Cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục ở nhà trường phổ thông nghiên cứu trường hợp của dự án VIE 98 018

Vấn đề nhân sự thường liên quan quan đến kỹ năng của những người tham gia thực hiện hoặc điều động, sử dụng, trả lương…Một trong những nguyên nhân là dự án đòi hỏi sự đóng góp của các ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA SƯ PHẠM

VŨ THÀNH TRUNG

Cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự

án giáo dục ở nhà trường phổ thông

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Người hướng dẫn: TS Nguyễn Quốc Chí

Hà nội - 2004

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 4

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 4

2 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 5

4 KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 6

5 GIẢ THUYẾT KHOA HỌC 6

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1 9

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 9

1.1 QUẢN LÝ GIÁO DỤC VÀ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 9

1.2 DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 15

1.3 QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 22

1.4 NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 28

1.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 44

1.5.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự DAGD 44

1.5.2 Thị trường sức lao động 45

1.5.3 Sự phát triển của khoa học công nghệ 46

1.5.4 Sự toàn cầu hoá 47

1.5.5 Đường lối chính sách của Đảng và pháp luật thể chế của Nhà nước 47

1.5.7 Tư duy quản lý 48

1.6 Ý NGHĨA CỦA VIỆC CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 48

CHƯƠNG 2 49

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 49

2.1 ĐÔI NÉT GIỚI THIỆU VỀ DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 49

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của dự án 50

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN 58

2.2.1.Cơ cấu tổ chức 58

2.2.2 Mô hình tổ chức 59

2.2.3 Thực trạng nhân sự 60

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 61

2.3.1 Công tác tuyển chọn 61

2.3.2 Bố trí, sắp xếp, phân công công việc cho nhân sự dự án 62

2.3.3 Đánh giá thực hiện công việc 62

2.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 70

2.3.5 Tạo động lực cho dự án viên 72

CHƯƠNG 3 74

ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 74

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA DỰ ÁN GIÁO DỤC TRONG NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 74

3.1.1 Phương hướng chung 74

3.1.2 Về mục tiêu và nhiệm vụ 76

3.1.3 Các điều kiện 78

3.2 MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA DỰ ÁN QUỐC GIA GDMT Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG VN - VIE/98/018 79

3.2.1 Về phân tích công việc 79

3.2.2 Về tuyển chọn 80

3.2.3 Về bố trí phân công công việc 80

3.2.4 Về công tác đào tạo và phát triển 80

3.2.5 Về vấn đề tạo động lực 81

3.2.6 Về đánh giá thực hiện công việc 82

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG 83

3.3.1 Biện pháp đào tạo mới đội ngũ dự án viên Trong đó, chương trình và nội dung đào tạo nhằm trang bị cho học viên các kiến thức và kỹ năng như: 83

3.3.2 Biện pháp tăng cương giao tiếp- truyền thông 86

3.3.3 Biện pháp tổng kết lý luận và thực tiễn nhằm cải tiến hiệu quả công tác QLNS 95

3.3.4 Biện pháp tổ chức và quản lý của nhà nước đối với các dự án giáo dục 96

3.3.5 Biện pháp luật hoá các chính sách đối với các dự án giáo dục 98

3.4 KHẢO NGHIỆM SỰ NHẬN THỨC TÍNH CẤP THIẾT VÀ TÍNH KHẢ THI CỦA CÁC BIỆN PHÁP 99

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Hoạt động của dự án nói chung và hoạt động dự án trong lĩnh vực giáo dục nói riêng đều không thể thiếu được một nhân tố rất quan trọng là nhân tố con người Đối với các dự án của các cơ sở giáo dục công tác quản trị nhân lực cũng rất quan trọng và là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến

sự thành công hay thất bại của cơ sở giáo dục

Thực tế trong các cơ sở giáo dục - đào tạo ngày càng xuất hiện những nhiệm vụ hoặc thực thi những công việc quan trọng trong một khoảng thời gian ngắn đòi hỏi phải có một đội ngũ chuyên gia trong lĩnh vực dự án có kinh nghiệm và chuyên môn giỏi

Một trong những khó khăn xuất hiện là vấn đề nhân sự Vấn đề nhân sự thường liên quan quan đến kỹ năng của những người tham gia thực hiện hoặc điều động, sử dụng, trả lương…Một trong những nguyên nhân là dự án đòi hỏi sự đóng góp của các chuyên gia từ nhiều chuyên môn khác nhau, những

bộ phận khác nhau trong một hoặc nhiều tổ chức Quản lý nhân sự không hợp

lý là yếu tố chính dẫn đến sự thất bại của dự án

Xuất phát từ nội dung, ý nghĩa trên, tác giả đã lựa chọn đề tài "Cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục ở nhà trường phổ thông (Nghiên cứu trường hợp của dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN -VIE 98/018" để làm đề tài luận văn thạc

sĩ của mình

2 MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2.1 Mục đich nghiên cứu:

Nghiên cứu các biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN – VIE98/018

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

2.2.1 Cơ sở lí luận và thực tiễn của công tác quản lý nhân sự làm việc trong

dự án quốc gia giáo dục môi trường ở nhà trường phổ thông VN – VIE/98/018

2.2.2 Phân tích đánh giá thực trạng chất lượng của công tác quản lý nhân sự

của dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông

VN -VIE 98/018

2.2.3 Đề xuất những biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự làm

việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN -VIE 98/018

3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Luận văn tập trung nghiên cứu, đề xuất những biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN -VIE 98/018

+ Biện pháp đào tạo mới đội ngũ dự án viên

+ Biện pháp tăng cường giao tiếp- truyền thông

+ Biện pháp tổng kết lý luận và thực tiễn nhằm cải tiến hiệu quả công tác QLNS

+ Biện pháp tổ chức và quản lý của nhà nước đối với các dự án giáo dục + Biện pháp luật hoá các chính sách đối với các dự án giáo dục

4 KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

4.1 Khách thể nghiên cứu:

Công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN – VIE98/018

4.2 Đối tượng nghiên cứu:

Những biện pháp nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự của dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN – VIE98/018

5 GIẢ THUYẾT KHOA HỌC

Nếu có được những biện pháp quản lý nhân sự đồng bộ, hợp lí để cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục nói chung và công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trường trong nhà trường phổ thông VN – VIE 98/018 nói riêng và triển khai tốt thì chất lượng của công tác quản lý nhân sự sẽ được nâng cao lên

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

6.1 Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận:

Kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước của các nhà khoa học đã làm nhằm ục đích xây dưng cơ sở lý luận cho luận văn như:

+ Nghiên cứu sách do các tác giả trong và ngoài nước viết

+ Nghiên cứu các nghị quyết, báo, tạp chí liên quan đến giáo dục, quản lí giáo dục, quản lý nhân sự

+ Nghiên cứu các luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản lý giáo dục và bài giảng của các giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ về chuyên ngành quản lý giáo dục

6.2 Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn

6.2.1 Tổng kết kinh nghiệm

Tiến hành thống kê phân tích căn cứ vào số liệu thống kê hàng năm của dự

án và tổng kết rút kinh nhiệm thực tiễn công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong

dự án quốc gia giáo dục môi trường VN – VIE98/018

6.2.2 Khảo sát thực tiễn

+ Điều tra bằng câu hỏi miệng: Đối thoại, phỏng vấn để lấy ý kiến của cán bộ

dự án, nhân viên văn phòng dự án và học sinh thông qua câu hỏi trực tiếp + Điều tra bằng câu hỏi viết: xây dựng mẫu ankét gồm những câu hỏi mở và đóng để khách thể nghiên cứu trả lời một cách tự do hoặc chọn một trong những phương án trả lời do người nghiên cứu đề ra

Qua phương pháp khảo sát thực tiễn tác giả luận văn sẽ thu được những tin khách quan phục vụ cho luận văn

6.2.3 Nhóm các phương pháp hỗ trợ

Phương pháp chuyên gia: Lấy ý kiến chuyên gia về quản lý nhân sự, cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trường VN – VIE98/018

7 Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN

8 LỊCH SỬ ĐỀ TÀI

Từ trước đến nay, đã có rất nhiều người nghiên cứu những biện pháp quản lý nhân sự nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc, nhưng mỗi người đi sâu nghiên cứu một vấn đề riêng Còn ở dự án quốc gia giáo dục môi trường VN – VIE 98/018 chưa có người nào đặt bút nghiên cứu vấn đề này

Do đó, nghiên cứu những biện pháp quản lý nhằm cải tiến công tác quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục nói chung và công tác quản lí nhân sự làm việc trong dự án quốc gia giáo dục môi trường nói riêng là một vấn đề mang tính chất khai phá

9 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Luận văn gồm 3 phần

Mở đầu

Nội dung gồm 3 chương

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về quản lý nhân sự làm việc trong dự án giáo dục

Kết luận

Ngoài ra còn có phần tài liệu tham khảo

“Hội thẩm đoàn” Strasburg nước Đức, cần một “hiệu trưởng” để tổ chức một trường trung học (gynasium) địa phương cho trẻ em trai Họ đã “thuê” Johann Sturn, một học giả phục hưng được đào tạo theo lối cổ điển, với nhiệm vụ tổ chức nhà trường, xây dựng chương trình, hình thành các phương pháp dạy học, thuê mướn và giám sát ( quản lí) nhân viên cho một trường nam trung học có khoảng 600 học sinh Trong bài báo viết năm 1923, Ensign F.C đã nhận xét về những cống hiến của Sturn như sau: “Chúng ta thấy trong công trình của Sturn những vấn đề rất hiện đại như: các nguyên lý giáo dục, việc tổ chức nhà trường, các giá trị giáo dục, lương giáo viên, mối quan hệ của cha

mẹ với nhà trường, kỷ luật và hành vi của học sinh, vấn đề tiếp cận giáo dục của trẻ em nghèo, việc dạy học theo lớp thay vì dạy học cho từng cá thể, trách nhiệm của giáo viên và nhiều vấn đề khác”

Nhà sư phạm lỗi lạc Cô - men - xki (1592 – 1670) khi đặt nền móng cho hệ thống các nhà trường- một tài sản quí báu còn tồn tại đến ngày nay -

đã tạo cơ sở cho việc ra đời của vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lí giáo dục là “tổ chức hệ thống giáo dục” trên qui mô toàn xã hội Cô - men - xki đã đề xuất một hệ thống các trường học dành cho các lứa tuổi khác nhau: trường mẫu giáo dành cho trẻ em trước 6 tuổi, trường bản ngữ ( tiếng mẹ đẻ) dành cho trẻ từ 6 đến 12 tuổi; loại trường này cần có mạng lưới rộng khắp, ở mỗi làng xã; trường la tinh (trường gymnasie – trường trung học) dành cho trẻ

từ 12 đến 18 tuổi tại các thành phố; còn đối với thành niên từ 18 đến 24 tuổi

sẽ được học tập tại các “hàn lâm viện” cấp quốc gia hoặc mỗi tỉnh lớn Mặt khác Cô - men - xki lần đầu tiên trong lịch sử giáo dục học đã nhấn mạnh đến

sứ mệnh cao cả của người giáo viên đồng thời cũng đặt ra yêu cầu cao đối với

họ như là một tấm gương trong việc giáo dục giảng dạy học sinh

U - sin - xki (1824- 1870), nhà sư phạm vĩ đại người Nga, trong toàn bộ những công trình giáo dục học đồ sộ của mình đã dành những phần đáng kể

để nghiên cứu về tính chất, mục tiêu giáo dục của nhà trường Đặc biệt những quan điểm giáo dục dân chủ, dân tộc và nhân dân của ông rất gần gũi với những quan điểm quản lý giáo dục được phát triển trong thế kỉ XX

Không thể không nhắc đến nhà giáo dục thực dụng chủ nghĩa nổi tiếng của phương tây John Dewey, Mỹ (1859 - 1952) với những công trình nghiên cứu giáo dục học gây nhiều tranh cãi Bên cạnh những quan điểm thực dụng chủ nghĩa của ông về giáo dục, John Dewey đã có những đóng góp để hình thành nên quan niệm về mối liên hệ giữa nhà trường và xã hội cũng như nhận định của ông về một nền giáo dục hướng tới một kết quả cụ thể - dẫu rằng có dấu ấn của chủ nghĩa thực dụng Tuy vậy, cho đến đầu thế kỉ XX, vẫn chưa có một công trình nghiên cứu độc lập về quản lý giáo dục

1.1.1 Quản lý giáo dục

1.1.1.1 Khái niệm

Trong quản lý cũng như trong các lĩnh vực thực hành khác, khoa học và nghệ thuật có mối quan hệ với nhau, khoa học càng tiến bộ thì nghệ thuật càng hoàn hiện và khi nghệ thuật càng cao sẽ thúc đẩy khoa học chính xác hơn, hoàn thiện hơn Cho tới nay các nhà khoa học đều cho rằng, ngành khoa học quản lý còn khá sơ sài và thiếu chính xác (45.tr 19), trong khi đó tình huống mà người quản lý phải xử lý lại cực kỳ phức tạp, buộc người ta phải vận dụng tài nghệ quản lý, sử dụng nghệ thuật quản lý nhiều hơn Điều đó đặt

ra cho các nhà khoa học phải tiếp tục đi sâu nghiên cứu những vấn đề lý luận

khoa học quản lý nói chung và chức năng kế hoạch và quyết định nói riêng để không ngừng nâng cao tính khoa học của quản lý Xuất phát từ các loại hình

"hoạt động quản lý", Fayol Henri (1841 - 1925) là người đầu tiên đã phân biệt chúng thành năm chức năng cơ bản:

Kế hoạch hoá (forecasting and planning)

Tổ chức (organizing)

Chỉ huy (commanding)

Phối hợp (coordinating)

Kiểm tra (controlling)

mà sau này chúng được kết hợp thành bốn chức năng kế hoạch; tổ chức; chỉ đạo và kiểm tra Sự phân định các chức năng quản lý theo cách của Fayol Henri dựa trên nguyên tắc phân công lao động có tính tương đối và hữu ích trong ứng dụng thực tiễn để làm tường minh cho các hoạt động của người quản lý trên căn bản của tư duy phân tích để nâng nên thành tư duy quản lý Như vậy, lịch sử phát triển của khoa học quản lý đã có từ rất sớm Từ khi con người có lao động, có tổ chức nhằm mục đích sản xuất ra của cải cho xã hội thì đã có hoạt động quản lý Chức năng tối quan trong trong hoạt động quản

lý có lẽ là kế hoạch hoá và quyết định Nhiều tác giả quan niệm ra quyết định

là một chức năng hàng đầu của hoạt động quản lý với kế hoạch hoá là một phương thức nên có thuật ngữ quyết - định - kế - hoạch Các tác giả khác lại cho rằng kế hoạch hoá là chức năng có tính tổng quát hơn, trong đó ra quyết định chỉ là hoạt động bộ phận, là khâu cuối cùng của quá trình kế hoạch hoá Đối với bất kỳ người quản lý nào cùng vậy, họ đều phải làm công việc kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra Và ở bất kỳ chức năng nào, bất kỳ cấp quản lý nào, người quản lý vẫn là người phải ra quyết định

Trong Việt ngữ, từ quản lý giáo dục được hiểu như việc thực hành đầy

đủ các chức năng kế hoạch hoá, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra trên toàn bộ các

hoạt động giáo dục cũng như quản lý tài chính và vật chất của các hoạt động

đó nữa

Trong tiếng Anh có phức tạp hơn, bởi có hai từ “đồng nghĩa” nơi mà người Mỹ, người Úc hiểu là quản lý thì họ dùng từ “administration” còn người Anh lại dùng từ “management” Còn chuyển sang tiếng Việt các tác giả Việt Nam gọi “management” là quản lý, gọi “administration” là quản trị Như vậy, là có sự khác nhau giữa quản lý, quản trị Theo West - Burnham (1992) tiếp thu ý tưởng của Torring và Weightman nêu lên năm 1989, khi phân biệt rằng:

(i) Lãnh đạo là hoạt động liên quan đến việc xác định giá trị, tầm

nhìn, sứ mệnh của tổ chức; còn (ii) Quản lý là hoạt động liên quan đến việc thực hiện, kế hoạch, tổ

chức, nhân sự; trong khi đó (iii) Quản trị liên quan đến những vấn đề tác nghiệp cụ thể, chi tiết Quản lý giáo dục thường được coi là một hoạt động thực tiễn Việc xác định các mục tiêu giáo dục, phân bổ các nguồn lực cũng như việc đánh giá tính hiệu nghiệm của quá trình giáo dục (kết quả giáo dục) tất cả đều là những hoạt động mà nhà quản lý giáo dục cần phải thực hiện

Chúng ta đều biết, không thể thực hành mà không có sự dẫn đường của

lý luận Nhưng chúng ta cũng biết rằng lý luận (giáo dục) phải gắn liền với thực tiễn (giáo dục), phải xuất phát từ thực tiễn và đáp ứng đòi hỏi của thực tiễn Một số các lĩnh vực mà nhà quản lý giáo dục thường tham gia là:

Quản lý chương trình, nội dung, phương pháp

Quản lý đội ngũ cán bộ giáo viên

Quản lý số lượng và chất lượng đào tạo (sinh viên, hiệu quả trong, hiệu

quả ngoài của quá trình đào tạo)

Quản lý điều kiện môi trường và cơ sở vật chất thiết bị đào tạo

Quản lý qui chế đào tạo (các qui chế và văn bản, quyết định )

Quản lý tài chính, tiền lương chế độ

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy rằng quản lý giáo dục là một hoạt động xuất phát từ thực tiễn và gắn chặt với yêu cầu của thực tiễn

1.1.1.2 Đặc điểm

Thứ nhất, khoa học quản lý giáo dục có tính liên ngành khoa học

Là một chuyên ngành khoa học non trẻ, đồng thời dựa trên và có mối quan hệ với nhiều ngành khoa học sinh ra trước và sau nó, khoa học quản lý giáo dục tất yếu sẽ sử dụng bộ máy khái niệm, phạm trù đã được sinh thành

và sử dụng trong nhiều ngành khoa học hữu quan cũng như có ngoại diên rộng hơn, biểu đạt cái chung nhiều hơn khi có những biến thái thích hợp vào lĩnh vực phản ánh chuyên biệt hơn, đặc thù hơn của mình Vì vậy, các khái niệm, phạm trù của khoa học quản lý giáo dục có đặc điểm liên ngành khoa học rất rõ nét Có thể khẳng định rằng, khoa học quản lý giáo dục, trong quá trình phát triển, đã hình thành nên các khái niệm, phạm trù của riêng mình với tính chất liên ngành khoa học vốn là thuộc tính khoa học quản lý nói chung và khoa học quản lý giáo dục nói riêng

Thứ hai, phản ánh những hiện tượng, những hoạt động, sự vật thuộc

về thực tiễn quản lý giáo dục Chính đặc điểm này cho phép chúng ta phân

biệt các khái niệm, phạm trù khoa học quản lý giáo dục với các khái niệm, phạm trù của các khoa học khác Chẳng hạn khái niệm “xây dựng tập thể sư phạm” (đây là một khái niệm liên ngành tâm lý - xã hội - giáo dục - quản lý) phản ánh một hoạt động quản lý giáo dục - đó là hoạt động phát triển, nâng cao tay nghề đội ngũ giáo viên, hình thành một nhóm xã hội nhất định trên cơ

sở thống nhất mục đích hoạt động của nhóm là - giảng dạy- giáo dục - đào tạo thế hệ trẻ Có những khái niệm tuy mới được sử dụng nhưng để chỉ những sự vật - hiện tượng đã tồn tại từ lâu như khái niệm “công chức ngành giáo dục -

đào tạo”

Thứ ba, tính phổ quát, có tần xuất sử dụng cao Đặc điểm này rất dễ

nhận diện bởi nó đã là một nguyên cớ dẫn đến sự “thường nhật hoá” các thuật ngữ khoa học (và đây cũng là lí do khiến nhiều người lầm tưởng rằng ai cũng

có thể quản lý giáo dục được cả) Chưa thể tính tần xuất chính xác, nhưng trong ngôn ngữ viết và nói về quản lý giáo dục, các thuật ngữ như “dân chủ hoá quản lý giáo dục”, “nâng cao chất lượng giáo dục”, “nâng cao hiệu quả đào tạo”…được sử dụng gần như thường ngày và dường như ai cũng hiểu

Thứ tư, đủ độ phân biệt cần thiết Nói cách khác khái niệm, phạm trù

phản ánh (hay chỉ ) đúng đối tượng Khi các khái niệm, phạm trù quản lý giáo dục được hình thành, đối tượng phản ánh của chúng đã được phân lớp rõ ràng, rạch ròi Chẳng hạn, khái niệm “kiểm tra nội bộ trường học” là hoạt động kiểm tra đánh giá kết quả, thành tựu hoạt động của mỗi giáo viên, mỗi tổ bộ môn được tiến hành bởi những người đứng đầu nhà trường

Thứ năm, tính phát triển Có không ít những thuật ngữ quản lý giáo

dục đã phát triển cùng với sự nhận thức (phản ánh) ngày càng sát đúng hơn sự vật hiện tượng hoặc hoạt động của thực tiễn Thậm chí có những thuật ngữ biểu đạt một khái niệm đúng, nhưng khi phân tích ngữ nghĩa kèm theo nội hàm của mỗi bộ phận cấu thành thuật ngữ đó sẽ dẫn đến những kết quả nực cười, nhưng như đã ghi nhận về tính võ đoán của ngôn ngữ học như một phân ngành ký hiệu học, trong sách báo khoa học hay trong thực tiễn hàng ngày, thuật ngữ đó vẫn được sử dụng rộng rãi, nhưng vì tính phát triển, chắc chắn chúng phải được hiệu chỉnh Thí dụ thuật ngữ “xã hội hoá giáo dục” đã hình thành như thế và cần phải “căn chỉnh” lại cho đúng trong quá trình phát triển của khoa học quản lý giáo dục nói chung và bản thân khái niệm nói riêng và thuật ngữ ghi nhận khái niệm đó

1.2 DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG

1.2.1.1 Khái niệm

Theo tác giả Nguyễn Như Ý, “Đại từ điển Tiếng Việt” Nhà xuất bản Văn hoá - Thông tin, dự án là “Dự thảo một văn kiện quan trọng về luật pháp hay kế hoạch: ví dụ thông qua dự án kế hoạch” (50, tr 558)

Dự án là cách tiếp cận trong quản lý được sử dụng rất nhiều vào những năm 1950, 1960 và 1970 Tuy nhiên cách tiếp cận quản lý này mới đưa vào Việt Nam những năm gần đây Cách tiếp cận dự án có rất nhiều ưu thế so với quản lý chức năng và phù hợp với môi trường có nhiều biến động hiện nay

Cook (1971) cho rằng dự án là hoạt động tạo ra sản phẩm cụ thể bằng cách phối hợp những cán bộ chuyên môn làm việc trong một nhóm

Gaddis (1959) định nghĩa dự án là một đơn vị được tổ chức ra để đạt được một mục tiêu hay tạo ra một sản phẩm với những thuộc tính xác định, đúng thời gian, sử dụng một nguồn lực định trước

Các tài liệu về quản lý dự án hiện đại (Badiru & Pulat, 1995; Pito,1998) không đề cập đến định nghĩa quản lý dự án một cách trực tiếp mà đưa ra những đặc điểm của cách tiếp cận dự án và đi ngay vào giải quyết những vấn

đề cụ thể Nhìn chung, dự án có thể xem là một hoạt động (đơn vị công việc) được tiến hành bởi một nhóm người cụ thể (một đội) để đạt được những mục tiêu (sản phẩm) nhất định, trong khoảng thời gian nhất định và với chi phí xác định (39, tr.217)

Michael C.Thomsett trong cuốn cẩm nang dự án cho rằng dự án là một

từ để mô tả một nhiệm vụ bất thường hoặc lặp lại.Tác giả đưa ra bốn điểm để phân biệt dự án với một công việc thường nhật

Biểu 1.1 So sánh dự án với công việc thường nhật

Dự án Công việc thường ngày

Điều ngoại lệ của các chức năng

Mục tiêu và hạn chót là cụ thể Mục tiêu và hạn chót là chung chung Kết quả mong muốn đã được định

Theo định nghĩa thứ hai thì: (1)Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà

có tính cụ thể và mục tiêu xác định; (2) Dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà phải cấu trúc nên một thực thể mới

Trên phương diện quản lý, dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo

ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất Định nghĩa này nhấn mạnh hai đặc tính: (1) Nỗ lực tạm thời (hay có thời hạn) Nghĩa là mọi dự án đầu tư đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác định Dự án kết thúc khi mục tiêu của dự án đã đạt được và dự án bị loại bỏ; (2) Sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất Là sản phẩm hoặc dịch vụ khác biệt so với những sản phẩm tương tự đã có hoặc dự

án khác Dù định nghĩa khác nhau nhưng có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của dự án như sau:

1.2.1.2 Đặc điểm

- Dự án có mục đích, mục tiêu rõ ràng Mỗi dự án đều thể hiện một hoặc một nhóm nhiệm vụ cần được thực hiện với một bộ kết quả xác định nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó Dự án cũng là một hệ thống phức tạp nên cần được chia thành nhiều bộ phận khác nhau để thực hiện và quản lý nhưng phải đảm bảo các mục tiêu cơ bản về thời gian, chi phí và việc hoàn thành với chất lượng cao

- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn Nghĩa

là, giống như các thực thể sống, dự án cũng trải qua các giai đoạn: hình thành, phát triển, có thời điểm bắt đầu và kết thúc

- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các

bộ phận quản lý chức năng với quản lý dự án Dự án nào cũng có sự tham gia của nhiều bên hữu quan như chủ đầu tư, người hưởng thụ dự án, các nhà tư vấn, nhà thầu, các cơ quan quản lý nhà nước Tuỳ theo tính chất và yêu cầu của chủ đầu tư mà sự tham gia của các thành phần trên cũng khác nhau Giữa các bộ phận quản lý chức năng và nhóm quan lý dự án thường xuyên có quan hệ lẫn nhau và cùng phối hợp thực hiện nhiệm vụ nhưng mức độ tham gia của các bộ phận không giống nhau Vì mục tiêu của dự án, các nhà quản

lý dự án cần duy trì thường xuyên mối quan hệ với các bộ phận quản lý khác nhau

- Sản phẩm của dự án mang tính đơn chiếc, độc đáo (mới lạ) Khác với quá trình sản xuất liên tục và gián đoạn kết quả của dự án không phải là sản phẩm sản xuất hàng loạt, mà có tính khác biệt cao Sản phẩm và dịch vụ do

dự án đem lại là duy nhất Lao động đòi hỏi kỹ năng chuyên môn cao, nhiệm

vụ không lặp lại

- Môi trường hoạt động “va chạm” Quan hệ giữa các dự án là quan hệ chia nhau cùng một nguồn lực khan hiếm của một tổ chức Dự án cạnh tranh lẫn nhau và với các bộ phận chức năng khác về tiền vốn, nhân lực, thiết bị Một số trường hợp, các thành viên quản lý dự án thường có hai thủ trưởng trong một thời gian nên sẽ gặp khó khăn không biết thực hiện quyết định nào của cấp trên khi hai lệnh mâu thuẫn nhau

- Tính bất định và độ rủi ro cao Hầu hết các dự án đòi hỏi lượng tiền vốn, vật tư và lao động rất lớn để thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Mặt khác, thời gian đầu tư và vận hành kéo dài nên các dự án đầu tư phát triển thường có độ rủi ro cao

- Dự án thương mại: các dự án về phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, cải tiến kênh phân phối Dự án trong lĩnh vực thương mại là những dự án qui mô không lớn và tập trung chủ yếu vào vấn đề tiêu thụ sản phẩm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp

- Dự án trong lĩnh vực xây dựng: dự án xây dựng cơ bản, xây dựng cơ sở

hạ tầng

- Dự án dịch vụ là những dự án kinh doanh nhằm tạo ra nhưng hoạt động dịch vụ phục vụ cho các nhu cầu nhất định của xã hội, nâng cao chất lượng và hiệu quả các hoạt động như du lịch, bưu chính viễn thông, vận tải hàng hoá và hành khách

* Xét theo thời gian ấn định: có các loại dự án ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

- Dự án ngắn hạn là những dự án có thời gian hoạt động ngắn thường là một năm tài khoá Mục tiêu gắn với việc thực hiện mục tiêu kế hoạch kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp

- Dự án trung hạn là dự án có tuổi đời thường từ 3 - 5 năm Mục tiêu của

dự án này là thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển trung hạn của doanh nghiệp

- Dự án dài hạn là những dự án có tuổi đời tương đối dài (thường là trên

5 năm) Những dự án này hình thành để triển khai thực hiện mục tiêu chiến

* Xét theo qui mô kinh doanh: có các dự án

- Dự án lớn được dặc trưng bởi tổng chí phí huy động lớn, số lượng các bên tham gia thường là nhiều, có ảnh hưởng mạnh đến môi trường kinh tế - xã hội và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Loại dự án này phải thiết kế cấu trúc tổ chức riêng biệt phù hợp, có mức độ phân cấp trách nhiệm khác nhau, có các qui chế hoạt động và phương pháp kiểm tra chặt chẽ

- Dự án vừa và nhỏ là những dự án không đòi hỏi kinh phí lớn, thời gian thực hiện kinh phí ngắn, cấu trúc dự án không phức tạp, số lượng các bên tham gia ít, công nghệ không phức tạp Loại dự án này thường tồn tại trong bối cảnh sẵn có hoặc không được hưởng các khoản ưu đãi đặc biệt Các nguồn lực huy động cho dự án thường eo hẹp và nhiều khi còn chưa có ngay Mục tiêu và trách nhiệm đôi khi không được xác định rõ ràng, các bên tham gia ít có kinh nghiệm trong việc tổ chức các dự án Chủ nhiệm dự án đảm bảo công tác đối nội và đối ngoại

* Xét theo các giai đoạn thực thi dự án: ta có

- Dự án tiền khả thi (gọi là dự án sơ bộ)

Đối với dự án lớn không thể một lúc đạt được tính khả thi ngay mà cần phải trải qua các bước nghiên cứu sơ bộ Trên cơ sở của dự án nghiên cứu tiền khả thi để tranh thủ ý kiến của các cấp lãnh đạo, các bộ phận liên quan và quyết định có nên triển khai tiếp bước sau nữa hay không, giúp cho những người quan tâm đến dự án hiểu được mục tiêu của dự án và có quyết định thích hợp

- Dự án khả thi còn được gọi là luận chứng kinh tế kỹ thuật

Dự án khả thi là căn cứ quan trọng nhất để quyết định bỏ vốn đầu tư, là phương tiện để tìm đối tác trong và ngoài nước liên doanh đầu tư vốn, là phương tiện hữu hiệu nhất để các tổ chức tài chính, tín dụng, đặc biệt là các tổ chức như Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Châu Á (ADB) có kế hoạch tài trợ kinh doanh

Ngoài ra người ta còn phân chia dự án theo các tiêu thức; theo người khởi xướng, theo địa chỉ khách hàng (41,tr.13,17)

1.2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Để đạt được những mục tiêu dự án đã đặt ra, cần phải tập hợp một số lượng người nhất định Những người này được chia thành các bộ phận theo chiều ngang.Theo chiều ngang ta có các bộ phận trong tổ chức dự án Bộ phận quản lý dự án là một đơn vị độc lập, thực hiện những hoạt động nhất định và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo cấp quản lý

Thành phần và mối quan hệ qua lại của các bộ phận trong quan lý dự án và tính phục tùng trong quá trình quản lý được thể hiện qua cơ cấu tổ chức dự

án Cơ cấu tổ chức được xây dựng thông qua:

- Sơ đồ quản lý xác định quyền của người quản lý và quyền của các nhân viên dự án Phác họa hình thức tổ chức chủ yếu và công việc đang thực hiện ở các bộ phận Đồng thời cũng xác định được công việc giao cho các bộ phận

và đánh giá thực hiện công việc đó

- Các văn bản qui định quyền hạn, trách nhiệm và sự phối hợp giữa các cấp và các bộ phận Nếu không có các qui định này sẽ dẫn đến sự rối loạn trong quản lý nhân sự dự án

Cơ cấu tổ chức dự án theo ma trận

Phân chia bộ phận theo ma trận dựa trên một hệ thống quyền hạn và hỗ trợ đa chiều Trong đó, mỗi thành viên (hay đơn vị) phải chịu quản lý theo chức năng (theo đơn vị chủ quản) và quản lý theo dự án (theo nhóm công tác đặc nhiệm) Có hai tuyến quyền hạn trong một ma trận Một tuyến thẳng đứng (theo đơn vị chức năng) và một tuyến nằm ngang (theo sản phẩm hoặc dự án)

Do đó, trong việc phân chia bộ phận theo kiểu ma trận sẽ xuất hiện những người quản lý dự án

Phân chia bộ phận theo ma trận là hình thức tổ chức nhằm tranh thủ ưu điểm của cả hai cách tổ chức: theo chức năng và theo sản phẩm/ dịch vụ;

đồng thời giảm tối đa nhược điểm của hai cách phân chia đó Thực hiện việc phân chia bộ phận theo ma trận đòi hỏi độ linh hoạt cao và khả năng hợp tác tốt ở mọi khâu, mọi cấp của tổ chức Cấu trúc kiểu ma trận đòi hỏi các tuyến thông tin - truyền thông - giao tiếp phải công khai và trực tiếp Hơn thế nữa,

cả người quản lý và người thuộc cấp phải học hỏi nhiều kỹ năng mới như kỹ năng giải quyết xung đột liên bộ phận, kỹ năng điều khiển các cuộc họp một cách có hiệu quả Hình thức tổ chức kiểu ma trận là khá phức tạp, nên một tổ chức chỉ nên sử dụng loại hình này trong một số điều kiện nhất định như: có

áp lực lớn phải tạo ra những đột biến về dịch vụ hay sản phẩm; có những biến đổi mạnh mẽ về môi trường hay công nghệ khiến người quản lý bị tràn ngập thông tin; tổ chức phải sử dụng có hiệu quả tối đa các nguồn lực nhưng không thể phân phối chúng tới các sản phẩm hay dịch vụ riêng lẻ

Hệ thống giáo dục nói chung và hệ thống các trường phổ thông nói riêng cũng thường sử dụng cách phân chia bộ phận theo ma trận nhằm giải quyết nhiều vấn đề nảy sinh trong đời sống học đường và đặc biệt trong bối cảnh ngày càng đổi mới và gắn bó với cộng đồng

Bảng1.2 Ưu điểm và nhược điểm của cách phân chia theo ma trận

1 Tạo điều kiện linh hoạt cho người

quản lý lựa chọn nhân sự cho dự án

1 Trả giá cao về nhiều phương diện khi triển khai

2 Khuyến kích sự hợp tác liên bộ

phận

2 Đòi hỏi cao về kỹ năng liên nhân cách

3 Phát triển các vai trò thông tin,

liên nhân cách và quyết định của

viên trong tổ chức nản lòng do phải nhận lệnh từ hai

người quản lý cấp trên

5 Đòi hỏi có tri thức chuyên môn

hoá thích hợp với mọi dự án

5 Có thể dẫn đến tranh luận nhiều hơn hành động

Nguồn: Nguyễn Quốc Chí –

Nguyễn Thị Mỹ Lộc, “Bài giảng cơ sở khoa học quản lý” Đại học Quốc

gia Hà Nội – Khoa Sư phạm.2002

1.3 QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG

Con người là yếu tố quyết định sự thành bại của mỗi dự án Sự tác động của con người trong từng giai đoạn, đặc biệt nếu là chuyên gia giỏi sẽ giúp cho dự án thành công đạt được mục tiêu xác định cả về kinh tế và xã hội

Do tính đặc thù của dự án giáo dục nên các tiêu chuẩn nhân sự của dự

án cũng có nét đặc trưng riêng so với các lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp

Nhân sự của dự án giáo dục cần hội tụ đủ các phẩm chất cần có của dự

án viên Đồng thời căn cứ vào điểm đặc thù của dự án giáo dục thì tiêu chuẩn hàng đầu của dự án giáo dục là khả năng giao tiếp, là năng lực tổ chức Đặc biệt ở những dự án có quy mô lớn đòi hỏi phải tập trung lực lượng của nhiều ngành, nhiều lĩnh vực có trình độ khác nhau thì vấn đề giao tiếp nội bộ nổi lên hết sức quan trọng Để các thành viên, các bộ phận của dự án hoà hợp làm việc có hiệu quả cần phải xây dựng được tinh thần dự án

Nhân sự của dự án cần có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực tương ứng được coi là một yêu cầu cơ bản đồng thời phải có khả năng đối thoại trong các lĩnh vực chuyên môn khác liên quan Trong thực tế người ta có thể bổ sung khả năng chuyên môn bằng cách thuê chuyên gia hoặc thuê thực hiện từng mảng công việc với chuyên môn tương ứng

Nhà quản lý nhân sự dự án phải có khả năng hoạch định ra một kế hoạch tổng thể, đồng thời xác định rõ mục tiêu cho từng giai đoạn

Tóm lại, nhà quản lý nhân sự dự án trong giáo dục vừa biết khuyến khích, động viên các thành viên của ê kíp dự án đồng thời phải biết phối hợp các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các giai đoạn khác nhau của

dự án sao cho các công việc tiến hành nhịp nhà ăn khớp với nhau, thực hiện được cả mục tiêu trước mắt và lâu dài, mục tiêu bộ phận và mục tiêu chung của dự án (41, tr.20,21)

Như vậy, QLNS là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản

lý Bởi yếu tố con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một dự án hay tổ chức Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong tổ chức bộ máy là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý

Các quan điểm quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đề bạt và phát triển, đánh giá nhân viên, cần được đặt trong mối quan hệ với các chức năng, lĩnh vực quản trị khác của dự án và sự tác động của điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài dự án Xây dựng cơ chế quản lý nhân sự trong dự án một cách khoa học Tức là quản lý nhân sự trong dự án phải có chiến lược, kế hoạch cụ thể, phù hợp với môi trường thể chế, chính sách, pháp luật của Nhà nước và đường lối phát triển kinh tế - xã hội của Đảng Mặt khác, quản lý nhân sự

trong dự án giáo dục (DAGD) cũng phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, chiến

lược, kế hoạch, đặc điểm nền giáo dục Việt Nam và những điều kiện của bản

thân dự án

Mục tiêu cuối cùng của quản lý nhân sự trong tổ chức nói chung và trong

DAGD nói riêng là con người Vì vậy quản lý nhân sự trong DAGD phải đảm

bảo kết hợp hài hòa lợi ích của người lao động, dự án và lợi ích của Nhà

nước

Tuyển chọn, phân phối hợp lý nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung,

thực hiện đúng đắn chế độ hợp đồng với người lao động trong dự án

Bảo đảm phát triển toàn diện người lao động nhằm tái sản xuất giản đơn

và mở rộng sức lao động trong dự án

1.3.1.2 Mục tiêu QLNS

Hoạt động quản lý nhân sự trong DAGD phải nhằm đạt được 2 mục tiêu

tổng quát, xét trên hai góc độ ; con người là nhân tố của lực lượng sản xuất và

con người là một thành viên của xã hội

Thứ nhất, sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong

DAGD, làm tăng năng suất, hiệu quả lao động Thứ hai, bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của người

lao động trên tất cả các mặt : trình độ chuyên môn, đời sống vật chất tinh

thần, Hai mục tiêu này có quan hệ phụ thuộc chi phối lẫn nhau

1.3.1.3 Chức năng QLNS

Hoạt động QLNS liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả DAGD

lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú

và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,

nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các DAGD Hầu như tất cả các

DAGD đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân

viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật

nhân viên, trả công,v.v Tuy nhiên có thể chia các hoạt động chủ yếu của QLNS theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

(a) Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DAGD

(b) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DAGD, tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

(c) Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong DAGD Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DAGD Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan

hệ trong công việc như : ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DAGD tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thoả mãn với công việc và dự án

1.3.1.4 Nguyên tắc QLNS

Với quan điểm: con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, DAGD Các DAGD chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn,

có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn Từ quan điểm này QLNS được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

Nhân viên cần được đầu tư thoả đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thoả mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất

Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong DAGD

Như vậy, QLNS trong DAGD đòi hỏi phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc quản lý.Vai trò của phòng quản lý nhân sự tăng lên rõ rệt và trở thành một trong những phòng

có tầm quan trọng nhất trong DAGD

4 Xã hội hoá hay định hướng

5 Huấn luyện và phát triển

6 Thẩm định kết quả hoạt động

7 Đề bạt, thuyên chuyển, giảng cấp và sa thải

Tác giả Trần Kim Dung (51) thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba phần: Phần I Thu hút nguồn nhân lực trong đó có nhiệm vụ:

Hoạch định nguồn nhân lực; Phân tích công việc; Quá trình tuyển dụng;Trắc nghiệm và phỏng vấn

Phần II Đào ạo và phát triển bao gômg các nhiệm vụ:

Định hướng phát triển nghề nghiệp; Đào tạo và phát triển

Phần III Duy trì nguồn nhân lực gồm:

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên; Trả công lao động; Quan hệ lao động

Nhìn chung, mỗi tác giả có những cách phân chia nhiệm vụ QLNS khác nhau song đều nhấn mạnh đến bốn nhiệm vụ như: Phân tích công việc; Tuyển chọn; Huấn luyện và phát triển; Đánh giá kết quả hoạt động

1.4 NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ LÀM VIỆC TRONG DỰ ÁN GIÁO DỤC Ở NHÀ TRƯỜNG PHỔ THÔNG

1.4.1.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.(51, tr.63)

Khi phân tích công việc trong DAGD cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc

là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điêm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu tổ chức đang cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,v.v Không biết phân tích công việc nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong tổ chức, không thể đáng giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó , không thể trả lương, khích thích họ kịp thời, chính xác Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong DAGD được trình bày trong sơ đồ: Phân tích công việc trong DAGD

Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc

Để có thể xây dựng được bản mô tả phân tích công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc:

a) Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc Chẳng hạn như điều kiện tổ chức hoạt động của DAGD, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong DAGD, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc,v.v

Sơ đồ: Phân tích công việc trong DAGD

b) Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc Ví dụ như các phương pháp làm việc, các mối quan

hệ trong tiến hành công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật

c) Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có Đó là trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sỏ thích, sức khoẻ, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc v.v

d) Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng, tác dụng của các trang thiết bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

e) Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm các qui định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

Đào tạo huấn luyện nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc

Định giá công việc

Trả công khen thưởng đối với nhân viên

Nội dung trình tự phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện công việc thường không giống nhau trong các dự án Theo Dessler (1997), quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích thực hiện công việc, từ đó xác định cách

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông số cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của dự án và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc

cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trương, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin

phân tích công việc Tuỳ theo các yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của dự án có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông

tin thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác

và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

i) Phỏng vấn

Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với

dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức,v.v… do đó họ thường có xu hướng đề cao trách nhiệm của mình; ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên

Để nâng cao chất lượng của phỏng vấn phân tích công việc, nên chú ý:

Nghiên cứu công việc trước khi thực hiện phỏng vấn sao cho có thể đưa

ra đúng các câu hỏi cần thiết

Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng

mô tả quyền hạn, trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc giỏi nhất Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn và giải thích cho họ rõ ràng về mục đính của phỏng vấn

Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho ngươi bị phỏng vấn dễ trả lời

Cơ cấu các thông tin cần thu thập phải hợp lý sao cho khi phỏng vấn không bị bỏ sót những thông tin quan trọng

Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin với người bị phỏng vấn

ii) Bản câu hỏi

Bản câu hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bản câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã dược chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của nhân viên cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản đặc trương về các công việc thực hiện trong DAGD Khi cảm thấy thông tin thu thập trong bản hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích nên thảo luận lại với các nhân viên thực hiện công việc Nhìn chung, bản câu hỏi cung cấp thông tin nhanh hơn và dễ thực hiện hơn so với phỏng vấn Để nâng cao chất lượng thông tin thu thập qua bản hỏi, cần lưu ý các vấn đề sau:

Cấu trúc của các câu hỏi Ngoài các câu hỏi về chức năng, nhiệm vụ chính, trong bản câu hỏi cần thiết phải có những câu hỏi về các nhiệm

vụ phụ nhân viên phải thực hiện thêm tại nơi làm việc Tuy nhiên các câu hỏi này cần xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên ngắn gọn Thông thường, không ai thích phải trả lời một bản câu hỏi dài Một bản câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của các câu hỏi

Các thức đặt câu hỏi Các câu hỏi cần thiết kế sao cho đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và có thể trả lời ngắn gọn Nên thiết kế các câu hỏi đóng mở

Nơi thực hiện Nên để cho nhân viên thực hiện bản câu hỏi tại nơi làm việc Những bản câu hỏi thự hiện ở nhà thường được trả lời kém chính xác Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của

dự án, do đó việc trả lời bản câu hỏi nên được thực hiện trong giờ làm việc sao cho nhân viên không cảm thấy khó chịu vì phải mất thêm thời gian cá nhân của họ

iii) Quan sát tại nơi làm việc

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc

và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống như công việc của người y tá trực hoặc không phải tính toán suốt ngày như công việc của các nhân viên kế toán Tuy nhiên, phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do hội chứng Hawthone (khi biết mình đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường), điều này phản ánh rõ rệt nhất khi cán bộ phân tích vừa quan sát, vừa phỏng vấn nhân viên thực hiện công việc

Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin, nên áp dụng:

Quan sát kết hợp với các phương tiện kỹ thuật như quay phim, video, đèn chiếu hoặc đồng hồ bấm giây nhằm ghi lại các hao phí thời gian trong khi thực hiện công việc

Quan sát theo chu kỳ của công việc hoàn chỉnh (Lưu ý, chu kỳ công việc là thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc)

Nói chuyện trực tiếp với các nhân viên thực hiện công việc để tìm hiểu những điều chưa rõ hoặc bổ sung những điều bỏ sót trong quá trình quan sát

Những nội dung chính của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc a) Bản mô tả công việc

Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các dự án và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu

thống nhất cho bản mô tả công việc Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:

Nhận diện công việc Gồm có: tên công việc, mã số của công việc; cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả cho nhân viên thực hiện công việc; người thực hiện công việc và người phê duyệt bản mô

tả công việc

Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì

Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài dự

án

Chức năng, trách nhiệm trong công việc: nên liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính, sau đó nên giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, trách nhiệm chính đó

Quyền hành của người thực hiện công việc: nên xác định rõ giới hạn hay phạm vị quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: nên chỉ

rõ người thực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng công việc hay khối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, tiến độ công việc, phần trăm công việc, hiệu quả công việc.v.v

Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, mức độ ô nhiễm, tiếng ồn

b) Bản tiêu chuẩn công việc

Như đã trình bày ở trên, bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công

việc cũng rất đa dạng, những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:

Trình độ văn hoá, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc như biết ghi tốc ký, đánh máy v.v

Kinh nghiệm công tác

Tuổi đời Sức khoẻ Hoàn cảnh gia đình Các đặc điểm cá nhân có liên quan đến thực hiện công việc như tính trung thực, khả năng hoà đồng với mọi người, tham vọng, sở thích, nguyện vọng các nhân,v.v

Phân tích công việc trong dự án

Công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu gay gắt, trình độ lành nghề và yêu cầu của nhân viên dự án càng cao, sự bùng nổ về thông tin đã làm cho công việc thay đổi theo chiều hướng sau:

Số lượng công việc giảm bớt Ranh giới giữa các công việc và sự khác biệt giữa các công việc trong dự án thu hẹp Nội dung công việc sẽ phong phú hơn, có tính chất thách thức hơn, thu vị hơn đối nhân viên Các ranh giới phân chia các chức năng tổ chức cũng sẽ giảm bớt

Công việc được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và được thực hiện bằng các tổ chức nhóm, đội nhân viên được đào tạo theo hướng đa năng và phạm vi thực hiện công việc sẽ mở rộng giúp cho nhân viên dự

án nâng cao tính linh hoạt, tinh thần trách nhiệm với công việc của cả đội và hiệu quả cuối cùng của dự án Hình thức luân phiên thay đổi

công việc được áp dụng rộng rãi Tăng cường trách nhiệm tập thể đối với kết quả chung được chú trọng hơn là tăng cường trách nhiệm cá nhân đối với các công việc cá nhân Tâm lý “đấy không phải là công việc của tôi cũng được xoá bỏ”

Cơ cấu tổ chức được cải tiến và đơn giản hoá, việc phân công, bố trí nhân lực được hoàn thiện Số lượng các bậc quản lý trong dự án giảm

đi Các bộ phận dự án sẽ chỉ còn khoảng ba hoặc bốn cấp quản lý Như vậy, tầm hạn quản lý sẽ được mở rộng và trách nhiệm của các nhà quản

lý cũng sẽ tăng lên Thay thế một số các nguyên tắc cũ về tổ chức, quản

lý dự án bằng các nguyên tắc mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của dự án Ví dụ, nguyên tắc chuyên môn hoá trong phân chia công việc sẽ được thay thế bằng nguyên tắc phối hợp thực hiện các nhiệm

vụ có tính chất tổng hợp

Những thay đổi về công việc, cách thức tổ chức thực hiện công việc và tổ chức dự án như trên sẽ làm thay đổi đối với yêu cầu công việc Trong việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc sẽ được áp dụng cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện Mỗi nhân viên sẽ được chia sẻ những quan điểm chung của đội và học cách thực hiện công việc khác trong đội Khi rảnh nhân viên sẽ thực hiện thêm những công việc khác của nhóm, đội Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ và các quy định của công việc sẽ không trình bày quá chi tiết Nhân viên sẽ học được cách chú trọng các nguồn lực của tập thể nhằm thực hiện công việc một cách sáng tạo và linh hoạt

Dự án cần xây dựng bảng phân công chức năng nhiệm vụ trong bộ máy quản lý trên cơ sở xác định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ của các bộ phận trong bộ máy quản lý; thời gian hợp lý cần thiết để thực hiện công việc đó

1.4.1.2 Tuyển mộ

Mục đích của tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng viên nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọn những thành viên có kỹ năng

cần thiết Việc tuyển mộ chung dành cho các loại hình hoạt động tương đối phổ biến hoặc đòi hỏi kỹ năng không quá phức tạp Tuyển mộ đặc biệt dành

cho các vị trí công tác của người quản lý hay các chuyên gia

Các nguồn tuyển mộ Việc tuyển mộ sẽ được tiến hành thông qua nhiều kênh khác nhau, tuy nhiên có hai cách chủ yếu:

i) Tuyển mộ hay đề bạt từ bên trong tổ chức Việc tuyển mộ từ bên trong tổ

chức có ba ưu điểm chính Thứ nhất, họ là những thành viên của nên đã

quen thuộc với hoạt động, truyền thông, luật lệ của tổ chức và họ có thể nhanh chóng thích nghi với nhiệm vụ mới được giao nếu họ đáp ứng được các yêu cầu nêu trong văn bản mô tả công việc hay chức vụ và các tiêu

chuẩn tuyển mộ Thứ hai, việc đề bạt từ bên trong có thể kích lệ sự trung

thành, kiên định với tổ chức cũng như cổ vũ sự nỗ lực của các thành viên

trong tổ chức Thứ ba, việc tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể ít tốn

kếm hơn việc tuyển mộ người mới từ bên ngoài Nhược điểm thứ nhất của cách làm này là có thể làm hạn chế tài năng mới có thể tham gia tổ chức, cách làm này cũng dễ dẫn đến sự tự mãn của nhiều thành viên trong tổ chức và gây nên hiện tượng tâm lý chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen làm việc với cách làm việc của cấp trên trước đây và

họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu dự án đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả

j) Tuyển mộ hoặc đề bạt từ các nguồn bên ngoài tổ chức Có các nguồn từ bên ngoài để tuyển mộ thành viên cho tổ chức như sau: Các cơ sở đào tạo như trường đại học, học viện, trường nghề; các cơ sở xúc tiến việc làm thuộc cả hai khu vực tư nhân hay các cơ sở nhà nước; các đơn xin việc tự

nguyện gửi đến tổ chức; sự giới thiệu của các thành viên trong tổ chức; quảng cáo trên báo chí, truyền hình, đài phát thanh

1.4.1.3 Chọn lựa

Việc chọn lựa thành viên hay người quản lý ở một cấp nào đó cho một

tổ chức, trên lý thuyết, là quá trình ra quyết dịnh hai chiều: tổ chức quyết định, chọn lựa một người nào đó cho một công việc hay một vị trí quản lý đang khuyết và ứng viên quyết định có chấp nhận thực hiện công việc hay đảm đương chức trách đó không Trong thực tế thường diễn ra chiều thứ nhất Theo hướng này thì sẽ có các bước của quá trình chọn lựa nhân sự sau:

i) Hoàn tất hồ sơ xin việc ii) Phỏng vấn; iii) Trắc nghiệm; iv) Nghiên cứ hồ sơ; v) Phỏng vấn chọn lựa sâu; vi) Kiểm tra sức khoẻ; vii) Ra quyết định tuyển dụng viii) Đánh giá hoạt động tuyển dụng

1.4.1.4 Huấn luyện và phát triển

Mục đích của các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng đội ngũ là nhằm duy trì và hoàn thiện kết quả thực hiện công việc hiện có, đang diễn ra; còn các chương trình phát triển đội ngũ sẽ nhằm vào phát triển, hình thành các kỹ năng cho các công việc trong tương lai

Khi xem xét các chương trình huấn luyện, tập huấn và bồi dưỡng ta thấy:

Nhu cầu huấn luyện những người mới tuyển hay những người vừa được

đề bạt, cất nhắc là điều hiển nhiên Động cơ mạnh giúp học có thể dễ dàng học hỏi, trau dồi những kỹ năng mới và hành vi đó là yêu cầu của vị trí công tác mới đòi hỏi

Còn việc huấn luyện và bồi bưỡng những thành viên giàu kinh nghiệm lại có vấn đề Trước hết, không phải luôn luôn dễ dàng xác định được nhu cầu bồi dưỡng huấn luyện những đối tượng này Hơn nữa, một khi đã xác định được nhu cầu ấy rồi, còn phải khắc phục hàng rào tâm lý cho người phải huấn luyện, vì họ dễ dàng nảy sinh nhiều mặc cảm

Theo tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc thì gặp tình huống này nhà quản lý có thể sử dụng bốn quy trình sau đây

(i) Thẩm định kết quả làm việc Mỗi công việc của các thành viên phải

được đo lường, đánh giá khi so sánh với tiêu chuẩn thành tựu hoặc mục đích hoạt động đề ra cho công việc mà họ đảm nhận

(ii) Phân tích yêu cầu công việc Xác định và mô tả các kỹ năng hoặc tri

thức cần có cho mỗi công việc; những thành viên nào thiếu những kỹ năng hoặc tri thức cần thiết thì họ sẽ là đối tượng của các chương trình huấn luyện hay bồi dưỡng

(iii) Phân tích tổ chức Kết quả tổng thể của tổ chức và những thành quả

của tổ chức đối chiếu với mục tiêu của tổ chức sẽ được phân tích, đánh giá để tìm ra sự sai biệt đang tồn tại giữa mục tiêu và kết quả Từ đó xác định nhu cầu huấn luyện hay bồi dưỡng cho các thành viên thuộc các bộ phận khác nhau trong tổ chức

(iv) Nghiên cứu nguồn nhân lực Người quản lý cũng như các thành viên

phải mô tả những vấn đề họ đang trải nghiệm trong công việc của mình

và những hành động nào mà họ cho là cần thiết phải tiến hành để giải quyết những vấn đề nói trên

Có nhiều hình thức tổ chức huấn luyện khác nhau Phương thức phổ biến nhất là huấn luyện tại chỗ ( on - the - job- trainning), bao gồm cả phương pháp luân phiên công việc ( job - rotation), trong đó mỗi thành viên trong một khoảng thời gian nhất định thực hiện hàng loạt công việc khác nhau, qua đó học hỏi được nhiều kỹ năng khác nhau; hình thức huấn luyện nội trú (internship) cũng được sử dụng, trong đó việc huấn luyện công việc được kết hợp với một chỉ dẫn có tính chất “phòng học” và hình thức kèm cặp (apprenticeship): thành viên được huấn luyện nhờ sự chỉ bảo của đồng nghiệp

có kỹ năng - tay nghề cao hơn Đào tạo theo kiểu huấn luyện tại chỗ có các

ưu, nhược điểm sau:

* Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo nhiều người một lúc

- Ít tốn kém vì trong quá trình đào tạo, học viên đồng thời tạo ra sản phẩm, dự án không cần có các phương tiện chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng,v.v…

- Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo

* Nhược điểm:

- Người hướng đãn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, do đó,

có thể hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo đúng quy trình công nghệ, khiến học viên khó tiếp thu Trong một số trường hợp học viên còn học cả thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

Huấn luyện ngoài công việc ( off - the -job - training) diễn ra bên ngoài nơi làm việc nhưng trong những điều kiện mô phỏng công việc đang thực hiện Huấn luyện ngoài công việc vừa tránh những áp lực của công việc vừa hạn chế những ảnh hưởng không tích cực đến quá trình học tập Việc huấn luyện này có khuynh hướng theo kiểu “lớp học”, hội thảo, xêmina… Trong

đó, có thể có một số phương pháp như: sắm vai (role playing) để các thành viên có những hành vi thích hợp và cần thiết trong công việc của mình

Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn

Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đựoc gì sau khoá đào tạo?