Đầu tư nâng cao năng lực canh tranh tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển Nam Hà Nội

Hiện nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi can thiệp của các cơ quan chính quyền, tình trạng tài chính yếu kém, khuôn khổ pháp lý chưa hoàn thiện, công nghệ ngân hàng tụt hậu so với các nước, nợ khó đòi cao, môi trường kinh tế vĩ mô chưa ổn định đã đặt hệ thống ngân hàng vào tình thế rủi ro khá cao. Vì vậy, lĩnh vực ngân hàng cần nhanh chóng hội nhập cùng với hệ thống ngân hàng khu vực và thế giới, xây dựng hệ thống ngân hàng có năng lực cạnh tranh vững mạnh đáp ứng đầy đủ yêu cầu về vốn và cung ứng sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế đang trong quá trình hội nhập. Không nằm ngoài xu thế đó, Chi nhánh Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội cũng xác định phải chủ động đẩy mạnh quá trình cải cách, tiếp tục đổi mới triệt để và toàn diện hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh, vững bước trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà do chính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm cũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh. Năng lực cạnh tranh của NHTM được đánh giá qua các yếu tố: năng lực tài chính; năng lực công nghệ; nguồn nhân lực; năng lực quản trị điều hành; mạng lưới hoạt động; mức độ đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh; …trong đó, năng lực tài chính và năng lực công nghệ được xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng lực cạnh tranh của NHTM.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM NAM HÀ NỘI VÀ THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA CHI NHÁNH 3 1.1: Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội 3

1.1.1: Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư vàPhát triển Việt Nam Nam Hà Nội 31.1.2: Các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam Nam Hà Nội 51.1.3: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển ViệtNam Nam Hà Nội 61.1.4: Chức năng từng phòng ban của chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Pháttriển Việt Nam Nam Hà Nội 61.1.5: Một số hoạt động của chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển ViệtNam Nam Hà Nội 13

1.2: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Nam Hà Nội 23

1.2.1: Tổng quan về năng lực canh tranh 231.2.2: Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánhngân hàng BIDV Nam Hà Nội 271.2.3: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chinhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội 32

CHƯƠNG 2: ĐỊNH HƯỚNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU

TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM NAM HÀ NỘI 82 2.1: Định hướng mục tiêu phát triển của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam trong tương lai 82

2.2: Định hướng mục tiêu phát triển của chi nhánh BIDV Nam Hà Nội 83

2.3: Định hướng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Nam Hà Nội 84

2.4: Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh BIDV Nam Hà Nội 85

2.4.1: Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 85

2.4.2: Giải pháp nâng cao hiệu quả điều hành quản lý 90

2.5: Một số kiến nghị 103

2.5.1: Kiến nghị với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 103

2.5.2: Kiến nghị với chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội 104

KẾT LUẬN 107

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

NNo & PTNT Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

APEC Hợp tác kinh tế khu vực Châu Á -Thái Bình Dương

ASEAN Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á

ATM Máy rút tiền tự động

DNNN Doanh nghiệp Nhà Nước

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1: Nguồn vốn huy động qua các năm 13

Bảng 1.2: Cơ cấu nguồn huy động vốn năm 2010: 14

Bảng 1.3: Cơ cấu các nguồn huy động vốn năm 2011: 14

Bảng 1.4: Lượng tiền huy động năm 2010 16

Bảng 1.5: Lượng tiền huy động năm 2011 16

Bảng 1.6: Lượng tiền cho vay qua các năm 18

Bảng 1.7: Lượng tiền cho vay trong năm 2010 19

Bảng 1.8: Lượng tiền cho vay trong năm 2011 19

Bảng 1.9: Kết quả kinh doanh qua các năm 22

Bảng 1.10: Tình hình đầu tư vào tài sản của chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn 2009-2011 50

Bảng 1.11: Vốn đầu tư nâng cao năng lực cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ trong tổng VĐT nâng cao năng lực cạnh tranh của một số Ngân hàng 51

Bảng 1.12: Danh mục đầu tư vào công nghệ của VBPank 53

Bảng 1.13: Chi phí các NHTM CP đã chi để ứng dụng phần mềm ‘’core banking’’ 54

Bảng 1.14: Vốn đầu tư cho hoạt động đào tạo và đào tạo lại của chi nhánh Nam Hà Nội 55

Bảng 1.15: Vốn đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn 2008-2010 57

Bảng 1.16: VĐT cho phát triển sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn 2008-2010 58

Bảng1.17: Chi phí cho đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ của một số Ngân hàng cạnh tranh với BIDV 59

Bảng 1.18: Vốn đầu tư phát triển thị trường của ngân hàng BIDV Nam Hà Nội giai đoạn 2008-2010 60

Bảng 1.19: Vốn đầu tư phát triển thị trường của chi nhánh ngân hàng BIDV

Nam Hà Nội giai đoạn 2009-2011 61Bảng 1.20: Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu của Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội

và một số NH khác giai đoạn 2009-2011 64Bảng 1.21: Các hệ số tài chính của ngân hàng BIDV Nam Hà Nội và một số

ngân hàng giai đoạn 2010-2011 65Bảng 1.22: Tỉ lệ nợ xấu của chi nhánh Nam Hà Nội giai đoạn 2009-2011 66Bảng 1.23: Bảng kết quả huy động vốn của Nam Hà Nội và một số Chi nhánh

Ngân hàng giai đoạn 2009-2011 67Bảng 1.24: Kết quả cho vay tại BIDV chi nhánh Nam Hà Nội 2009-2011 68Bảng 1.26: Thị phần cho vay của Nam Hà Nội và một số chi nhánh NHTM cạnh

tranh khác 70Biểu đồ 1.25: Tỉ trọng hoạt động cho vay tại chi nhánh BIDV Nam Hà Nội 69Bảng 1.26: Thị phần cho vay của Nam Hà Nội và một số chi nhánh NHTM

cạnh tranh khác 70Bảng 1.27: Tổng hợp số CBNV của các phòng ban của chi nhánh Nam Hà Nội

giai đoạn 2009-2011 73Bảng 1.28: Cơ cấu CBNV của Ngân hàng BIDV Nam Hà Nội tính đến tháng

06/2011 73Bảng 1.29: Bảng đầu tư và mở rộng thị phần hoạt động của BIDV Nam Hà

Nội 75Bảng 2.1: Các sản phẩm sẽ được phát triển trong thời gian tới 97

Biểu đồ 1.25: Tỉ trọng hoạt động cho vay tại chi nhánh BIDV Nam Hà Nội 69

ra nhiều cơ hội kinh doanh và hợp tác cùng phát triển.

Tuy nhiên, chính sức ép của cạnh tranh và hội nhập sẽ buộc các ngân hàngViệt Nam phải nỗ lực đổi mới để có thể tồn tại và phát triển Hiện nay, hệ thốngngân hàng Việt Nam vẫn còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi can thiệp của các cơquan chính quyền, tình trạng tài chính yếu kém, khuôn khổ pháp lý chưa hoàn thiện,công nghệ ngân hàng tụt hậu so với các nước, nợ khó đòi cao, môi trường kinh tế vĩ

mô chưa ổn định đã đặt hệ thống ngân hàng vào tình thế rủi ro khá cao Vì vậy, lĩnhvực ngân hàng cần nhanh chóng hội nhập cùng với hệ thống ngân hàng khu vực vàthế giới, xây dựng hệ thống ngân hàng có năng lực cạnh tranh vững mạnh đáp ứngđầy đủ yêu cầu về vốn và cung ứng sản phẩm dịch vụ cho nền kinh tế đang trongquá trình hội nhập Không nằm ngoài xu thế đó, Chi nhánh Ngân hàng BIDV Nam

Hà Nội cũng xác định phải chủ động đẩy mạnh quá trình cải cách, tiếp tục đổi mớitriệt để và toàn diện hơn để nâng cao năng lực cạnh tranh, vững bước trên conđường hội nhập kinh tế quốc tế Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng mà dochính ngân hàng tạo ra trên cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằmcũng cố và mở rộng thị phần; gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượtqua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh Năng lực cạnh tranh củaNHTM được đánh giá qua các yếu tố: năng lực tài chính; năng lực công nghệ;

nguồn nhân lực; năng lực quản trị điều hành; mạng lưới hoạt động; mức độ đa dạnghóa sản phẩm kinh doanh; …trong đó, năng lực tài chính và năng lực công nghệđược xem là những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng lực cạnh tranh củaNHTM

Với những phân tích bên trên và mong muốn góp một phần nào đó cho sự

nghiệp và phát triển của chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội, em chọn đề tài: “ Đầu tư nâng cao năng lực canh tranh tại chi nhánh ngân hàng đầu tư và phát triển Nam Hà Nội “ làm chuyên đề tốt nghiệp của mình.

Kết cấu của chuyên đề:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của chuyên đề được chia thành 2phần chính sau:

Chương 1: Tổng quan về chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội và thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh.

Chương 2: Định hướng mục tiêu phát triển và một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM NAM HÀ NỘI VÀ THỰC TRẠNG ĐẦU

TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC CANH TRANH CỦA CHI NHÁNH

1.1: Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội 1.1.1: Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội.

Chi nhánh ngân hàng ĐT& PT Nam Hà Nội trước đây là chi nhánh cấp 2 ngânhàng ĐT& PT Nam Hà Nội trực thuộc chi nhánh cấp 1 ngân hàng ĐT& PT Nam HàNội.Căn cứ theo quyết định số 29/QĐ-HĐQT của Hội đồng Quản trị ngân hàngĐT& PT Việt Nam kí ngày 31/10/2005 chi nhánh cấp 2 NH ĐT&PT Nam Hà Nộiđược nâng cấp lên chi nhánh ngân hàng ĐT& PT Nam Hà Nội (chi nhánh cấp 1).Quá trình lịch sử và hình thành của chi nhánh ngân hàng ĐT&PT Nam Hà Nội đãtrải dài suốt 43 năm.Ngày 31/10/1963, chi điếm Tương Mai thuộc chi hàng kiếnthiết Hà Nội được thành lập, tiền thân của chi nhánh ngân hàng ĐT&PT Nam HàNội.Sau một chặng đường dài kể từ đó đến nay chi nhánh ngân hàng ĐT&PT Nam

Hà Nội đã trải qua các tên gọi sau:

+) Chi điếm I Tương Mai – Chi hàng kiến thiết Hà Nội (31/10/1963 – 10/1981)

+) Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng khu vực I – Ngân hàng Đầu tư

PT Nam Hà Nội đã vượt qua mọi khó khăn, đoàn kết thống nhất, nỗ lực phấn đấuthực hiện tốt nhiệm vụ của ngân hàng, góp phấn tích cực vào sự nghiệp đấu tranhgiải phóng dân tộc, xây dựng và bảo vệ tổ quốc Việt Nam Xã Hội Chủ Nghĩa Đó làmột quá trình liên tục phấn đấu kéo dài, giữ vững kỷ cương,thực hiện nghiêm túcmọi chủ trương và đường lối chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước và nộiquy,quy chế của ngân hàng.Kể từ năm 1995 đến nay,khi hệ thống ngân hàng BIDVchuyển từ Ngân hàng cấp phát sang ngân hàng thương mại với nhiệm vụ là kinhdoanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng; nhận thức được những tầm quan trọng

và nhiệm vụ nặng nề mà ngành giao,chi nhánh ngân hàng ĐT & PT Nam Hà Nộitrước đây trong những năm đầu (1995 – 1996) phải hoạt động trong một môi trường

có rất nhiều những khó khăn như: Cơ sở vật chất chỉ vẻn vẹn 4 gian nhà cấp 4 dongân hàng nông nghiệp huyện Nam Hà Nội cho mượn tại thị trấn Văn Điển,2 chiếcmáy tính và 16 cán bộ còn sau khi đã tách và chuyển đủ người sang cho cục cấpphát.Song dưới sự chỉ đạo trực tiếp của ngân hàng ĐT& PT Hà Nội và sự quyếttâm của ban lãnh đạo sự nỗ lực cố gắng của tập thể cán bộ công nhân viên,chinhánh Nam Hà Nội đã từng bước đi vào ổn định tổ chức nhân sự và thực hiệnnhiệm vụ do ngân hàng ĐT&PT Hà Nội giao về các mặt huy động vốn,cho vay:Năm 1995 nguồn vốn đạt 20,9 tỷ đồng,tín dụng đạt 59 tỷ đồng.Tháng 10/1996,chinhánh chuyển lên làm việc tại khu vực xã Hoàng Liệt - huyện Nam Hà Nội với mộtkhu nhà cấp 4 nằm tại Km 8 đường Giải Phóng, mọi hoạt động của chi nhánh được

mở rộng và tiếp tục tăng trưởng về các mặt như tín dụng, huy động vốn và dịch vụ

Và để mở rộng mạng lưới chi nhánh: Năm 1999 thành lập phòng giao dịch số 7 tạikhu vực Giáp Bát, Năm 2003 thành lập phòng giao dịch số 16 tại khu LinhĐàm.Tháng 7/2004, chi nhánh triển khai thực hiện dự án hiện đại hoá ngân hàng, đãkiện toàn bộ máy lãnh đạo,trưởng phó các phòng ban, cán bộ công nhân viên tănglên 54 người, máy móc trang thiết bị hiện đại đã tạo cho chi nhánh phát triển mạnh

mẽ các hoạt động ngân hàng Năm 2005 tổng nguồn vốn huy động đã đạt 842 tỷđồng,dư nợ tín dụng là 335 tỷ đồng và doanh thu tù dịch vụ đạt 1,6 tỷ đồng Kết quảthể hiện chính là việc ngân hàng ĐT& PT Việt Nam ra quyết định thành lập chi

nhánh ngân hàng ĐT& PT Nam Hà Nội trên cơ sở nâng cấp từ chi nhánh cấp 2ngân hàng ĐT& PT Nam Hà Nội.

1.1.2: Các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội.

Với tư cách hoạt động như 1 Ngân hàng thương mại, hiện nay Ngân hàng ĐT&PTchi nhánh Nam Hà nội thực hiện kinh doanh ở rất nhiều lĩnh vực, bao gồm như:

+) Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng đồng Việt nam và ngoại tệ.+ )Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền nhanh, thanh toán trong nước qua mạng

vi tính và thanh toán quốc tế qua mạng thanh toán toàn cầu SWIFT

+) Huy động vốn bằng đồng Việt nam và ngoại tệ từ dân cư và các tổ chứcthuộc mọi thành phần kinh tế dưới nhiều hình thức

+ )Thực hiện các dịch vụ ngân quỹ: Thu đổi ngoại tệ, thu đổi ngân phiếu thanhtoán, chi trả kiều hối, cung ứng tiền mặt đến tận nhà

+) Đaị lý uỷ thác cấp vốn, cho vay từ nguồn hỗ trợ phát triển chính thức củachính phủ, các nước và các tổ chức tài chính tín dụng nước ngoài đối với các doanhnghiệp hoạt động tại Việt nam

+) Đầu tư dưới hình thức hùn vốn liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế,

tổ chức tín dụng trong và ngoài nước

+) Đại lý thanh toán các loại thẻ tín dụng quốc tế: Visa, Mastercard, cung cấpséc du lịch, ATM

+) Kinh doanh ngoại tệ và nội tệ

+ )Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh

+ )Thực hiện các dịch vụ về tư vấn đầu tư

Trong đó, với mục tiêu đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng đến từng kháchhàng, Ngân hàng ĐT&PT chi nhánh Nam Hà nội đã chia đối tượng khách hàng củamình ra từng nhóm riêng rẽ để có được những chính sách quan hệ khách hàng chophù hợp với đặc điểm của từng nhóm Hiện nay, tại Ngân hàng ĐT&PT chi nhánhNam Hà nội, khách hàng được chia thành 4 nhóm: khách hàng doanh nghiệp, kháchhàng cá nhân, khách hàng tổ chức tín dụng và kinh doanh tiền tệ

1.1.3: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Nam Hà Nội.

Hiện nay, cơ cấu của chi nhánh ngân hàng Nam Hà Nội gồm:

+) Ban lãnh đạo: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc

có nhiệm vụ đối với các nhóm khách hàng là cá nhân

1.1.4.1.1: Đối với khách hàng là doanh nghiệp:

Phòng Quan hệ khách hàng có những chức năng nhiệm vụ sau

+) Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng

-) Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng…-)Trực tiếp tiếp thị và bán các sản phẩm: sản phẩm bán buôn, tài trợ thươngmại, dịch vụ

-) Chịu trách nhiệm trong việc thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ với kháchhàng hiện tại, những khách hàng tiềm năng trong thị trường mục tiêu, mở rộng nềnkhách hàng, đàm phán mở rộng các lĩnh vực hợp tác với khách hàng, chăm sóc toàndiện chu đáo cho khách hàng, đảm bảo khách hàng được phục vụ đầy đủ với chấtlượng ngày càng cao

+) Công tác tín dụng:

-) Trực tiếp đề xuất những hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng trên

cơ sở thu thập thông tin, phân tích, thẩm định đánh giá dự án và đối chiếu với cácđiều kiện tín dụng, đánh giá tài sản đảm bảo

-) Sát sao trong việc theo dõi, quản lý tình hình hoạt động của khách hàng.Kiểm tra, giám sát quá trình sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo nợ vay Đôn đốckhách hàng trả nợ gốc và lãi Đề xuất, cơ cấu lại thời hạn trả nợ, theo dõi thu đủ nợgốc, lãi, phí đến khi tất toán hợp đồng tín dụng Xử lý khi khách hàng không đápứng được các điều kiện tín dụng Đặc biệt phải phát hiện kịp thời các khoản vay códấu hiệu rủi ro và đề xuất xử lý kịp thời

Dụng hạn mức của khách hàng

-) Chịu trách nhiệm đầy đủ về tính đầy đủ, chính xác, trung thực đối với cácthông tin khách hàng khi cung cấp, báo cáo để phục vụ cho việc xét, cấp tín dụngcho khách hàng, cũng như tính an toàn và hiệu quả đối với các khoản vay được đềxuất quyết định cấp tín dụng

1.1.4.1.2: Đối với khách hàng là cá nhân:

Phòng Quan hệ khách hàng có những nhiệm vụ sau:

+) Công tác tiếp thị và phát triển khách hàng:

-) Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển khách hàng cá nhân.-) Xây dựng và tổ chức các chương trình marketing tổng thể cho từng nhóm

sản phẩm.

-) Tiếp cận và triển khai các sản phẩm tín dụng, dịch vụ ngân hàng dành chokhách hàng là cá nhân Phối hợp với các đơn vị liên quan đề nghị ngân hàng tổ chứcquảng bá, giới thiệu với các khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng,những tiện ích và những lợi ích mà khách hàng sẽ được hưởng

+) Công tác bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ:

-) Xây dựng kế hoạch bán sản phẩm đối với những khách hàng cá nhân

-) Tư vấn cho khách hàng lựa chọn, sử dụng các sản phẩm, dịch vụ mới củangân hàng Phổ biến, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc cho khách hàng về qui trình sửdụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng với tính chuyên nghiệp cao và nhiệt tìnhnhất

-) Triển khai thực hiện các kế hoạch bán hàng

-) Chịu trách nhiệm về việc bán sản phẩm, nâng cao thị phần của chi nhánh,tối đa hóa doanh thu nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra, phù hợp với chínhsách và mức độ chấp nhận rủi ro của ngân hàng

-) Chịu trách nhiệm đầy đủ về tính đầy đủ, chính xác, trung thực đối với cácthông tin khách hàng khi cung cấp, báo cáo để phục vụ cho việc xét, cấp tín dụngcho khách hàng, cũng như tính an toàn và hiệu quả đối với các khoản vay được đềxuất quyết định cấp tín dụng

+) Các nhiệm vụ khác:

-) Quản lý thông tin khách hàng

-) Phối hợp với các đơn vị có liên quan trong phạm vi quản lí nghiệp vụ Thamgia các vấn đề chung của toàn chi nhánh

-) Cập nhật thông tin diễn biến thị trường và sản phẩm trong phạm vi quản lýliên quan đến nhiệm vụ của phòng

-) Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Ban Giám đốc chi nhánh

1.1.4.2: Phòng Quản lý rủi ro: Có nghĩa vụ thực hiện các chức năng sau.

Lãnh đạo cấp tín dụng/bảo lãnh cho khách hàng

-) Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thiết lập, vận hành, thực hiện và kiểmtra, giám sát hệ thống quản lý rủi ro của Chi nhánh Chịu trách nhiệm về an toàn,chất lượng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng trong phạm vi, nhiệm vụđược giao Đảm bảo mọi khoản tín dụng được cấp tuân thủ đúng qui định về quản

lý rủi ro và trong mức độ chấp nhận rủi ro của Ngân hàng

+) Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp:

-) Phổ biến các văn bản qui định, quy trình về rủi ro tác nghiệp và đề xuất,hướng dẫn các chương trình, biện pháp triển khai đê phòng ngừa, giảm thiểu rủi rotác nghiệp trong quá trình hoạt động

-) Hướng dẫn các phòng trong chi nhánh tự kiểm tra và phối hợp thực hiệnviệc đánh giá, rà soát, phát hiện rủi ro tác nghiệp ở các phòng

-) Áp dụng hệ thống quản lý, đo lường rủi ro để đo lường và đánh giá các rủi

ro tác nghiệp và đề xuất các biện pháp để giải quyết các rủi ro đã được phát hiện.+) Công tác kiểm tra nội bộ:

-) Phối hợp với các đoàn kiểm tra của BIDV và các cơ quan có thẩm quyền để

tổ chức các cuộc kiểm tra, thanh tra, kiểm toán tại Chi nhánh theo qui định

-) Tiếp nhận, xử lý các đơn thư khiếu nại, tố cáo phát sinh tại đơn vị liên quan

1.1.4.3: Phòng Quản trị tín dụng: Phòng Quản trị tín dụng có nghĩa vụ thực

hiện các chức năng sau

+) Trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh đối với kháchhàng theo qui định, qui trình của Ngân hàng và của Chi nhánh

+) Thực hiện tính toán, trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ củacác phòng Quan hệ khách hàng theo đúng qui định, gửi kết quả cho phòng Quản trịrủi ro để thực hiện rà soát, trình cấp có thẩm quyền quyết định

+) Chịu trách nhiệm hoàn toàn trong tác nghiệp của phòng, tuân thủ đúng quitrình kiểm soát nội bộ trước khi giao dich được thực hiện Giám sát khách hàng tuânthủ đầy đủ các điều kiện của hợp đồng tín dụng

1.1.4.4: Phòng Thanh toán quốc tế: Phòng Thanh toán quốc tế có một số

chức năng, nhiệm vụ sau

+) Trực tiếp thực hiện tác nghiệp các giao dịch tài trợ thương mại với kháchhàng như: xử lý các giao dịch tài trợ thương mại về nhập khẩu, xuất khẩu theo đúngquy chế, thực hiện nhiệm vụ chuyển tiền quốc tế…

+) Phối hợp với các phòng liên quan để tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng,giới thiệu và bán các sản phẩm về tài trợ thương mại Theo dõi, đánh giá việc sửdụng các sản phẩm tài trợ thương mại, đề xuất cải tiến nâng cao chất lượng phục vụkhách hàng Tiếp thu, tìm hiểu nhu cầu dịch vụ của khách hàng Tiếp nhận các ýkiến phản hồi từ khách hàng và đề xuất cách giải quyết, tư vấn cho khách hàng vềcác giao dịch đối ngoại, hợp đồng thương mại quốc tế…

+) Chịu trách nhiệm trongviệc phát triển và nâng cao hiệu quả hợp tác kinhdoanh đối ngoại của Chi nhánh; chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính chính xác, đúngđắn, đảm bảo an toàn tiền vốn tài sản của Chi nhánh và của khách hàng trong cácgiao dịch kinh doanh ngoại hối

1.1.4.5: Phòng Dịch vụ khách hàng:

Cũng giống như phòng Quan hệ khách hàng, tại BIDV Nam Hà nội, phòngDịch vụ khách hàng được phân ra theo nhóm các đối tượng cụ thể, bao gồm: phòngDịch vụ khách hàng cho doanh nghiệp, phòng Dịch vụ khách hàng cho các nhân.Một cách tổng thể thì 2 phòng này có chưc năng, nhiệm vụ tương tự nhau nhưng do

vì mỗi nhóm khách hàng có một đặc điểm riêng vì vậy mỗi phòng còn có nhữngchức năng khác biệt riêng

1.1.4.6: Phòng Quản lý và dịch vụ kho quỹ: Phòng Quản lý và dịch vụ kho

quỹ có trách nhiệm thực hiện một số nghĩa vụ sau

+) Trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ về quản lý kho và xuất - nhập quỹ: quản

lý kho tiền và quỹ nghiệp vụ của ngân hàng và của khách hàng

+) Chịu trách nhiệm trong việc đề xuất các biện pháp, điều kiện đảm bảo antoàn kho/quỹ và an ninh tiền tệ; phát triển các dịch vụ về kho, quỹ; thực hiện đúngcác quy chế, quy trình quản lý kho quỹ

+) Các nhiệm vụ khác như theo dõi, tổng hợp tất cả báo cáo tiền tệ, an toànkho theo quy định; tham gia ý kiến xây dựng chế độ, quy trình về công tác tiền tệkho quỹ để phục vụ khách hàng 1 cách nhanh chóng, thuận lợi…

1.1.4.7: Phòng Kế hoạch – Tổng hợp: Phòng Kế hoạch – Tổng hợ có một số

chức năng, nhiệm vụ sau

+) Công tác kế hoạch – Tổng hợp:

-) Tổ chức triển khai kế hoạch kinh doanh theo kế hoạch

-) Thu thập thông tin phục vụ công tác kế hoạch, tổng hợp: các thông tin vềtình hình kinh tế, chính trị, xã hội của địa phương, về đối tác, đối thủ tranh có ảnhhưởng đến hoạt động của Chi nhánh; thu thập, tổng hợp tình hình lập kế hoạch, thựchiện kế hoạch của Chi nhánh qua các thời kỳ

-) Đề xuất và tổ chức thực hiện tốt điều hành nguồn vốn, chính sách, biệnpháp, các giải pháp phát triển nguồn vốn và các biện pháp giảm chi phí vốn để nângcao lợi nhuận Đề xuất các giải pháp về lãi suất, về huy động vốn và điều hành vốnmột cách phù hợp với chính sách chung của BIDV nói chung và của Chi nhánhngân hàng nói riêng…

1.1.4.8: Phòng Tài chính – Kế toán: Các cán bộ nhân viên phòng Tài chính –

Kế toán có nghĩa vụ thực hiện một số chức năng, nhiệm vụ sau:

+) Quản lý và thực hiện công tác hạch toán kế toán chi tiết và kế toán tổng hợp.+)Thực hiện công tác hậu kiểm đối với các hoạt động tài chính kế toán: đốichiếu, kiểm tra toàn bộ chứng từ kế toán phát sinh có liên quan; quản lý, kiểm tra,kiểm soát toàn bộ tài khoản kế toán tổng hợp; quản lý, lưu trữ toàn bộ chứng từ kếtoán phát sinh tại Trụ sở chi nhánh

+) Thực hiện các nhiệm vụ về giám sát tài chính

+)Thực hiện quản lý thông tin khách hàng: kiểm soát thông tin kách hàng do

bộ phận khởi tạo hồ sơ thông tin khách hàng khai báo vào phân hệ CIF Quét, bảoquản, bảo mật chữ kí, mẫu dấu, hình ảnh nghiêm ngặt…

1.1.4.9: Phòng Điện toán: Phòng Điện toán có một số chức năng sau.

+) Trực tiếp thực hiện theo đúng thẩm quyền, đúng quy định, quy trình côngnghệ thông tin tại Chi nhánh

+) Hướng dẫn, đào tạo, kiểm tra, hỗ trợ các phòng, các đơn vị trực thuộc Chinhánh Các cán bộ có trình độ, chuyên môn chấp hành quy trình, quy định củaBIDV trong lĩnh vực công nghệ thông tin Hỗ trợ các khách hàng lớn sử dụng cácdịch vụ có tiện ích và ứng dụng công nghệ cao

+) Phối hợp với Trung tâm công nghệ thông tin để triển khai các chương trình,phần mềm ứng dụng, các dự án hoàn thiện, nâng cấp về nghiệp vụ và quản lý tạiChi nhánh

+) Đề xuất kế hoạch ứng dụng công nghệ thông tin…

1.1.4.10: Phòng Tổ chức – Nhân sự: các cán bộ, nhân viên phòng Tổ chức

-Nhân sự có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ sau

+) Đề xuất việc triển khai thực hiện công tác tổ chức – nhân sự và phát triểnnguồn nhân lực theo đúng quy định: triển khai mô hình tổ chức của Chi nhánh theophê duyệt của BIDV, quản lý cán bộ (nhận xét, đánh giá, bố trí, sắp xếp, bổ nhiệm,miễn nhiệm, kỷ luật, khen thưởng); quản lý tiền lương, giải quyết chế độ chính sáchliên quan đến quyền lợi nghĩa vụ người lao động; xây dựng và thực hiện kế hoạchphát triển nguồn nhân lực và quản lý lao động.

+)Phổ biến, quán triệt các văn bản, quy định, hướng dẫn và quy trình nghiệp

vụ liên quan đến công tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực.+) Tổ chức triển khai thực hiện và quản lý công tác thi đua khen thưởng củachi nhánh theo quy định…

1.1.4.11: Văn phòng: Văn phòng có các nhiệm vụ cụ thể như sau:

Nhiệm vụ của Văn phòng tại BIDV Nam Hà nội bao gồm 2 nhiệm vụ chính:công tác hành chính và công tác quản trị hậu cần Trong đó, mỗi một hoạt độngđược chia thành các nhiệm vụ cụ thể

1.1.5: Một số hoạt động của chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Nam Hà Nội.

(Nguồn: Báo cáo tổng kết qua các năm)

Bảng 1.2: Cơ cấu nguồn huy động vốn năm 2010:

Cơ cấu các nguồn huy động năm 2007

1 Tiền gửi tiết kiệm

2 Tiền gửi thanh toán

3 Kỳ phiếu, trái phiếu

Trong năm 2010, nguồn vốn mà BIDV Hà nội huy động được là 7.049 tỷđồng, tăng 1.166 tỷ tương đương với 20%, trong đó lượng tiền huy động được bằngVND là 5.856 tỷ chiếm 83% còn lại là lượng tiền huy động được bằng ngoại tệ.Tiền gửi TC đạt 4.787 tỷ, tăng 31%; tiền gửi TK đạt 1.770 tỷ tăng 14%; lượng kỳphiếu, trái phiếu phát hành được đạt 175 tỷ, giảm đến 60% so với năm trước, bêncạnh đó, việc phát hành kỳ phiếu, trái phiếu chủ yếu bằng ngoại tệ, chiếm đến 99%

Bảng 1.3: Cơ cấu các nguồn huy động vốn năm 2011:

Cơ cấu các nguồn huy động năm 2008

1 Tiền gửi tiết kiệm

2 Tiền gửi thanh toán

3 Kỳ phiếu, trái phiếu

Trong năm 2011, tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động được vẫn duy

trì ở 20%, tỷ trọng của nguồn vốn ngoại tệ tăng lên đạt 1.929 tỷ chiếm 23% Nguồnvốn từ tiền gửi TC đạt 6.556 tỷ, tăng 28%, trong khi đó, tiền gửi TK chỉ đạt 1.522 tỷgiảm 14% Điểm đáng chú ý trong năm 2011 là lượng tiền thu được từ việc pháthành kỳ phiếu, trái phiếu tăng mạnh lên đến 3.928 tỷ, tăng 123%, trong đó chủ yếu

là từ VND, tỷ trọng của VND được huy động bằng hình thức phát hành kỳ phiếu,trái phiếu lên đến 97%(trong khi năm trước chỉ chiếm 1%) Năm 2011, trong điềukiện cạnh tranh về huy động vốn giữa các Ngân hàng diễn ra hết sức quyết liệt, Chinhánh Hà nội đã bám sát cơ chế FTP và biến động của lãi suất thị trường, kết hợpvới nhiều giải pháp, biện pháp linh hoạt, phù hợp như phối hợp chặt chẽ với banNguồn vốn tại Hội sở chính, phát huy mối quan hệ, đẩy mạnh tiếp thị khách hàngtiền gửi lớn, tăng cường chính sách khách hàng để đẩy mạnh công tác huy động vốn

để đảm bảo quy mô và tăng trưởng nguồn vốn có hiệu quả Vì vậy, nguồn vốn huyđộng của Chi nhánh đã có sự tăng trưởng cao Đến 30/06/2011 , nguồn vốn huyđộng được đạt 4.763 tỷ, tăng 1.177 tỷ tương đương với tăng 9,3% và tăng 1.944 tỷ

so với cùng kỳ năm trước, hoàn thành 84,3% kế hoạch tăng trưởng năm, trong đó:tiền gửi của tổ chức tăng 1.984 tỷ so với đầu năm, nguồn vốn huy động từ dân cư là2.109 tỷ, tăng 193 tỷ so với đầu năm Về cơ cấu nguồn huy động: trong 6 tháng đầunăm Chi nhánh đã huy động được 3.642 tỷ VND tăng 1.443 tỷ so với đầu năm,chiếm 79,3%; nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ là 121 triệu USD, tăng 44,6 triệu

so với đầu năm; tiền gửi của các tổ chức chiếm 78%, tiền gửi ngắn hạn chiếm57,8% Về thị phần huy động: thị phần huy động của hệ thống tăng từ 5,27% năm

2010 lên 6,44% ; thị phần huy động trên địa bàn tăng từ 2,2% năm 2010 lên 2,43%.Nhìn vào bảng số liệu, ta có thế thấy lượng tiền huy động được của Chi nhánhtăng đều qua các năm Như vậy, với việc đã thực hiện nghiêm túc những qui định

về công tác nguồn vốn, áp dụng chính sách lãi suất kinh hoạt, Chi nhánh đã duy trìđược nguồn vốn ổn định, đảm bảo khả năng thanh toán, đáp ứng nhu cầu sử dụngvốn điều chuyển về Ngân hàng ĐT&PT Việt nam để điều hòa vốn trong toàn hệthống

Bảng 1.4: Lượng tiền huy động năm 2010.

Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêu Tổng số VND Ngoại tệ

quy đổi

Tốc độ tăng trưởng

Tỷ trọng VND

Tỷ trọng ngoại tệ

Nghiệp vụ huy động 7048925 5855981 1192945 20% 83% 17%

3 Kỳ phiếu, trái phiếu 175973 1498 174476 -60% 1% 99%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2009)

Trong năm 2010, nguồn vốn mà BIDV Hà nội huy động được là 7.049 tỷđồng, tăng 1.166 tỷ tương đương với 20%, trong đó lượng tiền huy động được bằngVND là 5.856 tỷ chiếm 83% còn lại là lượng tiền huy động được bằng ngoại tệ.Tiền gửi TC đạt 4.787 tỷ, tăng 31%; tiền gửi TK đạt 1.770 tỷ tăng 14%; lượng kỳphiếu, trái phiếu phát hành được đạt 175 tỷ, giảm đến 60% so với năm trước, bêncạnh đó, việc phát hành kỳ phiếu, trái phiếu chủ yếu bằng ngoại tệ, chiếm đến 99%

Bảng 1.5: Lượng tiền huy động năm 2011.

Đơn vị: triệu đồng.

Các chỉ tiêu Tổng số VND Ngoại tệ

quy đổi

Tốc độ tăng trưởng

Tỷ trọng VND

Tỷ trọng ngoại tệ

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2011)

Trong năm 2011, tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động được vẫn duytrì ở mức 20%, tỷ trọng của nguồn vốn ngoại tệ tăng lên đạt ngưỡng1.929 tỷ tức làchiếm 23% Nguồn vốn từ tiền gửi TC đạt 6.556 tỷ, tăng 28%, trong khi đó, tiền gửi

TK chỉ đạt được1.522 tỷ giảm 14% Điểm đáng chú ý trong năm 2011 là lượng tiềnthu được từ việc phát hành kỳ phiếu, trái phiếu tăng mạnh lên 3.928 tỷ, tăng 123%,

trong đó chủ yếu là từ VND, tỷ trọng của VND được huy động bằng từ hình thứcphát hành kỳ phiếu, trái phiếu lên đến 97%(trong khi năm trước chỉ chiếm 1%).Năm 2011, với điều kiện cạnh tranh về huy động vốn giữa các Ngân hàng với nhaudiễn ra hết sức quyết liệt, Chi nhánh Nam Hà nội đã bám sát cơ chế FTP và biếnđộng của lãi suất thị trường, kết hợp với các giải pháp khác nhau, biện pháp linhhoạt, phù hợp như phối hợp chặt chẽ với ban Nguồn vốn tại Hội sở chính, phát huycác mối quan hệ, đẩy mạnh tiếp thị khách hàng với tiền gửi lớn, tăng cường chínhsách khách hàng để đẩy mạnh công tác huy động vốn để đảm bảo quy mô và tăngtrưởng nguồn vốn có hiệu quả Vì vậy, nguồn vốn huy động của Chi nhánh thực sự

đã có sự tăng trưởng cao Đến 30/06/2011, nguồn vốn huy động được đạt 4.763 tỷ,tăng 1.177 tỷ tương đương với tăng 9,3% và tăng 1.944 tỷ so với cùng kỳ nămtrước, hoàn thành 84,3% kế hoạch tăng trưởng năm, trong đó: tiền gửi của tổ chứctăng 1.984 tỷ so với đầu năm, nguồn vốn huy động từ dân cư là 2.109 tỷ, tăng 193

tỷ so với đầu năm Về cơ cấu nguồn huy động: trong 6 tháng đầu năm Chi nhánh đãhuy động được 3.642 tỷ VND tăng 1.443 tỷ so với đầu năm, chiếm 79,3%; nguồnvốn huy động bằng ngoại tệ là 121 triệu USD, tăng 44,6 triệu so với đầu năm; tiềngửi của các tổ chức chiếm 78%, tiền gửi ngắn hạn chiếm 57,8% Về thị phần huyđộng: thị phần huy động của hệ thống tăng từ 5,27% năm 2011 lên 6,44% ; thị phầnhuy động trên địa bàn tăng từ 2,2% năm 2011 lên 2,43%

Nghiệp vụ cho vay 3459375 3823015 3833901 3521121

Chênh lêch giữa các năm 363641 10887 -312781

(Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm)

Lượng tiền cho vay qua các năm:

3459374

3823014 3833900

3521120

3200000 3300000 3400000 3500000 3600000 3700000 3800000 3900000

2005 2006 2007 2008

Lượng tiền cho vay qua các năm

Lượng tiền cho vay qua các năm có nhiều biến động, tăng mạnh từ năm 2008sang đến năm 2009, sau đó không có nhiều thay đổi trong năm 2010, sang đến năm

2011 thì giảm mạnh Để có cái một cái nhìn chi tiết, cụ thể hơn về lượng tiền chovay, ta tiếp tục xem xét chỉ tiêu này biến động qua từng năm

Bảng 1.7: Lượng tiền cho vay trong năm 2010.

Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêu Tổng số VND Ngoại tệ

quy đổi

Tốc độ tăng trưởng

Tỷ trọng VND

Tỷ trọng ngoại tệ

Nghiệp vụ cho vay 3833901 2582974 1250928 0,3% 67% 33%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2010)

Bảng 1.8: Lượng tiền cho vay trong năm 2011.

Đơn vị: triệu đồng

Các chỉ tiêu Tổng số VND Ngoại tệ

quy đổi

Tốc độ tăng trưởng

Tỷ trọng VND

Tỷ trọng ngoại tệ

Nghiệp vụ cho vay 3521121 2798695 722427 -8% 79% 21%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2011)

Trong năm 2011, Chi nhánh BIDV Nam Hà nội đã cho vay được 3.521 tỷđồng, giảm mất đi 312 tỷ tương đương với 8% so với năm trước, trong đó cho vaybằng VND lên đến 2.799 tỷ chiếm 79% tổng dư nợ Tất cả các khoản mục đều giảmmạnh: cho vay ngắn hạn chỉ đạt 2.862 tỷ giảm 6%, cho vay trung hạn đạt 281 tỷgiảm 13%, cho vay dài hạn đạt 339 tỷ giảm 17%, ODA giảm đến 62% Kết quả này

là do tình hình kinh tế trong nước đang bị ảnh hưởng mạnh của cuộc khủng hoảngtài chính toàn cầu, các tổ chức kinh tế trong xã hội không có đủ khả năng để tiếpcận với nguồn vốn vay của Ngân hàng Ngoài ra, do ảnh hưởng của các giải phápkiềm chế lạm phát trong năm, Chi nhánh chỉ thực hiện, xem xét giải ngân với nhữngkhách hàng có tình hình tài chính lành mạnh, có phương án kinh doanh khả thi và

có khả năng chống chịu được với tình hình lãi suất và tỷ giá tăng cao

1.1.5.3: Công tác phát triển dịch vụ

Trong những năm gần đây, BIDV luôn luôn chú trọng trong việc phát triểndịch vụ nhằm đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng với chất lượng tốtnhất: nâng cao, cải thiện chất lượng các sản phẩm - dịch vụ đã có và đồng thời cho

ra các loại sản phẩm - dịch vụ mới, nâng cao chất lượng phục vụ… giữ vững uy tínđối với các khách hàng Trong năm 2008, thực hiện định hướng phát triển củaBIDV, Chi nhánh đã thực hiện tổng kết công tác dịch vụ 5 năm (2003-2007) trên cơ

sở củng cố, phát triển các sản phẩm truyền thống như: bảo lãnh, thanh toán… đãkhai thác các tiện ích của dự án Hiện đại hóa và triển khai các dịch vụ mới như thẻATM, Mobilebanking… Các hoạt động bảo lãnh, thanh toán trong nước, thanh toánquốc tê, kinh doanh ngoại tệ và hoạt động ngân quỹ… đều được thực hiện an toàn

và có hiệu quả nhất định dịch Công tác phát triển dịch vụ tiếp tục được chú trọngtrong các năm 2009, 2010 với phương châm là tạo điều kiện thuận lợi tốt nhất chokhách hàng Hàng năm, các khoản thu từ dịch vụ đóng góp 1 phần không nhỏ vàodoanh thu của toàn bộ Chi nhánh Năm 2010, phí dịch vụ đã thu được là gần 52 tỷ.Đến năm 2011, mặt dù các hoạt động gặp nhiều khó khăn do tác động từ bên ngoàicũng như từ ngay chính Chi nhánh, nhưng với sự nỗ lực phấn đấu, Chi nhánh đã đạtđược kết quả cao trong hoạt động dịch vụ Trong 2 quý đầu năm, phí dịch vụ thuđược đạt 49,8 tỷ tăng 27,6 tỷ so với cùng kỳ năm trước và bằng 95,7% số thực hiện

cả năm 2007 Như vậy Chi nhánh đã đạt 65% kế hoạch năm, đạt 145% so với yêucầu hoàn thành kế hoạch xét thi đua 6 tháng đầu năm và chiếm 5,7% thị phần trongtoàn hệ thống Nhìn chung các loại hình dịch vụ đều được Chi nhánh triển khai đầy

đủ và đều có sự tăng trưởng cao cả về doanh số và phí thu được so với cùng kỳ củanăm trước Đặc biệt hoạt động kinh doanh ngoại tệ đã có sự tăng trưởng đột phá vớidoanh số mua bán ngoại tệ đối với khách hàng là 200 triệu USD, lãi kinh doanhngoại tệ là 20,7 tỷ, chiếm 41,6% dịch vụ vủa Chi nhánh Một số kết quả của các phídịch vụ thu được trong 6 tháng đầu năm 2011:

- Phí dịch vụ bảo lãnh là 20,2 tỷ, chiếm 40.6% dịch vụ phí của Chi nhánh

- Phí dịch vụ tài trợ trương mại đạt 4,7 tỷ

- Phí dịch vụ thanh toán đạt 3,1 tỷ, chiếm 6,2%

- Doanh thu khai thác phí bảo hiểm là 0,53 tỷ đạt 6% kế hoạch năm

- Phát hành 3.599 thẻ ATM Có 1.527 khách hàng tham gia dịch vụ BSMS

- Thực hiện kí hợp đồng thanh toán lương tự động với 48 đơn vị, mở được trên7.600 tài khoản cá nhân

- Chi nhánh đã thực hiện giao dịch trên 10.000 chứng từ với doanh số thu chi

hộ là 13.584 tỷ đồng Mặc dù khối lượng giao dịch lớn, nhưng Chi nhánh vẫn luônđảm bảo kịp thời và an toàn trong mọi giao dịch

- Hoạt động ngân quỹ vẫn luôn đảm bảo an toàn với doanh số thu chi tiền mặtđạt 15.127 tỷ, tăng 23,6% so với cùng kỳ năm trước

- Thực hiện triển khai các hoạt động mới như thanh toán hóa đơn EVN, bảohiểm, nghiệp vụ phái sinh

4 Lãi lỗ thuần từ hoạt động khác 4,4 4,5 5.1 13,3

5 Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phiếu 3,6 4.1 4,5 3,8

6 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 104,8 107 125,2 53.1

III Chênh lệch thu chi trước DPRR 293,9 302 338 254,7

(Nguồn: Báo cáo tổng kết qua các năm)

Lợi nhuận sau thuế tăng dần qua các năm.Năm 2008, lợi nhuận trước thuế củaChi nhánh 99,3 tỷ, sang đến năm 2009 đã đạt 102 tỷ, tăng 2.7 tỷ tương úng với1,9% Năm 2010, lợi nhuận đạt 113,3 tỷ tăng 11,3 tỷ tương đương với 12% Đếnnăm 2011 lợi nhuận trước thuế tăng 17,6% đạt 133 tỷ.Ngoài chỉ tiêu lợi nhuận trướcthuế, để đánh giá hiệu quả kinh doanh của chi nhánh, ta còn có các chỉ tiêu khácnhư ROA, ROE Các chỉ tiêu này tăng đều theo các năm phản ánh hoạt động kinhdoanh của Chi nhánh có hiệu quả và ngày càng được nâng cao hơn

1.2: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Nam Hà Nội.

1.2.1: Tổng quan về năng lực canh tranh.

1.2.1.1: Khái niệm về năng lực cạnh tranh.

Hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh(còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của doanh nghiệp Có quan niệmgắn sức cạnh tranh với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường Cóquan điểm lại gắn sức cạnh tranh của doanh nghiệp theo thị phần mà nó chiếm giữ,

có người lại đồng nghĩa công cụ cạnh tranh với các chỉ tiêu đo lường sức cạnh tranhcủa hàng hoá, của doanh nghiệp, và thậm chí có người còn đồng nghĩa sức cạnhtranh với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy nhiên có thể hiểu một cách chung nhất: “Năng lực cạnh tranh chính làthực lực và lợi thế mà quốc gia (ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm dịch vụ) có thểhuy động được để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranhkhác trên thị trường thế giới một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi íchngày càng cao cho nền kinh tế của mình và cho quốc gia (ngành, doanh nghiệp hay

sản phẩm dịch vụ) mình.”

Như vậy, năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởinhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô, là kết quả tổnghợp của nhiều yếu tố và chịu tác động của nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài củaquốc gia ( ngành, doanh nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ)

Từ những quan điểm về năng lực cạnh tranh trên cho thấy cạnh tranh khôngphải là sự triệt tiêu lẫn nhau của chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động lực cho sựphát triển của doanh nghiệp, là chìa khóa của sự phát triển chung của xã hội Thôngqua cạnh tranh các chủ thể xác định được những điểm mạnh, điểm yếu cùng vớinhững cơ hội những thách thức trước mắt và trong tương lai, để từ đó có hướng điđúng đắn nhất có lợi nhất khi tham gia vào quá trình cạnh tranh

1.2.1.2: Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.

Năng lực cạnh tranh là thuật ngữ ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng đếnnay vẫn là khái niệm chung chung và khó đo lường

Theo diễn đàn kinh tế thế giới WFE(1997) báo cáo về khả năng toàn cầu docác giáo sư đại học Harvard như Michael Porter, Jeffrey Shach và một số chuyêngia cua WFE đã nói năng lực cạnh tranh được hiều là khả năng, năng lực mà doanhnghiệp có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, bảođảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêucủa doanh nghiệp, đồng thời đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.Cũng giống như mọi doanh nghiệp, ngân hàng thương mại cũng là một doanhnghiệp và là doanh nghiệp đặc biệt cũng tồn tại với mục đích cuối cùng là lợinhuận Vì thế, có thể khái niệm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mạiđược hiểu như sau:

“ Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng do chính ngân hàng tạo ra trên

cơ sở duy trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và phát triển mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận và có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh “

1.2.1.3: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM.

Ngày nay ngân hàng thương mại hoạt động trong một môi trường luôn biếnđộng với vô vàn các yếu tố Với cùng một quy mô, một ngân hàng sẽ có năng lựccạnh tranh cao hơn nếu môi trường cạnh tranh trong nghành mang tính độc quyềncao có lợi cho ngân hàng đó Điều này xuất phát từ thực tế là một ngân hàng khôngthể tách biệt với môi trường kinh doanh nghành, với nền kinh tế trong và ngoàinước Vì thế, sẽ rất thiếu xót nếu bỏ qua các chỉ tiêu tác động ảnh hưởng đên nănglực cạnh tranh của NHTM của môi trường.

1.2.1.3.1: Tác động của yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.

+) Tác động của môi trường chính trị - pháp luật

Môi trường chính tri – pháp luật có thể làm tăng hoặc giảm năng lực cạnhtranh của bất kì ngân hàng thương mại nào Là một ngành chịu sự giám sát chặt chẽcủa Chinh phủ, NHTM luôn chịu sự tác động mạnh mẽ từ môi trường chính trị -pháp luật Các yếu tố thuộc môi trường này gồm có quan điểm của Đảng, tính ổnđịnh của môi trường chính trị, tác động của hệ thống pháp luật

+) Tác động của môi trường kinh tế

Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độtăng trưởng của GDP, dự trữ ngoại hối… Nếu như nền kinh tế thông qua các chỉtiêu như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hoái đối… đạt mức độ ổn định sẽ tạo thuậnlợi cho sự phát triển của nghành Ngược lại môi trường kinh tế bất ổn, khách hàng

sẽ giảm quy mộ hoạt động kinh doanhvà làm giảm tốc độ phát triển của ngân hàng.Các yếu tố trong môi trường kinh tế thường bao gồm trình độ phát triển kinh tế, cơcấu kinh tế, trình độ phát triển thương mại điện tử…

Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nướcngoài vào Việt Nam thông qua hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp Ngoài rachúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, các doanh nghiệp,các tổ chức cá nhân có tham gia hoạt động thanh toán, mua bán với các doanhnghiệp trong nước cũng như NHTM trong nước Điều này sẽ làm ảnh hưởng đếnhoạt động của các NHTM trong nước cũng như năng lực cạnh tranh của các NHTMđó

+) Tác động của môi trường khoa hoc công nghệ.

Môi trường khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranhcủa các NHTM do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngânhàng đều phụ thuộc vào mức độ úng dụng khoa học công nghệ Những yếu tố chínhtác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM của yếu tố khoa học công nghệ làtrình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của nghành công nghệthông tin vá chính sách Nhà Nước

+) Tác động của môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến nhu cầu mua sắm của kháchhàng.Vì thế nó ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các NHTM Một sốyếu tố chính của môi trường văn hóa xã hội như thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi củatầng lớp dân cư, trình độ học vấn…

1.2.1.3.2: Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô.

+) Mức độ cạnh tranh của các ngân hàng: Mức độ cạnh tranh được đánh giáthông qua số lượng đối thủ cạnh tranh, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạngkhả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại…

+) Mối đe dọa bởi các sản phẩm thay thế: Sản phâm thay thế là sản phẩm cóchức năng gần giống với sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp Sản phẩm thay thế

có tác động mạnh đến vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuậntiềm ẩn của ngân hàng thông qua việc áp đặt mức giá trần cho sản phẩm Mối đedọa của sản phẩm thay thế được đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế vàmức độ đáp ức nhu cầu của khách hàng

+) Mối đe dọa xâm nhập: Được đánh giá thông qua rào cản xâm nhập củanghành như tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thương hiệu, quy mô kênh phân phối

mà các ngân hàng đang kinh doanh đã tạo lập, yêu cầu về vốn…

+) Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng: Được đánh giá qua mức độ độc quyềncủa nhà cung ứng, được phân thành 2 nhóm chính:

-) Các nhà cung ứng vốn cho hoạt động: bao gồm cá nhân, tập thể, công ty, tổ

chức xã hội, thậm chí là các tổ chức tín dụng đang cạnh tranh trực tiếp với ngânhàng Nhà Nước.

-) Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: như các nhà cung cấp viễnthông, phần cứng vi tính, phần mềm quản lý, giáo dục đào tạo, kiểm toán…

+) Sức mạnh mặc cả của người mua: Người mua trong lĩnh vực ngân hàng lànhững người sủ dụng dịch vụ như chuyển tiền, vay vốn,gủi tiền…

1.2.1.3.3: Các yếu tố bên trong.

+) Nhóm yếu tố trực tiếp: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việcthiết kế và phát triển sản xuất phân phối, tiêu thụ sản phẩm sau bán hàng Các hoạtđộng chính là nguồn gốc tạo nên giá trị cho sản phẩm, là cở sở tạo nên năng lựccạnh tranh cho doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng Nhómyếu tố này bao gồm yếu tố sản phẩm, yếu tố bán hàng, yếu tố marketing, các yếu tốkhác như xử lý tranh chấp hợp đồng, xử lý khiếu nại…

+) Nhóm yếu tố bổ trợ: Có chức năng hỗ trợ cho các hoạt động chính củadoanh nghiệp được tiến hành Nó nhằm tăng cường củng cố trợ giúp cho quá trìnhtạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Thường bao gồm những yếu tố sau: năng lực tàichính, năng lực kinh doanh, năng lực công nghệ, nhân sự, cơ sở hạ tầng, năng lựcquản trị điều hành quản lý rủi ro, khả năng nghiên cứu và phát triển các dịch vụ sảnphẩm

1.2.2: Sự cần thiết phải đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội.

+) Thứ nhất, sức ép cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau Trong nền kinh

tế thị trường như hiện nay môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Sự gaygắt này là do:

Sự xuất hiện của các ngân hàng thương mại mới trong nước và cả nước ngoài

ngày càng nhiều: Các ngân hàng thương mại mới thành lập với những lợi thế vượttrội như: chính là những ngân hàng mở ra thị trường tiềm năng cho nền kinh tế, cótham vọng và động cơ chiếm lĩnh thị trường rất lớn, đã nghiên cứu và tham khảokinh nghiệm từ những ngân hàng đang hoạt động, nắm bắt thu thập thông tin thị

trường nhạy bén và đặc biệt ra đời sau nên có thể rút được những bài học quýbáu Sự tham gia thị trường của những ngân hàng này cùng với các mạng lưới chinhánh của nó sẽ trở thành mối đe doạ về khả năng phải chia sẻ thị phần của cácngân hàng đang hoạt động Trước sự thâm nhập mạnh mẽ của các ngân hàng thươngmại mới này, Ngân hàng đầu tư và phát triển Viêt Nam cũng không nằm ngoài vòngcạnh tranh này Là chi nhánh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, chinhánh Nam Hà Nội chịu sự cạnh tranh của chính hội sở chính của các ngân hàngmới thành lập Bởi những áp lực cạnh tranh mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng trên,điề đó đòi hỏi chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội muốn tồn tại được và giữvững thị phần thì phải không ngừng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh

Cùng với đó sự cạnh tranh với các đối thủ uy tín đã tồn tại lâu năm: Đây làmối lo thường trực của các ngân hàng trong kinh doanh Sự cạnh tranh này khôngkém phần gay gắt so với sự cạnh tranh với các ngân hàng thương mại mới gia nhập,thậm trí còn có phần khốc liệt hơn Nếu như các ngân hàng thương mại mới thànhlập có những lợi thế về sức trẻ và sự nhạy bén thì các ngân hàng hoạt động lâu nămlại có lợi thế về kinh nghiệm, uy tín và thương hiệu Chi nhánh ngân hàng BIDVNam Hà Nội tuy đã hoạt động được hơn 15 năm nhưng so với các ngân hàngthương mại lớn khác nói chung hay chi nhánh ngân hàng thương mại lớn nói riêngthì vẫn còn là non trẻ

Dưới đây là bảng danh sách một số các ngân hàng thương mại có tại Hà Nộitính đến thời điểm này:

Ngân hàng quốc doanh (xếp theo tổng khối lượng tài sản)

1.Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) 267.000 tỷ

http://www.agribank.com.vn/

2 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam(BIDV) 202.000 tỷ

http://www.bidv.com.vn/

3 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 171.000 tỷ (Vietcombank)

Địa chỉ: 198 Trần Quang khải – Quận Hoàn Kiến – Hà Nội

Website : http://www.vietcombank.com.vn

4 Ngân hàng Công thương Việt Nam (VietinBank)

Địa chỉ : 108 Trần Hưng Đạo- Quận Hoàn Kiến – Hà Nội

Điện thoại : (84-4) 9.421.158 Fax (84-4) 9.421.032

Website : http://www.icb.com.vn

5 Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB)

6 Ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam http://www.vbsp.org.vn

9.Ngân hàng Dầu khí Toàn Cầu 500 tỷ (GP.Bank)

Địa chỉ : Số 217 – Kim Mã- Quận Ba Đình – Hà Nội

Điện thoại :(84-4) 7345345 Fax (84-4) 7263999

Email : info@gpbank.com.vn

Website : http://www.gpbank.com.vn

10.Ngân hàng Hàng hải 700 tỷ (Maritimebank / MSB)

Địa chỉ : Số 519 – Kim Mã – Ba Đình - Hà Nội

Điện thoại : 04.771.8989-Fax : 04.7718899

Email : msb@msb.com.vn

Website : http://www.msb.com.vn

11.Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 1.500 tỷ (Techcombank)

Địa chỉ : 70-72 Bà Triệu Hà Nội

Điện thoại : 04.9446362 Fax : 04.9446368

Email : ho@techcombank.com.vn

Website: http://www.techcombank.com.vn

12 Ngân hàng Các doanh nghiệp Ngoài quốc doanh 750 tỷ (VPBank)

Địa chỉ : Số 8 Lý Thái Tổ; Q Hoàn Kiếm Hà Nội

Điện thoại :04.9288869

Website :http://www.vpbank.com.vn

13 Ngân hàng phát triển Nhà Hà Nội 1.260 tỷ (Habubank / HBB)

Địa chỉ : B7 Giảng Võ – Ba Đình – Hà Nội

Điện thoại : (04) 8 460135/ 36; Fax :(04) 8235693

Email :mysay@habubank.com.vn

Website : http://www.habubank.com.vn

14 Ngân hàng Quân Đội 1.045 tỷ (Military Bank / MCSB, MB)

Địa chỉ: 03 Liễu Giai- Quận Ba Đình – Hà Nội

Điện thoại (84-4) 2661008 Fax : (84-4) 2661080

Email: info@militarybank.com.vn

Website http://www.militarybank.com.vn

15 Ngân hàng Quốc tế 1.000 tỷ (VIBank / VIB)

Địa chỉ: 64-68 Lý Thường Kiệt-Hà Nội

Website: http://www.vib.com.vn

+) Thứ hai, vì mục tiêu lợi nhuận: Đây có thể nói là động lực lớn nhất thúc đẩycác ngân hàng ngày càng tăng cường đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh Cũnggiống như mọi doanh nghiệp, ngân hàng thương mại cũng là một doanh nghiệp và

là một doanh nghiệp đặc biệt, vì thế ngân hàng thương mại cũng tồn tại vì mục đíchcuối cùng là lợi nhuận Vì mục đích này, các ngân hàng thương mại cũng đã tìm đủmọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với nhiều lợi íchcho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh là sự đảm bảo về

sự nhanh chóng, chính xác, tiện lợi và đảm bảo độ an toàn cao nhằm thu hút kháchhàng, qua đó mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng Dovậy, đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại nóichung và ngân hàng BIDV chi nhánh Nam Hà Nội nói riêng là việc làm hết sức cầnthiết

+) Thứ ba, dưới sức ép từ phía khách hàng: Cùng với sự phát triển kinh tế - xãhội, đời sống con người ngày càng được nâng cao Chính vì vậy, những yêu cầu, đòihỏi của họ đối với các ngân hàng cũng ngày càng khắt khe hơn về chất lượng dịch

vụ cung cấp, uy tín của ngân hàng hay thái độ phục vụ của ngân hàng Những ngânhàng đáp ứng được những yêu cầu đa dạng của khách hàng với thái độ phục vụ chu

đáo sẽ tạo được niềm tin cho khách hàng Đây chính là cơ sở cho sự phát triển bềnvững của ngân hàng trong tương lai Nhưng để có đủ khả năng đáp ứng những yêucầu trên cũng như để có thể tiếp tục tồn tại trong nền kinh tế thị trường thì ngânhàng BIDV Nam Hà Nội phải không ngừng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranhcủa mình.

+) Thứ tư, vì thương hiệu và sự uy tín: Vấn đề xây dựng và phát triển thươnghiệu luôn luôn được các ngân hàng đặc biệt chú trọng Chi nhánh Nam Hà Nội làchi nhánh cấp 1 của ngân hàng BIDV nên việc chi nhánh đầu tư nâng cao năng lựccạnh tranh của mình cũng chính là việc thúc đẩy phát triển thương hiệu cho ngânhàng BIDV ngày một uy tín hơn, đồng thời cũng nhằm tạo đà cho việc thực hiệncác mục tiêu chiến lược của ngân hàng BIDV

+) Thứ năm, sự xuất hiện các dịch vụ mới: Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tàichính trung gian đã đe dọa đến lợi thế của các ngân hàng thương mại khi cung cấpcác dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn do các ngân hàngthương mại đảm nhiệm Các trung gian này đã cung cấp cho khách hàng những sảnphẩm mang tính khác biệt và tạo cho những người mua sản phẩm có một cơ hộichọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng vì thế cần phải mở rộng hơn Điều nàytất yếu sẽ tác động làm giảm thị phần của các ngân hàng thương mại nếu như cácngân hàng thương mại này không có chiến lược đầu tư thích hợp Trước tình hìnhnày, sự tăng cường đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh cho chi nhánh ngân hàngBIDV Nam Hà Nội chính là một giải pháp đối ứng hết sức thoả đáng và hợp lý.+) Thứ sáu, trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay, cùng với đó là việcViệt Nam ra nhập WTO vào đầu năm 2007 đã mở ra rất nhiều cơ hội cho các ngânhàng của Việt Nam Song cùng với cơ hội mới cũng là những thách thức đặt ra chocác ngân hàng Việt Nam Nắm bắt cơ hội, vượt qua thách thức thì các ngân hàng sẽtiếp tục phát triển vững mạnh, nhưng ngược lại ngân hàng có thể bị đào thải khỏidòng cạnh tranh gay gắt của tiến trình toàn cầu hóa Đây không những chỉ là vấn đềcạnh tranh giữa các ngân hàng trong nước với nhau mà còn là vấn đề cạnh tranh vớicác ngân hàng uy tín của các nước trên thế giới Sự xâm nhập của các ngân hàng

này vào Việt Nam sẽ tạo ra không ít những khó khăn cho tất cả các ngân hàng từngân hàng nông nghiệp đến ngân hàng thương mại của Việt Nam Nhận được rõtrách nhiệm của mình trong sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước, ngân hàngBIDV nói chung và chi nhánh Nam Hà Nội nói riêng càng phải đầu tư nâng caonăng lực cạnh tranh của mình hơn nữa để cùng với các ngân hàng nông nghiệp,ngân hàng thương mại của Việt Nam có đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng nướcngoài.

Từ những luận điểm trên có thể khẳng định rằng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội là một nhu cầu cần thiết, là một tất yếu khách quan.

1.2.3: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội.

1.2.3.1: Chiến lược cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng BIDV Nam Hà Nội.

1.2.3.1.1: Khái niệm chiến lược cạnh tranh.

Trong môi trường luôn biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt thìchiến lược là một vấn đề không thể bỏ qua của mọi doanh nghiệp nói chung cũngnhư ngân hàng thương mại nói chung Để có thể tồn tại và phát triển bền vững đượcthì ngân hàng phải xác định cho mình hướng kinh doanh thích hợp và đúng đắn Và

để làm được điều đó cúng ta cần hiểu rõ về chiến lược cạnh tranh:

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu, các chính sách cũng như các kế hoạchchủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽthực hiện những hoạt động kinh doanh gì để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợinhuận Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trìnhhành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

Và trong nền kinh tế thị trường cạnh trành tồn tại một các tất yếu Vì vậy việcxây dụng một chiến lược cạnh tranh là việc hết sức cần thiết đối với một doanh

nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng Có một chiến lược cạnh tranh tốt sẽ giúpcho doanh nghiệp tăng thế lực và giành được lợi thế cạnh tranh Chiến lược cạnhtranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìmkiếm và các phương tiện (chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt được nhữngmục tiêu trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

1.2.3.1.2: Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh.

Để xây dựng chiến lược cạnh tranh thông thường các doanh nghiệp thườngtiến hành các bước sau:

+) Nhận ra chiến lược hiện tại

+) Xem xét diễn biến môi trường hoạt động

+) Xây dựng chiến lược mới

1.2.3.1.3: Các chiến lược cạnh tranh của ngân hàng thương mại.

Có 3 chiến lược cạnh tranh được sử dụng chủ yếu tại các ngân hàng thươngmại là : chiến lược nhấn mạnh giá – chiến lược khác biệt hóa sản phẩm – chiến lượctập trung

1.2.3.1.3.1: Chiến lược nhấn mạnh giá.

Chiến lược này về cơ bản thì không khác với chiến lược của phương pháp củaBoston Consulting Groud và chỉ tồn tại trong môi trường mà kinh nghiệm có thể tạo

ra một lợi thế cạnh tranh bền vững

Một chiến lược nhấn mạnh giá đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn dùng để trang bịcác thiết bị hiện đại nhất, để có một chính sách thương mại mạnh mẽ để có thểgiành được một cách nhanh chóng thị trường khổng lồ, một sự kiểm soát chặt chẽ

về giá cả và các chi phí, một sự cải tiến tức thì các quá trình sản xuất Nó cũng đòihỏi công ty vừa phải đạt được mức giá bằng hoặc thấp hơn chút ít với các đối thủcạnh tranh nhưng sản phẩm của các ngân hàng thương mại này phải có sự khác biệt

so với các đối thủ mà khách hàng yêu thích

Cuối cùng, chiến lược này yêu cầu những nhà sản xuất tìm và tận dụng mọinguồn ưu thế về giá có thề ( quy mô sản xuất, công nghệ hiện đại nhất ) đồng thờichế ngự các nhân tố phát triển

Một vị trí thuận lợi về mặt giá cả sẽ giúp ngân hàng thương mại:\

+) Chống lại sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh bởi khi các đối thủ cạnhtranh của họ sử dụng hết các tài nguyên trong cuộc cạnh tranh thì họ vẫn có thể tạođược lợi thế dựa trên giá thấp

+) Chống lại các khách hàng mạnh vì các khách hàng chỉ có thể thương thuyếtkhi họ thấy sự cạnh tranh của ngân hàng tạo ra một mức giá thấp hơn

+) Chống lại các nhà cung cấp mạnh bởi vì khi cạnh tranh tạo ra được mộtmức giá thấp hơn sẽ giúp cho ngân hàng thương mại trở nên linh hoạt hơn khí đốimặt với sự thay đổi của yếu tố sản xuất

1.2.3.1.3.2: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Chiến lược này nhằm vào việc ngân hàng tạo ra được một sản phẩm có nhữngnét độc đáo duy nhất trên thị trường để thu hút khách hàng và tạo ra yếu tố ngạcnhiên bất ngờ về tính năng của nó Những nét độc đáo duy nhất trên sản phẩm cóthể là những yếu tố về hình dạng bên ngoài, khả năng vận hành, chất lượng, côngnghệ sản xuất hay là dịch vụ sau khi bán hàng

Một sự khác biệt hóa sản phẩm muốn thành công cần phải có nhiều trực giác,

óc sang tạo, các khả năng thương mại quan trọng, một sự công tác hiệu quả giữa cácchức năng vơi nhau như nghiên cứu - phát triển – quảng bá sản phẩm Nó cũng phảiđạt được sự xấp xỉ về giá với các đối thủ cạnh tranh trong tất cả các lình vực khôngchịu sự tác động của chiến lược khác biệt hóa

Một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm sáng tạo có hiệu quả sẽ giúp cho ngânhàng thương mại :

+) Sự cạnh tranh bởi vì khách hàng ít nhạy cảm với giá cả thay đổi và sự tintưởng vào nhãn hiệu sản phẩm

+) Quyền lực thương thuyết với khách hàng đầu tiên vì họ có sản phẩm màkhông một ngân hàng nào có trên thị trường

+) Quyền lực thương thuyết với các nhà cung cấp vì họ có giá cả chênh lệchcao hơn

1.2.3.1.3.3: Chiến lược tập trung hóa.

Trong tâm hóa chính là sự tập trung của một nhóm người mua cụ thể, một bộphận trong các loại hàng hoá hoặc một vùng thị trường nào đó Thông qua trọngtâm hóa doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình mộtcác tich cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh của mình Chiến lược này thíchhợp với những doanh nghiệp do sự hạn chế về nguồn lực và thị phần Chủ yếu được

sử dụng trong các doanh nghiệp lớn, ngân hàng lớn có tiềm lực mạnh như các ngânhàng quốc doanh và cổ phần có quy mô và thị phần lớn đã được khẳng định thươnghiệu

1.2.3.1.4: Lợi thế cạnh tranh của chi nhánh BIDV Nam Hà Nội.

+) Uy tín của BIDV nói chung cũng như chi nhánh Nam Hà Nội nói riêng trênthị trường được đánh giá cao BIDV luôn được Chính phủ tin cậy, giao nhiệm vụ đềxuất và triển khai thực hiện những dự án quy mô lớn, thực hiện chủ trương đổi mớikinh tế - xã hội quan trong của Đất nước Cũng từ đó chi nhánh Nam Hà Nội cũngđược mọi người đánh giá cao trên thị trường các chi nhánh

+) Thương hiệu mạnh và càng ngày càng được củng cố, được khẳng định trênthị trường tài chính tiền tệ trong nước nhiều năm qua

+) Đội ngũ quản lý có tư duy năng động Quản trị điều hành quản lý kinhdoanh và mô hình hoạt động được đổi mới và hướng dẫn theo thông lệ Ban lãnhđạo đã mạnh dạn đưa lực lượng cán bộ trẻ có năng lực và trình độ vào các vị trí chủchốt Thay đổi nhận thức kinh doanh theo hướng hiện đại

+) Nguồn nhân lực tương đối trẻ, có trình độ và được đào tạo cơ bản Chinhánh đã và đang thực hiện mục tiêu nâng cao trình độ năng lực và kĩ năng làmviệc, phục vụ khách hang đặc biệt trình độ tiếng anh của từng cán bộ ngân hàng.+) Mức độ tăng trưởng vốn, tài sản và khả năng sinh lời cao nhờ tăng quy môtrong các hoạt động huy động và sử dụng vốn

+) Về giá thì chi nhánh đã tận dụng chênh lệch giữ phí dịch vụ giữa các ngânhàng một cách cụ thể và linh hoạt

+) Hạ tầng công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư Khả năng tài chính đủlớn, đáp ứng nhu cầu mở rộng

1.2.3.1.5: Mục tiêu chiến lược cạnh tranh cụ thể của BIDV chi nhánh Nam Hà Nội.

Qua khái niệm về chiến lược cạnh tranh cũng như 3 hính thức chiến lược tổngquát tùy điều kiện tình hình cụ thể trong giai đoạn này BIDV Nam Hà Nội với việcđầu tư nâng cao năng lực cạnh có những chiến lược cạnh tranh cụ thể như sau:+) Xây dựng một hệ thống chi nhánh ngân hàng có uy tín, có khả năng cạnhtranh, hoạt động có hiệu quả, an toàn, có khả năng huy động tốt hơn các nguồn vốntrong xã hội và mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đạihóa đất nước trong quá trình hội nhập quốc tế

+) Xây dựng các quy chế quản lý và hoạt động phù hợp với chuẩn mực trongnước và quốc tế như quản trị rủi ro, quản trị nguồn vốn, kiểm tra kiểm toán nội bộ,xây dựng quy trình tín dụng hiện đại và sổ tay tín dụng, xây dựng và hoàn thiện hệthống chỉ tiêu đánh giá mức độ chỉ số an toàn và hiệu quả kinh doanh ngân hàngphù hợp với chuẩn mực quốc tế và thực tiễn Việt Nam

+) Tiếp tục mở cửa cho thị trường trong nước trên cơ sở xóa bỏ dần các giớihạn về số lượng, loại hình tổ chức, phạm vi hoạt động, đảm bảo quyền kinh doanhliên kết với chi nhánh theo cam kết đa phương và song phương

+) Đối với mô hình tổ chức bộ máy, từng bước đổi mới cơ cấu tổ chức nhiệm

vụ chức năng của các hệ thống trong chi nhánh ngân hàng để ngày càng hoàn thiệnhơn so với bộ máy tổ chức của các ngân hàng thương mại trong nước và ngoàinước

+) Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng nhất là hệ thống thông tin quản lýcho toàn bộ hệ thống phục vụ công tác điều hành hoạt động kinh doanh, kiểm soáthoạt động, quản lý vốn tài sản, quản lý rủi ro, quản lý công nợ và công tác kế toán,

hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử, thanh toán từ xa nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của chi nhánh Đồng thời cải tiếnphương thức dịch vụ của chi nhánh sao cho ứng với mỗi thời điểm ứng với mỗi đốitượng chi nhánh có thể sử dụng linh hoạt mọi phương thức kinh doanh nhằm thuđược hiệu quả cao nhất