợp lý, nhịp nhàng không chồng chéo;

Xử lý uốn nắn các hành vi vi phạm động viên khuyến khích người lao động hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức Hiển nhiên việc lãnh đạo không chỉ bắt đầu sau khi lập kế hoạch và thiết kế bộ máy

đã hoàn tất, mà nó thấm vào, ảnh hưởng tới hai chức năng kia

+ Chức năng kiểm tra

Kiểm tra là một chức năng quản lý, thông qua đó một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức theo dõi giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết Một kết quả hoạt động phải phù hợp với những chi phí bỏ ra, nếu không tương ứng thì phải tiến hành những hoạt động điều chỉnh, uốn nắn Đó cũng chính là quá trình tự điều chỉnh, diễn ra có tính chu kỳ như sau:

Người quản lý đặt ra những chuẩn mực thành đạt của hoạt động Người quản lý đối chiếu, đo lường kết quả, sự thành đạt so với chuẩn mực đã đặt ra Người quản lý điều chỉnh những sai lệch Người quản lý hiệu chỉnh, sửa lại chuẩn mực nếu cần

Bốn chức năng của quản lý: Kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra có quan hệ biện chứng, chặt chẽ với nhau và bổ sung cho nhau tạo thành một chu trình quản lý, trong chu trình đó yếu tố thông tin luôn có mặt trong các khâu với

+ Người quản lý cấp thấp nhất, hay còn gọi là người quản lý tuyến đầu Là người chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả sản xuất hay dịch vụ do

những thành viên của bộ phận mà người đó phụ trách thực hiện Người quản lý cấp thấp nhất có nhiệm vụ giám sát và uốn nắn tại chỗ hoạt động cũng như kết quả của hoạt động đó của những người lao động – thành viên của tổ chức – khi

họ tiến hành các hoạt động sản xuất hay thực hiện dịch vụ Người quản lý cấp thấp nhất có vai trò như mối dây liên hệ giữa kết quả hoạt động của bộ phận do anh (chị) ta phụ trách với các bộ phận khác trong tổ chức Người quản lý cấp thấp nhất không dành nhiều thời gian để làm việc với cấp cao hơn hay các thành viên thuộc những bộ phận khác Phần lớn thời gian của người quản lý cấp này là

để sát cánh với những người mà họ trực tiếp phải theo dõi, giám sát và đôn đốc

Họ phải vật lộn với bộn bề công việc sự vụ và phải thông tin liên lạc, phải giải quyết vấn đề ngay tại chỗ và tức thì

+ Người quản lý cấp trung gian: Một tổ chức quy mô nhỏ có thể chỉ cần

đến một cấp quản lý Nhưng khi tổ chức phát triển lên, mở rộng hơn, người quản lý phải chăm lo đến việc điều phối hoạt động của nhiều thành viên, phải xác định loại hình dịch vụ hay sản phẩm cần cung ứng cho thị trường, cho xã hội Khi đó nảy sinh vấn đề về việc cần phải có những người quản lý cấp trung gian Đó là những người tiếp thu những chủ trương, chiến lược, chính sách có tầm rộng lớn và toàn diện từ người quản lý cấp cao rồi chuyển tải chúng thành những mục tiêu và kế hoạch chuyên biệt hơn, riêng lẻ hơn, cụ thể hơn cho

17

người quản lý cấp thấp để họ thực hiện Những người quản lý cấp trung gian điển hình thường những chức vụ như trưởng phòng ban, trưởng khoa…

+ Người quản lý cấp cao Là những người chịu trách nhiệm định hướng

chỉ đạo và vận hành toàn diện của cả một tổ chức Họ phải xây dựng, xác định mục tiêu, chính sách, chiến lược cho toàn bộ tổ chức Mục tiêu do họ đặt ra, theo thứ bậc, trật tự trong tổ chức sẽ phải đi tới từng thành viên Người quản lý cấp cao thường xuyên phải đại diện cho tổ chức trong các hoạt động có tính cộng đồng, giao dịch, đàm phán thương thuyết Họ dành nhiều thời gian để trao đổi, tranh luận với người quản lý cao cấp khác trong tổ chức hay với những

người có liện quan ở những tổ chức khác

1.2.4 Các phương pháp quản lý

Phương pháp quản lý được hiểu là những phương thức tác động tới đối tượng và hệ thống quản lý để đạt được những mục tiêu của quản lý Còn phương pháp lãnh đạo là những phương thức tác động của bản thân người lãnh đạo

Phương pháp quản lý và phương pháp lãnh đạo có mối quan hệ mật thiết với nhau Phương pháp quản lý là cơ sở cho các phương pháp lãnh đạo, song mặt khác việc sử dụng các phương pháp quản lý chủ yếu được thực hiện thông qua hoạt động của người lãnh đạo và một cách tương ứng thông qua các phương pháp lãnh đạo Chính vì thế khi nói đến tài nghệ của người lãnh đạo theo V G Aga-na-xev thì điều đó bao hàm ba vấn đề cụ thể sau: 1) Nắm vững các phương pháp quản lý; 2) Nắm vững các phương pháp lãnh đạo; 3) Biết thực hiện các phương pháp quản lý trực tiếp cũng như trong quá trình sử dụng phương pháp lãnh đạo

Theo ý kiến của nhiều nhà nghiên cứu các phương pháp quản lý được phân chia thành các loại sau đây:

- Phương pháp tổ chức hành chính

- Phương pháp kinh tế

18

- Phương pháp tâm lý - giáo dục

Các phương pháp tổ chức hành chính là các phương pháp quản lý dựa trên quyền lực và quyền hạn của nhà quản lý Tuy nhiên không thể có quản lý hành chính hợp lý nếu không sử dụng các biện pháp thuyết phục, giáo dục, kích thích với ý nghĩa nhằm củng cố, phát trển, tăng cường quản lý hành chính

cố gắng quản lý sự biến đổi

+ Là một người quản lý thay đổi không có nghĩa là một chuyên gia hiểu biết mọi phát triển trên mọi lĩnh vực đương thời Nó có nghĩa rằng quản lý các quá trình liên quan đến việc đề ra phương hướng cho trường và đạt được mục tiêu

đó

Chức năng chính của một người quản lý thay đổi là làm sao để thay đổi đó diễn ra một cách hiệu quả nhất và ít bị xáo trộn nhất

19

+ Các nguyên tắc của thay đổi

Dưới đây là nguyên tắc cơ bản mà chúng ta cần nắm rõ và làm quen với chúng trước khi bắt tay vào quản lý sự thay đổi

- Thay đổi không phải dễ dàng

Quá trình đạt được thay đổi thường là phức tạp và hiếm khi dễ dàng Thực hiện thay đổi đòi hỏi bản lĩnh của người quản lý và sự tích cực tham gia của các thành viên trong đơn vị

- Thay đổi là một quá trình

Quyết định thay đổi không giống như đạt được thay đổi Nó có thể là một chặng đường dài và khó khăn giữa việc quyết định đi và điểm đến Đối với một tập thể hay một tổ chức đã quen với “ nếp nghĩ, nếp làm” thì sự thay đổi có thể phải trải qua các giai đoạn tâm lý như sau: trước tiên là không hoặc khó chấp nhận cái mới hay sự đổi thay, tiếp đến là phản ứng, tiếp đến là chấp nhận nếu được làm rõ mục đích và lợi ích của sự thay đổi và khi đã bị thuyết phục thì họ

sẽ tham gia vào sự đổi mới

Quá trình thay đổi có thể được mô tả như là chuỗi các bước và các giai đoạn Việc thực hiện có hiệu quả một thay đổi nào đó phụ thuộc vào mức độ thành công của mỗi giai đoạn

- Thay đổi là phát triển

Khi thực hiện một ý tưởng mới, nỗi băn khoăn của giảng viên sẽ liên tục thay đổi Tỷ lệ giảng viên quen thuộc với thay đổi sẽ khác nhau đối với những giảng viên khác nhau và với các thay đổi khác nhau

- Thay đổi đòi hỏi thời gian

- Thay đổi phải phù hợp

Thay đổi cần phải phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của giảng viên, cán bộ công nhân viên và phù hợp với nguồn lực của nhà trường

- Thay đổi cần tập trung trên toàn trường

Thực hiện một thay đổi đòi hỏi phải có sự điều chỉnh hành vi của từng giảng viên Vì vậy để tạo sự thay đổi một cách có hiệu quả thì cần phải điều

20

chỉnh và kiểm soát các giá trị đặc thù và mong muốn của nhà trường Thay đổi một cách hiệu quả khó có thể xảy ra nếu toàn trường không sẵn lòng ủng hộ ý tưởng này

- Thay đổi có đặc tính riêng

Mỗi trường đều có giá trị, kinh nghiệm và kỹ năng riêng bao gồm những con người có quan hệ với nhau một cách đa dạng Vì vậy không có gì ngạc nhiên khi các dự báo về thay đổi có sự sai lệch Một thay đổi với mọi thứ rõ ràng có thể thất bại Một ý tưởng với khả năng thực hiện chưa đầy đủ các điều kiện vẫn có thể dẫn đến sự cải tiến trong nhà trường

- Thay đổi cần sự ủng hộ

Sẽ chẳng có ích gì khi lập kế hoạch thay đổi mà không có nguồn lực cần thiết, chúng phải có sẵn ngay từ đầu Giáo viên cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp

để giúp họ vượt qua khó khăn và tạo niềm tin Điều này có được là nhờ sự chia

sẻ, làm việc và học tập với nhau

Cũng cần có một người điều phối Cần thường xuyên ủng hộ Nhu cầu của giáo viên thay đổi khi họ gặp vấn đề mới và khi họ băn khoăn những vấn đề mới

Hiệu trưởng và nhân viên điều hành cần thể hiện quan điểm rõ ràng khi ủng hộ sự thay đổi và đưa ra đường lối lãnh đạo và quản lý Nghiên cứu chỉ ra vai trò quan trọng của người hiệu trưởng để đạt được sự thay đổi trong các trường Một trong những lý do cơ bản vì sao cùng một sự thay đổi thường được thực hiện khác nhau ở các trường khác nhau là do mối quan tâm và hành động của người hiệu trưởng

1.3 QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1 Bản chất của quản lý nguồn nhân lực

Khác với nguồn lực vật chất nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng

21

đem lại thu nhập trong tương lai Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực

là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai

Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương, nguồn nhân lực được xác định

là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương, tức là

nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một

công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng ( hay khả

năng nói chung) , bằng con đường đáp ứng được yêu cầu chuyển đổi cơ cấu lao

động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá Chính

sách sử dụng nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, chính sách lao động, phân

công lao động, phân bổ nhân lực, chính sách cán bộ, tiền lương, khen thưởng Vấn đề tạo ra động lực để kích thích mọi người chăm học, chăm làm, động

viên tính tích cực của người lao động cho họ năng động, thiện chí, cầu tiến, từ

đó đi đến sáng tạo… là một vấn đề cực kỳ quan trọng trong tổ chức quản lý vĩ

mô, cũng như vi mô nguồn lực con người, lực lượng lao động Ở đây, cần chú

ý cả lợi ích vật chất, cả nhu cầu tinh thần của con người Để làm việc này, cần

nghiên cứu cơ cấu lại hệ thống đào tạo và quản lý nguồn nhân lực của cả nước

Phát triển nguồn nhân lực bám sát thị trường lao động Đây là một vấn đề

rất phức tạp, trong đó mấu chốt là phải xây dựng các chính sách quản lý phát

triển giáo dục và đào tạo đúng đắn Như vậy, nguồn nhân lực có thể xem xét

trên các cấp độ khác nhau, cấp độ tổ chức, cấp độ địa phương và cấp độ quốc

gia Trước hết, chúng ta xem xét quản lý nguồn nhân lực ở cấp tổ chức Để khai

thác tối đa tiềm năng con người trong tổ chức và tạo ra lợi thế cạnh tranh đòi

hỏi tập trung vào 3 khía cạnh:

- Thiết kế cơ cấu, xắp xếp và tổ chức công việc

- Quản lý văn hoá tổ chức

- Quản lý chính sách và nhân sự

Về thiết kế và sắp xếp tổ chức, ngày nay lý luận quản lý khẳng định tính

ưu việt của công việc tạo ra cấu trúc “phẳng” trong tổ chức, giảm bớt tầng bậc

trung gian, tăng thêm trách nhiệm và quyền tự chủ cho cấp dưới tập trung vào

22

công việc theo các nhóm (team work) Về mặt văn hoá, người quản lý phải định hướng và khuyến khích người lao động thông qua tác động của niềm tin, giá trị và chuẩn mực hành vi Ngoài ra, quan niệm này cũng cho rằng cần thiết phải tuyển chọn, bố trí, đánh giá, phát triển và thưởng phạt theo cách có thể tạo

ra sự cam kết bền vững với mục tiêu của tổ chức và đảm bảo kết quả cao trong công việc Về chính sách và kỹ thuật quản lý yếu tố con người, đang có sự chuyển hướng mạnh mẽ từ quản lý nhân sự sang quản lý nguồn nhân lực

Để có thể hiểu được bản chất của quản lý nguồn nhân lực, cần thiết làm rõ quan niệm nguồn nhân lực trong tổ chức và khái niệm quản lý Trước hết, con người trong tổ chức có năng lực, tài năng, thái độ, và khả năng tạo ra giá trị gia tăng Con người xây dựng mục tiêu, chiến lược, thiết kế hệ thống công việc, tạo ra sản phẩm và dịch vụ Các cá nhân, do vậy, trở thành nguồn lực theo vai trò được giao trong tổ chức lao động

Cách tiếp cận quản lý nguồn nhân lực khác về chất so với cách tiếp cận quản lý nhân sự Sự khác biệt thể hiện trước hết ở chỗ phần quản lý được gọi là

quản lý nguồn nhân lực được hòa quyện vào việc lập kế hoạch chiến lược

Mô hình quản lý nguồn nhân lực nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo đổi mới Mục tiêu của người lãnh đạo này là tạo ra tầm nhìn và môi trường làm việc để có sự cam kết, đổi mới và tự đổi mới ở các cấp độ tổ chức, tức là nhấn mạnh yếu tố nhân văn, văn hóa trong quản lý yếu tố con người

Vai trò của quản lý cấp đơn vị được giao liên quan nhiều đến trách nhiệm phối hợp và định hướng tất cả các nguồn lực, tạo ra sự cam kết và thúc đẩy cấp dưới đổi mới

Triết lý mới về quản lý nguồn nhân lực, một cách công khai, kín đáo, đều nhấn mạnh vài trò của sự học tập tại nơi làm việc ở cấp cá nhân và cấp tổ chức

để bảo đảm sự đổi mới và thích nghi mang tính hệ thống

Quản lý nguồn nhân lực nhấn mạnh tầm quan trọng của con người trong việc đạt lợi thế cạnh tranh bền vững, sự hòa quyện thực tiễn nguồn nhân lực với chiến lược phát triển của tổ chức

23

1.3.2 Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực gồm:

- Tạo dựng đội ngũ: Thu nhận những người với kiến thức, kinh nghiệm,

kỹ năng và năng lực chuyên biệt phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của tổ chức Ngoài đội ngũ chuyên môn, những cán bộ với

kỹ năng quản lý nguồn nhân lực cũng được chú ý: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, thu nhận và bố trí công việc v.v

- Thăng thưởng: Công việc của quản lý nguồn nhân lực còn xây dựng và

thực thi hệ thống thưởng phạt phù hợp có tác dụng khuyến khích người lao động Quy trình này bao gồm: Đánh giá công việc, đánh giá việc thực hiện của người lao động và xem xét lợi ích của họ

- Phát triển người lao động: Phân tích các yêu cầu đào tạo và bồi dỡng,

phát triển người lao động để họ có thể đảm đương công việc trên cơ sở những

kỹ năng và năng lực mấu chốt

- Bảo vệ người lao động: Đảm bảo sự an toàn lao động, vệ sinh nơi làm

việc, chính sách xã hội theo quy tắc chế độ

- Mối quan hệ lao động: Đảm bảo sự tham gia vào công đoàn, duy trì sự

thỏa thuận, đàm phán giữa giới quản lý và đại diện công đoàn về các quyết định ảnh hưởng đến hợp đồng lao động

1.3.3 Sự khác biệt nổi bật trong quản lý nguồn nhân lực là tạo ra sự khuyến khích đủ mạnh để người lao động chủ động làm việc

Do vậy, cơ sở chính của quản lý nguồn nhân lực là sự tham gia, phối hợp, cam kết và hệ thống niềm tin, giá trị; hay nói cách khác là cách tiếp cận văn hóa trong quản lý con người được sử dụng trong quản lý nguồn nhân lực Trong khi

đó, cách tiếp cận chính trong quản lý nhân sự là sử dụng các công cụ hành chính, những quy tắc, quy chế, hay nói cách khác là dùng quản lý hành chính trong quản lý con người Sự thay đổi cách tiếp cận từ quản lý nhân sự sang quản

lý nguồn nhân lực rõ ràng là sự tiến bộ về chất và rất cần thiết cho các tổ chức, doanh nghiệp nước ta trong quá trình chuyển đổi hệ thống quản lý kinh tế – xã

24

hội theo cơ chế tập trung trước kia dựa chủ yếu vào các quy tắc hành chính sang

cơ chế thị trường, ở đó các mối quan hệ cung cầu, cạnh tranh, tín nhiệm, khách hàng chi phối các quan hệ khác

1.3.4 Quá trình quản lý nguồn nhân lực

Quá trình quản lý nguồn nhân lực bao gồm bảy hoạt động sau đây:

- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Nhằm đảm bảo nhu cầu nhân sự luôn đáp ứng một cách thích đáng Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phân tích các nhân tố bên trong như các kỹ năng hiện có và cần đến, các chỗ làm việc đang khuyết và

sự mở rộng hay thu gọn các đơn vị, các bộ phận Các nhân tố bên ngoài như thị trường lao động

- Tuyển mộ

Mục đích của việc tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng cử viên nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọn những thành viên có kỹ năng cần thiết Việc tuyển mộ chung dành cho các loại hình hoạt động tương đối phổ biến hoặc đòi hỏi kỹ năng không quá phức tạp Tuyển mộ đặc biệt dành cho các vị trí công tác của người quản lý hay các chuyên gia + Mô tả công việc và vị trí công tác Trước khi một thành viên nào đó được tuyển mộ vào tổ chức, cán bộ phụ trách công việc tuyển mộ của tổ chức phải phải hình dung rõ ràng về hoạt động

và trách nhiệm của người sẽ được tuyển Như vậy, bước đầu tiên trong việc tuyển mộ là phải phân tích công việc Khi một công việc nào đó đã được phân tích, một văn bản (viết) về nội dung và vị trí (sắp đặt) công việc đó sẽ được gắn vào lược đồ tổ chức ở cấp độ hoạt động tác nghiệp (người thừa hành), văn bản

đó gọi là văn bản "mô tả công việc"; Ở cấp độ quản lý, văn bản đó gọi là văn bản "mô tả vị trí công tác" Cả hai loại này đều phải nêu rõ: Tên gọi (chức danh) công việc hay vị trí công tác; trách nghiệm và nghĩa vụ, quyền hạn; vị trí sắp đạt trong lược đồ tổ chức

25

Sau khi đã mô tả công việc hay vị trí công tác, sẽ phải tiến hành xác định

"những thông số tuyển mộ" (hay còn gọi là yêu cầu /tiêu chuẩn tuyển mộ cán bộ) Trong văn bản này sẽ phải xác định rõ trình độ văn hoá, chứng chỉ văn bằng, kinh nghiệm cũng như kỹ năng, tay nghề cần thiết để hoàn thành được công việc

hay vị trí quản lý sẽ đảm đương + Các nguồn tuyển mộ

Việc tuyển mộ sẽ được tiến hành thông qua nhiều kênh khác nhau ; tuy vậy

có hai cách chủ yếu :

Tuyển mộ hoặc đề bạt từ bên trong tổ chức việc tuyển mộ từ bên trong có

ba ưu điểm chính : thứ nhất, họ là những thành viên của tổ chức nên đã quen thuộc với hoạt động, truyền thống, luật lệ của tổ chức và họ có thể nhanh chóng thích nghi với nhiệm vụ mới được giao nếu họ đáp ứng được các yêu cầu nêu trong các văn bản mô tả công việc hay chức vụ và các tiêu chuẩn tuyển mộ như đã nói; thứ hai việc đề bạt từ bên trong có thể khích lệ sự trung thành, kiên định với tổ chức cũng như cổ vũ nỗ lực của các các thành viên trong tổ chức; thứ ba, việc tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể ít tốn kém hơn việc tuyển mộ người mới từ bên ngoài

Nhược điểm lớn nhất của cách làm này là có thể làm hạn chế nhiều tài năng mới có thể tham gia tổ chức, làm cho tổ chức "tươi mới " hơn; cách làm này cũng dễ dẫn đến sự tự mãn của nhiều thành viên trong tổ chức và gây nên trạng thái tâm lý "sống lâu lên lão làng" của một bộ phận thành viên giàu kinh nghiệm, thành tích

Tuyển mộ hoặc đề bạt từ các nguồn bên ngoài tổ chức:

Có các nguồn từ bên ngoài để tuyển mộ thành viên cho tổ chức như các cơ sở giáo dục đào tạo : trường đại học, học viện, trường nghề

Các cơ sở giới thiệu xúc tiến việc làm (thuộc cảc hai khu vực : các cơ sở cá nhân hay các cơ sở nhà nước)

Các đơn xin việc tự nguyện gửi đến tổ chức

26

Sự giới thiệu của các thành viên trong tổ chức

Quảng cáo trên báo chí

+ Một số vấn đề cần lưu ý trong việc tuyển mộ :

Vấn đề luật pháp : toàn bộ quá trình tuyển mộ cần tuân thủ hệ thống luật

pháp : luật lao động, luật bảo hiểm xã hội, luật công đoàn liên quan đến việc

tuyển và chọn người vào làm việc cho một tổ chức

Áp lực bên trong tổ chức từ phía các đoàn thể xã hội, đặc biệt là vai trò của

những đoàn thể có chức năng bảo hộ quyền lợi của các thành viên trong tổ chức

như công đoàn, hội phụ nữ

Những tác động của người quản lý trong tổ chức có thể tạo nên những ảnh

hưởng đến quá trình tuyển mộ

- Chọn lựa

Việc chọn lựa thành viên hay người quản lý ở một cấp nào đó cho một tổ

chức trên lý thuyết là quá trình "ra quyết định" hai chiều : Tổ chức "quyết định"

chọn lựa một người nào đó cho một công việc hay vị trí quản lý đang khuyết và

đương sự "quyết định" có chấp nhận thực hiện công việc hay đảm đương chức

trách đó không Trong thực tế thường diễn ra chiều thứ nhất Vì vậy ở đây sẽ

giới thiệu các bước chọn lựa dành cho tổ chức

+ Các bước của quá trình chọn lựa nhân sự:

Có 7 bước của quá trình chọn lựa nhân sự cho một tổ chức: 1) Hoàn tất hồ

sơ xin việc; 2) Phỏng vấn chọn lựa sơ bộ; 3) Trắc nghiệm; 4)Nghiên cứu hồ sơ; 5)

Phỏng vấn chọn lựa sâu; 6) Kiểm tra sức khoẻ; 7)Phân công nhiệm vụ, giao việc

- Xã hội hoá hay định hướng

Là quá trình giúp những thành viên được tuyển chọn nhanh chóng và êm ả

thích nghi, hoà nhập với tổ chức Người mới đến được giới thiệu với đồng

nghiệp , làm quen với những nghĩa vụ và trách nhiệm, được thông báo về mục

đích, chính sách của tổ chức và hành vi đáng được mong đợi từ những thành

viên

- Huấn luyện và phát triển đội ngũ

27

Các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoàn thiện kết quả thực hiện công việc hiện có, đang diễn ra; còn các chương trình phát triển đội ngũ sẽ hướng vào phát triển, hình thành các kỹ năng cho các công việc

+ Các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng

Nhu cầu huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được đề bạt, cất nhắc là một điều hiển nhiên Những thành viên đó phải học những kỹ năng mới (đối với họ), và vì họ có động cơ mạnh nên việc họ có thể dễ dàng học hỏi trau dồi những kỹ năng và hành vi mà vị trí công tác mới đòi hỏi Ngư-

ợc lại việc huấn luyện/bồi dưỡng những thành viên giàu kinh nghiệm lại có vấn

đề Trước hết không phải luôn luôn dễ dàng xác định được nhu cầu bồi dưỡng huấn luyện những đối tượng này; thứ hai, một khi đã xác định được nhu cầu ấy rồi , còn phải khắc phục hàng rào tâm lý cho người phải huấn luyện, vì họ dễ nảy sinh nhiều mặc cảm Người quản lý có thể sử dụng bốn quy trình sau đây để xác định nhu cầu huấn luyện đối với các thành viên trong tổ chức hay bộ phận của mình: 1) Thẩm định kết quả làm việc Mỗi công việc của các thành viên phải được đo lường, đánh giá khi so sánh với tiêu chuẩn thành tựu hoặc mục đích hoạt động đề ra cho công việc mà họ đảm nhận; 2) Phân tích yêu cầu của công việc Xác định và mô tả các kỹ năng hoặc tri thức cần cho mỗi công việc; những thành viên nào thiếu những kỹ năng hoặc tri thức cần thiết hiển nhiên sẽ

là đối tượng của các chương trình huấn luyện/bồi dưỡng; 3)Phân tích tổ chức

Sự hiệu nghiệm (kết quả tổng thể) của tổ chức và những thành quả của tổ chức đối chiếu với mục tiêu của tổ chức sẽ được phân tích, đánh giá để tìm ra sự sai biệt đang tồn tại giữa mục tiêu và kết quả Từ đó xác định nhu cầu huấn luyện/bồi dưỡng cho các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau trong tổ chức; 4) Nghiên cứu nguồn nhân lực Người quản lý cũng như các thành viên phải

mô tả những vấn đề họ đang trải nghiệm trong công việc của mình và những hành động nào mà họ cho là cần thiết phải tiến hành để giải quyết những vấn đề nói trên Có nhiều phương thức, hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau Phư-

28

ơng pháp phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ (on-the-job-training), bao gồm cả

phương pháp luân phiên công việc (job rotation), trong đó mỗi thành viên trong

một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt công việc khác nhau, qua đó

học hỏi được nhiều kỹ năng khác nhau; hình thức huấn luyện nội trú

(internship) cũng được sử dụng, trong đó việc huấn luyện công việc được kết

hợp với một quy phạm/chỉ dẫn có tính chất "phòng học" và hình thức kèm cặp

(apprenticeship): thành viên sẽ được huấn luyện nhờ sự hướng dẫn chỉ bảo của

đồng nghiệp có kỹ năng -tay nghề cao hơn Huấn luyện ngoài công việc

(off-the-job-training) diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện

mô phỏng công việc đang thực hiện Huấn luyện ngoài công việc nhằm tránh

những áp lực của công việc khiến ảnh hưởng không tích cực đến quá trình học

tập Huấn luyện ngoài công việc có khuynh hướng theo kiểu "lớp học", hoặc hội

thảo, xêmina Khi huấn luyện ngoài lớp học có thể sử dụng phương pháp "sắm

vai" (role playing) để các thành viên có được những hành vi thích hợp và cần

thiết trong công việc của mình

+ Các chương trình phát triển: Các chương trình phát triển là các chương

trình được thiết kế nhằm nâng cao, hoàn thiện kỹ năng khái quát hoá và kỹ năng

quan hệ liên nhân cách của các thành viên trong tổ chức, chuẩn bị cho công việc

tương lai của họ Các chương trình phát triển dành cho cán bộ quản lý được chú

ý đặc biệt Các chương trình này nhằm vào việc hoàn thiện kết quả hoạt động

tổng thể của người quản lý trong cương vị công tác hiện tại của họ và chuẩn bị

cho họ đảm nhận những trách nhiệm cao hơn, nặng nề và phức tạp hơn

Dưới đây sẽ phân tích kỹ hai phương pháp này phương pháp chủ yếu là

phương pháp tại chỗ và phương pháp ngoài công việc Các phương pháp tại chỗ (on-the-job methods)

- Dìu dắt (coaching)

Việc người quản lý huấn luyện cán bộ cấp dưới trực tiếp dưới quyền mình

là kỹ thuật huấn luyện đạt hiệu quả cao nhất Đáng tiếc, trong thực tế, nhiều

người quản lý hoặc không có khả năng hoặc không tự nguyện dìu dắt, bồi

dư-29

ỡng cho người thuộc cấp trực tiếp của mình Vấn đề đặt ra là, người quản lý

phải ý thức được rằng, việc dìu dắt giúp đỡ thuộc cấp - người có khả năng thay

thế vị trí của mình-là yêu cầu của sự phát triển tổ chức

- Luân phiên công tác (job rotation)

Luân chuyển người quản lý (cấp thấp hơn) đến làm việc tại nhiều vị trí

khác nhau nhằm mục đích giúp người đó mở rộng kinh nghiệm của mình và làm

quen với nhiều mặt hoạt động khác nhau của tổ chức

- Thực tập vị trí công tác (training positions)

Đây là phương pháp giúp người quản lý tương lai "thuộc bài" một khi được

đề bạt vào vị trí mà tổ chức dự kiến bố trí cho anh (chị) ta Thông thường, người

được huấn luyện sẽ được giao trách nhiệm "trợ lý" cho người quản lý trực tiếp,

tại vị trí "tiềm tàng" của họ Người quản lý sẽ hàng ngày truyền nghề cho "trợ

lý" của mình để anh(chị) ta có thể giữ nhiệm vụ đó vào một lúc hợp lý

- Các hoạt động được đặt kế hoạch sẵn(planned work activities): giao cho

người được huấn luyện những công việc quan trọng để anh (chị) ta có điều kiện

tích luỹ kinh nghiệm và nâng cao năng lực

Chẳng hạn, họ phải đứng đầu những nhóm công tác dặc nhiệm hoặc được

mời tham gia một số cuộc họp của những uỷ ban quan trọng gồm nhiều thành

viên cấp cao hơn Những kinh nghiệm thu được sẽ giúp người quản lý tương

lai có được cách nhìn bao quát cấu trúc cũng như hoạt động của tổ chức, rèn

luyện kỹ năng quan hệ liên nhân cách v.v

Các phương pháp huấn luyện ngoài công việc

Phương pháp huấn luyện ngoài công việc để phát triển đội ngũ quản lý cho

phép người đợc huấn luyện tập trung vào việc học tập, thu thập kinh nghiệm

tránh cho họ những áp lực và đòi hỏi của công việc đang đảm nhiệm.Mặt khác

phương pháp này tạo cơ hội cho họ làm quen với nhiều bộ phận nhiều cá nhân

hoặc nhiều tổ chức khác Những mối giao tiếp mới tạo thuận lợi cho họ trong

công việc sau này.Cách phổ biến nhất để huấn luyện ngoài công việc là hình

thành các lớp học hoặc gửi đi đào tạo ở các trường đại học, các viện nghiên cứu

30

- Thẩm định kết quả hoạt động

Là việc so sánh kết quả hoàn thành công việc cá nhân được giao với các tiêu chuẩn hoặc mục đích đã xác định cho vị trí làm việc đó Kết quả thấp cần phải có hành động uốn nắn tức thì, chẳng hạn như huấn luyện thêm , nặng ra thì

hạ cấp, quá lắm thì “ chia tay”; Còn nếu kết quả cao thì được thưởng hoặc đề bạt Tuy việc thẩm định kết quả hoạt động có thể do một giám sát viên tiến hành tại một thời điểm hoặc một giai đoạn nào đó, nhưng “ phòng “ quản lý nguồn nhân lực có trách nhiệm làm việc với người quản lý cấp cao hơn để hình thành một chính sách hướng dẫn mọi cuộc thẩm định nói trên

- Đề bạt, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải

Những hoạt động này phản ánh giá trị (vị trí, vai trò) của một thành viên đối với tổ chức Người đạt thành tích cao có thể được đề bạt, thuyên chuyển để giúp họ phát triển kỹ năng của mình; Người đạt thành tích thấp có thể bị chuyể đến vị trí ít quan trọng hơn , thậm chí bị thải hồi Tất cả các hoạt động này đều tác động đến kế hoạch hoá nguồn nhân lực

1.4 YÊU CẦU CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG CÁC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NƯỚC TA HIỆN NAY

1.4.1 Xu thế toàn cầu hoá tạo những cơ hội to lớn cho các nước đang phát triển rút ngắn khoảng cách

Có thể thấy, cơ hội lớn nhất là thông qua cuộc cách mạng khoa học công nghệ, các nước đang phát triển có điều kiện tiếp thu đón đầu công nghệ hiện đại

để áp dụng ngay vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội mà không mất thời gian nghiên cứu và thử nghiệm Các công nghệ, tri thức khoa học hiện đại mang đặc điểm là tác động nhanh chóng, xuyên suốt toàn bộ các lĩnh vực của đời sống xã hội, cho nên có thể tận dụng mạng Internet để tiếp cận, nắm bắt Nếu có sự chuẩn bị tốt nguồn nhân lực con người thì đây là một cơ hội to lớn giúp các nước đang phát triển có thể tạo ra những bứt phá trong một số lĩnh vực khoa học công nghệ hiện đại và tạo những bước tăng trưởng kinh tế ở những ngành

31

có lợi thế cạnh tranh, khắc phục khoảng cách giàu nghèo và sự tụt hậu về trình

độ phát triển so với các nước công nghiệp tiên tiến

Toàn cầu hoá tạo điều kiện chuyển giao những thành quả mới mẻ, những đột phá sáng tạo về khoa học công nghệ, về tổ chức và quản lý, về sản xuất và kinh doanh, đưa kinh nghiệm và kiến thức đến với các dân tộc, các gia đình và mọi người dân, mở đường cho quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá

Xu thế toàn cầu hoá cho phép các nước chậm phát triển thực hiện chủ trương đa phương hoá quan hệ kinh tế và khoa học công nghệ với thế giới Trên nền tảng quan hệ kinh tế, các nước chậm phát triển có khả năng chủ động khai thác các thành tựu khoa học công nghệ tiến tiến của các cường quốc trên thế giới

Toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới là sự chuyển hướng nền kinh tế các nước thành nền kinh tế thị trường, còn sự thị trường hoá nền kinh tế thế giới thể hiện

ở sự chuyển biến của cơ cấu kinh tế và cơ chế hoạt động kinh tế, biểu hiện ở sự tăng trưởng liên tục của kim ngạch mậu dịch thế giới và biểu hiện ở phương diện toàn cầu hoá phân bổ tài nguyên

Tự do hoá thương mại được thể hiện trong việc giảm và bãi bỏ thuế quan, tạo điều kiện mở rộng giao lưu hàng hoá, đồng thời cũng đặt các nước vào tình thế phải đối mặt với cạnh tranh hàng hoá từ bên ngoài tràn vào Đối với các nước có trình độ quản lý kinh tế, trình độ khoa học và công nghệ thấp, thì sức cạnh tranh này rất lớn Nước ta đã quyết định gia nhập các tổ chức khu vực và quốc tế ( Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á - ASEAN), khu vực mậu dịch tự

do ASEAN – AFTA, diễn đoàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương – APEC…) và trở thành thành viên tích cực trong cộng đồng kinh tế và thương mại toàn cầu Từ ngày 1 – 6 – 1996, Việt Nam cam kết tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN – AFTA và cố gắng hoàn thành lộ trình AFTA vào năm

2006 Tới thời điểm đó, tất cả các hàng rào thuế quan liên quan đến thương mại trong khu vực sẽ phải giảm xuống mức từ 0% đến 5% Một mốc quan trọng nữa

là Việt Nam đang tích cực đàm phán và đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới

32

(WTO), khi đó chúng ta phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh theo xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới Nếu chúng ta không chuẩn bị kịp và kỹ nguồn nhân lực có trình độ cao để làm chủ được những công nghệ, phương thức quản

lý kinh tế hiện đại thì phần thua thiệt là khó tránh khỏi

Quá trình toàn cầu hoá kinh tế đã thúc đẩy sự cạnh tranh quyết liệt về khoa học – công nghệ giữa các nước và đặt ra nhiều thách thức lớn trong quá trình giành giật lợi ích kinh tế lớn nhất và chiếm lĩnh vị trí lãnh đạo trong nền kinh tế, chính trị thế giới

Thách thức lớn nhất của nước ta là phải đạt được tốc độ tăng trưởng cao

và phát triển bền vững Sự tăng trưởng và phát triển phụ thuộc vào ba yếu tố quan trọng đó là nền văn hoá vì sự phát triển, môi trường cho phát triển và trình

độ khoa học – công nghệ Trong quá trình toàn cầu hoá, khu vực hoá kinh tế với

sự tham gia ngày càng nhiều của các quốc gia lớn, nhỏ vào quá trình liên kết và hội nhập quốc tế về kinh tế và thương mại, cuộc cạnh tranh để giành những lợi ích kinh tế, chính trị trên cơ sở những lợi thế so sánh ngày càng trở nên quyết liệt hơn Khoa học – công nghệ là chìa khoá của sự phát triển, do đó cốt lõi của cuộc cạnh tranh kinh tế là cuộc cạnh tranh gay gắt về trí tuệ, khoa học – công nghệ Nước nào làm chủ được các ngành khoa học – công nghệ mũi nhọn, nước

đó có sức cạnh tranh mạnh kinh tế trên toàn cầu Tuy nhiên, để có được nền khoa học – công nghệ phát triển, vấn đề có bản là đầu tư xứng đáng vào giáo dục và đào tạo Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, trong điều kiện toàn cầu hoá cao độ, sức cạnh tranh của một nền kinh tế phụ thuộc chủ yếu vào mức độ và hiệu quả của việc đầu tư cho giáo dục và đào tạo, tức là đầu tư vào tài nguyên con người

1.4.2 Những vấn đề đặt ra cho nền giáo dục đào tạo nước nhà khi bước vào thế kỷ XXI

Thế kỷ XXI, thế kỷ của nền văn minh tri thức mà nòng cốt là cách mạng công nghệ thông tin, cách mạng khoa học và công nghệ phát triển mạnh mẽ đã

33

dần trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp làm thay đổi sâu sắc mọi mặt của cuộc sống Những thành tựu của khoa học công nghệ được thể hiện ở trong các lĩnh vực: Internet, công nghệ nanô, thực tế ảo, văn phòng ảo, vật liệu mới ( siêu bền, siêu dẫn); công nghệ hàng không, vũ trụ, công nghệ mới trong ngành giao thông vận tải ( tàu hỏa cao tốc chạy trên đệm từ, những ôtô thông minh chạy bằng năng lượng mới); nhiều công nghệ sinh học mới dã làm thay đổi hẳn so với trước, những thành tựu của công nghệ sinh học hiện đại như giải mã bản đồ gen người, những thành công trong việc nhân bản vô tính…

Tất cả những vấn đề nêu trên đặt ra những thách thức đối với nền giáo dục của nước ta trong thế kỷ XXI phải làm sao nhanh chóng đào tạo được một nguồn nhân lực dồi dào, có trí tuệ để có thể nắm bắt, làm chủ và sáng tạo những lĩnh vực khoa học và công nghệ mới, hiện đại Vấn đề này đòi hỏi chúng ta phải

có chiến lược phát triển giáo dục và đào tạo nhân tài đáp ứng những yêu cầu mới cảu nền kinh tế tri thức

Sau 20 năm đổi mới và 5 năm thực hiện “ chiến lược phát triển giáo dục

2001 – 2010, giáo dục đại học ( GDĐH) nước ta đã đạt được một số kết quả quan trọng Quy mô đào tạo đại học và cao đẳng năm 2005 tăng 1,4 lần so với năm 2001 Năm 2005 nước ta có 1.393.669 sinh viên tính bình quân đạt 167,5 sinh viên/ 1 vận dân Đội ngũ cán bộ có trình độ đại học và sau đại học chủ yếu được đào tạo tại các cơ sở giáo dục trong nước Chất lượng đào tạo đại học và sau đại học ở một số ngành, lĩnh vực có chuyển biến tích cực Chương trình đào tạo ở các trường đang được điều chỉnh lại dựa trên hệ thống các chương trình khung đã ban hành Quy trình đào tạo cũng được điều chỉnh theo hướng tiếp cận nhiều hơn với học chế tín chỉ Công tác đào tạo và ứng dụng công nghệ thông tin trong GDĐH có tiến bộ

Tuy nhiên những kết quả nói trên chưa vững chắc, chưa mang tính hệ thống và cơ bản, quy mô tăng theo kế hoạch nhưng chất lượng đã không được nâng đồng bộ cùng quy mô, chưa đáp ứng được những đòi hỏi của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, nhu cầu học tập của nhân dân và yêu

34

cầu hội nhập quốc tế trong giai đoạn mới, Đội ngũ giảng viên đại học, cao đẳng tăng 41% so với năm 2001, trong đó số giáo sư, phó giáo sư chiếm 4,8%, tiến sĩ khoa học và tiến sĩ chiếm 13,1%, thạc sĩ chiếm 30,5%, nhưng nhìn chung còn thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, bị quá tải về giảng dạy, ít nghiên cưú khoa học, chậm đổi mới tư duy và phương pháp giảng dạy, trình độ ngoại ngữ và tin học hạn chế Hoạt động khoa học và công nghệ còn yếu, chưa gắn nghiên cứu khoa học với đào tạo và sản xuất kinh doanh trong các trường đại học, cao đẳng Hiệu quả sử dụng nguồn lực trong giáo dục đại học thấp Cơ sở vật chất, trang thiết bị, giáo trình sách báo, tài liệu phục vụ đào tạo nghiên cứu khoa học của các trường còn nghèo nàn, thiếu thốn [3]

Tóm lại, chất lượng và hiệu quả đào tạo còn thấp, học còn chưa gắn chặt với hành, quy mô và cơ cấu còn mất cân đối, mạng lưới và chức năng của các trường chưa hợp lý, nguồn thu hạn hẹp, đội ngũ yếu và còn thiếu, quản lý cấp

Bộ và cấp trường chưa thực sự đổi mới, tính tự chủ chưa cao

Để nhanh chóng đáp ứng yêu cầu của đất nước trong giai đoạn mới, giáo dục đại học nước ta phải đổi mới một cách mạnh mẽ cơ bản, toàn diện theo đúng tinh thần của nghị quyết 14/2005/NQ- CP của Chính phủ [30]

1.4.3 Khái quát về đội ngũ giảng viên của Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Nam Định

Từ một trường cao đẳng chuyển lên đại học, mặc dù trong những năm qua Đảng uỷ, ban giám hiệu nhà trường đã có nhiều cố gắng xây dựng đội ngũ giảng viên nhưng cho đến nay đội ngũ này vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu về

số lượng và chất lượng

Tổng số cán bộ giảng viên, công nhân viên trong trường hiện nay là 232, trong đó có 149 người là giảng viên ( chiếm 64,2%) Trình độ Thạc sĩ chiếm khoảng 26%, tiến sĩ khoảng 4% ( có 01 phó giáo sư) Tỷ lệ sinh viên/ giảng viên tại trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật Nam Định hiện nay là 35

35

Theo số liệu thống kê của Bộ giáo dục và Đào tạo, năm 2006, số lượng giảng viên chung trong toàn hệ thống là 48.579 người với quy mô sinh viên là 1.387.107 người, đạt tỷ lệ sinh viên/ giảng viên là 28,55 Trong đó tỷ lệ giảng viên có chức danh giáo sư, phó giáo sư đạt 5,26%,giảng viên có trình độ tiến sĩ, tiến sĩ khoa học đạt 12,43%, trình độ thạc sĩ đạt 32,26% [3]

Qua các số liệu so sánh nêu trên thấy rõ số lượng giảng viên của trường ĐHSPKT Nam Định hiện nay còn thiếu nhiều thể hiện tỷ lệ sinh viên/ giảng viên còn quá cao so với tỷ lệ bình quân chung của cả nước Giảng viên có chức danh là giáo sư hiện nay tại trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật Nam Định chưa có, phó giáo sư mới có 01 Tỷ lệ giảng viên có trình độ tiến sĩ và tiến sĩ khoa học còn quá thấp so với tỷ lệ chung của cả nước, tỷ lệ giảng viên có trình độ thạc sĩ

so với tỷ lệ chung của cả nước còn thấp

Từ tình hình thực tế đội ngũ giảng viên tại trường ĐHSPKT Nam Định hiện nay vấn đề cấp bách đối với nhà trường là phải sớm xây dựng được chiến lược phát triển đội ngũ giảng viên, đặc biệt trước mắt là phải có những biện pháp quản lý có hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng và phát triển đội ngũ đáp ứng được yêu cầu đảm bảo chất lượng giáo dục và đào tạo trong giai đoạn hiện nay