Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong Chi nhánh công ty TNHH MTV phát triển đô thị và khu công nghiệp IDICO tại Hà Nội

Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu đó chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự cạnh tranh về con người. Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ chức của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Một trong những yếu tố quan trọng, then chốt của nền kinh tế là trình độ quản lý của các bộ quản lý và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất. Đây là yếu tố quyết định của mỗi doanh nghiệp bởi đất nước chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, với nhưng máy móc thiết bị hiện đại thì con người sẽ thích ứng đến đâu? Khi mà nền kinh tế luôn luôn biến động cùng với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật thì vấn đề nguồn nhân lực sẽ như thế nào? Nó đòi hỏi ở các nhà quản lý rất nhiều,làm thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất? Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự thành công hay thât bại của daonh nghiệp. Và quản lý suy cho cùng là quản lý con người

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

1.1.Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.1.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.2.Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 3

1.1.3.Vai trò quản lý nguồn nhân lực 4

1.2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.1.Nội dung chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.1.1.Lập kế hoạch nguồn nhân lực 6

1.2.1.2.Tuyển mộ và tuyển chọn 7

1.2.1.3.Bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.2.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

1.2.1.5.Đánh giá sự thực hiện công việc 12

1.2.1.6.Chế độ tiền lương thưởng và kỷ luật 13

1.2.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 17

1.2.2.1.Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 17

1.2.2.2.Những nhân tố bên trong doanh nghiệp 18

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP IDICO 20

2.1.Khái quát chung về Chi nhánh công ty TNHH Một thành viên phát triển Đô thị và khu Công nghiệp IDICO 20

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty 20

2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty 21

2.1.3.Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 23

2.1.4 Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh của Công Ty 26

2.2.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty 28

2.2.1.Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty 28

2.2.1.1 Qui mô nguồn nhân lực trong công ty 28

2.2.1.2.Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu tuổi 28

2.2.1.3.Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty 30

2.2.2.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty TNHH Một thành viên Phát triển đô thị và khu công nghiệp IDICO 32

2.2.2.1.Kế hoạch hóa lao động 32

2.2.2.2.Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực trong công ty 34

2.2.2.3.Phân công lao động 37

2.2.2.4.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 40

2.2.2.5.Phân tích công việc 41

2.2.2.6.Chế độ tiền lương với người lao động 42

2.2.2.7.Các chế độ bảo hiểm xã hội và an toàn lao động của công ty 45

2.3 Chỉ tiêu hiệu quả lao động bình quân của công ty 46

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG PHẤN ĐẤU VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP IDICO 48

3.1.Phương hướng phấn đấu của công ty trong thời gian 2011 -2015 48

3.2.Giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực cho công ty 49

3.2.1.Hoàn thiện kế hoạch hóa lao động 49

3.2.2.Hoàn thiện công tác tuyển chon nguồn nhân lực 49

3.2.3.Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 56

3.2.4.Hoàn thiện công tác tổ chức đánh giá thực hiện công việc 60

3.2.5.Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 60

3.2.6.Hoàn thiện công tác quản lý, kỹ luật và tạo động lực cho người lao động 61

3.2.7.Hoàn thiện công tác trả công cho người lao động 62

3.3.Một số giải pháp khác 64

3.4.Kiến nghị 65

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Danh mục máy móc thiết bị chính công ty sử dụng trong HĐSXKD 22

Bảng 2.2 : Bảng tóm tắt tình hình tài chính của công ty qua các năm 27

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động của công ty năm 2010 và 2011 28

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động 29

Bảng 2.5 Phân theo trình độ, cấp bậc 30

Bảng 2.6 Phân theo tính chất công việc 30

Bảng 2.7: Bậc thợ lao động trong Công ty 31

Bảng 2.8: Bậc lương lao động trong Công ty 31

Bảng 2.9: Phiếu đề nghị tuyển nhân sự 35

Bảng 2.10: Kết quả sau khi thông báo tuyển dụng tại công ty 37

Bảng 2.12: Qui mô đào tạo tại công ty 40

Bảng 2.13: hệ số lương theo tính chất công việc, ngành nghề của nhân viên 43

Bảng 2.14: hệ số lương trách nhiệm của cán bộ của công nhân 44

Bảng 2.15: Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên công ty 45

Bảng 2.16: Hiệu quả lao động bình quân 46

Biểu số 3.1: Bảng thông tin ứng viên 51

Biểu số 3.2: Kế hoạch đào tạo năm 57

Biểu số 3.3: Bảng đánh giá nhân viên sau đào tạo 59

Sơ đồ 1.1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng nguồn nhân lực 11

Sơ đồ 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc 13

và khu công nghiệp IDICO tại Hà Nội 25

Sơ đồ 2.1.Sơ đồ bộ máy Chi nhánh công ty TNHH một thành viên Phát triển đô thị Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại công ty 35

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực 52

LỜI NÓI ĐẦU

Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian quacho thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắtthì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một ý nghĩa vôcùng quan trọng nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó

Trước đây sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậmchí giữa các quốc gia ban đầu đó chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đóchuyển sang yếu tố công nghệ Ngày nay với xu thế toàn cầu hóa thì sự cạnhtranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự cạnhtranh về con người Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giánhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tổ chức của mỗi doanhnghiệp trong nền kinh tế thị trường Một trong những yếu tố quan trọng, thenchốt của nền kinh tế là trình độ quản lý của các bộ quản lý và trình độ taynghề của công nhân sản xuất Đây là yếu tố quyết định của mỗi doanh nghiệpbởi đất nước chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đấtnước, với nhưng máy móc thiết bị hiện đại thì con người sẽ thích ứng đếnđâu? Khi mà nền kinh tế luôn luôn biến động cùng với sự thay đổi của khoahọc kỹ thuật thì vấn đề nguồn nhân lực sẽ như thế nào? Nó đòi hỏi ở các nhàquản lý rất nhiều,làm thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất? Con người vừa

là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng mộtvai trò rất lớn quyết định tới sự thành công hay thât bại của daonh nghiệp Vàquản lý suy cho cùng là quản lý con người Do nhận thấy tầm quan trọng củanguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung và đối với doanh nghiệp nói

riêng nên em đã chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực trong Chi nhánh công ty TNHH MTV phát triển đô thị và khu công nghiệp IDICO tại Hà Nội”

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm :

Phần I: Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phần II: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công

Ty TNHH Một thành viên Phát triển đô thi và khu công nghiệp IDICO tại Hà Nội.

Phần III: Phương hướng phấn đấu và một số kiến nghị hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh Công ty TNHH Một thành viên Phát triển đô thị và khu công nghiệp IDICO.

Do trình độ về kiến thức của bản thân và thời gian có hạn nên đề tàikhông tránh khỏi những thiếu sót.Vì vậy em rất mong được sự chỉ bảo vàđóng góp ý của quý thầy cô và bạn đọc để đề tài của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn !

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con ngườihay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức

là bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhânlực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thểlực và trí lực

Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sứckhỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc và nghỉ ngơi,chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người

Như vậy nguồn nhân lực của công ty là toàn bộ các cán bộ công nhânviên làm việc trong công ty mà mỗi người đều có những khả năng nhất định

về thể lực và trí lực để hoàn thành công việc của mình

1.1.2.Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý doanhnghiệp.Là quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện

có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra cho tổchức đó

Nhiệm vụ chủ yếu của nó là đảm bảo có đúng người với kỹ năng vàtrình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm thích hợp để thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản

lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực trang bị cho các nhà quản lý những phươngpháp để đối xử một cách nhất quán với nhân viên.Khi đó các nhân viên đượcđối xử một cách công bằng và hiểu được giá trị của họ đối với công ty

Một môi trường làm viêc tốt sẽ giảm bớt tình trạng bỏ việc và giảm bớtnhững phí tổn do bỏ việc gây ra

1.1.3.Vai trò quản lý nguồn nhân lực

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không,thành công hay không chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người

cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo của mình Mọithứ còn lại như : Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều

có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì khôngthể Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiết yếu đốivới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính củanhà quản trị Các nhà quản trị có vai trò đề ra các đường lối, chủ trương,chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đónhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môncao Người thực hiện các đường lối chính sách mà các nhà quản trị đề ra làcác nhân viên thừa hành, kết quả công việc tốt hay không phụ thuộc rất nhiềuvào năng lực của nhân viên Vì vậy có thể nói rằng: “ mọi quá trình quản lýsuy cho cùng cũng là quản lý con người”

Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế

xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của cả xã hội, mọi hoạtđộng kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm saocho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản lý nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanhcủa một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệpnhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức Bất kì một cơ quan

tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản lý nhân sự là một thành

tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắpnơi trong mọi tổ chức Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất

cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lýnhân sự Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho mộtdoanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thànhbại của một doanh nghiệp

- Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyểndụng, đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối vớingười lao động trong doanh nghiệp Đối với những việc có thể và cần giaocho cấp quản lý tự thực hiện ( theo qui định phân cấp quản lý ), phòng quản lýnhân sự góp ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng qui định với hiệu quả cao.Phòng quản lý nhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quĩ lương,bảo hiểm y tế xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động

- Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiệncác thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đôc, xử

lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động Qua kiểmtra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện phápchấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp

và chính sách liên quan đến người lao động

- Trong vai trò thể chế, phong quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vữngcác chính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồngthời xây dựng các qui định hợp thức của riêng doanh nghiệp( điều lệ, quy

chế,tiêu chuẩn, định mức …) Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết định

và truyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triểnnguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từngvấn đề

- Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản

lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự Sự chỉ dẫn đómang tính nghiệp vụ, đồng thời là những lời khuyên đối với cấp quản lý bêndưới Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái , phải sử dụng quyềnhạn của giám đốc

1.2.Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.Nội dung chủ yếu quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1.Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Lập kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lýnguồn nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mangtính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Lập kế hoạch nguồn nhân lựcbuộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức

sẽ phát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằmđạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiếnlược Để thực hiện một mục tiêu kế hoạch nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi mộtchiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng,động viên nhân lực trong tổ chức

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán

và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếptục hay không ? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập kế hoạch là mộtquá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc

- Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế củanguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai

về nguồn nhân lực của tổ chức

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của nhữngnhà quản lý trực tuyến Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập kếhoạch nguồn nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liênquan một cách tích cực vào quá trình này

- Một kế hoạch nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổchức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tíncao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác

1.2.1.2.Tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn xin việc và tìm việc làm tại tổchức của mình Để có hiệu quả, quá trình tuyển mộ lao động nên theo sát cácchiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu

để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức Nguồn thông tin này đóng vai tròquan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của tổ chức đó Để tiết kiệmthời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những ngườinộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu Các điều kiện cơ bản tốithiểu Các điều kiện cơ bản tối thiểu này phải được xác định nhờ kỹ thuậtphân tích xác định yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ Thôngtin tuyển mộ nên được thông báo một cách rộng rãi nhằm thu hút được nhữngngười có khả năng do một số người có năng lực thực sự nhưng họ không biết

về thông tin tuyển mộ hoặc không có điều kiện để nộp đơn

Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tuyển mộ nguồn nhân lực:

* Yếu tố bên trong:

- Uy tín của công ty

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hóa của công ty

- Chi phí tuyển mộ

* Yếu tố bên ngoài:

- Các điều kiện về thị trường lao động

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

- Các xu hướng kinh tế

- Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

1.2.1.3.Bố trí nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bố trì nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động từ một công việc

đã được giao nhiệm vụ trước đó Việc bố trí nhân lực liên quan đến lưuchuyển nội bộ và đề bạt; và các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉhưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc

- Vấn đề đề bạt nguồn nhân lực: Đề bạt nguồn nhân lực là quá trình lưuchuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánhtrách nhiệm lớn hơn, đồng thời được trả lương cao hơn và công việc mới này

sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt

+ Đề bạt ngang là quá trình lưu chuyển nhân lực từ một vị trí công việcnào đó đến một vị trí công việc khác, người được đề bạt này sẽ làm việc tạimột bộ phận khác tương đương hoặc làm việc có cấp bậc cao hơn cấp bậc cũ

+ Đề bạt thẳng là quá trình đề bạt người lao động lên một cấp bậc caohơn nhưng họ vẫn làm việc tại bộ phận đó

+ Đề bạt sẽ khuyến khich người lao động phục vụ tốt nhất khả năng củamình Giúp duy trì và giữ chân lao động có tài năng lại với tổ chức thông qua

tiền lương cao hơn và cấp bậc của họ trong công ty Đồng thời góp phần giảmbớt sự xáo trộn lao động do thuê nhân lực mới từ ngoài tổ chức.

- Vấn đề lưu chuyển nội bộ: Lưu chuyển nội bộ là quá trình thuyênchuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hoặc mộtcông việc khác Lưu chuyển nội bộ phải được các nhà quản lý phân tích kỹtrước khi đưa ra quyết định nhằm thu được kết quả cao nhất mà cá nhân đó cóthể cống hiến

- Nghỉ hưu: Nghỉ hưu là hình thức mà người lao động rời khỏi tổ chức

do đã đến tuổi nghỉ theo quy định của pháp luật, nó cho phép người lao động

có thể nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích của mình để vui chơi giải trí.Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau trong đó gồm: Nghỉ hưu tựnguyện/nghỉ hưu không tự nguyện; nghỉ hưu hoàn toàn/nghỉ hưu không hoàntoàn; nghỉ hưu đúng tuổi/nghỉ hưu sớm Nghỉ hưu có thể là một tác động tíchcực cho phép tổ chức thuê nhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lãohóa kỹ năng

- Nghỉ việc: Nghỉ việc là hình thức người lao động thôi việc tại nơi màmình đang công tác Nghỉ việc có thể do vấn đề cơ bản như giảm số lượngngười lao động do cắt giảm quy mô sản xuất kinh doanh, sa thải lao động hayxin thôi việc

1.2.2.4.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động nhằm duy trì,nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của

tổ chức Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp cho doanhnghiệp có được đội ngũ lao động có chất lượng, nâng cao năng suất lao động,

hạ giá thành sản phẩm … Giúp cho tổ chức có điều kiện cạnh tranh trên thịtrường trong môi trường cạnh tranh đang diễn ra hết sức gay gắt và phức tạp.Chỉ có những tổ chức có đội ngũ lao động tốt tạo ra những sản phẩm có chất

lượng cao với giá thành hạ thì mới có thể cạnh tranh và phát triển trên thịtrường hiện nay Do đó vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quanđến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Chính vì vậy, các tổ chức cần phải cómục tiêu, chiến lược và kế hoạch đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chomình một cách cụ thể và hợp lý.

“Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chứctiến hành trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm tạo ra sự thay đổihành vi ngành nghề của người lao động.” Như vậy phát triển nguồn nhân lựcbao gồm toàn bộ những học tập được tổ chức bởi tổ chức, do các tổ chức cungcấp cho người lao động Hoạt động đào tạo và phát triển nhằm tạo ra được sựthay đổi nhanh chóng trong hành vi của người lao động về ngành nghề của họcũng như trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động theo hướng đi lên

để họ có thể nắm bắt kịp thời khoa học công nghệ hiện đại tiên tiến của thếgiới Từ đó giúp cho người lao động có tay nghề, kỹ năng, trình độ chuyên mônngày một nâng cao hơn từ đó làm cho năng suất lao động tăng lên, đồng thời hạgiá thành sản xuất để tổ chức có thể hoàn thành tốt những kế hoạch thi côngsản xuất kinh doanh theo đúng tiến độ Như vậy quá trình phát triển nguồnnhân lực bao gồm: Giáo dục, đào tạo và phát triền nguồn nhân lực Để tiếnhành đào tạo phát triển nguồn nhân lực thì yêu cầu tổ chức đó phải xác địnhđược nhu cầu cụ thể của tổ chức từ đó tiến hành xây dựng các phương pháp vàhình thức tiến hành đào tạo Quá trình này thể hiện cụ thể trong bảng sau đây:

Phân tích nhu cầu:

- Nhu cầu cấp tổ chức

- Nhu cầu cấp nhiệm vụ

- Nhu cầu cá nhân

Tiến hành đào tạo:

- Phương pháp đào tạo

- Kỹ thuật đào tạo

- Nội dung đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo

Sơ đồ 1.1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng nguồn nhân lực

Giáo dục là hoạt động học tập nhằm tạo cho con người một ngànhnghề hoặc chuyển sang một ngành nghề mới thích hợp hơn trong tương lai,giúp họ nâng cao hơn trình độ tay nghề, kỹ năng trong lao động sản xuấtkinh doanh

Đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực: là các hoạt động học tập nhằmnâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của

tổ chức Đó là quá trình tiến hành đào tạo cho người lao động trong tổ chứclàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc mình đang làm từ đó gópphần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động

Phát triển là một khái niệm khác hẳn với đào tạo bồi dưỡng nguồnnhân lực, khái niệm này có phạm vi rộng lớn hơn nhiều và thực hiện trongthời gian dài hơn Phát triển nguồn nhân lực là quá trình học tập vượt ra khỏiphạm vi trước mắt của công việc hiện tại mà họ đang công tác nhằm tạo cho

họ những ngành nghề, công việc mới dựa trên những cơ sở và định hướngtương lai của tổ chức

Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy khác nhau nhưng

hiện có của tổ chức và nâng cao năng suất lao động, tính hiệu quả trong hoạtđộng của người lao động Thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcgiúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình đồng thời vữngvàng hơn, thành thạo hơn với nghề nghiệp của mình Đó chính là căn cứ đểthực hiện chức năng của mình một cách tốt nhất và tự giác nhất, thích ứng vớicông việc của mình.

1.2.1.5.Đánh giá sự thực hiện công việc

Qua đánh giá quá trình thực hiện công việc để các nhà quản lý cũngnhư người lao động rút ra được những thành quả đã đạt được và những gìcòn yếu kém Từ đó có những biện pháp phát huy điểm mạnh và khắc phụcnhững phần còn hạn chế Ví dụ như giúp nhân viên chỉnh sửa những sai sóttrong quá trình thực hiện công việc, cung cấp thông tin cho nhân viên, kíchthích động viên người lao động thông qua việc đánh giá Đồng thời đánh giáthực hiện công việc là cơ sở để trả lương, thăng tiến cho nhân viên một cáchchính xác hơn và đảm bảo tính công bằng Để tiến hành đánh giá quá trìnhthực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với 3 nhân tố:Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện công việc theocác tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi với nhân viên và bộ phậnquản lý nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của hệ thống đánh giáquá trình thực hiện công việc được thể hiện trên hình vẽ sau:

Sơ đồ 1.2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Qua hình vẽ trên rút ra nhận xét: quá trình đánh giá thực hiện công việcthông qua đo lường sự thực hiện công việc làm yếu tố trung gian Đó chính làviệc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện côngviệc của cán bộ công nhân viên trong công ty Thông tin phản hồi về kết quảđánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữangười lãnh đạo bộ phận và nhân viên vào cuối chu kí đánh giá, cuộc thảo luận

đó có thể thông qua phương pháp phỏng vấn

2.2.1.6.Chế độ tiền lương thưởng và kỷ luật

Chế độ quản lý lao động là công tác nâng cao sử dụng lao động có hiệuquả lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh nghiệp bở vì nhânviên có năng lực điều đó chưa có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt Từng cá nhân tốtkhông có nghĩa là hoạt động của toàn doanh nhiệp sẽ chắc chắn tốt Làm thếnào để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo thành sứcmạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp, tất cả điều đó phụthuộc khoa học lãnh đạo, nhằm mục đích tổ chức lao động trong doanhnghiệp một cácn khoa học, khuyến khích vật chất, tinh thần cho người laođộng, đánh giá chính xác phù hợp kết quả lao động của họ

Thực tế THCV Đánh giá THCV Thông tin phản hồi

Đo lường sự THCV

Tiêu chuẩn THCV

Việc kích thích vật chất tinh thần với mỗi cán bộ nhân viên trong doanhngiệp hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lý như sau: + Hệ thống tiền lương:

Toàn bộ hệ thống tiền lương trong các doanh ngiệp trả cho các nhân viên

do công việc làm cúa họ là do động lực chủ yếu kính thính tinh thần nhânviên làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao đọng, là nguồn chủ yếu đểduy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ ở mức độ nhất định Tiềnlương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đốivới gia đình, doanh nghiệp và xã hội, thể hiện sự đánh giá đúng mức củangười lao động với sự phát triển của công ty Khi người nhân viên được trảlương thấp, không xứng đáng thì họ sẽ không hăng hái làm việc Vì vậy, hệthống tiền lương giữ vai trò đặc biệt trong chính sách khuyến khích vật chất

và tinh thần đối với người lao động

Để thực hiện tốt vai trò của hệ thống tiền lương, doanh nghiệp phải nắmvững các yêu cầu đối với tiền lương và xác định hình thức trả lương hợp lý.Khi các doanh nghiệp tổ chức về lương cho người lao động cần đạt bốn yêucầu sau:

- Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu

- Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật

- Trả lương cho nhân viên phải căn cứ trên năng lực và sự cố gắng đónggóp của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trong cơ cấu tiền lương nên có phần cứng và phần mềm để dễ dàng điềuchỉnh

Hình thức trả lương cho viên trong các doanh nghiệp chủ yếu áp dụngcác hình thức sau:

- Trả lương theo thời gian:

Là việc trả lương dựa vào thời gian lao động thực tế của người lao động,

nó được tinh toán dựa trên cơ sở thời gian làm việc và đơn giá tiền lươngtrong một đơn vị thời gian Việc áp dụng hình thức trả lương này áp dụng vớinhững nhân viên thực hiện công việc để tiến hành theo định mức chính xác vàchặt chẽ hoặc do tính chất của sản xuất kinh doanh hạn chế

Hình thức trả lươngtheo thời gian gồm hai chế độ:

+ Chế độ trả lương theo thời gian đơn giản:

Là chế độ mà lương nhận được của mỗi nhân viên do mức lưong cấp bậccao hay thấp và thời gian làm việc hay ít có quyết định có 3 loại lương , lươnggiờ, lương ngày, lương tháng

+ Chế độ lương theo thời gian có thưởng:

Là sự kết hợp giữa chế độ trả lương theo thời gian đơn giản và tiềnthưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượngnày không những phản ánhtrình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế mà còn phải gắn chặt vàothành tích công việc của từng người thông qua chỉ tiêu xét thưởng đã đạt

+ Trả lưong khoán cho doanh số:

Hình thức trả lưong này dựa vào kết quả kinh danh Thông qua doanhthu và đơn giá chi phí tiền lương Hình thức này được kết hợp việc trả lươngvới kết quả lao động của nhân viên, tính kích thích của tiền lương cao hơn

Do vậy, người lao động đén kết quả lao động của mình Tuy nhiên, hình thứcnày chỉ phù hợp với điều kiện kinh tế tương đối ổn định, giá cả có thể quản lý

và xác định tương đối chính xác biên chế lao động và các điều kiện kinh tếkhác phải ổn định và thích hợp

+Trả lưong khoán thu nhập:

Là công lao động vào kết quả cuối cùng và tổng thu nhập Hình thức trảlương này gắn liền được tiền lương, thu nhập của người lao động,năng xuấtchất lượng, hiệu quả lao động được kích thích mạnh mẽ hơn So với tất cả

hình thức trả lương khác, hình thức trả lương này buộc các doanh nghiệp vàngười lao động phải quan tâm đến chất lượng phục vụ người tiêu dùng đúngđắn các lợi ích trong xã hội

Tiền thưởng:

Là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn theo nguyêntắc phân phốitheo lao động và gắn chặt với hiệu quả sản xuất kinh doanh củađơn vị Tiền thưởng là môt trong những biện pháp kích thích vật chất, tinhthần đối với người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt độngsản xuất kinh doanh và công tác tiền thưởng sẽ khuyến khích họ quan tâm tiếtkiệm lao động sống, nâng cao năng xuất lao động

Ngoài ra để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần trong doanhnghiệp còn có trợ cấp và các khoản thu nhập: Trả lương với gian không làmviệc (nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, tai nạn) và các khoản bảo hiểm khác

Kích thích tinh thần:

Là việc thoả mãn một số nhu cầu của người lao động như: niềm vuitrong công việc, được kính trọng, danh tiến, địa vị giao tiếp tốt với mọingười Các giải pháp khác nhau để kích thính tinh thần cho người lao độngnhư áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, nghỉ mát, giải trí sử dụng đúng khảnăng bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ quan tâm chân thành.Việc khuyến khích tinh thần cho nhân viên là việc quan trọng trong doanhnghiệp thường xuyên quan tâm, nhiều khi nó là nguồn động viên lớn với nhânviên Khuyến khích họ làm việc đạt hiệu quả và năng xuất cao

Đánh giá thực hiện công việc:

Việc đánh giá thực hiện công việc giúp cho việc khuyến khích các nhânviên bởi vì nó giúp các nhân viên tự đánh giá khả năng của mình, kết quảcông việc, tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhược điểm và xemxét bản thân tìm giải pháp khắc phục

Giúp cho doanh nghiệp những thông số kịp thời chính xác để quyết địnhtrả lương, thưởng hoặc thăng quan tiến chức cho nhân viên, đưa ta được biệnpháp tích cực để điều chỉnh mục tiêu, sửa chữa những sai sót nhằm nâng caochất lượng công việc

Việc đánh giá công việc được thể hiện qua những nội dung chủ yếu sau:+ Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra

+ Cung cấp những thông tin phản hồi: Tuỳ từng công việc, tuỳ từng mốcthời gian cụ thể để kiểm điểm công việc làm được

+ Để đánh giá việc thực hiện công việc cần dùng phương pháp nhưphương pháp cho điểm phương pháp luân phiên

Việc đánh giá phải thường xuyên đều đặn, nhận xét phải thẳng thắntrung thực, khách quan và các tiêu chuẩn cần rõ ràng

1.2.2.Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1.Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Qui mô doanh nghiệp tác động trực tiếp đến công tác quản lý nguồnnhân lực Qui mô càng lớn thì khối lựợng lao động càng nhiều vì vậy quản

lý nguồn nhân lực sẽ khó khăn hơn Cách thức quản lý doanh nghiệp cũngphải rõ ràng, có sự tính toán hợp lý ở từng bộ phận Một doanh nghiệp nhỏnhỏ thì số lượng lao động sẽ ít đi Quy mô thường đi kèm với từng loạidoanh nghiệp từ đó có thể ảnh hưởng tới công tác tổ chức quản lý nhân lựcnhư trong quá trình tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo phát triển nhân lực…

*Ảnh hưởng của thị trường đối với công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp

Do đặc điểm kinh doanh của công ty, lĩnh vực kinh doanh chính của công ty là xây dựng các công trình, lắp đặt trang thiết bị máy móc nên tham gia đấu thầu các

dự án là yếu tố cần thiết bởi vì, doanh thu từ các dự án thầu được đó lớn, lợi nhuận cao.

Trên thị trường hiện nay, ngành bất động sản phát triển mạnh mẽ, thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước, kéo theo đó ngành xây dựng cũng rất phát triển Có nhiều khu đang nằm trong vùng quy hoạch, nhiều khu đô thị hoá, nhiều toà nhà đang, sẽ được xây dựng : Khu đô thị Bắc Thăng Long, đô thị mới An Khánh Đây là cơ hội tốt giúp cho công ty kiếm được thị trường cho mình Và các công ty đều thấy rõ điều đó, ai cũng muốn giành được các dự án lớn, môi trường kinh doanh càng trở lên gay gắt và khốc liệt hơn đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản, xây dựng Vì vậy,nhân lực là khâu rất quan trọng trong việc giành được các dự án lớn.

Nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng lớn tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng Chủ đầu tư thường đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp qua đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ công nhân viên của doanh nghiệp xây dựng

Chủ đầu tư đánh giá rất cao năng lực của đội ngũ lãnh đạo, cũng như những kinh nghiệm, khả năng tổ chức quản lý nhân viên, khả năng nhạy bén trong kinh doanh, và đây cũng là một trong những điểm mạnh của doanh nghiệp để tăng khả năng cạnh tranh Khi tham gia dự thầu, năng lực nhân sự là một trong những tiêu chí đánh giá khả năng thắng thầu của công ty; số công nhân có có trình độ chuyên môn cao , tay nghề giỏi.

Công ty có đội ngũ nhân viên chủ chốt tương đối hùng hậu thể hiện: Năm

2010 có 3 cao học, 67 đại học, 50 cao đẳng –trung cấp trong đó có 36 nhân viên

có kinh nghiệm trên 4 năm, 31 nhân viên có kinh nghiệm trên 8 năm Năm 2011

có 3 cao học, 75 đại học, 68 cao đẳng- trung cấp Đây là một lợi thế của công ty.

Như vậy thị trường ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đàotạo, phát triển và bố trí sắp xếp nhân lực của công ty

1.2.2.2.Những nhân tố bên trong doanh nghiệp

*Đội ngũ lao động và các đặc thù công việc của từng bộ phận

Trong hoạt động kinh doanh của công ty đòi hỏi khối lượng lao độngtrực tiếp lớn, và khối lượng lao động này có tác động trực tiếp đến hiệu qủakinh doanh của công ty Vì vậy cần phải xem xét thực chất lao động trong

công ty để giúp nhà quản lý có cách thức bố trí phù hợp Nếu người lao động

có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm tới chế độ lương thưởngsao cho xứng đáng, đồng thời tạo điều kiện cho họ có cơ hội thăng tiến, cơ hộiphát triển khả năng của mình Nhưng nếu trình độ chưa cao hoặc chưa đápứng thì cần có công tác đào tạo và phát triển họ sao cho chất lượng sản phẩmkhông bị ảnh hưởng

Trong các công ty thì cơ cấu tổ chức được chia theo các phòng ban, vàquản lý theo hình thức trực tuyến là chủ yếu Mỗi phòng ban có những chứcnăng riêng của nó Sự chuyên môn hoá sẽ dẫn đến một điều tất yếu là năngsuất lao động tăng lên nhưng lại làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán

và đơn điệu Và khi hưng phấn bị mất đi thì động cơ làm việc sẽ không còncao nữa Người lao động sẽ thờ ơ với công việc của mình, tỷ lệ sai sót sẽ tănglên chất lượng lao động sẽ bị giảm sút

*Ảnh hưởng của trình độ năng lực và tư duy của nhà quản lý

Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt hay không thì có rất nhiều yếu tốquyết định Song chung qui lại cũng là nhờ vào sự quản lý của các nhà lãnhđạo Mà đối với công ty thì cán bộ quản trị nguồn nhân lực là cốt lõi Quản lýnguồn nhân lực ngoài khoa học còn cần tới nghệ thuật Đó là nghệ thuật dùngngười sao cho đạt hiệu quả tối ưu Do đó năng lực và lối tư duy của các nhàquản lý quyết định đến 70% sự thành bại của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ

VÀ KHU CÔNG NGHIỆP IDICO

2.1.Khái quát chung về Chi nhánh công ty TNHH Một thành viên phát triển Đô thị và khu Công nghiệp IDICO

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển công ty

Tên công ty: Chi nhánh Công ty TNHH một thành viên phát triển đô thị

và khu công nghiệp IDICO tại Hà Nội

Giám đốc công ty: Ông Đỗ Anh Cường

Địa chỉ: Tầng 13 tòa nhà HH3 khu đô thị Mỹ Đình -Mễ Trì - Từ Liêm - Hà Nội

Mã số thuế: 0102299702

Chi nhánh Công ty TNHH một thành viên phát triển đô thị và khu côngnghiệp IDICO tại Hà Nội tiền thân là toàn bộ ngành xây lắp Công ty Côngnghiệp mỏ Việt Bắc - TKV, từ lúc ngành xây lắp Công ty có tới 06 đội và 01trường đào tạo nghề xây lắp, lực lượng lao động có hàng vạn người Đó cũng

là niềm tự hào của bao thế hệ cán bộ công nhân viên chức cống hiến chongành xây lắp trong công ty đã đem đến bao công trình công nghiệp, nhà caotầng, cơ sở hạ tầng cho nhiều mỏ, nhiều khu công nghiệp, nhiều nhà máy, mỗicông trình hoàn thành đều có bàn tay khối óc của những người công nhân xâydựng của Công ty Từ Na Dương, Lạng sơn, Khe Bố, Nông Sơn, Quảng Ninhđến vùng Thái nguyên, Hà Nội, các xí nghiệp xây lắp đã nhiều năm lặn lội,bươn trải và xây dựng thành công nhiều công trình có giá trị

Với tinh thần dám nghĩ dám làm, chi nhánh đã mở ra nhiều ngành nghềkinh doanh, gồm xây lắp các công trình công nghiệp và dân dụng, sản xuất

vật liệu xây dựng, SX than tổ ong , may bảo hộ lao động…, tuy nhiên với sốcán bộ công nhân viên chức quá đông nên không đủ việc làm , đời sống cán

bộ công nhân viên chức không ổn định có rất nhiều khó khăn

Thời kỳ này đất nước đã có nhiều đổi mới trên nhiều lĩnh vực, đó lànhững điều kiện thiết thực để XN vận dụng và chuyển đổi trong quản lý vàhoạt động SXKD, thực tế đã có chuyển biến nhiều về cơ chế, công tác giaokhoán đã được mở đến các đội, việc quản lý đã có nhiều tiến bộ Tuy nhiênviệc giao khoán chưa đồng bộ chưa tạo được động lực thúc đẩy tính năngđộng của đội trưởng, cách quản lý còn manh mún nên năng suất lao động đạtđược chưa cao

Công ty tổ chức bộ máy quản lý sản xuất theo đội, mỗi đội thi công mộtcông trình Tại mỗi đội, công tác đảm bảo sinh hoạt và an toàn cho người laođộng, công tác an ninh được đặc biệt quan tâm

Dưới sự tác động của nền kinh tế thị trường, cán bộ công nhân viên chức

đã phấn đấu vượt mọi khó khăn, thử thách để hoàn thành vượt mức kế hoạchgiá trị tổng sản lượng năm 2011 đạt 29 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước 800

- 900 triệu đồng

Mặc dù công ty mới chỉ thành lập có mấy năm gần đây nhưng ta thấycông ty đã dần thu hút được nhiều khách hàng ở nhiều tỉnh thành khác chủyếu là khu vực Miền Bắc và Miền Trung.Phương châm, khẩu hiệu hành độngcủa Công ty là:” Uy tín, chất lượng và hiệu quả”

2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty

* Về máy móc thiết bị và mức độ hiện đại của máy móc thiết bị

Các máy móc thiết bị của Công ty đa phần đều là các máy móc thiết bịhiện đại, đảm bảo yêu cầu kỹ thuật và chất lượng trong thi công

Bảng 2.1 Danh mục máy móc thiết bị chính công ty sử dụng trong HĐSXKD

Số lượng (Cái)

Nước sản xuất

Năm sản xuất

Chất lượng còn lại (%)

Hãng sản xuất

A XE CHUYÊN DÙNG

B TRẠM TRỘN

C DÂY TRUYỀN SẢN SUẤT VẬT LIỆU XÂY DỰNG

D MÁY ĐÀO

G THIẾT BỊ NÂNG

H MÁY ĐO ĐẠC

Nguồn: Phòng Thiết bị đầu tư Công ty

* Về phương pháp kỹ thuật thi công

thi công xây dựng như:

Công nghệ thi công cốp pha leo áp dụng cho các công trình khối lượng thi

công lớn, có phương thẳng đứng, độ cao lớn như: Các hạng mục lõi, vách nhà cao tầng; Các tường bê tông cốt thép nhà dân dụng và công nghiệp, công trình thuỷ điện, thuỷ lợi

Công nghệ gia công và lắp dựng kết cấu thép thường được áp dụng với các

hạng mục công trình có chiều cao lớn, nhịp thông thuỷ của công trình lớn, và chịu tải trọng lớn (nhà các loại nhà công nghiệp, các kho chứa, các công trình cầu )

Công nghệ thi công kết cấu bê tông cốt thép toàn khối thông thường áp dụng cho đa phần các hạng mục công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

2.1.3.Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Do các công trình có đặc điểm thi công khác nhau nên lực lượng lao động của Công ty tổ chức thành các đội sản xuất, mỗi đội phụ trách thi công một công trình.

Do đó bộ máy quản lý của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty nói riêng giữ vai trò hết sức quan trọng, nó quyết định đến sự thất bại hsay tồn tại của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh Hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao, đồng thời vượt qua được những khắc nghiệp của nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp trước hết phải tổ chức bộ máy điều hành một cách hợp lý, bố trí lại các dây truyền sản xuất và dịch ra nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận tạo ra một bộ máy hoạt động nhịp nhàng đồng bộ Do vậy Bộ máy của Công ty bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật, Phó giám đốc kinh tế.

Bộ máy quản lý của Công ty gồm có 5 phòng ban và 7 đội sản xuất, mỗi phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, song đều có chức năng tham mưu giúp việc cho Ban Giám đốc trong quản lý và điều hành Công ty: Phòng tổ chức lao động, Phòng tài vụ, Phòng kế hoạch, Phòng kỹ thuật, Phòng vật tư thiết bị, các đội sản xuất.

Trong mỗi đội thi công lại tổ chức thành các tổ (nhóm) thi công nhỏ để tạo điều kiện quán lý chặt chẽ về mặt kinh tế cũng như kỹ thuật đối với từng đội thi

công, từng tổ công trình Đồng thời tạo điều kiện để Công ty ký hợp đồng làm khoán với từng đội thi công.

Công ty là doanh nghiệp hạch toán kinh doanh độc lập theo luật doanh nghiệp

và điều lệ Công ty Bộ máy tổ chức của Công ty được tổ chức theo mô hình chức năng

Sơ đồ 2.1.Sơ đồ bộ máy Chi nhánh công ty TNHH một thành viên Phát

triển đô thị và khu công nghiệp IDICO tại Hà Nội

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, là một hệ thống quản lý từ giám đốc đến các phòng ban, làm việc và quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hiện nay bộ máy quản lý công

ty có một ban giám đốc 3 phòng chức năng va 6 đội công trình, kỹ thuật hoạt động

có hiệu quả.

- Giám đốc: Là người chỉ đạo điều hành chung, chịu trách nhiệm cao nhất về

mọi hoạt động của Công ty; chịu trách nhiệm trước Nhà nước, pháp luật về tài chính

và các chế độ chính sách đối với người lao động, chuyên trách giao dịch trực tiếp, ngoại giao và ký kết các công việc của Công ty.

Phó giám đốc 2

Giám Đốc

Phó giám đốc 1

phòng kế toán-tài vụ

phòng Kế

hoạch-kỹ thuật

Phòng tổ hành chính

chức-Các đội thi công

- Phó giám đốc 1 và 2: Là người giúp việc trực tiếp cho Giám đốc, thực hiện

những công việc do giám đốc ủy quyền hoặc giao phó Chịu trách nhiệm về công việc được giao.

- Phòng kế hoạch- kỹ thuật: Chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc, có

nhiệm vụ lập kế hoạch kinh doanh và điều động sản xuất, kiểm tra chỉ đạo khâu kỹ thuật trong toàn bộ quá trình sản xuất, đồng thời theo dõi tiến độ sản xuất của các đội Phòng kế hoạch kỹ thuật được chia làm 2 bộ phận.

- Phòng kế toán tài vụ: Chịu sự quản lý trực tiếp của Ban giám đốc

Có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát về các hoạt động kinh tế tài chính của Công ty

Công ty là một đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, không có sự phân tán quyền lực về quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động tài chính Do vậy mô hình tổ chức bộ máy kế toán là mô hình kế toán tập trung

Hiện nay bộ phận kế toán của Công ty gồm 3 người, bao gồm: 1 kế toán trưởng, 1 kế toán tổng hợp và 1 kế toán viên.

Là bộ phận cung cấp số liệu, tài liệu cho ban Giám đốc phục vụ điều hành hoạt động sản xuất, thi công, phân tích các hoạt động kinh tế phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ:

Tham mưu cho Giám đốc thực hiện quyền quản lý, sử dụng tài sản, vốn, đất đai và các tài nguyên khác, giúp Giám đốc quản lý, điều tiết và phát triển vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Tiến hành phân tích tình hình tài chính của Công ty nhằm hoạch định chiến lược tài chính của Công ty, tìm và lựa chọn phương án tối ưu nhất về mặt tài chính.

Tổ chức thực hiện công tác kế toán theo đúng chế độ và chuẩn mực kế toán hiện hành Ghi chép, phản ánh, tính toán số liệu tình hình luân chuyển vật tư, tài sản, tiền vốn quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Giám sát tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, thu chi tài chính, thanh toán tiền vốn, các chế độ tài chính Nhà nước ban hành.

Định kỳ tiến hành lập các báo cáo theo quy định của chế độ hiện hành Kết hợp với các phòng ban chức năng khác để nắm vững tiến độ, khối lượng thi công các công trình, tiến hành theo dõi khấu hao máy móc thiết bị thi công, thanh quyết toán với chủ đầu tư, người lao động và CBCNV, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước, bảo hiểm xã hội, mua bảo hiểm y tế cho nhân viên của Công ty.

- Phòng tổ chức hành chính: Quản lý toàn bộ hồ sơ nhân sự, theo dõi tăng

giảm lao động Giúp ban giám đốc tuyển dụng lao động theo yêu cầu Tổng hợp và báo cáo công tác thi đua khen thưởng kỷ luật, trả tiền lương cho cán bộ công nhân viên, lập kế hoạch và tổ chức mua sắm dụng cụ chi tiêu hành chính, quản lý công tác bảo vệ Giải quyết các công việc hành chính phát sinh hàng ngày tại Công ty.

-Các đội thi công: Chịu trách nhiệm thi công các công trình, hạng mục

công trình mà Công ty đảm nhận.

2.1.4 Đặc điểm về nguồn vốn kinh doanh của Công Ty.

Công Ty trong những ngày đầu mới thành lập cũng như các công tykhác gặp rất nhiều khó khăn với những đồng vốn ít ỏi của mình Nhưngkhông chịu khuất phục trước những khó khăn đó Công ty đã vươn lên để cóthể đứng vững được trên thị trường xây dựng dân dụng và dần khẳng địnhđược vị trí của mình chủ yếu là nhận thầu các công trình của ngành Bảo hiểm

Bảng 2.2 : Bảng tóm tắt tình hình tài chính của công ty qua các năm

Nguồn: Phòng tài chính - kế toán

Người lập biểu: Kế toán trưởng: Giám đốc:

( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên, đóng dấu )

Qua bảng trên ta thấy, nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ lớn trong tổngnguồn vốn trong năm 2010 và năm 2011: Năm 2010 chiếm 25.16% và năm

2011 chiếm 22.86% nên khả năng hay mức độ độc lập về mặt tài chính củacông ty là lớn Tỷ suất tự tài trợ năm 2010 là 0.5 tương ứng với 50% năm,năm 2011 là 0.46 tương ứng với 46% năm Hệ số khả năng thanh toán tổngquát năm 2010 là 1.34 năm và năm 2011 là 1.3 năm Điều này chứng tỏ đểđảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh tốt thì công ty vẫn phải dựa nhiều vàođồng vốn đi vay bên ngoài nhưng hệ số khả năng thanh toán tổng quát củacông ty qua các năm đều lớn hơn 1 nên chứng tỏ mặc dù đi vay nhiều nhưngcông ty vẫn có khả năng thanh toán hay chính là chiếm dụng trong hạn

2.2.Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1.Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty

2.2.1.1 Qui mô nguồn nhân lực trong công ty

Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty, vì đây là Công ty kinhdoanh trong lĩnh vực xây dựng là chủ yếu nên số lượng công nhân không ổnđịnh vì còn tùy thuộc vào những công trình mà mình được nhận thầu Vì thế

số lượng lao động của Công ty cũng phụ thuộc vào từng công trình ( đối vớicông nhân ), còn số lượng nhân viên văn phòng luôn ổn định

Yêu cầu những người đến lao động và làm việc trong Công ty phải lànhững người có trình độ, có bằng cấp, có tay nghề và có sức khỏe tốt, khôngmắc các bệnh truyền nhiễm.

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động của công ty năm 2010 và 2011

Nguồn : Phòng quản trị nhân sự

2.2.1.2.Quy mô nguồn nhân lực theo cơ cấu tuổi

Độ tuổi lao động cũng là một trong những vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc

sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không Nếu độ tuổi của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động sẽ cao nhưng kinh nghiệm của họ chưa nhiều nên đây cũng là mặt hạn chế.

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động

Nguồn : Phòng quản trị nhân sự

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn

là lao động trẻ dưới 30 tuổi Đây là độ tuổi lao động mà sức khỏe tương đối dồi dào, sung sức phù hợp với nhu cầu về công việc của Công ty Đây chính

là điều kiện tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Bên cạnh đó số người có độ tuổi từ 30 đến 40 trong công ty cũng chiếmmột tỷ lệ lớn, đây cũng là một lợi thế cho Công ty vì họ là những người vừa

có sức khỏe lại có kinh nghiệm trong công việc Họ là đội ngũ lao động có trình độ, có chuyên môn cao nên trông công việc họ là lực lượng chủ chốt

Tóm lại sự đan xen các lực lượng trong công ty là cần thiết, luôn có sự

bổ sung lẫn nhau giữa sức trẻ và kinh nghiệm

2.2.1.3.Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong công ty

Bảng 2.6 Phân theo tính chất công việc

Nguồn : Phòng quản trị nhân sự

Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2011 là cao nhất, điều này

chứng tỏ Công ty ngày càng mở rộng, ngày càng thu hút thêm được nhiều laođộng Để đảm bảo cho công việc luôn tiến triển tốt thì công ty nên có thêm sốlao động ngoài danh sách để đáp ứng được nhu cầu phát triển và khi có nhữngcông trình lớn mình cần có thể huy động được một cách nhanh nhất

Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số nênkhi tiến hành tuyển dụng lao động theo hợp đồng thì chúng ta cần phải mấtmột khoản chi phí và chi phí này tính vào chi phí nhân công Đây là một trongcác yếu tố làm tăng chi phí trong giá thành sản lượng Để giảm chi phí tuyểndụng lao động hợp đồng thì Công ty cần tăng số lượng trong biên chế mộtcách phù hợp để dễ dàng quản lý được lao động của mình

Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam

ngành xây dựng, họ cần những người có sức khỏe nhất là những công nhân và

kỹ sư công trường vì thế nên các phòng ban có nhu cầu về tuyển nam sẽ lớnhơn

* Chất lượng lao động còn thể hiện bởi chỉ tiêu:

- Bậc thợ bình quân(đối với lao động trực tiếp) Bậc thợ bình quân caochứng tỏ những người lao động được đào tạo nhiều hơn

- Năng suất lao động bình quân: Năng suất lao động bình quân caochứng tỏ trình độ, tinh thần làm việc là tốt và được thể hiện ở cấp bậc, họchàm, học vị

- Chất lượng lao động còn gắn liền với lao động và tiền lương

Bảng 2.8: Bậc lương lao động trong Công ty

Bậc lương Kĩ sư 1 Kế toán Quản lý 1 Quản lý 2 Giám đốc

Ý nghĩa: Cứ trung bình có 10 nhân viên trong công ty thì có trong đó

có một người có hệ số lương bình quân là 3.198

* Đánh giá theo năng suất lao động

Năng suất lao động = Doanh thu thuần

Số lao động bình quân

W2010 =

W2011 =

Ta thấy năng suất lao động của cụng ty năm 2011 so với năm 2010 đótăng lờn 433.12 (tr đồng), tương ứng với tăng 15.06% Điều này chứng tỏcụng ty làm ăn rất hiệu quả

Vỡ năng suất lao động là số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn

vị thời gian hoặc lượng thời gian hao phớ để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

2.2.2.Thực trạng quản lý nguồn nhõn lực tại Chi nhỏnh Cụng ty TNHH Một thành viờn Phỏt triển đụ thị và khu cụng nghiệp IDICO

2.2.2.1.Kế hoạch húa lao động

Để đưa ra cỏc dự bỏo về nguồn nhõn lực, cụng ty phải dựa trờn một sốcỏc yếu tố sau:

+ Tỡnh hỡnh kinh doanh thực tế trong những năm vừa qua và hiện tại.+ Chiến lược kinh doanh của cụng ty trong những năm sắp tới

+ Cung lao động trờn thị trường trong hiện tại và tương lai cho ngànhxõy dựng

+ Tỡnh hỡnh kinh tế, văn húa, chớnh trị trờn địa bàn cụng ty, đất nướccũng như trong khu vực

Căn cứ vào mục tiờu và kế hoạch của cụng ty, mà cỏc cỏn bộ làm cụngtỏc quản lý nguồn nhõn lực sẽ cú kế hoạch cho cầu về nguồn nhõn lực cho

71904

= 2876.16 ( Tr đồng)25

82732

= 3309.28 ( Tr đồng )25

từng bộ phận của công ty, hoặc cụ thể hơn là dự báo về nhân lực cho từngcông việc, từng loại sản phẩm cho tương lai.

Cụ thể là năm 2011 công ty có kế hoạch sẽ mở rộng hơn việc kinhdoanh, dự kiến công ty sẽ xây dựng thêm nhà ở cho người thu nhập thấp và

và xây dựng khu vui chơi giải trí đi hoạt động trong cuối năm 2011, do đó

bộ phận quản lý nguồn nhân lực đã dự báo sẽ cần thêm 30 cán bộ công nhânviên vào các vị trí cụ thể Để làm được điều này các cán bộ quản lý nhân lực

đã nghiên cứu các nguồn cung lao động từ bên trong lẫn bên ngoài Trướchết họ xem xét nguồn nhân lực từ bên trong có khả năng cung được baonhiêu thì kết quả cho thấy công ty có thể tận dụng được đáng kể từ nguồnnày thông qua việc thuyên chuyển lao động và sắp xếp lại công việc Nguồnlao động bên trong có thể cung cấp được 15 cán bộ vào các vị trí quản lý,…con số này chiếm 50% lượng lao động công ty cần tuyển Bởi vì mở rộngkinh doanh nên cần loại lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh,

mà việc tuyển dụng lao động từ bên trong không đáp ứng được yêu cầu củacông ty, do đó cán bộ quản lý nhân lực đã nghiên cứu thị trường cung laođộng bên ngoài và có các chính sách để thu hút nguồn lao động này Tuynhiên các cán bộ quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn toàn dự báo chính xácnguồn lao động từ bên ngoài Cụ thể là khi cán bộ nhân lực của công tyxuống các cơ sở dạy nghề thuộc ngành xây dựng và trường cao đẳng xâydựng để tuyển dụng lao động Nhưng kết quả cho thấy không nhiều các ứngviên tham gia vào tuyển dụng Đó vẫn là mặt hạn chế khi nhìn nhận cung laođộng từ bên ngoài của công ty

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhânlực Hàng năm việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực được ban giámđốc chú ý quan tâm bởi sự vững mạnh của công ty tuỳ thuộc phần lớn vào

hình thức tổ chức quản lý trong công ty, đó là nét đặc thù riêng trong lĩnhvực xây dựng nói chung và kinh doanh của công ty nói riêng.

2.2.2.2.Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực trong công ty

 Công tác tuyển mộ của công ty được thực hiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại công ty

+ Nhu cầu về lao động: Do chiến lược kinh doanh thay đổi, khối lượng

công việc tăng lên, hoặc do tính chất và yêu cầu của công việc có nhu cầucần bổ sung thêm nhân lực thì bộ phận có nhu cầu thêm nhân sự sẽ tổng hợp

và gửi lên phòng tổng hợp, phòng tổng hợp có trách nhiệm làm tờ trình gửilên ban giám đốc duyệt Giám đốc sẽ xem xét tờ trình nếu thấy cần thiết phải

bổ sung thêm nhân lực thì kí xét duyệt và gửi lại phòng tổng hợp tiến hànhthông báo tuyển dụng, còn nếu thấy có thể thuyên chuyển hay sắp xếp lạicông việc thì thôi Sau đây là mẫu phiếu đề nghị tuyển nhân sự của công ty

Duyệt trình bổ sung nhân lực

Thông báo tuyển dụng

Giải pháp thay thế

Nhu cầu về lao động

Tổng hợp nhu cầu, trình GĐ