Quản lý đội ngũ giảng viên ở các trường đại học tư thục Việt Nam trong bối cảnh hiện nay

GDĐH không chỉ dựa vào ngân sách Nhà nước mà còn dựa vào các nguồn lực khác có thể huy động được: Sự đóng góp của các cơ sở sản xuất kinh doanh, các tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội, của

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO

QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC VIỆT NAM

TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY

Chuyên ngành: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số: 62140501

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học:

GS.TS NGUYỄN ĐỨC CHÍNH PGS TS LÊ QUANG SƠN

HÀ NỘI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực, chưa từng được công bố trong

bất kỳ công trình nào của tác giả khác

Tác giả luận án

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp ở Trường Đại học Đông Á và bạn bè Đặc biệt đến Người Mẹ vô cùng thân yêu của tôi cùng gia đình đã nâng niu, chia sẻ, động viên và hỗ trợ từng ngày để tôi hoàn thành luận án này

Tác giả luận án

BẢNG KÝ HIỆU VIẾT TẮT

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Danh mục các từ viết tắt……… ……… iii

Mục lục……… ………iv

Danh mục các bảng……….……… xiii

Danh mục các sơ đồ……… … x

Danh mục các hình xi

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC NÓI RIÊNG 8

1.1 Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề QL ĐNGV ở các trường ĐHTT 8 1.1.1.Tổng quan các công trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở ca ́ c trường ĐHTT trên hế giới 8

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về QL ĐNGV ở các trường ĐHTT 15

1.2 Mô ̣t số khái niệm cơ bản 17

1.2.1 Quản lý 17

1.2.2 Quản lý giáo dục 20

1.2.3 Quản lý nhà trường 21

1.2.4 Trường ĐHTT 23

1.2.5 Đội ngũ giảng viên 24

1.2.5.1 Giảng viên 24

1.2.5.2 Giảng viên cơ hữu 27

1.2.5.3 Giảng viên thỉnh giảng và báo cáo viên 27

1.2.5.4 Đội ngũ giảng viên 28

1.3 Quản lý nguồn nhân lực và QL ĐNGV 29

1.3.1.Quản lý nguồn nhân lực 29

1.3.2 Mô hình MEKONG IMS 33

1.3.3 Vận dụng mô hình MEKONG IMS trong QL ĐNGV trường ĐHTT 35

Tiểu kết chương 1 40

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG

CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC VIỆT NAM 42

2.1 Vài nét về các trường ĐHTT Việt Nam 42

2.1.1 Sự phát triển của các trường ĐHTT Việt Nam 42

2.1.2 Thực trạng các trường ĐHTT Việt Nam trong bối cảnh hiện nay 44

2.2 Tình hình giáo dục ĐHTT ở DHMT Việt Nam 50

2.2.1 Quy hoạch ĐHTT DHMT Việt Nam 50

2.2.2 Tác động của các ĐHTT lên vùng DHMT Việt Nam 50

2.2.3 Quy mô SV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam 51

2.2.4 Tình hình QL của các trường ĐHTT ở DHMT Việt Nam 52

2.3 Khái quát về phương pháp và tổ chức thu thập dữ liệu cho viê ̣c phân tích thực tra ̣ng QL ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam 56

2.3.1 Hồi cứu tư liệu 57

2.3.2 Tiến hành khảo sát 57

2.3.2.1 Mục tiêu khảo sát 57

2.3.2.2 Đối tượng khảo sát 57

2.3.2.3 Nội dung khảo sát 58

2.3.2.4 Phương pháp khảo sát 58

2.4 Thực trạng về ĐNGV các trường ĐHTT Việt Nam 60

2.4.1 Số lượng GV các trường ĐHTT Việt Nam 60

2.4.2 Cơ cấu ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam 62

2.4.2.1 Cơ cấu ĐNGV theo nhóm ngành đào tạo 62

2.4.2.2 Cơ cấu ĐNGV theo độ tuổi 62

2.4.2.3 Cơ cấu ĐNGV theo giới tính 63

2.4.3 Chất lượng ĐNGV các trường ĐHTT Việt Nam 63

2.4.3.1 Trình độ chuyên môn của ĐNGV 64

2.4.3.2 Phẩm chất và năng lực của ĐNGV 64

2.4.4 Tính đồng thuận và xây dựng tổ chức biết học hỏi 67

2.5 Thực trạng hoạt động QL ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam 67

2.5.1 Nhận thức của các cấp lãnh đạo về QL ĐNGV 67

2.5.2 Công tác Hoạch định ĐNGV 68

2.5.3 Công tác tuyển dụng, sử dụng ĐNGV 70

2.5.4 Công tác đào tạo bồi dưỡng ĐNGV 72

2.5.5 Chính sách QL ĐNGV 73

2.5.6 Công tác đánh giá thực hiện nhiệm vụ GV 74

2.5.7 Đánh giá công tác QL ĐNGV các trường ĐHTT Việt Nam 75

2.6 Nghiên cứu điển hình về thực trạng ĐNGV ở Trường ĐH Đông Á 77

2.7 Đánh giá chung về thực trạng ĐNGV và hoạt động QL ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam 81

2.8.1 Điểm mạnh 81

2.8.2 Điểm yếu 82

Tiểu kết chương 2 83

Chương 3: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN Ở CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC VIỆT NAM 85

3.1.Vài nét về định hướng phát triển GDĐH nói chung, ĐHTT no ́i riêng trong thời gian tới và lý do của việc đề xuất các nhóm giải pháp 85

3.2 Nguyên tắc lựa chọn giải pháp 86

3.2.1 Nguyên tắc về tính kế thừa 86

3.2.2 Nguyên tắc về tính thực tiễn 86

3.2.3 Nguyên tắc về tính khả thi 86

3.2.4 Nguyên tắc về tính hệ thống 87

3.3 Các giải pháp QL ĐNGV ơ ̉ các trường ĐHTT 87

3.3.1 Giải pháp thứ nhất: QL ĐNGV cơ hữu ở các trường ĐHTT trên cơ sở vận dụng các tiếp cận lý thuyết QL nguồn nhân lực 87

3.3.1.1 Biện pháp thứ nhất: Hoạch định chiến lược QL ĐNGV cơ hư ̃u 90

3.3.1.2 Biện pháp thứ hai – Hoạch định nội dung QL ĐNGV cơ hữu ở các trường ĐHTT và tổ chức thực hiện 95

3.3.1.3 Biện pháp thứ ba: Thực hiện các hoạt động QL đối với công tác QL ĐNGV cơ hữu 106

3.3.2 Giải pháp thứ hai: Giải pháp QL ĐNGV thi ̉nh giảng 108

3.3.2.1 Biện pháp thứ nhất: Hoạch định các nội dung pháp lý của mạng liên kết GVTG các trường ĐHTT - Tiến tới thủ tục thành lập Ban Điều hành, thu hút, kết nạp thành viên hạt nhân 114

3.3.2.2 Biện pháp thứ hai: Hoạch định các nội dung liên kết ĐNGV thỉnh

giảng và tổ chức thực hiện nội dung các hoạch định này 117

3.3.2.3 Biện pháp thứ ba: QL ĐNGV thỉnh giảng của nhà trường thông qua mạng liên kết GVTG 119

3.4 Khảo sát tính cấp thiết và khả thi của giải pháp 122

3.5 Thử nghiệm 124

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 138

TÀI LIỆU THAM KHẢO 145

PHỤ LỤC 153

DANH MỤC CÁC BẢNG Các bảng Tên bảng Trang

Bảng 1.1 So sánh tương quan về chính sách đầu tư của Chính phủ

và hai hệ thống GDĐH công lập và NCL 24 Bảng 1.2 Tổng hợp các lý thuyết và giải pháp thỏa mãn nhu cầu 31 Bảng 1.3 Những điểm mạnh của hai hệ thống ISO 9000 và MBO 37 Bảng 1.4 Khả năng vận dụng MBO vào QL ĐNGV của ĐHTT 37 Bảng 2.1 Sự phát triển của các trường ĐHTT Việt Nam 42

Bảng 2.2 Thời gian thành lập và phân bổ theo địa phương của các

Bảng 2.3 Quy mô SV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam 51 Bảng 2.4 Số lượng GV các trường ĐHTT DHMT Việt Nam 60 Bảng 2.5 Số lượng SV/GV của các trường ĐHTT DHMT Việt Nam 61

Bảng 2.6 Cơ cấu GV phân theo giới tính ở các trường ĐHTT

Bảng 2.11 Số lượng GVCH phân theo trình độ đào tạo và học hàm

Bảng 3.1 Các tiêu chuẩn và tiêu chí của GV ĐH 97 Bảng 3.2 Lộ trình đào tạo, bồi dưỡng ĐNGV của Trường Đông Á từ

Bảng 3.3 Phân cấp thực hiện nhiệm vụ QL ĐNGV 107

Bảng 3.4 Tóm tắt giải pháp QL ĐNGV thỉnh giảng qua liên kết

mạng GVTG thành Hội các trường ĐHTT DHMT 111 Bảng 3.5 Hệ thống chính sách, quy định, quy trình QL GVTG 117 Bảng 3.6 Quy trình và lộ trình triển khai thử nghiệm 125

Bảng 3.11 Các nhóm tiêu chí về sự hài lòng 132

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Các sơ đồ Tên sơ đồ Trang

Sơ đồ 1.4 Quy trình MEKONG IMS vận dụng vào QL ĐNGV

Sơ đồ 3.2 Quan hệ giữa bốn nhóm nhiệm vụ trong một đơn vị 92

Sơ đồ 3.4 Nội dung đào tạo lại, bồi dƣỡng ĐNGV 103

Sơ đồ 3.5 Liên kết mạng GVTG các bên cùng có lợi 110

Sơ đồ 3.6 Cơ cấu tổ chức Ban Điều hành mạng liên kết GVTG các

Sơ đồ 3.7 Chức năng, nhiệm vụ của khoa Kinh tế 126

2 GDĐH không chỉ dựa vào ngân sách Nhà nước mà còn dựa vào các nguồn lực khác có thể huy động được: Sự đóng góp của các cơ sở sản xuất kinh doanh, các

tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội, của cộng đồng, của người học (học phí); nguồn vốn

do các hoạt động của trường về NCKH, lao động sản xuất, dịch vụ và nguồn vốn do các quan hệ quốc tế mang lại;

3 GDĐH không chỉ theo chỉ tiêu kế hoạch tập trung như một bộ phận của kế hoạch nhà nước, mà còn phải làm kế hoạch theo những đơn đặt hàng, những xu thế

dự báo, những nhu cầu học tập từ nhiều phía trong xã hội;

4 GDĐH không nhất thiết phải gắn chặt với việc phân phối công tác cho người tốt nghiệp theo cơ chế hành chính bao cấp; người tốt nghiệp có trách nhiệm

tự lo việc làm của mình, tự tạo ra việc làm trong mọi thành phần kinh tế Những nơi

sử dụng lao động được đào tạo sẽ tuyển dụng theo cơ chế chọn lọc, nhà trường giúp

họ nâng cao trình độ, tiếp tục bồi dưỡng để thích nghi với những yêu cầu cơ động

về ngành nghề trong thực tiễn [46, tr.42]

Theo 4 tiền đề trên, hệ B ở các trường ĐH được mở ra và các trường ĐHCL bắt đầu thực hiện hàng loạt đổi mới: Tăng chỉ tiêu đào tạo ngoài chỉ tiêu Nhà nước yêu cầu, cho ra đời nhiều loại hình đào tạo mới; Tăng cường các hoạt động NCKH, phục vụ sản xuất, các hợp đồng đào tạo và dịch vụ để tăng nguồn thu, thu học phí của một bộ phận học sinh , SV; Tách quá trình phân phối sản phẩm đào tạo khỏi quá trình đào tạo, tức là nhà trường không đảm nhiệm phân công công tác cho người tốt nghiệp như trước kia , từ đó tăng tính năng động của SV Với quan điểm trên ra đời

“hê ̣ B” làm tiền đề cho xã hô ̣i hóa GDĐH , phôi thai các cơ sở GDĐH NCL ra đời

sau đó Các trường ĐH NCL ra đời và nhanh chóng phát triển trong thời kỳ đổi mới

đã đưa đến cho GDĐH Việt Nam một sắc thái mới Tuy nhiên việc QL các trường

ĐH NCL cả vĩ mô và vi mô đặt ra nhiều bài toán cần được giải

Tại Quyết định số 121/2007/QĐ-TTg ngày 27/7/2007 phê duyệt quy hoạch mạng lưới các trường ĐH , cao đẳng giai đoạn 2006-2020 đã đề ra “Nâng tỷ lệ SV/vạn dân vào năm 2020 lên 450 Tỷ lệ SV so với dân số trong độ tuổi từ 18 đến

24 là 40% vào năm 2020 Mở rộng quy mô GDĐH NCL, phấn đấu đến 2020 tỷ lệ

SV học trong các cơ sở GDĐH NCL chiếm 30% - 40% tổng số SV trong cả nước Đến năm 2020, có khoảng 15.000 SV nước ngoài đăng ký vào học tại các trường

ĐH Việt Nam”

Trên cơ sở đó, quy mô SV và số lượng trường ĐHTT tăng lên, theo số liệu thống kê của Bộ GD&ĐT từ năm học 1999 - 2000 chỉ có 17 ĐH NCL/69 trường cao đẳng, ĐH trong cả nước, với số lượng là 95.419 SV theo học ở các trường ĐHTT/719.482 SV cả nước, số GV 2.834/22.606 GV [12] đến năm học 2011-2012 thì đã tăng lên 54 ĐHTT/204 trường ĐH trong cả nước [16]

Trong quá trình đổi mới giáo dục đó, đội ngũ nhà giáo và cán bộ QL giáo dục là lực lượng nòng cốt có vai trò quan trọng trong việc phát triển giáo dục, là nhân tố quyết định việc nâng cao chất lượng giáo dục Vì thế, việc QL ĐNGV nói chung và QL ĐNGV ở các trường ĐHTT nói riêng là vấn đề cấp thiết cần được nghiên cứu để giúp các nhà trường phát triển bền vững

Đồng thời, xu hướng của thời kỳ mới, thời kỳ các nhà trường ĐH phát triển, hội nhập quốc tế nên GDĐH cũng nhanh chóng hội nhập với các nước trong khu vực và các nước có nền giáo dục tiên tiến trên thế giới Từ đó, làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các trường ĐHCL, cạnh tranh giữa các trường ĐHTT và cạnh tranh giữa các trường ĐHCL với các trường ĐHTT với nhau Trong đó, đáng nói là cuộc cạnh tranh chưa cân sức giữa các trường ĐH nước ngoài đầu tư vào Việt Nam với các trường ĐH Việt Nam, do các trường này đã có thời gian hình thành lâu và tổ chức đào tạo thành dịch vụ giáo dục chuyên nghiệp ở nước sở tại Sự cạnh tranh tìm kiếm ĐNGV tốt, cạnh tranh nâng cao chất lượng, cải tiến phương pháp, cạnh tranh tuyển sinh,… mà trong đó, xét về nhiều mặt thì các trường ĐHTT là chịu nhiều sức

ép rất lớn Do các trường này ra đời sau chủ yếu là sau năm 1987 Cơ chế tài chính của Nhà nước đầu tư cho giáo dục đối với các trường ĐHTT không được ưu tiên như các trường ĐHCL, dẫn đến các nhà trường ĐHTT đang đứng trước nhiều thách thức Vì thế các trường phải nhanh chóng tập trung đầu tư vào chất lượng giảng dạy, nâng cao năng lực của ĐNGV Như vậy, vấn đề đặt ra là phải QL ĐNGV ở các trường ĐHTT như thế nào để tồn tại, đáp ứng sự phát triển của các nhà trường ĐH nói chung và trường ĐHTT trong bối cảnh mới và phát triển bền vững

Theo lý thuyết QL nguồn nhân lực , vấn đề QL đội ngũ nói chung và QL đô ̣i ngũ ở một nhà trường nói riêng có các nội dung cơ bản sau:

- Nội dung cơ bản thứ nhất là xây dựng đội ngũ, nội dung này bao gồm các

vấn đề như: Quy hoạch; Tuyển dụng; Sắp xếp, bố trí (phân công nhiệm vụ)

- Nội dung chủ yếu thứ hai là sử dụng đội ngũ đó, nội dung này bao gồm

triển khai việc thực hiện các quy định về chức năng nhiệm vụ của GV, cán bộ, đánh giá, sàng lọc

- Nội dung chủ yếu thứ ba là phát triển đội ngũ, nội dung này bao gồm việc

tạo môi trường thuận lợi cho đội ngũ phát huy tiềm năng của họ, thực hiện tốt chế độ chính sách đối với GV, cán bộ, chú ý công tác bồi dưỡng đội ngũ, thưởng, phạt rõ ràng, tạo điều kiện cho những GV, cán bộ có tiềm năng và hoài bão được thăng tiến

Như thế, QL ĐNGV cần thực hiện trình tự các công việc: Quy hoạch, tuyển

dụng, bổ nhiê ̣m/sử dụng, đào tạo bồi dưỡng , thù lao, đánh giá, sàng lọc, tạo môi trường thăng tiến… Trong đó , đặc biệt quan tâm đến nhiệm vụ nâng cao năng lực ĐNGV về chuyên môn, về năng lực giảng dạy, về lòng yêu nghề, có chính sách thù lao thỏa đáng, ghi nhận tôn vinh kịp thời để ĐNGV cống hiến được đánh giá trong suốt quá trình và cuối quá trình Đánh giá và tự đánh giá cũng chính là tự hoàn thiện

quá trình QL đội ngũ ở một nhà trường Vì đội ngũ là sự tập hợp của các cá nhân một cách có tổ chức nhằm thực hiện một sứ mạng chung, nên muốn có đội ngũ mạnh phải có các cá nhân mạnh, phải được tổ chức, QL tốt Chính vì vậy mà câu nói có hàm ý “10 người được tổ chức tốt có khi còn có sức mạnh hơn cả 100 người không đươ ̣c tổ chức tốt” của Lê Nin được nhiều người trích dẫn khi nói về QL đội ngũ là vậy

Là GV giảng dạy trong trường ĐHCL hay ĐHTT cũng có nhiệm vụ như nhau, nhưng việc QL ĐNGV thì khác nhau vì các trường ĐHCL có tính truyền thống do thời gian hình thành sớm hơn , QL ĐNGV ở các trường ĐHTT có cơ chế hình thành riêng khác , thời gian ra đời chưa lâu , không được hưởng các cơ chế ưu đãi như các trường ĐHCL , tính đa dạng của thành phần GV , QL ĐNGV ở các trường ĐHTT không chỉ QL ĐNGV cơ hữu mà còn có ĐNGV thỉnh giảng là thành phần không thuộc biên chế chính của nhà trường, nhà trường không QL được họ, nhưng họ đang đảm trách số lượng lớn các môn giảng, họ là bộ phận cấu thành quan trọng trong ĐNGV ở các trường ĐHTT hiện nay

Trước nhiều vấn đề khó đang đặt ra với các nhà trường ĐHTT, làm thế nào

để giúp các nhà trường tồn tại và phát triển, chính là lý do của đề tài nghiên cứu

“Quản lý đội ngũ giảng viên ở các trường đại học tư thục Việt Nam trong bối

cảnh hiện nay”

2 Mục đích nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận và thực tiễn QL ĐNGV trong các trường ĐH và các trường ĐHTT nhằm làm sáng tỏ những vấn đề lí luận và thực tiễn QL đội ngũ ở các trường ĐHTT, đưa ra những giải pháp QL ĐNGV phù hợp với đă ̣c đ iểm các trường ĐHTT Việt Nam để nâng cao hiệu quả QL ĐNGV , đáp ứng yêu cầu của bối cảnh mới, giúp các nhà trường phát triển bền vững

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Đội ngũ giảng viên các trường đại học tư thục

3.2 Đối tượng nghiên cứu

QL ĐNGV ở các trường đại học tư thục trong bối cảnh hiện nay

4 Giả thuyết khoa học

Trong những năm gần đây, từ năm 1987 đến 2011, các trường ĐHTT được khuyến khích phát triển, số lượng trường tăng nhanh và quy mô từng trường cũng mở rộng nên ĐNGV đáp ứng nhu cầu giảng dạy ở các trường này là vấn đề hết sức cấp thiết Nếu trường ĐHTT vận dụng được cơ chế tự chủ , tự chi ̣u trách nhiê ̣m, có tính sàng lọc mạnh, xác định được các giải pháp QL đă ̣c thù trong việc QL từng loa ̣i GV

(cơ hữu, thỉnh giảng), thì sẽ giải quyết được vấn đề ĐNGV - lực lượng quyết định việc nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển bền vững của nhà trường

5 Câu hỏi nghiên cứu của đề tài

1 QL ĐNGV ở các trường ĐHTT trong giai đoạn hiện nay có những vấn đề

gì cần quan tâm?

2 ĐNGV ở các trường ĐHTT đang có 2 bộ phận cấu thành đó là ĐNGV cơ hữu và ĐNGV thỉnh giảng Đối với ĐNGV cơ hữu thì giải pháp QL ra sao để phù hợp với tính chất của nhà trường ĐHTT và của ĐNGV nêu trên?

3 Đối với ĐNGV thỉnh giảng - 1 bộ phận không thể thiếu trong các trường ĐHTT, làm thế nào để liên kết ĐNGV thỉnh giảng để QL nhằm nâng cao năng lực

và chất lượng giảng dạy của ĐNGV này giúp các nhà trường chủ động GVTG và

QL tốt hơn ĐNGV này?

6 Nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về QL ĐNGV trong các trường ĐHTT

- Khảo sát , đánh giá thực trạng QL ĐNGV các trường ĐHTT trong thời gian qua , qua đó hiểu rõ bức tranh về công tác QL ĐNGV trong các nhà trường ĐHTT với những nét đă ̣c thù riêng có của loa ̣i hình trường này

- Đề xu ất các giải pháp QL ĐNGV trong các nhà trường ĐHTT trong bối cảnh hiện nay

7 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Nghiên cứu công tác QL ĐNGV ở các trường ĐHTT theo tiếp câ ̣n QL nguồn nhân lực trong cơ chế đặc thù của các nhà trường ĐHTT và bối cảnh ca ̣nh tranh như hiện nay

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu các trường ĐHTT, đi sâu nghiên cứu các

trường ĐHTT DHMT Việt Nam, nghiên cứu điển hình (case-study) về Trường ĐH Đông Á, Đà Nẵng

- Về thời gian: Đối tượng được nghiên cứu ở các trường ĐHTT từ năm 2005

đến nay

8 Phương pháp nghiên cứu

8.1 Phương pháp luận nghiên cứu

Luận án sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Phương pháp tiếp cận hệ thống cũng được tác giả sử dụng để giải quyết các vấn đề

QL phát triển ĐNGV

8.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu cụ thể

8.2.1 Phương pháp nghiên cứu lí luận

- Hồi cứ u , hê ̣ thống hóa và phân tích tổng hợp các tài liê ̣u liên quan đến chủ đề nghiên cứu đang có trong và ngoài nước

- Nghiên cứu các văn bản, đường lối chính sách, pháp luật của Nhà nước về

QL ĐNGV, các sách, báo, tạp chí, tài liệu có liên quan đến đề tài

- Nghiên cứu tài liệu về QL ĐNGV các trường ĐH nói chung và ĐHTT nói riêng

8.2.2 Phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Phương pháp điều tra khảo sát ĐNGV ở các trường ĐHTT, đi sâu nghiên cứu các trường ở DHMT, nghiên cứu điển hình ở Trường ĐH Đông Á NCS đã sử dụng phiếu hỏi để tiến hành điều tra Để thông tin mang tính đại diện cho các vùng , miền, khu vực, việc khảo sát sẽ được thực hiện với một số phiếu hỏi cho đối tượng nghiê n cứu đã xác đi ̣nh Tiến hành điều tra bằng anket để khảo sát thực trạng công tác QL ĐNGV trường ĐHTT, đi sâu vào các trường ĐHTT DHMT Việt Nam và nghiên cứu điển hình tại Trường ĐH Đông Á NCS đã lựa chọn mẫu đại diện trong số các cán bộ

QL và GV ở trường ĐHTT DHMT ở các độ tuổi, trình độ học hàm, học vị khác nhau

và một số lãnh đạo cơ quan cùng với việc phỏng vấn sâu các chuyên gia và các nhà

QL các nhà trường ở hai thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh

Ngoài ra tác giả cũng kết hợp với các phương pháp nghiên cứu cu ̣ thể sau:

- Phương pháp nghiên cứu các sản phẩm hoạt động

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm

- Phương pháp nghiên cứu trường hợp điển hình

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp phỏng vấn sâu

8.2.3 Các phương pháp bổ trợ

- Sử dụng phần mềm tin học để xử lý các kết quả điều tra

- Sử dụng thống kê toán học để phân tích so sánh

9 Luận điểm bảo vệ

- ĐNGV có vị trí quan trọng trong việc đáp ứng sứ mạng của một nhà trường, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường đó Để có những biện pháp QL nhằm phát huy vai trò của họ cần nhận diện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ quyền hạn của người GV ĐH nói chung và GV ở các trường ĐHTT nói riêng

- Trường ĐHTT có những nét đặc thù so với các trường ĐHCL nên việc QL ĐNGV ở đây cần quan tâm đến 2 nhóm GV, đó là GVCH và GVTG; Mỗi nhóm

GV có cách tiếp cận QL riêng phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng QL Những giải pháp được đề xuất phải gắn với đặc điểm ĐNGV ở một trường ĐHTT

11 Cấu trúc của luận án

Để thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu và đạt được mục đích nghiên cứu đã

đề ra Ngoài phần mở đầu, kết luận kiến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận án được trình bày trong 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về QL ĐNGV ở trườ ng ĐH và các trường ĐHTT nói riêng

- Chương 2: Thực tra ̣ng QL ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam

- Chương 3: Giải pháp QL ĐNGV ở các trường ĐHTT Việt Nam

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ ĐÔ ̣I NGŨ GIẢNG VIÊN

Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC NÓI RIÊNG

1.1 Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề QL ĐNGV ở các trường ĐHTT 1.1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các trường ĐHTT trên thế giới

Trên thế giới, đã có nhiều công trình nghiên cứu về QL ĐNGV ở các trường ĐHTT, từ các công trình QL các trường ĐH đến các công trình QL ĐNGV

Ở khu vực Châu Âu, nghiên cứu quản trị ĐH của Viện nghiên cứu Eurydice (2008) [105]:

“Chính sách, cấu trúc, tài chính và QL ĐNGV các quốc gia Châu Âu đánh giá một cách tổng quan các vấn đề của hệ thống GDĐH Châu Âu, trong đó có đề cập đến QL ĐNGV, chỉ ra rằng hầu hết các nước Châu Âu đang chuyển đổi các mô hình QL đội ngũ giảng dạy ĐH cho phù hợp với tình hình phát triển hệ thống ĐH theo hướng tăng cường chất lượng, hiệu quả và nhà nước kiểm soát chất lượng ĐH theo một hệ thống tiêu chí, trong đó có hệ thống tiêu chí QL ĐNGV ĐH Nghiên cứu này, hơn nữa các quốc gia Châu Âu cho phép các ĐH tự chủ trong khâu tuyển chọn với phương thức hợp đồng, số quốc gia còn lại theo khung qui định của bộ về lương và thu nhập, hầu hết các quốc gia theo khung lương của Nhà nước, tuy nhiên các nước như Hà Lan, Thụy Điển, Anh thì nhà trường độc lập trong việc trả lương [105, tr.81-101]

Hệ thống đánh giá chất lượng đội ngũ của các quốc gia này dựa vào đánh giá

cá nhân, bên cạnh đó hệ thống đánh giá nội bộ là bắt buộc trong các trường ĐH Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được các cơ quan trung ương thiết lập chung cho toàn hệ thống và các cơ quan QL chất lượng nhà nước kiểm soát chặt chẽ chất lượng ĐH và chất lượng ĐNGV

Cũng theo nghiên cứu này, các quốc gia Châu Âu hiện đang đứng trước nhiều thách thức trong việc QL ĐNGV ĐH, theo đó vấn đề lớn nhất là chất lượng

và tài chính, cùng với hệ thống kiểm soát chất lượng Nghiên cứu đề xuất một số

giải pháp: Xác định số lượng GV cần thiết đối với trường trong bối cảnh thay đổi, xác định cụ thể tiêu chuẩn và khả năng GV, có chính sách thu hút và giữ chân GV,

có hệ thống QL thành tích tốt, xây dựng một chính sách thưởng thích hợp và có một chính sách linh hoạt để phát triển tối đa năng lực của GV [105]

Một nghiên cứu khác của ĐH Cardiff Anh quốc - một quốc gia có nền GDĐH chất lượng hàng đầu thế giới, đề xuất một mô hình QL đội ngũ giáo viên thiên về QL thành tích Theo mô hình này, QL thành tích  Phát triển đội ngũ  Thông tin hiệu quả  Lãnh đạo QL tốt đội ngũ Theo mô hình này, QL thành tích giúp cho lãnh đạo sử dụng tốt và hiệu quả đội ngũ, phát hiện người làm việc giỏi, phát hiện thành tích để động viên họ nâng cao, giúp cho đội ngũ giáo viên và tự đánh giá họ để đạt thành tích, đóng góp cho nhà trường” [105]

Trong tuyển tâ ̣p “Quản lý GDĐH cấp cơ sở” tập 5, 6, 7 do UNESCO -IIEP phát hành bằng tiếng Anh 1996 (đã được ĐH Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh dịch 2000) có trình bày những quan điểm cơ bản trong QL GV ở một trường Đ H cho bất cứ loa ̣i hình trường ĐH nào (trong đó có ĐHTT) Luâ ̣n điểm chính ở đây có thể tóm tắt như sau : Đối với GV, họ được QL điều hành theo cơ chế gắn với sự tự chủ và tính chịu trách nhiệm về khối lượng công tác giảng dạy, NCKH, và các hoạt động hành chính - sư phạm khác

Đối với khu vực Châu Á - Thái Bình Dương , trong thời gian qua đã tổ chức nhiều hô ̣i thảo khoa ho ̣c về phát triển hê ̣ thống các trường NCL Vấn đề QL ĐNGV cũng đã được đề cập ở các hội thảo chuyên đề này [109]

Sự mở rộng và phát triển của GDĐH ở các nước trong khu vực Châu Á -Thái Bình Dương là cần thiết cho sự tăng trưởng và phát triển kinh tế Nhiều chương trình cải cách kinh tế được khởi xướng bởi Chính phủ các quốc gia trong khu vực phụ thuộc vào nguồn nhân lực lành nghề được đào tạo từ các hệ thống GDĐH Bởi

vì, một quốc gia phải đạt tỷ lệ SV trong nhóm dân số ở độ tuổi học ĐH tối thiểu là 20% để trở thành một quốc gia “phát triển” , hầu hết các quốc gia trong khu vực , có thể ngoại trừ mô ̣t số nước đã phát triển như Hàn Quốc , Nhật Bản… đang chú trọng phát triển nhanh hệ thống GDĐH trong đó có hê ̣ thống các trường ĐHTT nhằm đáp ứng nhu cầu khổng lồ đối với GDĐH của lớp trẻ [109]

Các nước Châu Á đã cho phép các trường ĐHTT phát triển nhanh trong vài

ba thập kỷ lại đây, những trường này đóng góp vào sự đa dạng hóa và đại chúng hóa GDĐH và điều phối nhu cầu học tập (Levy 1986), từ 1986-2001 có 46 trường ĐHTT ở Mông Cổ được thành lập (Sodnomtseren, 2006), Indonesia có 70 trường ĐHCL và có hơn 1.700 trường ĐHTT (Beerkens, 2002) [109], Việt Nam có 58 trường ĐHTT (Bộ GD&ĐT Việt Nam, 2010)

Tuy nhiên hệ thống GDĐH công lập đã và đang trở nên quá cứng nhắc và thiếu linh hoạt đối với nhu cầu cũng như yêu cầu đang thay đổi của các điều kiện kinh tế - xã hội năng động [109] Trong bối cảnh này, khu vực GDĐH công lập và NCL cần cùng chia sẻ trách nhiệm để giải quyết những thách thức đề ra Vai trò của khu vực GDĐH NCL đang trở nên rất quan trọng Thậm chí, các hệ thống GDĐH NCL được hy vọng là sẽ đóng vai trò quan trọng ngang với các hệ thống GDĐH công lập trong việc thực hiện những cải cách lớn đối với quá trình nâng cao chất lượng, hiệu quả và sự phù hợp tổng thể Kết quả là toàn bộ hệ thống GDĐH sẽ trở nên hiệu quả hơn

Chính phủ các nước có vai trò tạo điều kiện thuận lợi thông qua việc ban hành pháp luật phù hợp Thúc đẩy sự phát triển thông qua việc đưa vào thực hiện các chính sách kích thích sự phát triển của GDĐH NCL Đặc biệt hoàn thiện chính

sách đối với ĐNGV nói chung và GV ở ĐHTT nói riêng

“Người ta cho rằng quyền tự quản là một nhân tố quan trọng cho sự phát

triển của cơ sở GDĐH NCL Các cơ sở GDĐH NCL nên được tự do xác định mục tiêu, cơ chế và mô hình QL quá trình hoạt động Tính độc lập, tự chủ và linh hoạt là các điều kiện cần thiết đối với các cơ sở GDĐH NCL Trách nhiệm của Nhà nước không chỉ bao gồm việc phê duyệt, điều chỉnh và giám sát mà còn bao gồm việc hướng dẫn và hỗ trợ các tổ chức GDĐH NCL Hỗ trợ ở đây có thể bao gồm trợ cấp tài chính dưới hình thức các khoản vay dành cho các cơ sở GDĐH, học bổng và các

hỗ trợ về tài chính dành cho SV Đồng thời, nên khuyến khích sự cạnh tranh công bằng giữa các cơ sở GDĐH công lập và NCL nhằm nâng cao chất lượng Chính phủ phải thiết lập một hệ thống đánh giá và kiểm định chất lượng chi tiết và phù hợp Mặc dù có trách nhiệm quan trọng trong việc phát triển GDĐH NCL, nhà

nước không nên can thiệp quá nhiều vào công tác QL của các cơ sở GDĐH NCL Đồng thời, bản chất xã hội của GDĐH NCL phải phù hợp với từng hệ thống xã hội

cụ thể” [101]

Các trường ĐHTT ở các nước Châu Á phát triển nhanh đóng góp vào sự phát triển đa dạng của hệ thống GDĐH và yêu cầu phát triển của các nước này Tuy nhiên cũng nảy sinh nhiều khó khăn và thách thức, như chất lượng đào tạo không được đảm bảo, CSVC, kỹ thuật thiếu thốn, CTĐT bất cập và nhất là ĐNGV vừa thiếu về số lượng và yếu về chất lượng (Altbach, Reisberg and Rumbley, 2009) Các trường ĐHTT thường không có đủ ĐNGV được đào tạo chất lượng, một số lớn

GV được tập hợp từ các trường ĐHCL đã nghỉ hưu, từ doanh nghiệp hoặc các cử nhân mới tốt nghiệp GV lớn tuổi thì giảng dạy bán thời gian để tăng thu nhập, GV trẻ thì chưa có kinh nghiệm nhiều (Lin, 2005) [102]

Từ thực trạng trên, các trường ĐH Châu Á đều quan tâm đặc biệt đến vấn đề

QL ĐNGV, nhất là việc tuyển chọn, phát triển cùng với các chính sách thu hút hấp dẫn sẽ có thể nhanh chóng xây dựng ĐNGV cho riêng mình, tăng chất lượng đào tạo bên cạnh việc đổi mới CTĐT và đầu tư về CSVC Có như vậy các trường ĐHTT mới

có thể đứng vững và cạnh tranh được trong hệ thống giáo dục đa dạng mang tính cạnh tranh như hiện nay Theo nghiên cứu của David Chapman (2009) ĐH Minnesota, các trường ĐH Châu Á có một số thách thức trong quản trị nhân sự như sau:

- Tăng cường khả năng giảng dạy của ĐNGV: Do số lượng và chất lượng đầu vào của SV đã ảnh hưởng đến ĐNGV trên 4 vấn đề sau: i) Phải tuyển GV ít sàng lọc; ii) Đầu vào SV trung bình nên GV khó khăn hơn trong giảng dạy, họ cần nhiều kỹ năng hơn để giảng dạy cho đối tượng SV khác nhau về trình độ và khả năng học thuật thấp; iii) Một số nước hướng về SV (hơn là quan tâm đến chất lượng ĐNGV) những người đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tài chính của các trường (Salmi, 2009); iiii) Lương của GV là một áp lực do nhà trường phải trang trải chi phí cho đầu tư về CSVC mở rộng qui mô khi SV tăng GV tìm cách tăng thu nhập bằng cách dạy thêm và những công việc khác ít dành thời gian cho công việc giảng dạy chính của mình và công tác NCKH

- Tìm kiếm GV khi số lượng SV tăng, nguồn cung cấp GV chủ yếu bằng

việc đào tạo trong nước và đi học nước ngoài Nguồn cung cấp GV hạn chế do vậy các trường ĐHTT phải tuyển ĐNGV có bằng cấp chưa đầy đủ là một thực tế phải chấp nhận [102]

Trước thách thức trên, các trường ĐHTT Châu Á có một số chính sách nhằm cải thiện tình hình ĐNGV như sau: (1) Trả lương phù hợp với yêu cầu phục vụ; (2) Thu hút những người du học nước ngoài trở về; (3) Hỗ trợ tài chính cho việc phát triển học tập cho những người có khả năng giảng dạy và nghiên cứu; (4) Tạo ra hệ thống có giá trị khích lệ đối với ĐNGV, ngoài lương, giới lãnh đạo ĐH có các khuyến khích như nhà ở, sự công nhận đặc biệt;… (5) Thiết lập hệ thống phân định trách nhiệm công bằng chính xác: Cán bộ giảng dạy và cán bộ QL thường vướng vào một hệ thống quan hệ trách nhiệm và quan hệ cá nhân phức tạp, khi giải quyết công việc thường có những chiếu cố nhất định dựa trên mối quan hệ thứ bậc, quan

hệ xã hội, bạn bè hay liên hệ gia đình (Chapman, Al – Bawani and Ameen, 2009) Việc này làm giảm đi sự công minh của hệ thống và có ảnh hưởng tiêu cực Các nhà

QL giáo dục muốn nâng cao chất lượng GDĐH thì cần thuyết phục ĐNGV bằng những thành tựu và những đóng góp của họ sẽ tạo ra sự khác biệt cho sự phát triển; (6) Tăng cường minh bạch trong các quyết định nhân sự, sự công nhận dẫn đến thăng tiến là sự khích lệ quan trọng nếu được dùng với những tiêu chí xứng đáng và mỗi một qui trình được hiểu rõ và minh bạch; (7) Giảm bớt những yếu tố không liên quan đến học thuật trong việc đánh giá nhân sự; (8) Phát triển kết nối nghề nghiệp

và khuyến khích GV tham gia vào mảng các kết nối này; (9) Phát triển và thực thi những qui định về hành vi và mức độ công tác chuyên nghiệp rõ ràng; (10) Phát triển chương trình hỗ trợ GV mới… (các trường ở Mỹ đã khá thành công với hệ thống này khi xếp một GV mới với một GV có thâm niên và kinh nghiệm) (Sorcinelli and Austin, 1992); (11) Giới thiệu và mở rộng chương trình phát triển ĐNGV, tăng cường tuyển dụng nhiều nguồn khác nhau và đào tạo bồi dưỡng được theo hoạch định của từng trường

Theo báo cáo của Unesco năm 2006, về GDĐH các quốc gia Asean nêu lên một cách tổng quát về GDĐH trong các quốc gia này Tuy mỗi quốc gia do hoàn cảnh lịch sử, địa lý và quá trình phát triển khác nhau, nhưng nhìn chung các nước

Asean đang có xu hướng chung là chuyển đổi từ GDĐH tinh hoa sang GDĐH đại chúng, đa dạng hóa nền GDĐH trước yêu cầu học tập của dân chúng và đáp ứng yêu cầu nhân lực của nền kinh tế cũng như tác động của xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế tác động Xu thế này đã tạo điều kiện cho hệ thống GDĐH tư thục ra đời ở hầu hết các quốc gia Asean Quản trị ĐH cũng thay đổi theo hướng nhiều tự chủ hơn cho các trường ĐH và do đó quản trị nhân lực trong ĐH cũng theo hướng tự chủ hơn Các trường ĐH tăng cường chất lượng đào tạo qua việc cấu trúc lại CTĐT, khả năng nghiên cứu, chất lượng ĐNGV… đồng thời đổi mới mô hình QL ĐNGV theo hướng tăng cường tính tự chủ và hiệu quả đi đôi với việc QL bằng quy định, luật lệ và một qui trình đánh giá nghiêm khắc [109]

Khi xem xét hê ̣ thống các trường ĐHTT của Nhật Bản cho thấy , có một hệ thống GDĐH NCL với hơn 400 trường ĐH và 500 trường cao đẳng Các cơ sở GDĐH NCL chiếm hơn 3/4 trong tổng số cơ cở và SV của hệ thống GDĐH Xét về

số lượng các trường ĐH và cao đẳng thì hệ thống GDĐH NCL của Nhật Bản trội hơn, nhưng ngay ở Nhâ ̣t Bản lĩnh vực công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t cũng không p hải là lĩnh vực cho các trường ĐHTT phát triển vì lý do đầu tư trang thiết bị quá lớn Điều nêu trên, cho thấy cơ cấu ĐNGV ở hệ thống các trường ĐHTT ở đây cũng có nét không hoàn toàn tương đồng với ĐHCL Hỗ trợ tài chính từ Chính phủ chỉ chiếm 12% trong ngân sách hiện tại của các cơ sở GDĐH NCL (chủ yếu là hỗ trợ từ quỹ bảo đảm chất lượng ) Các cơ sở GDĐH NCL đang nỗ lực không ngừng nhằm đáp ứng những yêu cầu đang thay đổi đối với SV và tri thức

Tại Indonesia đã và đang chứng kiến sự phát triển nhanh chóng của các cơ sở GDĐH NCL Khoảng 60% SV ĐH là học ở các cơ sở GDĐH NCL Có đến 1.159 cơ

sở GDĐH NCL, so với con số ít hơn 200 cơ sở GDĐH công lập Sự hỗ trợ tài chính

từ phía Chính phủ dành cho các cơ sở GDĐH NCL là không có hoặc không đáng kể

QL chất lượng, theo các quy trình của Chính phủ về QL các cơ sở GDĐH NCL và việc xây dựng CTĐT đã và đang là những trọng tâm nỗ lực của các cơ sở GDĐH công lập Nhìn chung, người ta đang cảm nhận vấn đề ĐNGV ở đây cũng đối mặt với nhiều thách thức [101]

Đối với Ấn Độ , có một hệ thống GDĐH NCL lớn , với gần ¾ trong số hơn

8.200 trường cao đẳng Hầu hết các cơ sở GDĐH NCL được nhà nước tài trợ và các

cơ sở GDĐH NCL có thể được đối xử như các cơ sở GDĐH công lập, số lượng các

cơ sở GDĐH NCL tự tài trợ là rất ít Đây cũng là một hiện tượng , khiến người ta nghĩ hệ thống các trường ĐH ở Ấn Độ là một hệ thống công và QL đội ngũ ở đây không có phân biệt quá lớn giữa công lập và NCL [101]

Tại Trung Quốc, có hơn 800 cơ sở GDĐH NCL nhưng chỉ có 2% trong số đó được công nhận là có thể cấp bằng cao đẳng cho SV Chính phủ Trung Quốc được cho là đang áp dụng một phương pháp thực hiện luật giáo dục liên quan đến GDĐH

tư nhân rất đáng cảnh báo Các cơ sở GDĐH NCL được gọi là các cơ sở GDĐH không thuộc nhà nước, do tư nhân hoặc các tổ chức xã hội đầu tư và vận hành Ngoài ra còn có các trường ĐHTT nhưng do nhà nước QL Nỗ lực của Chính phủ Trung Quốc là nhằm tạo nên sự cân bằng giữa những cơ sở GDĐH này trong khuôn khổ thị trường và tư tưởng xã hội chủ nghĩa Các vấn đề liên quan đến tính tự quản , mối quan hệ và thực trạng của các trường ĐH và cao đẳng tư thục đang gây nhiều tranh cãi Gần đây, tại Trung Quốc sự phát triển của các cơ sở GDĐH NCL cấp bằng đang có xu hướng châ ̣m lại so với điều kiện kinh tế xã hội hiện tại Với giai đoạn đầu của phát triển ĐHTT, đội ngũ và QL ĐNGV ở các trường này chủ yếu là sự liên kết đội ngũ với các trường đã có truyền thống và chưa được coi là bền vững [100] Tất

cả các cơ sở GDĐH NCL nên tuân theo các tiêu chuẩn tối thiểu của quốc gia trong môi trường cụ thể của quốc gia bao gồm : Sứ mệnh và tầm nhìn , CSVC, trang thiết

bị, CTĐT, các khóa đào tạo, cơ cấu, số lươ ̣ng và chất lượng của đô ̣i ngũ (với yêu cầu tối thiểu theo đi ̣nh mức ), cơ chế đảm bảo chất lượng, cơ chế QL và kiểm điểm của

cơ sở, chương trình nghiên cứu và phát triển Các cơ sở GDĐH NCL xây dựng mối liên kết với các cơ sở GDĐH công lập và NCL khác để có thể tận dụng tối ưu các nguồn lực của quốc gia , đă ̣c biê ̣t tâ ̣n du ̣ng hợp lý sự hỗ trợ của ĐNGV các trường

ĐH lớn, có uy tín về chất lượng đào tạo để phát triển đội ngũ của mình Nhìn một cách tổng quát, GDĐH NCL ở các quốc gia khu vực Châu Á - Thái Bình Dương đã

và đang phát triển với sự tham gia tích cực của khu vực giáo dục tư nhân Tuy nhiên, trong khi ở một số nước sự tham gia của khu vực giáo dục tư nhân mạnh mẽ và có bề dày lâu đời như Nhật Bản, thì ở các nước khác trong khu vực GDĐH NCL còn ở

trong giai đoạn đang phát triển, gặp nhiều khó khăn và thách thức trong QL, đảm bảo chất lượng cũng như gây dựng ĐNGV có trình độ cao và khả năng hội nhập nhanh chóng với phát triển xã hội, kinh tế, khoa học của khu vực và thế giới

Để đảm bảo cơ chế, đảm bảo chất lượng được triển khai đúng cách, cần phải xây dựng các quy định phù hợp đối với các trường ĐHTT mới thành lâ ̣p , để đáp ứng được các yêu cầu của tình hình thực tế và của đất nước Các quy định ấy nên bao hàm những nội dung sau đây : Cũng như đối với các trường ĐH khác , trường ĐHTT cần thành lập một bô ̣ phâ ̣n chịu trách nhiệm đối với đô ̣i ngũ nhà trường để đưa ra các quyết định về các tiêu chuẩn , tiêu chí, hệ thống QL , hướng dẫn và triển khai quy trình QL GVCH và GVTG cho các trường ĐH NCL

Như vâ ̣y để các trường ĐH nói chung , ĐHTT nói riêng đào ta ̣o có chất lượng

mô ̣t trong các yêu cầu quan tro ̣ng là phải QL và phát triển ĐNGV có chất lượng Vấn đề này liên quan đến phẩm chất , cơ cấu, năng lực chuyên môn , đô ̣i ngũ những người tham gia đào ta ̣o ở trường ĐHTT Áp dụng các tiêu chuẩn đối với GV giống nhau cho các cơ sở GDĐH công lập và NCL Tuy nhiên do đặc thù của cơ chế QL các trường ĐH NCL nói chung và xây dựng, QL đội ngũ các trường ĐHTT nói riêng không có đáp số chung cho mọi trường ĐHTT ở tất cả các nước Các cơ sở GDĐH NCL nên xây dựng hệ thống QL riêng của mình phù hợp với đă ̣c điểm của loại hình trường NCL và tính đặc thù ĐNGV của trường mình trong bối cảnh cụ thể

1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước về QL ĐNGV ở các trường ĐHTT

Trong nhiều năm qua, QL nguồn nhân lực trong GD&ĐT nói chung và GDĐH nói riêng luôn thu hút sự quan tâm đặc biệt của đông đảo các nhà hoạt động giáo dục, các nhà nghiên cứu và các nhà QL tại các trường ĐH Đầu tiên phải kể đến

công trình “Nghiên cứu xây dựng các tiêu chí đánh giá hoạt động dạy và học của GV

ĐH Quốc gia” của tác giả Nguyễn Đức Chính và các cộng sự Cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực GDĐH Việt Nam” của tác giả Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan

(2001) đã nêu lên những vấn đề chính trong phát triển nguồn nhân lực của GDĐH Việt Nam, thông qua đó đề xuất những giải pháp hướng đến mục tiêu phát triển nguồn nhân lực GDĐH cho đất nước [32]

Đề tài TS chuyên ngành QL giáo dục của tác giả Trịnh Ngọc Thạch (2008),

“Hoàn thiện mô hình QL đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong các trường

ĐH Việt Nam” đã mô tả những nét đặc trưng của các mô hình QL đào tạo nguồn

nhân lực chất lượng cao trong một số trường ĐH ở nước ta, kiến nghị những biện pháp hoàn thiện mô hình QL đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao trong các trường ĐH trên cơ sở đảm bảo một số nguyên tắc : Thực tiễn, chất lượng, hiệu quả

và kế thừa Mô ̣t số nô ̣i dung luâ ̣n án có đề câ ̣p đến yếu tố QL ĐNGV có trình đô ̣ để đáp ứng được yêu cầu mới… [74]

- Cuốn sách “QL nguồn nhân lực ở Việt Nam - một số vấn đề lý luận và thực

tiễn” của tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc , Trần Thị Bạch Mai (2009) trình bày các vấn

đề gay cấn, chính sách, giải pháp QL và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam từ thực tiễn kinh nghiệm QL và phát triển nguồn nhân lực ở nhiều quốc gia trên thế giới Mặc dù đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau trong QL nguồn nhân lực, quyển sách này chỉ thể hiện vấn đề ở mức độ vĩ mô [57]

- Cuốn sách “QL nhân sự” của tác giả Đình Phúc và Khánh Linh (2007), hoă ̣c QL nhân sự theo “Quan điểm tổng thể định hướ ng viễn cảnh” [67, tr.66-103]

có một nội dung có thể tham khảo tốt cho QL ĐNGV các trường ĐHTT như “sắp xếp công viê ̣c phù hợp” hay “Khen thưởng kỷ luâ ̣t công bằng” [67, tr.138-170] hoă ̣c “Nghê ̣ thuâ ̣t giữ chân người giỏi” [67, tr.174-218] là những nội dung bổ ích cho những người QL nhân sự nói chung và với viê ̣c QL ĐNGV ở các trường

ĐHTT nói riêng

QL ĐNGV cũng đươ ̣c thể hiện thông qua các vấn đề có liên quan đến QL ĐNGV ở các trường ĐH như luận án TS QL giáo dục của tác giả Phạm Văn Thuần

“QL ĐNGV trong ĐH đa ngành, đa lĩnh vực ở Việt Nam theo quan điểm tự chủ và

trách nhiệm xã hội”(2009) [80]; Luâ ̣n án TS QL giáo dục của tác giả Trần Xuân

Bách về “Đánh giá GV ĐH theo quan điểm chuẩn hóa” (2010) cũng đề cập đến các

khía cạnh của vấn đề QL ĐNGV nhưng là GV của các trường ĐHCL lớn như ĐH Quốc gia Hà Nội; ĐH Đà Nẵng [3]

Qua đó, các công trình nghiên cứu trong nước cũng như các công trình nghiên cứu ở các quốc gia khác nhau trên thế giới cho thấy QL nguồn nhân lực trong GDĐH, đưa đến những kết quả khác nhau tùy thuộc vào cách tiếp cận và xuất

phát điểm nghiên cứu Mặc dù phạm vi các công trình nghiên cứu khá rộng và số lượng các công trình nghiên cứu khá đồ sộ, nhưng hiện nay vẫn còn thiếu các công trình nghiên cứu về QL ĐNGV nằm trong tổng thể phát triển nhà trường hướng tới bền vững trong bối cảnh mới ở các trường ĐH Việt Nam nói chung, các trường ĐHTT DHMT nói riêng

1.2 Mô ̣t số khái niệm cơ bản

1.2.1 Quản lý:

F.W Taylor (1856 – 1915) là cha đẻ của thuyết QL khoa học định nghĩa:

“QL là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [110]

H.Fayols (1841 – 1925) đã xuất phát từ nghiên cứu các loại hình hoạt động

QL và phân biệt thành 5 chức năng cơ bản: “Kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra” Sau này được kết hợp thành 4 chức năng cơ bản của QL: Kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra Fayol còn chứng minh được rằng khoa học QL -

“QL hành chính”, không những cần thiết cho các tổ chức công nghiệp và hãng kinh doanh mà còn có thể áp dụng với mọi loại hình tổ chức, kể cả cơ quan của Chính phủ vì QL ở một tổ chức đều có chung những chức năng trên [107]

M.T.Follet (1868-1933) cho rằng trong công việc QL cần chú trọng tới những người lao động với toàn bộ đời sống của họ, cả yếu tố kinh tế lẫn yếu tố tinh thần và tình cảm Theo Bà “QL là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác” [95]

Với vai trò là quan trọng không thể thiếu trong việc duy trì và phát triển tổ chức, QL có 4 chức năng: Kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo – lãnh đạo và kiểm tra

Kế hoạch hoá là chức năng cơ bản nhất trong các chức năng của QL Kế

hoạch hoá có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của

tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó

Tổ chức là quá trình phân công và phối hợp các nhiệm vụ và nguồn lực để

đạt được các mục tiêu đã vạch ra Khi người QL đã lập xong kế hoạch, họ cần phải chuyển hoá những ý tưởng khá trừu tượng ấy thành hiện thực

Chỉ đạo – lãnh đạo vừa có ý nghĩa chỉ thị, điều hành, vừa là tác động ảnh

hưởng tới hành vi, thái độ của các thành viên trong tổ chức trên cơ sở sử dụng đúng các quyền lực của người QL Chỉ đạo – lãnh đạo bao hàm việc liên kết, liên hệ với người khác và động viên họ hoàn thành những nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức Nó không chỉ bắt đầu sau khi việc lập kế hoạch và thiết kế bộ máy

đã hoàn tất, mà nó thấm vào, ảnh hưởng quyết định tới hai chức năng kia Nội dung công tác chỉ đạo bao gồm: Chỉ đạo lập kế hoạch, chỉ đạo tổ chức thực hiện và chỉ đạo kiểm tra đánh giá

Kiểm tra là một chức năng QL, thông qua đó một cá nhân, một nhóm hoặc

một tổ chức theo dõi, giám sát các thành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cần thiết Một kết quả hoạt động phải phù hợp với những chi phí bỏ ra, nếu không tương ứng thì phải tiến hành những hành động điều chỉnh, uốn nắn Đó cũng là quá trình tự điều chỉnh, diễn ra có tính chu kỳ như sau: Người QL đặt ra những chuẩn mực thành đạt của hoạt động; đối chiếu, đo lường kết quả, sự thành đạt so với chuẩn mực đã đề ra; điều chỉnh những sai lệch và hiệu chỉnh, sửa lại chuẩn mực nếu cần

Ngoài 4 chức năng cơ bản trên, các tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị

Mỹ Lộc còn nhấn mạnh vai trò của thông tin trong QL: “Không có thông tin không

có QL” [20, tr.277]

Đối với Việt Nam, thuật ngữ QL đã được Từ điển Tiếng Việt (1992) viết:

“QL là hoạt động của con người tác động vào tập thể người khác để phối hợp điều chỉnh phân công thực hiện mục tiêu chung” [89]

Theo tác giả Đặng Bá Lãm thì “QL là hoạt động có ý thức của con người nhằm phối hợp hành động của một nhóm người hay một cộng đồng người để đạt được các mục tiêu đề ra một cách có hiệu quả nhất” [52, tr.19]

Trong bối cảnh giao lưu toàn cầu ngày càng phát triển mạnh mẽ như hiện nay, hàng ngày người QL ở bất kỳ cấp nào cũng phải xử lý rất nhiều thông tin Việc

xử lý thông tin kịp thời và có độ tin cậy cao sẽ giúp cho tổ chức có những quyết định đúng đắn

Thông tin là một nguồn lực Không giống như những nguồn lực vật chất,

thông tin tự nó không tham gia vào việc xác định giá trị của mình Thông tin không

có giá trị nội tại Giá trị của thông tin được xác định bởi người sử dụng nó để ra quyết định Giá trị của thông tin bao gồm 4 yếu tố cấu thành: Chất lượng, tính phù hợp, số lượng và tính kịp thời

Chu trình QL có thể biểu diễn bằng sơ đồ 1.1 sau:

QL là cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu chung Vì vậy, nhiệm vụ của

QL là biến các mối quan hệ giữa những con người cụ thể, giữa những nhóm người thành những yếu tố tích cực, hạn chế xung đột và tạo nên môi trường thuận lợi để hướng tới mục tiêu Ở khía cạnh này, QL là nghệ thuật Đó là bí quyết làm việc với con người, bí quyết sắp xếp các nguồn lực của tổ chức, là sự sáng tạo khi gặp những tình huống khác nhau trong hoạt động của tổ chức

Tuy nhiên, các bí quyết đó chỉ có thể được khám phá trên sự đúc kết kinh nghiệm thực tế và vận dụng những tri thức khoa học liên ngành Các nhà QL chỉ có thể thực hiện sứ mệnh của mình tốt hơn khi vận dụng những kinh nghiệm đã được đúc kết, khái quát hoá thành những nguyên tắc, phương pháp và kỹ năng QL cần thiết, đó là khoa học Vì thế, QL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

Khi xem xét thuật ngữ “QL” với góc độ của một từ tiếng Việt gốc Hán, các tác giả trong cuốn “Khoa học và QL, một số vấn đề và thực tiễn” [66] đã coi QL gồm hai quá trình tích hợp vào nhau Quá trình “QL” gồm sự coi sóc, giữ gìn, duy trì ở trạng thái ổn định; Quá trình “QL” gồm sự sửa sang, sắp xếp, đổi mới đưa vào thế phát triển Trong “quản” phải có “lý”, trong “lý” phải có “quản” để động thái của hệ

Kế hoạch hoá

Thông tin quản lý

ở thế cân bằng động: Hệ vận động phù hợp, thích ứng và có hiệu quả trong mối tương tác giữa các nhân tố bên trong (nội lực) với các nhân tố bên ngoài (ngoại lực)

Khi nghiên cứu cụm từ QL này, từ thực tiễn, tác giả nhận thấy rằng: “QL là

một quá trình vận hành toàn bộ hoạt động của một tổ chức hay cá nhân, từ việc nhận diện ra ý tưởng về một hay nhiều lĩnh vực nào đó hoặc từ một nhiệm vụ Biến

ý tưởng, nhiệm vụ thành hoạch định Vận hành các hoạch định đó đồng thời với các hoạt động QL theo một quy định chặt chẽ, nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như

cá nhân và tiếp tục cải tiến chuỗi hoạt động để đạt mục tiêu mới như mong muốn” 1

1.2.2 Quản lý giáo dục

Giáo dục là một chức năng của xã hội loài người được thực hiện một cách tự giác, vượt qua hoạt động “tập tính” của các loài động vật Cũng như mọi hoạt động của xã hội loài người, giáo dục cũng được QL theo quy định khoa học QL ngay từ khi hoạt động giáo dục có tổ chức mới hình thành Bản thân hoạt động giáo dục được tổ chức có mục đích là một thực tiễn QL giáo dục sống động

Nhà sư phạm lỗi lạc Cômenxki (1592 - 1670) khi đặt nền móng cho hệ thống các nhà trường - một tài sản quý báu - cho đến nay, đã tạo cơ sở ra đời của vấn đề quan trọng hàng đầu của QL giáo dục là “tổ chức hệ thống giáo dục” trên quy mô toàn xã hội Cômenxki đã đề xuất một hệ thống các trường học dành cho các lứa tuổi khác nhau [64]

Năm 1956, lần đầu tiên xuất hiện cuốn QL trường học của A.Pôpốp một nhà

sư phạm và QL giáo dục của Liên Xô cũ Đây không phải là một công trình nghiên cứu mà mang tính chỉ dẫn cho hoạt động thực tiễn đối với người làm công tác QL giáo dục Trong thời gian gần đây, tài liệu, sách báo, tạp chí được xuất bản rất nhiều Điển hình là các công trình “Nghề hiệu trưởng - một triển vọng thực tiễn được phản ánh” của Thomas J.Seriovanni (1991); “Hành vi tổ chức trong giáo dục” của Robert J.Owens (1995); “QL giáo dục - lý thuyết, nghiên cứu và thực tiễn” của Wayne K.Hoy, Cecil G.Miskel (1996)

Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “QL giáo dục là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác đào

1

Khái niệm theo tác giả

tạo các thế hệ trẻ đáp ứng nhu cầu phát triển xã hội ngày một cao” [20]

Như vậy, có thể nói QL giáo dục thực chất là QL quá trình giáo dục - đào tạo, tham gia vào quá trình giáo dục - đào tạo có nhiều nhân tố: Mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp đào tạo, lực lượng đào tạo, đối tượng đào tạo, điều kiện đào tạo, môi trường đào tạo… QL giáo dục - đào tạo hay QL trường học là QL những nhân tố đó Trong đó QL lực lượng đào tạo (người dạy), đối tượng đào tạo (người học) là trung tâm

QL giáo dục Nội dung cơ bản của bước đột phá này là ở chỗ khẳng định nhà

trường nằm ở vị trí trung tâm của tiến trình đổi mới giáo dục và vì vậy nhà trường

cần được các cấp QL trao quyền nhiều hơn trong việc quyết định những vấn đề liên quan đến hoạt động của mình

Các nghiên cứu về tổ chức trường học đã khái quát những nhân tố cấu trúc cần quan tâm khi tổ chức nhà trường như dưới đây Các yếu tố này có đặc trưng riêng khi triển khai ở các nhà trường thể hiện ở hình 1.1 sau [50, tr.227]:

Trường học là một tổ chức tập hợp bao gồm GV, NV và người học mà hoạt động của họ đều nhằm thực hiện mục tiêu giáo dục Qua đó tạo cho họ sự liên kết chặt chẽ cả chủ quan lẫn khách quan, cả hoạt động QL của GV và người học GV và

Hình 1.1 Cấu trúc QL quá trình đào tạo ở mô ̣t nhà trường [50]

M: Mục tiêu đào tạo

N: Nội dung đào tạo

P: Phương pháp đào tạo

Th: Thầy – Lực lượng ĐT

Tr: Trò - Đối tượng đào tạo

H: Hình thức đào tạo Đ: Điều kiện đào tạo Mô: Môi trường đào tạo Bô: Bộ máy đào tạo Qi: Quy chế đào tạo

người học là chủ thể QL của quá trình dạy và học Họ chủ động tích cực tham gia vào hệ thống QL và biến hệ thống thành hệ tự QL

QL trường học còn có thể thấy trực tiếp cơ bản ở các mặt (10) hay còn gọi là lĩnh vực: (1) QL SV đầu vào; (2) QL quá trình GD&ĐT kể cả hợp tác đào tạo,

nghiên cứu ; (3) QL SV đầu ra gắn với việc làm; (4) QL Marketing; (5) QL tài chính; (6) QL hành chính; (7) QL đội ngũ (nguồn nhân lực); (8) QL tài sản gồm: Tài sản hữu hình như CSVC, thiết bị sản xuất, thiết bị dạy học; tài sản vô hình như giá trị thương hiệu, tên miền, sở hữu trí tuệ…; (9) QL thông tin: Thông tin trong QL

tổ chức, thông tin dự báo thông tin dữ liệu; (10) QL môi trường bao gồm: Môi trường tự nhiên, môi trường chính trị, môi trường kinh tế, môi trường nhân khẩu/dân số, môi trường cạnh tranh, môi trường công nghệ, môi trường cộng đồng Trong đó từng thành viên trong tổ chức phải có ý thức về việc bảo vệ cộng đồng

QL giáo dục ở các cơ sở GDĐH được thể hiện tại sơ đồ 1.2 sau

Sơ đồ 1.2 QL giáo dục ở các cơ sở GDĐH2

Theo sơ đồ 1.2, thì đối với các trường ĐH, QL giáo dục theo quan điểm mục tiêu trong một nhà trường ĐHTT là điều hành các hoạt động đáp ứng nhu cầu của

2

Đề xuất theo tác giả

doanh nghiệp, người học và người thầy Sao cho nội dung và phương pháp giảng dạy từ người thầy đem đến cho người học là tốt nhất, giúp người học thực hành, tự học, tự nghiên cứu tốt nhất để bước vào làm việc tại tổ chức, doanh nghiệp không phải đào tạo lại…

1.2.4 Trường ĐHTT

Trường ĐHTT là một trong những loại hình đào tạo của hệ thống giáo dục

quốc dân Theo từ điển Văn hóa Giáo dục Việt Nam “Trường tư thục do tư nhân đứng ra xây dựng , trả lương cho giáo viên và thu học phí của học sinh Trường tư thục phải thực hiện chương trình giảng dạy và chế độ học tập , thi cử do Bộ GD&ĐT quy định” Mô hình ĐHTT đang được nh iều nước trên thế giới khuyến khích phát triển và cho đây là sự đầu tư khôn ngoan Ở Việt Nam cũng được khuyến khích như vậy từ mùa hè năm 1987, và trường ĐH NCL ra đời đầu tiên dưới da ̣ng trường ĐH dân lập Sau khi Luâ ̣t Giáo dục 2005 sửa đổi (2009) tuyên bố chỉ tồn ta ̣i ĐHCL và ĐHTT là các trường ĐH dân lâ ̣p có lô ̣ trình chuyển đổi thành ĐHTT Theo GS Hoàng Xuân Sính , Chủ tịch Hội đồng quản trị Trường ĐH Thăng Long cho rằng :

“Không nên coi ĐHTT như mô ̣t công ty thông thường mà là một công ty tri thức” [49] Trên thực tế, dù là trường công lập hay tư thục vẫn đảm trách sứ mệnh, nhiệm

vụ đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho chiến lược phát triển quốc gia là như nhau, nhưng chính sách ưu tiên đầu tư của Chính phủ chỉ tập trung cho hệ thống các trường ĐHCL, đây chính là bản chất của vấn đề tạo ra sự khác biệt giữa trường ĐHCL và ĐHTT ở Việt Nam chúng ta, tạo nên sự thiếu công bằng không chỉ cho các trường ĐHTT mà còn cả cho người học, tạo ra những bất cập mà các trường

ĐHTT phải “tự xoay xở” để vươn lên

Chúng ta có thể hình dung rõ nét hơn về trường ĐHTT trong sự so sánh tương quan về chính sách đầu tư cho hai loại hình trường này (tại Quyết định số 63/2011/QĐ-TTg ngày 10/11/2011 sửa đổi, bổ sung một số điều của Quy chế tổ chức và hoạt động của trường ĐHTT) ở bảng 1.1 dưới đây:

Bảng 1.1 So sánh tương quan về chính sách đầu tư của Chính phủ và hai hệ

Mua và thuê (tiền thuê đất chỉ giảm 50% trong thời gian đầu)

2

Tiền đầu tư xây dựng trường Được Nhà nước cấp

(không trả vốn và không trả lãi)

Vay và trả cả vốn cộng lãi

Chưa đầu tư, chỉ mới có chính sách hỗ trợ nhưng còn rất ít

4

định mức chỉ tiêu tuyển sinh

Không cấp

5 Nguồn thu từ hoạt động đào

tạo của các nhà trường

Thu thêm học phí từ người học

Thu học phí từ người học

Qua bảng 1.1 cho thấy, trường ĐHTT hoạt động trong cơ chế không cân sức

về nguồn lực GS.TS Trần Hồng Quân, Chủ tịch Hiệp hội các trường NCL Việt Nam cho biết “Nếu theo chỉ đạo của Chính phủ thì các cơ sở giáo dục NCL sẽ được giảm hoặc miễn thuế; nhưng hiện nay các trường vẫn phải đóng 25% thuế, thực tế là

bổ vào học phí trên đầu SV SV NCL chịu 100% chi phí, SV công lập lại được Nhà nước hỗ trợ khoảng 70%, rõ ràng rất không bình đẳng Vô lý còn thể hiện ở chỗ, tiền đầu tư của Nhà nước cho giáo dục là tiền đóng thuế của toàn dân nhưng cùng là

SV thì công lập được hưởng, còn NCL lại không được hưởng” [85]

1.2.5 Đội ngũ giảng viên

1.2.5.1 Giảng viên:

Theo Luật GDĐH 2012 quy định: (1) GV trong cơ sở GDĐH là người có nhân

thân rõ ràng; có phẩm chất, đạo đức tốt; có sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp; đạt trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ Tại Điểm e, Khoản 1, Điều 77 của Luật GDĐH quy định (có bằng tốt nghiệp ĐH trở lên và có chứng chỉ bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm đối với nhà giáo giảng dạy cao đẳng, có bằng thạc sĩ trở lên đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận văn thạc sĩ ở bậc ĐH; có bằng tiến sĩ đối với nhà giáo giảng dạy chuyên đề, hướng dẫn luận án TS) (2) Chức danh của GV bao gồm trợ giảng, GV, GV chính, PGS, GS (3) Trình độ chuẩn của chức danh GV giảng dạy trình độ ĐH là thạc sĩ trở lên Trường hợp đặc biệt ở một số ngành chuyên môn đặc thù do Bộ trưởng Bộ GD&ĐT quy định (4) Hiệu trưởng cơ sở GDĐH ưu tiên tuyển dụng người có trình độ từ thạc sĩ trở lên làm GV [70, Chương VIII, Điều 54]

Theo Quy chế tổ chức và hoạt động của trường ĐHTT 2009 quy định: (1)

GV trường ĐHTT phải có đủ các tiêu chuẩn quy định về phẩm chất đạo đức , trình

độ chuyên môn và sức khỏe theo quy định của Điều lệ trường ĐH Điều này cũng

có nghĩa GV trường ĐHTT có trách nhiệm và quyền hạn quy định tại các Điều 70,

71, 72, 73, 74 và 75 của Luật Giáo dục và các quy định khác của pháp luật liên quan như GV các trường ĐH khác ; (2) GVCH của trường ĐHTT được tuyển dụng theo quy định của pháp luật Được hưởng chế độ tiền công, tiền lương, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được hưởng quyền lợi theo tỷ lệ vốn góp và có quyền tham gia các hoạt động của các tổ chức xã hội và đoàn thể theo quy định của pháp luật; (3) Những GV đang trong biên chế Nhà nước chuyển sang làm cán bộ, GV,

NV cơ hữu của trường ĐHTT thì thời gian làm việc tại cơ quan cũ được cộng với thời gian làm việc tại trường ĐHTT để hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, trường ĐHTT có trách nhiệm tiếp tục nộp bảo hiểm xã hội cho GV theo quy định của Nhà nước; (4) GV trường ĐHTT phải nghiêm chỉnh chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà nước Thực hiện đầy đủ các quy định của Điều lệ trường ĐH, các quy định của Bộ GD&ĐT, Quy chế tổ chức hoạt động của trường

và các quy định do nhà trường ban hành; (5) GVCH của các trường ĐHTT có đủ các tiêu chuẩn theo quy định được xét phong tặng các danh hiệu Nhà giáo ưu tú, Nhà giáo nhân dân, chức danh GS, PGS và Kỷ niệm chương vì sự nghiệp giáo dục; (6) GVTG của trường ĐHTT được hưởng quyền và nghĩa vụ như quy định đối với

GVTG tại các trường ĐHCL [27, Chương III, Điều 20]

Tại luận văn thạc sỹ QL giáo dục của chính tác giả đã đưa ra khái niệm về

GV: “GV là người làm công tác giảng dạy, giáo dục trong nhà trường, có đầy đủ

những tiêu chuẩn đạo đức, trình độ chuyên môn, trình độ nghiệp vụ sư phạm, nghiệp vụ QL và các kỹ năng mềm cần thiết, có sức khoẻ và lý lịch rõ ràng để thực hiện nhiệm vụ GD&ĐT đạt mục tiêu chất lượng” [34, tr.14]

- Nhiệm vụ và quyền hạn của GV: Theo Luật GDĐH 2012 (1) Giảng dạy

theo mục tiêu, CTĐT và thực hiện đầy đủ, có chất lượng CTĐT (2) NCKH và chuyển giao công nghệ, bảo đảm chất lượng đào tạo (3) Học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy (4) Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của GV (5) Tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ các quyền, lợi ích chính đáng của người học (6) Tham gia QL và giám sát cơ sở GDĐH, tham gia công tác Đảng, đoàn thể và các công tác khác (7) Được ký hợp đồng thỉnh giảng và NCKH với các cơ sở GDĐH ,

cơ sở NCKH theo quy định của pháp luật (8) Được bổ nhiệm chức danh của GV , được xét tặng danh hiệu Nhà giáo Nhân dân, Nhà giáo Ưu tú theo quy định của pháp luật (9) Các nhiệm vụ và quyền khác theo quy định của pháp luật [70, Chương VIII, Điều 55]

- Tiêu chuẩn nhà giáo: Tại luận văn thạc sỹ QL giáo dục của chính tác giả

[34, tr.12-15] đã đề cập thêm nội dung sau:

 Nghiệp vụ QL: Một trong mười tiêu chuẩn giáo dục ở các nước Âu Mỹ

hiện nay là tiêu chuẩn “có kiến thức tốt về điều hành QL” (Tạp chí Giáo dục thời đại 3/1994 (2000)) Điều này nói lên tầm quan trọng có tính bắt buộc phải đào tạo

QL điều hành trong hệ thống giáo dục ở các nước tiên tiến Trong thực tế GV có nghiệp vụ QL, sẽ dẫn dắt học sinh trong việc thực hiện kế hoạch học tập, đạt mục

tiêu cá nhân, và sớm ổn định kế hoạch phát triển nghề nghiệp

 Các kỹ năng mềm: Ngày nay, người thầy còn có những năng lực khác

như thông thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ, giao tiếp và một số kỹ năng khác để khai thác, cập nhật các tiến bộ khoa học đáp ứng nhu cầu đòi hỏi về tri thức ngày

càng cao của người học

Đồng thời để làm rõ tiêu chuẩn mục tiêu cần đạt được của một GV ĐH thì phải xây dựng “chuẩn GV ĐH”, sau khi nghiên cứu, luận án sẽ đề xuất tại chương 3 của luận án này

1.2.5.2 Giảng viên cơ hữu

Trong nhà trường ĐHTT, GVCH là GV có biên chế chính ở trong nhà trường,

do nhà trường tuyển dụng, bổ nhiệm GV đó được hưởng đầy đủ các chế độ Nhà nước quy định trong đó có chế độ bảo hiểm xã hội là chế độ cơ bản đảm bảo ổn định lâu dài mà nhà trường đó thực hiện cho GVCH giống như các trường công lập của Nhà nước GVCH của một trường tư thục hay trường công lập đều có nhiệm vụ tại luật giáo dục là như nhau, có quyền lợi và nghĩa vụ đối với trường đó Là lực lượng nòng cốt của nhà trường, được nhà trường tổ chức QL theo phương thức của nhà trường đó, mà trong đó các hoạt động QL ĐNGV cơ bản bao gồm: Tuyển dụng, bổ nhiệm giao việc, đào tạo bồi dưỡng, thù lao, đánh giá, tạo môi trường làm việc Vì vậy, khi nói đến ĐNGV của trường thường là nói đến ĐNGV cơ hữu

1.2.5.3 Giảng viên thỉnh giảng và báo cáo viên

Theo Luật GDĐH 2012 quy định: “GVTG phải thực hiện các nhiệm vụ và

được hưởng các quyền theo hợp đồng thỉnh giảng Hợp đồng thỉnh giảng được ký giữa thủ trưởng cơ sở GDĐH với GVTG (2) Cơ sở GDĐH được mời báo cáo viên

là các chuyên gia , nhà khoa học , doanh nhân , nghệ nhân ở trong nướ c và nư ớc ngoài để báo cáo chuyên đề, hướng dẫn thực hành, thực tập (3) Bộ trưởng Bộ GD&ĐT quy định cụ thể về GVTG và báo cáo viên” [70, Chương VIII, Điều 57]

GVTG là GV mà cơ sở giáo dục mời giảng dạy theo hợp đồng môn dạy, chỉ chịu trách nhiệm với môn giảng dạy Họ không thuộc biên chế chính của nhà trường

mà chỉ tham gia giảng dạy theo thời gian phù hợp với họ mà nhà trường phải linh hoạt lịch đào tạo cho phù hợp Họ là những GV ở các trường ĐHCL, là các chuyên gia hoặc cán bộ ở các cơ quan, doanh nghiệp Họ có trình độ, năng lực phù hợp với nhu cầu đào tạo theo mục tiêu của nhà trường Nên họ phải ưu tiên hoàn thành nhiệm

vụ ở nơi họ công tác và thời gian còn lại tham gia giảng dạy ở các nhà trường, cũng

có nghĩa là họ phải giới hạn trách nhiệm một ít thời gian đến lớp và nhà trường chỉ thanh toán thù lao cũng giới hạn trong thời gian đó, so với chi phí thù lao cho GVCH

thì việc thù lao cho GVTG là ít hơn nhiều Trong trường ĐHTT, tỷ lệ GVTG này chiếm nhiều hơn các trường công lập vì các lý do sau:

Do các nhà trường cần có ĐNGV có trình độ chuyên môn cũng như năng lực truyền đạt và năng lực thực tiễn để bổ sung vào ĐNGV cơ hữu, mà trong thời kỳ đầu các nhà trường chưa thể tuyển dụng đủ GVCH

Do các nhà trường tự cân đối tài chính, chẳng hạn, việc mời một GVTG đảm nhận 180 tiết cho 3 lớp học trong một học kỳ, so với một GVCH cũng đảm nhận 180 tiết thì các khoản lương, phúc lợi phải thanh toán cho GVCH là lớn hơn nhiều do phải trả tất cả các chế độ bảo hiểm, phúc lợi khác chưa nói đến phải đào tạo bồi dưỡng để nâng cao năng lực, nhất là các GV trẻ mới vào nghề

Các nhà trường vẫn mời GVTG có trình độ năng lực, chuyên môn cao để tạo môi trường giao lưu, trao đổi học thuật với ĐNGV cơ hữu và tăng chất lượng ĐNGV kể cả khi ĐNGV cơ hữu của nhà trường đã đủ theo tỷ lệ mong muốn mà bài toán tài chính được cân đối Thường tỷ lệ này được các nhà trường ĐHTT duy trì ở mức khá cao, họ giảng dạy nhiều các môn học, nên là lực lượng quan trọng không thể thiếu trong nhà trường ĐHTT, góp phần quan trọng vào chất lượng đào tạo của nhà trường

1.2.5.4 Đội ngũ giảng viên

Phạm trù “Đội ngũ” được dùng khá rộng rãi trong các tổ chức xã hội như: Đội ngũ trí thức, đội ngũ công nhân, ĐNGV, đội ngũ cán bộ QL… Từ điển Tiếng Việt đưa

ra khái niệm: “Đội ngũ là tập hợp số đông người cùng chức năng, nghề nghiệp”

Trong Từ điển Giáo dục học định nghĩa: “ĐNGV là tập hợp những người

đảm nhận công tác giáo dục và dạy học có đủ tiêu chuẩn đạo đức, chuyên môn và nghiệp vụ quy định”

Tiếp cận quan niệm của các chuyên gia và các văn bản khác nhau của ngành, cho thấy: ĐNGV ở các trường ĐHTT tập hợp những người làm nhiệm vụ giảng dạy

và giáo dục trong nhà trường ĐHTT , tuân thủ những quy đi ̣nh chung của GV ĐH bên ca ̣nh những lưu ý có tính đă ̣c thù về QL ĐNGV của mô ̣t thiết chế ĐH có quyền tự chủ, tự chi ̣u trách nhiê ̣m cao về ĐNGV của mình như trường ĐHTT

Cũng như ở các trường ĐH khác , tập thể này quyết định chất lượng hoạt