Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng công ty Dệt May Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện

Đợt thực tập tốt nghiệp và học kì cuối năm thứ 5 đại học và nhiệm vụ thiết kế đồ án tốt nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với mỗi sinh viên. Đây là dịp giúp cá nhân tôi có thể ứng dụng những lý thuyết đã học vào trong phân tích hoạt động kinh doanh thực tế của doanh nghiệp trên thực tế. Mặt khác, đây cũng là dịp để cá nhân tôi có thể tăng thêm kinh nghiệm xã hội hữu ích cho tương lai công việc sau này. Tôi chọn Tổng công ty dệt may Hà Nội vì đây là một doanh nghiệp hoạt động sản xuất quy mô lớn, rất phù hợp với những gì tôi đã học tại trường đại học. Tại đây, tôi có dịp được tìm hiểu thực tế tại phân xưởng, và có điều kiện tốt để thu thập dữ liệu hữu ích phục vụ báo cáo thực tập cũng như đồ án tốt nghiệp. Trong quá trình tiếp xúc với thực tế tại doanh nghiệp, kết hợp với hiểu biết về tình hình kinh tế xã hội, tôi nhận thức được doanh nghiệp dệt may nói chung và Tổng công ty dệt may Hà Nội nói riêng đang đối mặt với rất nhiều thách thức như thách thức của toàn cầu hóa, thách thức của lạm phát cao… Để đối mặt tốt với những thách thức này doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến Quản lý chất lượng (QLCL), đặc biệt coi đây là một lợi thế cạnh tranh không thể thiếu. Và ngày nay nhắc đến QLCL các doanh nghiệp đều quan tâm áp dụng hệ thống QLCL ISO 9000.

nhiệm vụ thiết kế tốt nghiệp

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Công Dũng

Lớp: Quản trị Doanh nghiệp Khoá: I

Họ và tên giáo viên hớng dẫn: Nguyễn Tấn Thịnh

1 Tên đề tài tốt nghiệp: Phõn tớch tỡnh hỡnh ỏp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo

tiờu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng cụng ty Dệt May Hà Nội và một số giải phỏp hoàn

thiện.

2 Các số liệu ban đầu:

Thu thập số liệu Tổng công ty Dệt may Hà nội

3 Nội dung các phần thuyết minh và tính toán:

- Phần 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng.

- Phần 2: Phõn tớch tỡnh hỡnh ỏp dụng hệ thống QLCL theo tiờu chuẩn ISO

9001:2008

- Phần 3: Một số giải phỏp nhằm hoàn thiện quỏ trỡnh ỏp dụng hệ thống QLCL

theo tiờu chuẩn ISO 9000.

4 Ngày giao nhiệm vụ thiết kế:

5 Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

Hà nội, ngày tháng năm 2011

Trởng Bộ môn Giáo viên hớng dẫn

Nhận xét của giáo viên hớng dẫn

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Công Dũng

Lớp: Quản trị Doanh Khoá: I

Họ và tên giáo viên hớng dẫn: Nguyễn Tân Thịnh

Tên đề tài tốt nghiệp: Phõn tớch tỡnh hỡnh ỏp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiờu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng cụng ty Dệt May Hà Nội và một số giải phỏp hoàn thiện.

Tính chất của đề tài:

I Nội dung nhận xét:

1 Tiến trình thực hiện đồ án:

2 Nội dung của đồ án:

- Cơ sở lý thuyết :

- Các số liệu, tài liệu thực Từ

- Phơng pháp và mức độ giải quyết các vấn đề:

3 Hình thức của đồ án

- Hình thức trình bày:

- Kết cấu của đồ án

4 Những nhận xét khác

II đánh giá và cho điểm: - Tiến trình làm đồ án : / 10

- Nội dung đồ án : / 30

- Hình thức đồ án : / 10

Tổng cộng: ./50 ( Điểm : )

Ngày tháng năm 2011

Giáo viên hớng dẫn

Nhận xét của giáo viên duyệt

Họ và tên sinh viên : Nguyễn Công Dũng

Lớp: Quản trị Doanh nghiệp Khoá: I

Tên đề tài tốt nghiệp: Phõn tớch tỡnh hỡnh ỏp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiờu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng cụng ty Dệt May Hà Nội và một số giải phỏp hoàn thiện.

Tính chất của đề tài:

I Nội dung nhận xét: 1 Nội dung của đồ án:

2 Hình thức của đồ án:

3 Những nhận xét khác:

II Đánh giá và cho điểm: - Nội dung đồ án : / 40

- Hình thức đồ án : / 10

Tổng cộng: / 50 ( Điểm : )

Ngày tháng năm 2011

Giáo viên duyệt

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 2

1.1 CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 2

1.1.1 Các vấn đề chung về chất lượng 2

1.1.2 Các vấn đề chung về quản lý chất lượng 4

1.2 C ÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM 8

1.2.1 Nhóm các yếu tố bên ngoài 8

1.2.2 Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức 9

1.3 B ẢY CÔNG CỤ Q UẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 10

1.4 H Ệ THỐNG QLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 10

1.4.1 Tổ chức ISO 10

1.4.2 Giới thiệu về ISO 9000 11

1.4.3 Cấu trúc của bộ ISO 9001:2008 13

1.4.4 Các yêu cầu của hệ thống QLCL ISO 9001:2008 15

1.4.5 Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng của ISO 9001:2008 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI 18

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ DOANH NGHIỆP 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp 18

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 20

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 23

2.2 TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 24

2.2.1 QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG ISO – 9000 24

2.2.2 Phân tích tình hình áp dụng ISO 9001:2008 tại công ty Dệt may Hà Nội 28

2.2.3 Nhận xét chung áp dụng ISO 9001:2008 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUÁ TRÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL THEO TIÊU CHUẨN ISO 9000 57

3.1 CÁC CỞ SỞ CỦA VIỆC ĐƯA RA GIẢI PHÁP 57

3.1.1 Một số thách thức thực tế trong thời gian tiếp theo (2011 – 2012) 57

3.1.2 Nguyên nhân của các hạn chế 57

3.2 BIỆN PHÁP 1: ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ VÀ NHẬN THỨC CỦA CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN 59

3.2.1 Đào tạo bắt buộc 59

3.2.2 Bồi dưỡng nâng cao 61

3.2.3 Khuyến khích tự đào tạo của mọi CBCNV 62

3.2.4 Đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận 63

3.2.5 Kế hoạch đào tạo nhân lực cụ thể trong năm 2012 63

3.3 Biện pháp 2: Đầu tư mua thêm máy tính, thiết bị công nghệ thông tin trang bị cho hệ thống ERP tại công ty. 66

3.3.1 Cơ sở của biện pháp 66

3.3.2 Nội dung 66

KẾT LUẬN 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO 69 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Doanh thu 2009– 2010 23

Bảng 2.2 Liệt kê các quá trình trong hệ thống: 30

Bảng 3.1 Tổng hợp các đơn hàng không đạt tiêu chuẩn năm 2009 58

Bảng 3.2: Nội dung đào tào 63

Bảng 3.3 Chi phí đào tạo 64

Bảng 3.4 Dòng tiền dự án 65

Bảng 3.5 Báo giá hệ thống: 66

HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình về một hệ thống QLCL dựa trên quá trình của ISO 9001: 2008 15

Hình 2.1 Lưu đồ Bán hàng nội địa 38

Hình 2.2 Lưu đồ quy trình giải quyết khiếu nại 42

Hình 3.1 Biểu đồ Pareto 59

LỜI MỞ ĐẦU

Đợt thực tập tốt nghiệp và học kì cuối năm thứ 5 đại học và nhiệm vụ thiết kế đồ ántốt nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng với mỗi sinh viên Đây là dịp giúp cá nhân tôi

có thể ứng dụng những lý thuyết đã học vào trong phân tích hoạt động kinh doanh thực

tế của doanh nghiệp trên thực tế Mặt khác, đây cũng là dịp để cá nhân tôi có thể tăngthêm kinh nghiệm xã hội hữu ích cho tương lai công việc sau này

Tôi chọn Tổng công ty dệt may Hà Nội vì đây là một doanh nghiệp hoạt độngsản xuất quy mô lớn, rất phù hợp với những gì tôi đã học tại trường đại học Tạiđây, tôi có dịp được tìm hiểu thực tế tại phân xưởng, và có điều kiện tốt để thu thập

dữ liệu hữu ích phục vụ báo cáo thực tập cũng như đồ án tốt nghiệp

Trong quá trình tiếp xúc với thực tế tại doanh nghiệp, kết hợp với hiểu biết vềtình hình kinh tế xã hội, tôi nhận thức được doanh nghiệp dệt may nói chung vàTổng công ty dệt may Hà Nội nói riêng đang đối mặt với rất nhiều thách thức nhưthách thức của toàn cầu hóa, thách thức của lạm phát cao… Để đối mặt tốt vớinhững thách thức này doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến Quản lý chất lượng(QLCL), đặc biệt coi đây là một lợi thế cạnh tranh không thể thiếu Và ngày naynhắc đến QLCL các doanh nghiệp đều quan tâm áp dụng hệ thống QLCL ISO 9000

Do những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài : “Phân tích tình hình áp dụng hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Tổng công ty Dệt May Hà Nội và một số giải pháp hoàn thiện.

Nội dung đồ án của tôi được chia làm ba phần chính

- Phần 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng.

- Phần 2: Phân tích tình hình áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

- Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9000.

Với thời gian làm đồ án có hạn, đồ án không thể tránh khỏi những thiếu sót,tôi rất mong nhận được sự góp ý từ các thầy cô, các anh chị tại cơ sở thực tập, vàcác bạn cùng học để có thể hoàn thiện tốt hơn báo cáo này

Sinh viên: Nguyễn Công Dũng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1 Các vấn đề chung về chất lượng và quản lý chất lượng.

1.1.1 Các vấn đề chung về chất lượng.

1.1.1.1 Khái niệm.

Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, là một khái niệm mang tínhtổng hợp các mặt kinh tế, khoa học, xã hội Chất lượng sản phẩm được hình thànhtrong quá trình nghiên cứu, phát triển, được đảm bảo trong quá trình sản xuất vàđược duy trì trong quá trình sử dụng

Có hai quan niệm về chất lượng:

Quan niệm cổ điển: chất lượng là sự phù hợp với các quy định đề ra của sảnphẩm hoặc dịch vụ Điều này đồng nghĩa với các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm.Quan niệm hiện đại: theo ISO 9001:2008 thì chất lượng là mức độ của một tậphợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu

+ Các yêu cầu trong quan niệm này là các nhu cầu mong đợi đã được công bố,ngầm hiểu chung hay bắt buộc

+ Sản phẩm làm ra phải đảm bảo các đặc tính làm thoả mãn các nhu cầu mongđợi của khách hàng và không gây ảnh hưởng đến xã hội và môi trường xung quanh.Chất lượng gắn liền với việc thoả mãn các nhu cầu khách hàng cũng như đảm bảocác cam kết hoặc các thông lệ về sử dụng sản phẩm đó Bởi vậy, sản phẩm nào đókhông đáp ứng được các tiêu chí này thì được coi là không đảm bảo chất lượng.Chất lượng chính là sự phù hợp với mục đích sử dụng, đảm bảo các cam kết củanhà sản xuất hoặc thông lệ sử dụng sản phẩm đó và mức độ thoả mãn của khách hàng.Chính định hướng “ thoả mãn khách hàng’’ là một động lực cần thiết để một doanhnghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thị trường đầy gay gắt

1.1.1.2 Các đặc điểm của chất lượng.

Chất lượng có những đặc điểm cơ bản sau đây:

- Chất lượng phải là một tập hợp các đặc tính của sản phẩm thể hiện khả năng

thoả mãn nhu cầu.

- Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu Đây là một vấn đề mang tính then chốt và

là cơ sở để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình

- Chất lượng sản phẩm được xác định theo mục đích sử dụng, trong nhữngđiều kiện cụ thể Sản phẩm có chất lượng với một đối tượng tiêu dùng và được sửdụng vào một mục đích nhất định

- Chất lượng phải được gắn liền với điều kiện cụ thể của nhu cầu, của thịtrường về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội, phong tục, tập quán,

- Chất lượng cần được đánh giá trên cả hai mặt chủ quan và khách quan Tínhchủ quan của chất lượng thể hiện qua chất lượng thiết kế, mức độ phù hợp của sảnphẩm thiết kế đối với nhu cầu của khách hàng Tính khách quan thể hiện thông quacác thuộc tính vốn có trong từng sản phẩm, có thể đo lường, đánh giá thông qua cáctiêu chuẩn, chỉ tiêu cụ thể

- Chất lượng được do bởi sự thoả mãn nhu cầu và là vấn đề tổng hợp Chấtlượng không chỉ là vấn đề kỹ thuật mà còn là vấn đề kinh tế, mặt kinh tế của chấtlượng thể hiện ở chỗ; sự thoả mãn của người tiêu dùng không phải chỉ bằng nhữngtính chất công dụng của sản phẩm, mà còn bằng chi phí phải bỏ ra để có sản phẩm

và sử dụng nó

Chất lượng trong thực tế còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm được đápứng yêu cầu Giao hàng đúng lúc là yếu tố vô cùng quan trọng trong " thoả mãn nhucầu" hiện nay Ngoài ra, cũng cần quan tâm các yếu tố khác như thái độ của cácngười làm các dịch vụ tiếp xúc với khách hàng, cảnh quan môi trường làm việc của

tổ chức, những dịch vụ kỹ thuật sau khi bán, tính an toàn đối với người sử dụng vàđối với môi trường …

Từ các phân tích trên đây, có thể hình thành khái niệm chất lượng tổng chất lượng chính là sự thoả mãn yêu cầu trên tất cả các mặt sau đây:

hợp Tính năng kỹ thuật

- Tính kinh tế

- Thời điểm, điều kiện giao nhận

- Các dịch vụ liên quan

- Tính an toàn

1.1.1.3 Vai trò của chất lượng trong nền kinh tế thị trường.

Chất lượng ngày càng trở thành yếu tố quan trọng nhằm nâng cao tính cạnhtranh tranh của sản phẩm, là điều kiện quan trọng để sản phẩm của doanh nghiệptồn tại Trong số các yếu tố: chất lượng, giá cả, dịch vụ, thời gian giao hàng… thìchất lượng ngày càng được chú ý nhiều hơn

Chất lượng là yếu tố quan trọng để đảm bảo hạ giá thành sản phẩm Vì các sảnphẩm không đảm bảo chất lượng sẽ gây thiệt hại đến tổng giá trị của sản phẩm, chiphí bảo hành, khắc phục… nên làm tăng giá thành của sản phẩm

Chất lượng là một trong những điều kiện quan trọng nhất để thực hiện quy luậtkhách quan phát triển xã hội loài người: thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người

1.1.2 Các vấn đề chung về quản lý chất lượng.

1.1.2.1 Khái niệm.

Ngày nay, quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả hoạt động, từ sản xuất đếnquản lý, dịch vụ và toàn bộ trong chu trình sản phẩm Điều này thể hiện qua một sốđịnh nghĩa sau:

" Đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận

khác nhau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất va tiêu dùng một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu cầu của tiêu dùng " ( A.Feigenbaun - Mỹ )

"QLCL là hệ thống các biện pháp tại điều kiện sản xuất kinh tế nhất những

sản phẩm hoặc những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng" ( Kaoru Ishilawa - Nhật )

" QLCL là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định

chính sách chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng" ( ISO 8402)

" QLCL là các hoạt động phối hợp với nhau để điều hành và kiểm soát một tổ

chức về mặt chất lượng " ( ISO 9001: 2008)

1.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển các mô hình quản lý chất lượng.

Quản lý chất lượng như ngày nay được áp dụng là kết quả của một sự phát

triển chưa khép lại Tuỳ theo cách đánh giá, lịch sử chất lượng có thể chia thànhnhiều bước phát triển Về cơ bản tất cả các nhóm chuyên gia đều nhất trí về hướng

đi của các bước Có 5 bước phát triển của chất lượng như sau:

1.1.2.2.1 Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection)

Trong một thời gian dài, kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, chấtlượng sản phẩm chủ yếu dựa trên việc kiểm tra Kiểm tra là quá trình đo, xem xét,thử nghiệm một hay nhiều đặc tính của đối tượng ( sản phẩm hay dịch vụ ) và sosánh kết quả với yêu cầu đã đặt ra nhằm xác định sự không phù hợp

Mục đích của hoạt động kiểm tra là phát hiện các sản phẩm có khuyết tật vàđược tập trung vào khâu kiểm tra cuối cùng của sản phẩm Các sản phẩm không đạtyêu cầu phải được tách riêng để sửa chữa hoặc tái chế lại

Nội dung các hoạt động kiểm tra là phát hiện, ngăn chặn không để các sảnphẩm không đạt chất lượng đến tay khách hàng Thực chất kiểm tra ( KCS ) là thựchiện vai trò của một bộ lọc để phân chia sản phẩm sai hỏng làm hai phần:

Phần sai hỏng bên trong: là những sai hỏng được KCS phát hiện và giữ lạitrong phạm vi doanh nghiệp để xử lý

Sai hỏng bên ngoài: là sai hỏng mà KCS không phát hiện được để lọt đến taykhách hàng

Nếu bộ lọc làm việc tốt thì sản phẩm sai hỏng bên trong sẽ lớn, sai hỏng bênngoài sẽ nhỏ Nếu làm việc kém thì ngược lại, nhưng tổng số sai hỏng về cơ bản làkhông đổi Vì tỷ lệ sai hỏng bình quân của doanh nghiệp là phụ thuộc vào trình độquản lý và trình độ kỹ thuật của doanh nghiệp

Việc kiểm tra không giải quyết được tận gốc của vấn đề, nghĩa là không tìmđúng được nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm Đồng thời, việckiểm tra như vậy có độ tin cậy không cao và cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực.Việc kiểm tra đã đẩy trách nhiệm về chất lượng cho ngững người kiểm tra, mà họlại là những người tách biệt với sản xuất

Dù có kiểm tra 100% sản phẩm thì vẫn có sản phẩm sai lỗi lọt đến tay kháchhàng do tính đơn điệu, nhàm chán của việc kiểm tra

1.1.2.2.2 Kiểm soát chất lượng –QC (Quality Control)

Khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp và quy mô thì việc kiểmtra chất lượng đòi hỏi số lượng cán bộ kiểm tra ngày càng đông, chi phí cho chất

lượng sẽ ngày càng lớn.

Tiến sỹ Juran nói: “ chất lượng không được kiểm tra sản phẩm mà nó phải

được sản xuất đúng ngay từ đầu’’ Ông đưa ra khái niệm “ vòng xoắn chất lượng’’

hay còn gọi là vòng xoắn Juran Theo đó người ta quan niệm chất lượng luôn luônbiến động theo chiều hướng đi lên theo một lộ trình xoắn bao gồm tất cả các giaiđoạn: nghiên cứu thị trường, nghiên cứu triển khai, mua vật liệu, sản xuất, kiểm tra,đóng gói, bán, lắp đặt chạy thử, bảo dưỡng kỹ thuật, dịch vụ sau khi bán hàng, thuthập thông tin phản hồi

Toàn bộ các hoạt động liên quan tới mỗi khâu trên vòng xoắn chất lượng dùđược thực hiện ở đâu cũng đều có ý nghĩa quan trọng đối với chất lượng và vì vậy,tại mỗi khâu đều phải tiến hành tốt việc kiểm soát Đó chính là biện pháp “phòngngừa’’ thay thế cho biện pháp “ phát hiện’’ Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm vàdịch vụ của mình có chất lượng cần kiểm soát 5 điều kiện cơ bản sau:

- Kiểm soát con người

- Kiểm soát phương pháp

- Kiểm soát nguyên vật liệu

- Kiểm soát trang thiết bị dùng trong sản xuất và thử nghiệm

- Kiểm soát thông tin

Cần lưu ý rằng kiểm soát chất lượng cần phải tiến hành song song với kiểm trachất lượng vì nó bắt buộc sản phẩm làm ra phải đạt mức chất lượng nhất định vàngăn ngừa bớt những sai lỗi có thể xảy ra Nói cách khác là chiến lược kiểm soátchất lượng phải gồm cả chiến lược kiểm tra

1.1.2.2.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality assurance)

Đảm bảo chất lượng được đưa ra từ những năm 50 ở Anh Nếu như mục đíchcủa chất lượng sản phẩm là sự đem lại thoả mãn cho khách hàng, thì mục đích đảmbảo chất lượng là đem lại niềm tin cho khách hàng

Khách hàng có thể đặt niềm tin lên người cung ứng một khi biết rằng ngườicung ứng sẽ "đảm bảo chất lượng" Niềm tin ấy dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ

về cơ cấu tổ chức, con người, phương tiện, cách quản lý của người cung ứng Mặtkhác người cung ứng phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng đảm

bảo chất lượng của mình Các bằng chứng đó dựa trên sổ tay chất lượng, quy trình,quy định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công ngườichịu trách nhiệm về đảm bảo chất lượng, phiếu kiểm tra, kiểm nghiệm, thử nghiệm,quy định trình độ cán bộ, hồ sơ…

Định nghĩa đảm bảo chất lượng theo ISO 8402 (TCVN.5814-94) như sau:

"đảm bảo chất lượng là toàn bộ các hoạt động có kế hoạch và có hệ thống được tiếnhành trong hệ thống chất lượng để đảm bảo tin tưởng rằng sản phẩm hoặc dịch vụthoả mãn đầy đủ các yêu cầu chất lượng"

1.1.2.2.4 Quản lý chất lượng (Quality management)

Quản lý chất lượng là bước phát triển tiếp theo của đảm bảo chất lượng Nóbao trùm tất cả các lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

Mục tiêu của quản lý chất lượng là đề ra những chính sách thích hợp để có thểtiết kiệm đến mức tối đa mà vẫn bảo đảm sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra đạt tiêuchuẩn Quản lý chất lượng được định nghĩa trong ISO 8402 ( TCVN5814 - 94)

"quản lý chất lượng là một tập hợp các hoạt động của chứng năng quản lý chungnhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích, trách nhiệm và thực hiện chúngbằng những biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, điều khiển chất lượng, đảm bảochất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng

Đặc tính của quản lý chất lượng là:

Việc kiểm soát các quá trình được coi trọng hơn kiểm tra

Biện pháp phòng ngừa trong tất cả các lĩnh vực của doanh nghiệp là công việcquan trọng nhất của công tác quản lý

1.1.2.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện – TQM (Total quality management)Quản lý chất lượng toàn diện được hình thành ở Mỹ từ khi tiến sĩ Denmingvào những năm 80

Chất lượng tổng hợp bao gồm nhiều chuẩn mực nghĩa là từ tiến trình (kiểm trachất lượng) đến quản lý chất lượng Chất lượng toàn diện nhằm quản lý chất lượng trênquy mô tổng thể để thoả mãn những nhu cầu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt được trình độ "Quản lý chất lượng toàn diện"phải được trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có được chất lượng thông tin,chất lượng đào tạo, chất lượng trong hành vi, thái độ, cử chỉ cách ứng xử trong nội

bộ doanh nghiệp cũng như đối với khách hàng bên ngoài

ISO 8402 (TCVN 5814-94) định nghĩa: Quản lý chất lượng toàn diện là cáchquản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cảcác thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thoả mãnkhách hàng và đem lại lợi ích cho thành viên của tổ chức đó và cho xã hội

Tóm lại mô hình quản lý chất lượng có quá trình phát triển từ :

- Kiểm tra chất lượng: phân loại sản phẩm tốt và xấu

- Kiểm soát chất lượng: tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểmsoát các quá trình 4M và 1I

- Đảm bảo chất lượng: tiến từ sản phẩm thoả mãn khách hàng lên đến tạo raniềm tin cho khách hàng

- Quản lý chất lượng: đạt được chất lượng và hợp lý hoá chi phí

- Quản lý chất lượng toàn diện: Lấy con người là trung tâm để tạo ra chất lượng

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

1.2.1 Nhóm các yếu tố bên ngoài.

1.2.1.1 Nhu cầu của nền kinh tế.

Chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điềukiện và nhu cầu của nền kinh tế, thể hiện ở các mặt

- Nhu cầu thị trường: Nhu cầu của thị trường là xuất phát điểm của quá trình

quản lý chất lượng Doanh nghiệp cần phải theo dõi, nắm chắc, đánh giá đúng đòihỏi của thị trường, nghiên cứu, lượng hoá nhu cầu của thị trường để có các chiếnlược và sách lược đúng đắn

- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất: Đó là khả năng kinh tế ( tài nguyên, tích

luỹ, đầu tư…) và trình kỹ thuật ( chủ yếu là trang thiết bị công nghệ và các kỹ năngcần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đó có mức chấtlượng tối ưu hay không Việc nâng cao chất lượng không thể vượt ra ngoài khảnăng cho phép của nền kinh tế

- Chính sách kinh tế: Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và

mức thoả mãn các loại nhu cầu của chính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt

ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

1.2.1.2 Sự phát triển của khoa học kỹ thuật.

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuấttrực tiếp thì trình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chiphối bởi sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của

nó vào sản xuất Kết quả chính của việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất làtạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả các hướng chủ yếu của việc

áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là:

- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế

- Cải tiến hay đổi mới công nghệ

- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới

1.2.1.3 Hiệu lực của cơ chế quản lý.

Khả năng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi tổ chức phụ thuộcrất nhiều vào cơ chế quản lý của mỗi nước, thông qua các biện pháp kinh tế, kỹthuật, hành chính, xã hội được cụ thể hoá bằng nhiều chính sách như chính sách đầu

tư, chính sách giá, chính sách thuế, tài chính, chính sách hỗ trợ, khuyến khích pháttriển đối với một số tổ chức quản lý của các nước về quản lý chất lượng

Hiệu lực của cơ chế quản lý là đòn bẩy quan trọng trong việc quản lý chấtlượng sản phẩm, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của sản xuất, đảm bảo uy tín vàquyền lợi của nhà sản xuất và người tiêu dùng

1.2.2 Nhóm các yếu tố bên trong tổ chức.

Trong phạm vi một tổ chức, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sảnphẩm có thể được biểu thị bằng quy tắc 4M (Con người, Phương pháp công nghệ,máy móc thiết bị, nguyên vật liệu):

1.2.2.1 Con người.

Là lực lượng lao động trong một tổ chức, bao gồm người lãnh đạo đến nhânviên thừa hành Năng lực, phẩm chất của mỗi thành viên và mối liên kết giữa cácthành viên có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng

1.2.2.2 Phương pháp công nghệ.

Phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất

của doanh nghiệp Có nguyên liệu tốt, có kỹ thuật công nghệ thiết bị hiện đại nhưngkhông biết tổ chức quản lý lao động, tổ chức sản xuất, tổ chức kiểm tra chất lượngsản phẩm, tiêu thụ, bảo quản, sửa chữa , bảo hành … thì không thể nâng cao đượcchất lượng sản phẩm.

1.2.2.3 Máy móc thiết bị.

Khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp Kỹ thuật côngnghệ, thiết bị có tầm quan trọng đặc biệt và có tác dụng quyết định việc hình thànhchất lượng sản phẩm Kỹ thuật, công nghệ, thiết bị có mói tương hỗ khá chặt chẽgóp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loạinhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng

1.2.2.4 Nguyên vật liệu.

Vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư nguyênnhiên vật liệu của doanh nghiệp Đây là yếu tố cơ bản của đầu vào có ảnh hưởngquyết định đến chất lượng sản phẩm Muốn có sản phẩm đạt chất lượng, điều trướctiên nguyên liệu để chế tạo sản phẩm phải đạt những yêu cầu về chất lượng ( đúng

số lượng , đúng chủng loại, đúng mức chất lượng, đúng kỳ hạn ) thì doanh nghiệpmới chủ động ổn định quá trình sản xuất và thực hiện đúng kế hoạch sản xuất

1.3 Bảy công cụ Quản lý chất lượng.

Trong QLCL người ta thường kiểm soát chất lượng bằng thống kê bảy công cụthống kê thường được áp dụng:

- Phiếu kiểm soát

tiêu chuẩn hoá

ISO được thành lập năm 1946 hoạt động trên phạm vi quốc tế về nhiều lĩnhvực văn hoá, khoa học kỹ thuật, kinh tế… trong đó điều quan trọng chủ yếu của tổchức này là góp phần vào việc thúc đẩy và đảm bảo cho việc trao đổi hàng hoá giữacác nước thành viên

Trụ sở chính của ISO đặt ở Geneve - Thuỵ Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh,Pháp, Tây Ban Nha

Việt Nam là thành viên chính của ISO từ năm 1977 Hoạt động chủ yếu củaISO là chuẩn bị, xây dựng, xem xét các tiêu chuẩn quốc tế cho nhiều lĩnh vực Trong lĩnh vực kinh tế: ISO có rất nhiều văn bản hướng dẫn quy định vềnhững hệ thống quản lý hữu hiệu cho các tổ chức kinh tế Các quốc gia thành viêncủa ISO cần phải tuân thủ các điều lệ của ISO trong việc áp dụng các tiêu chuẩn,những quy định về những nhận hệ thống đảm bảo chất lượng và chứng nhận lẫnnhau trong các chính sách mua và bán, trao đổi thương mại quốc tế để đảm bảoquyền lợi của cả hai bên và của cả người tiêu dùng tạo ra một hệ thống hàng tin cậy

1.4.2 Giới thiệu về ISO 9000.

1.4.2.1 ISO 9000 là gì ? ISO là bộ tiêu chuẩn cho tổ chức về tiêu chuẩn hoá

(ISO) ban hành nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và cóthể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong Quản lý chất lượng, chínhsách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sảnphẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xemxét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo …

ISO là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ởnhiều quốc gia và khu vực , đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn của nhiều nước

Hệ thống Quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theoquá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm.Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 chỉ mô tả các yếu tố mà một hệ thống Quản

lý chất lượng nên có chứ không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiệncác yếu tố này Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoá

các hệ thống Quản lý chất lượng của các tổ chức khác nhau với nhau, việc xây dựng

và thực hiện một hệ thống Quản lý chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối củamục đích cụ thể, sản phẩm, quá trình cũng như thực tiễn của tổ chức đó

1.4.2.1 Lịch sử hình thành ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được bắt đầu nghiên cứu xây dựng từ năm 1979 dựatrên cơ sở tiêu chuẩn BS 5750 - là bộ tiêu chuẩn cơ sở áp dụng cho các cơ quan vừathiết kế, sản xuất, các cơ quan chỉ sản xuất và các cơ quan chỉ làm dịch vụ Saunhiều năm nghiên cứu xây dựng và sửa đổi, ISO 9000 được công bố 1987 bao gồm nămtiêu chuẩn bao trùm từ hướng dẫn sử dụng và chọn lựa (bản thân ISO 9000, ba mức quyđịnh hoạt động ISO 9001, 9002, 9003 và hướng dẫn cơ bản về các hệ thống quản lý ISO9004) Đây là phần quan trọng nhất trong toàn bộ nội dung của ISO 9000

Năm 1994 bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được soát xét lại lần thứ 2

Năm 2008 đã ban hành phiên bản mới của bộ tiêu chuẩn ISO 9000, gọi là: ISO9000:2008

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản

lý và bảo đảm chất lượng trên cơ sở việc phân tích các quan hệ giữa người mua vàngười cung cấp (nhà sản xuất) Đây là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất

tự xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đồng thời cũng

là phương tiện mà bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất,kiểm tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký kết hợp đồng

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 thực chất là chứng nhận hệ thống đảm bảo chấtlượng, chứ không phải là kiểm định chất lượng sản phẩm

Sau khi bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời, hàng loạt nước, các tổ chức tiêu chuẩnhoá khu vực đã quan tâm nghiên cứu và áp dụng như là tiêu chuẩn của mình, đồngthời trên cơ sở đó tiến hành xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng để đượccông nhận và đánh giá theo ISO 9000

Áp dụng ISO 9000 sẽ dẫn đến việc loại bỏ được việc thử nghiệm lại sảnphẩm, khắc phục được sự khác nhau giữa các tiêu chuẩn quốc gia Góp phần xâydựng một hệ thống bán hàng tin cậy trong khu vực cũng như các nước thành viên.Trong nhiều trường hợp chứng nhận ISO là bắt buộc trong thương mại, người mua

đòi hỏi ở nhà sản xuất phải có hệ thống chất lượng được chứng nhận theo ISO 9000.

1.4.3 Cấu trúc của bộ ISO 9001:2008.

Về mặt cấu trúc, tiêu chuẩn ISO 9001: 2008 vẫn giữ nguyên không thay đổi sovới tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 như sau:

8 Đo lường, phân tích và cải tiến

Tuy nhiên về mặt nội dung sẽ có những điểm mới sau:

- Phải xác định trong hệ thống quản lý chất lượng cách thức và mức độ kiểm soát đối với các quá trình có nguồn bên ngoài

- Cơ cấu văn bản hệ thống quản lý chất lượng thay đổi, tầm quan trọng của hồ

sơ nâng lên ngang tầm của thủ tục

- Nhấn mạnh đến hoạt động phân tích và cải tiến các quá trình

- Diễn giải rõ hơn hình thức của thủ tục Một thủ tục có thể bao gồm nhiều quátrình hoặc có thể nhiều thủ tục diễn giải cho một quá trình

- Chức danh đại diện của lãnh đạo quy định rõ hơn phải là thành viên ban lãnh đạo của tổ chức

- Nhấn mạnh hơn về vấn đề phù hợp với các yêu cầu Có ý nghĩa rộng và bao quát hơn so với “chất lượng” như sử dụng trong ISO 9001: 2000

- Khái niệm “Năng lực, nhận thức và đào tạo” thay thế bằng “Năng lực, đào tạo và nhận thức”: Nhấn mạnh hơn về công tác đào tạo trong Tổ chức

- Về thông tin nội bộ, tiêu chuẩn mới bổ sung các yêu cầu hệ thống thông tin, trước đây chỉ là hệ thống liên lạc

- Khái niệm môi trường làm việc được diễn giải rõ hơn về mặt khí hậu: “Môi trường làm việc” liên quan đến các điều kiện mà tại đó công việc được thực hiện bao gồm các yếu tố về vật lý, môi trường và các yếu tố khác (như tiếng ồn, nhiệt độ,

độ ẩm, ánh sáng hoặc thời tiết)

- Các hoạt động sau giao hàng được nêu cụ thể và rõ hơn: ví dụ như: Các điều khoản bảo hành, nghĩa vụ hợp đồng như dịch vụ bảo trì và các dịch vụ bổ sung như dịch vụ tái chế hoặc dịch vụ xử lý cuối cùng

- Yêu cầu xem xét thiết kế nêu cụ thể và ví dụ rõ hơn Như bán hàng qua internet, việc xem xét bài bản cho từng đơn hàng là không khả thi Thay vào đó, có thể xem xét thông qua các thông tin thích hợp về sản phẩm như catalogue hoặc hay tài liệu quảng cáo

- Tài sản của khách hàng được kiểm soát bao gồm cả dữ liệu cá nhân

- Trong việc bảo toàn sản phẩm, tiêu chuẩn mới quy định rõ là bảo toàn sản phẩm thay thế cho việc bảo toàn các yêu cầu của sản phẩm

- Trong việc hiệu chuẩn, tất cả các khái niệm về phương tiện đo đều được thaythế bằng thiết bị đo Việc hiệu chuẩn cũng nhấn mạnh và coi trọng cả 2 phương pháp hiệu chuẩn và kiểm tra xác nhận

- Thăm dò, khảo sát thỏa mãn khách hàng nêu cụ thể rõ ràng hơn: Việc theo dõi cảm nhận của khách hàng có thể bao gồm việc tiếp nhận đầu vào từ các nguồn như: Khảo sát thoả mãn khách hàng, Dữ liệu khách hàng về chất lượng sản phẩm chuyển giao, Khảo sát ý kiến của người dùng, Phân tích tổn thất kinh doanh, Lời khen, các khiếu nại về bảo hành, Các báo cáo của đại lý

- Hướng dẫn đánh giá nội bộ được bổ sung tiêu chuẩn ISO 19011 thay thế cho tiêu chuẩn ISO 10011 đã lỗi thời

- Việc theo dõi và đo lường các quá trình được chú trọng nhiều hơn về sự phù hợp đối với các yêu cầu của sản phẩm và tác động lên tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng

- Tiêu chuẩn bổ sung phần bằng chứng về sự phù hợp các chuẩn mực chấp nhận trong việc kiểm soát các quá trình liên quan đến sản phẩm

- Các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa đều được bổ sung phần xem xét tính hiệu lực các hành động thực hiện

Như vậy tiêu chuẩn mới sẽ chặt chẽ và chính xác hơn về thuật ngữ, chú trọng

và hướng dẫn rõ hơn về các vấn đề phân tích dữ liệu.

1.4.4 Các yêu cầu của hệ thống QLCL ISO 9001:2008.

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, khái niệm quản lý theo quá trình được

cụ thể hoá và chính thức đưa vào trong tiêu chuẩn Hơn thế nữa, quản lý theo qúatrình còn được phân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặpđồng nhất, quyện vào nhau và cùng chuyển đổi theo nguyên tắc của chu trìnhDeming PDCA - phát triển vòng xoắn đi lên ( hình 1.2)

Hình 1.1 Mô hình về một hệ thống QLCL dựa trên quá trình của

ISO 9001: 2008

Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quá trình bên trong của tổ chức Nó thể hiệnbởi " trách nhiệm của lãnh đạo" ( điều khoản 5 ) và" quản lý nguồn lực" ( điềukhoản 6) cùng tác động vào việc (tạo sản phẩm ) điều khoản 7

Vòng lặp 2 là vòng lặp của quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của

Trách nhiệm quản lý

Tạo sản phẩm

Khách

hàng

Khách hàng

Sản phẩm

Yêu

cầu

Thoả mãn

Dòng thông tinHoạt động gia tăng giá trị

Hệ thống quản lý chất lượng

tổ chức Nó thể hiện bởi " đầu vào" và " đầu ra" của quá trình cộng với sự phối hợptích cực của khác hàng là một thay đổi đáng kể trong phiên bản này.

Cả hai vòng lặp ày đều cùng cần thiết phải được " Đo lường, phân tích, cảitiến"" ( Điều khoản 8) và đó cũng chính là cơ sở cho việc cải tiến liên tục

Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của bộ ISO 9001: 2008 được phân chiathành 8 phần, trong đó chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:

- Hệ thống quản lý chất lượng ( điều khoản 4)

- Trách nhiệm của lãnh đạo ( điều khoản 5)

- Quản lý nguồn lực ( điều khoản 6)

- Tạo sản phẩm ( điều khoản 7)

- Đo lường, phân tích và cải tiến ( điều khoản 8)

1.4.5 Các nguyên tắc cơ bản về quản lý chất lượng của ISO 9001:2008.

Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh hưởng tới chất lượng, hoạt độngquản lý chất lượng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng, chất lượng là sự thoả mãn của

khách hàng Quản lý chất lượng là không ngừng tìm hiểu các nhu cầu của kháchhàng và xây dựng nguồn lực để đáp ứng các nhu cầu đó một cách tốt nhất

Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo

Lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và phảithiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội

bộ trong doanh nghiệp Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ có thểhoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc 3: Sự tham gia đầy đủ của mọi người :

Con người là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển, việc huy động conngười một cách đầy đủ sẽ tạo cho họ kiến thức và kinh nghiệm thực hiện công việc,đóng góp cho sự phát triển của công ty

Nguyên tắc 4: Phương pháp tiếp cận theo quá trình :

Quan điểm quá trình hoạt động sẽ hiệu quả hơn nếu các nguồn lực và hoạtđộng các liên quan được quản lý như một quá trình

Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống:

Nhận thức, tìm hiểu và quản lý hệ thống các quá trình liên quan nhau nhằmlàm tăng hiệu quả, hiệu năng của các mục tiêu cải tiến tổ chức được đề ra

Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục:

Cải tiến liên tục là mục tiêu của mọi công ty và điều này ngày càng trở lênđặc biệt quan trọng trong sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanhnhư hiện nay

Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện:

Các quyết định có hiệu lực phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin

và số liệu thực tế

Nguyên tắc 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng:

Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽnâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị của hoạt động

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH ÁP DỤNG HỆ THỐNG QLCL

THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2008 TẠI TỔNG CÔNG TY

DỆT MAY HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.

Tên giao dịch : HANOI TEXTILE GARMENT JOINT STOCKCORPORATION

Địa chỉ : Số 1 Mai Động (Ngõ 13 Lĩnh Nam), Quận Hoàng Mai, Hà Nội

Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển:

- Ngày 07/04/1978, Ký kết hợp đồng xây dựng giữa TECHNO – IMPORTVIETNAM và hãng UNIONMATEX (CHLB Đức)

- Tháng 02/1979, Công trình được khởi công xây dựng

- Ngày 21/11/1984, Nhà máy Sợi Hà Nội chính thức đi vào hoạt động

- Ngày 30/04/1991, Đổi tên Nhà máy Sợ Hà Nội thành Xí nghiệp Liên HợpSợi - Dệt Kim Hà Nội, tên giao dịch quốc tế HANOSIMEX

- Ngày 19/06/1995, Đổi tên Xí nghiệp Liên hợp Sợi - Dệt Kim Hà Nội thànhCông ty Dệt Hà Nội

- Ngày 28/02/2008, Đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt May

Hà Nội

- Năm 2004 được phép của Chính phủ, Bộ Công nghiệp đã ra quyết định (số 177ngày 30/12/2004) chuyển Công ty Dệt May Hà Nội sang thí điểm tổ chức hoạt động theo

mô hình Công ty mẹ - Công ty con Để hình thành cơ cấu tổ chức và tiến hành hoạt độngtheo mô hình mới, Hanosimex đã tiến hành cổ phần hóa một số đơn vị thành viên để trởthành các Công ty con, Công ty liên kết như các Công ty cổ phần Dệt Hà ĐôngHanosimex, May Đông Mỹ Hanosimex, Dệt may Hoàng Thị Loan

- Năm 2005 nhận quản lý và thực hiện tiếp phần dự án xây dựng Trung tâm DệtKim Phố Nối B do Vinatex chuyển sang và sau khi hoàn thành đã di dời Nhà máy Dệtnhuộm ở Hà Nội sang sáp nhập vào dự án và thành lập Trung tâm Dệt kim Phố Nối

- Ngày 11/01/2007 Bộ công nghiệp đã có quyết định số 04/2007/QĐ-BCNthay đổi tổ chức lại cơ cấu trở thành Tổng Công ty Dệt May Hà Nội

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Chức năng: Ngành nghề kinh doanh bao gồm

Chuyên sản xuất - kinh doanh - xuất nhập khẩu hàng dệt may gồm: Các loạinguyên liệu bông, xơ, sợi, vải dệt kim và sản phẩm may mặc dệt kim, vải denim vàcác sản phẩm may mặc dệt thoi; các loại khăn bông, thiết bị phụ tùng, động cơ, vậtliệu, điện tử, hoá chất, thuốc nhuộm, các mặt hàng tiêu dùng khác

Kinh doanh kho vận, vận tải, văn phòng, nhà xưởng, kinh doanh nhà hàng,khách sạn, siêu thị, các dịch vụ vui chơi giải trí

Nhiệm vụ:

Là một doanh nghiệp cổ phần nên nhiệm vụ hàng đầu của VINATEX –HANOSIMEX là lợi nhuận, đảm bảo lợi ích cho cổ đông trên cơ sở đảm bảo tất cảnhững yêu cầu đề ra về các điều kiện an toàn kỹ thuật, an toàn lao động, vệ sinh môitrường trong quy trình sản xuất

Bảo toàn và phát triển nguồn vốn Nhà nước giao, quản lý sản xuất kinh doanhtốt, có lãi để tạo thêm nguồn vốn tái bổ sung cho sản xuất kinh doanh, mở rộng sảnxuất, đổi mới trang thiết bị và làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước

Thực hiện tốt chính sách lao động tiền lương, áp dụng tốt hình thức trả lươngthích hợp để khuyến khích sản xuất, tận dụng chất xám nội bộ, thu hút nhân tài từbên ngoài, … là đòn bẩy để nâng cao chất lượng sản phẩm

Phát triển không ngừng trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tập trung choviệc triển khai thực hiện mô hình: “Công ty mẹ - Công ty con”, không ngừng mởrộng hoạt động kinh doanh.

Mặt hàng chủ yếu của Công ty là các loại sợi, sản phẩm dệt kim và khăn bôngcác loại (khăn mặt, khăn tắm) Mặt hàng sợi gồm nhiều loại vải chỉ số khác nhau đểphục vụ cho nhu cầu dệt hàng xuất khẩu và nôị địa

Sản phẩm dệt kim sib, interloel, lascot, single các loại quần áo trẻ em vàngười lớn và quần áo thể thao với mầu sắc phong phú : royol, naoy, beige

Ngoài các mặt hàng chính trên, Công ty còn sản xuất và kinh doanh một sốmặt hàng khác như lều bạt, vải phù điều hoà Các sản phẩm này tuy mới xuất hiệnnhưng đã góp phần không nhỏ vào tổng doanh thu của toàn công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Theo sơ đồ dưới ta có thể thấy cách bố trí bộ máy quản lý của Công ty theokiểu trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sựgiúp đỡ của các phó TGĐ, Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về mọi mặt trong toàncông ty

Chức năng-nhiệm vụ của các phòng ban :

- Tổng Giám đốc : Có quyền điều hành cao nhất trong Công ty, chịu tráchnhiệm chung về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, trực tiếp chỉđạo các phòng ban

- Phó tổng giám đốc : Có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc điều hành Côngtytheo sự phân công uỷ quyền của Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước TGĐ vềviệc mình thực hiện thay mặt TGĐ điều hành Công ty khi TGĐ vắng mặt

- Phòng sản xuất kinh doanh : Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn,trung hạn, dài hạn Nhận ký tắt hợp đồng với khách hàng tổ chức thực hiện các địnhmức lao động Chỉ đạo hệ thống tiêu thụ sản phẩm Nắm chắc giá cả và những biếnđộng trên thị trường làm tham mưu cho giám đốc khi đàm phán với khách hàng,quản lý hàng hoá xuất, nhập của Công ty

- Phòng kế toán-tài chính : quản lý nguồn vốn, quỹ Công ty, thực hiện côngtác tín dụng, kiểm tra phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phụ trách

cân đối thu-chi, báo cáo quyết toán, tính và trả lương cho cán bộ công nhân viên.Thực hiện thanh toán với khách hàng và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước Thựchiện đầy đủ chế độ báo cáo tài chính theo luật kế toán thống kê.

- Phòng kỹ thuật đầu tư : lập các dự án đầu tư, duyệt các thiết kế mẫu của các

mã khách hàng, duyệt phiếu công nghệ may, đồng thời có nhiệm vụ xây dựng cácđịnh mức quản lý toàn bộ các định mức kinh tế kỹ thuật, các chỉ tiêu kỹ thuật củatoàn công ty

- Phòng xuất-nhập khẩu : Nghiên cứu thị trường nước ngoài giao dịch với kháchhàng để tiến hành ký kết các hợp đồng bán các sản phẩm của công ty sản xuất ra Đồngthời có nhiệm vụ nhập khẩu các thiết bị để đáp ứng các nhu cầu của Công ty

- Phòng tổ chức hành chính : Tổ chức cán bộ, công tác tiền lương, tiền thưởngcủa toàn công ty, tổ chức tuyển dụng bố trí đào tạo, nâng cấp, nâng bậc, bồi dưỡngkhen thưởng, kỷ luật đối với toàn công ty

- Trung tâm KCS : Phụ trách về các công nghệ dệt kim, công nghệ sợi, chấtlượng sản phẩm dệt, sợi, máy mặc, kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, thí nghiệmkiểm tra chất lượng

- Phòng bảo vệ-quân sự : Có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của Công ty, bảo vệ anninh trật tự, làm nghĩa vụ quân sự

.Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty Dệt may Hà Nội.

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc III

Phó tổng giám đốc IV

Phòng xuất nhập khẩu

Phòng tổ chức hành chinh chính

Phòng SXkinh doanhNhà máy

cơ điện

Phòng bảo vệ - quân sự

Các nhà máy sợi

Khối dịch

vụ đời sống

2.1.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh thu và lợi nhuận doanh nghiệp trong những năm vừa qua:

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1,288,421 1,168,985 119,436

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 159,783 81,107 78,676

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 58,425 -14,558 72,983

Nguồn: Phòng kế toán

So với năm 2009, năm 2010 doanh nghiệp đã làm ăn có hiệu quả hơn, cụ thể

là đã thu được tổng lợi nhuận sau thuế đạt hơn 42.962 triệu Vnđ so với năm 2009 là

bị lỗ Điều này dễ hiểu bời sau 1 thời gian khó khăn, doanh nghiệp đã nỗ lực tìmkiếm thêm các bạn hàng mới, thị trường mới cho sản phẩm của mình Bên cạnh đóviệc di chuyển địa điểm của nhà máy cũng đã tiến hành được một số tiến bộ lớn,góp phần ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 Tình hình áp dụng hệ thống QLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

2.2.1 Quá trình áp dụng ISO – 9000.

Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng

Tổng công ty Dệt may Hà Nội đã sớm nhận ra sự cần thiết phải áp dụng ISO.Điều đó trước hết đến từ yêu cầu ngày càng cao của khách hàng với chất lượng của sảnphẩm, mọi sự thiếu xót về chất lượng đều sẽ dẫn tới sự không hài lòng của họ Điều đócòn đến tự sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài nước, trongđiều kiện cạnh tranh đó thì chất lượng là một yếu tố rất quan trọng Thêm vào đó công

ty cũng nhận thấy việc áp dụng ISO 9000 là một yếu tố không thể thiếu nếu doanhnghiệp muốn tạo dựng cho mình một thương hiệu uy tín trên thị trường

Ngay từ năm 1997, ban lãnh đạo công ty đã tham gia hàng loạt các hội thảo vàdiễn đàn ISO 9000 do Chi cục chất lượng, Tổng cục tiêu chuẩn, đo lường chấtlượng tổ chức, ngoài ra còn tham gia câu lạc bộ chất lượng do Hội bảo vệ người tiêudùng Việt Nam tổ chức Qua đó ban lãnh đạo công ty đã thảo luận và rút ra kết luậnviệc áp dụng ISO 9000 tại công ty là một vấn đề trọng tâm

Với lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính là dệt, may công ty đã quyếtđịnh chọn tiêu chuẩn ISO 9002 Nhưng sau khi áp dụng thành công ISO 9002, đếntháng 5/2001, công ty bắt tay vào xây dựng Hệ thống theo tiêu chuẩn ISO9001:2008

Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000

Ban lãnh đạo quyết định chọn công ty Quality Service International Co, Ltd(QUASEI) là công ty tư vấn cho công ty về ISO 9000 và quá trình đến với ISO9000

Tháng 10 năm 1998, giám đốc công ty đã ký quyết định triển khai tiêu chuẩnISO 9002

Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn.Hợp tác cùng với công ty tư vấn QUASEI, công ty đã xác định được thựctrạng của công tác chất lượng tại công ty Trước hết, công tác chất lượng tại công ty

đã có nên tảng vững chắc, điều này được minh chứng rõ ràng bởi những huychương tại các hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam mà công ty tham ra Tuy nhiên,công ty còn có một số quá trình, thủ tục chưa được thiết lập một cách phù hợp, hoặcchưa được lập thành văn bản đầy đủ Thậm chí có quá trình chưa được lập thànhvăn bản Sau khi đánh giá được tình hình thực tế, công tác thiết kế và lập văn bản hệ

thống chất lượng theo ISO 9000.

Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9002

Trong quá trình thực hiện ISO 9002 tổng giám đốc Mai Hoàng Ân cùng cán

bộ lãnh đạo đã xây dựng sổ tay chất lượng cho công ty Sổ tay chất lượng được coi

là văn bản chuẩn để mọi thành viên trong công ty có thể dựa vào đó mà làm theo

Hệ thống này gồm 19/20 quy trình trong đó quy trình “khảo sát thiết kế” công tykhông áp dụng Sau này khi được bổ sung khi Tổng công ty thành lập thêm công tycon – “Công ty cổ phần thời trang công ty”

Đối với tài liệu ISO 9000 là một hệ thống có phân cấp, công ty đã phân cấp hệthống tài liệu này thành 4 tầng tài liệu để tiện theo dõi

Bước 5 Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9002

Trong bước này công ty đã làm như sau:

- Trang bị cho tất cả các đơn vị một số tài liệu đầy đủ về hệ thống chất lượng

- Lãnh đạo các đơn vị phải đọc và thông hiểu tất cả các văn bản này

- Các đơn vị phổ biến cho các CBCNV về các văn bản có liên quan phải thực hiện

- Hướng dẫn cho các CBCNV thực hiện theo các thủ tục quá trình đã được viết ra

- Thực hiện việc viết và chức năng nhiệm vụ của từng cá nhân theo bản mô tả

(1) Sổ tay chất lượng

(3) Các tài liệu Hướng dẫn tác nghiệp; các Quy định, Kế

hoạch, Mục tiêu, Tiêu chuẩn, Sơ đồ.

(2) Quy trình

(4) Các loại biểu mẫu, hồ sơ.

Chính sách chất lượng

công việc

- Tổ chức đào tạo đội ngũ chuyên gia đình giá chất lượng nội bộ bao gồm 32thành viên Dùng đội ngũ này để đánh giá chất lượng nội bộ của công ty Qua hoạtđộng đánh giá sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hành động khắc phục đối với

sự không phù hợp

Giám đốc công ty đã ra văn bản quy định hàng tuần các đơn vị dành thời gianmột giờ cho tất cả các CBCNV học tập và thảo luận về ISO

Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận

Đánh giá trước chứng nhận: sau quá trình áp dụng hệ thống văn bản theo ISO

9002 từ tháng 10 năm 1998 đến tháng 4 năm 2008 các hoạt động của công ty đã đivào nề nếp, mọi điều kiện cơ sở vật chất kho tàng đã được xắp sếp nâng cấp theoISO 9000 Các dây truyền sản xuất, thiết bị đã được bố trí khoa học thuận tiện vàhoạt động có hiệu quả hơn Các phương châm của ISO 9000 đã được thực hiện:

“Viết những gì đã làm, Làm những gì đã viết và chứng minh những gì đã làm.

Lưu giữ các hồ sơ về những gì đã làm nhất là khi có sự không phù hợp”

Để đánh giá nhằm xác định xem hệ thống chất lượng của công ty đã phù hợpvới tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định cácvấn đề còn tồn tại để khắc phục Công ty đã cùng với VPC tổ chức 2 lần đánh giá vàtìm ra một số điểm không phù hợp trong quá trình áp dụng hệ thống để làm cơ sởcho việc khắc phục, cải tiến hệ thống

Lựa chọn tổ chức chứng nhận: "Công ty đã chọn tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc

tế QNS (Australia) là tổ chức chứng nhận

Tổ chức và nguồn lực để chuẩn bị cho cuộc đánh giá Với quyết tâm cao độ,toàn công ty đã huy động mọi trí tuệ và công sức để hoàn thiện hệ thống chất lượngcủa mình phù hợp với ISO 9002 (ISO 9001:2008) và chuẩn bị sẵn sàng chu đáo choviệc đánh giá chính thức

Bước 7 Tiến hành đánh giá chứng nhận

Trong các ngày 27, 28, 29 tháng 4/2008 QNS đã tiến hành đánh giá hệ thốngchất lượng của công ty Mọi công việc sản xuất kinh doanh vẫn tiến hành như bình

thường, QNS đi đến đâu cũng được đón tiếp và kiểm tra cẩn thận, không mang tínhchất đối phó

Qua 3 ngày làm việc tại buổi họp tổng kết, QNS đã kết luận:

Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được xây dựng và hoạt động cóhiệu quả theo tiêu chuẩn ISO 9002

Hoạt động theo ISO 9002 của công ty không có lỗi lớn mà chỉ có 3 lỗi nhỏ và

9 điều lưu ý, cần khắc phục cải tiến và hoàn thiện

Đoàn đánh giá sẽ đề nghị hội đồng khoa học của QNS xem xét và công nhận

hệ thống quản lý chất lượng của công ty phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002

Ngày 03 tháng 05 năm 2008 QNS quyết định chính thức cấp chứng chỉ ISO

9002 cho công ty

Giám đốc công ty đã ra quyết định lấy ngày 03 tháng 05 hàng năm là ngàychất lượng Từ đây mọi hoạt động của công ty đều được kiểm soát bởi hệ thống chấtlượng theo ISO 9002

Ngày 19/5/2008 chính là ngày công ty được cấp giấy chứng nhận, giấy nàyđược cấp cho hai cơ sở là : Nhà máy may 1, 2 và trung tâm thí nghiệm thuộc công

ty Dệt May Hà Nội

Quá trình đánh giá chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001:2008 tiến hành thuậnlợi hơn Các quy trình đều đã được áp dụng có nên nếp, công ty chỉ biên soạn lại vàvận hành cho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn mới Riêng yêu cầu về kiểm soátthiết kế là quy trình mới xây dựng theo yêu cầu, trước đây ISO 9002 không áp dụngnên được xem xét đánh giá kỹ hơn Quá trình đánh giá phát hiện 03 lỗi nhỏ và 07khuyến nghị đề nghị công ty xem xét cải tiến Về cơ bản, Hệ thống ISO 9001:2008được xây dựng và áp dụng tại công ty phù hợp với tiêu chuẩn nên Đoàn đánh giá đã

đề nghị Hội đồng khoa học QNS xem xét đề nghị lãnh đạo cấp chứng chỉ ISO chocông ty Ngày 19/05/2002 QNS chính thức cấp chứng chỉ cho công ty

Đến ngày 19/05/2009 Công ty cũng thành công được cấp chứng chỉ nâng cấplên phiên bản ISO 9001-2008

Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận

Công ty đã tiến hành khắc phục ngay những lỗi nhỏ và những điều cần lưu ý

mà đoàn đánh giá QNS đã khuyến nghị Sau khi khắc phục xong, công ty đã làmbáo cáo gửi QNS về hoạt động này

Công ty đã không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng để thích hợp với hoạtđộng của thực tế hơn, làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, biểuhiện rất rõ bằng số sản phẩm sai hỏng ít hơn

2.2.2 Phân tích tình hình áp dụng ISO 9001:2008 tại công

- Thường xuyên nghiên cứu thị hiếu thời trang của khách hàng để đưa ranhững sản phẩm độc đáo có chất lượng, đáp ứng được yêu cầu đa dạng phong phúcủa thị trường

- Có kế hoạch đầu tư thiết bị, đổi mới công nghệ để đảm bảo yêu cầu chấtlượng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường

- Công tác đào tạo huấn luyện là công việc thường xuyên lâu dài nhằm duy trìđội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và trình độ, có chính sách đãi ngộ hợp lý

để họ gắn bó lâu dài với công ty

- Từng thời kỳ đề ra và thực hiện những mục tiêu cụ thể thích hợp với chínhsách chất lượng của công ty

- Có kế hoạch đánh giá xem xét nội bộ, kịp thời rút ra những điểm tồn tạitrong hệ thống quản lý chất lượng để có biện pháp khắc phục phòng ngừa, nhằmđảm bảo công tác chất lượng luôn được cải tiến và có hiệu quả.

- Mục tiêu chất lượng được xác định và xem xét tại buổi họp xem xét của lãnhđạo Công ty Mục tiêu chất lượng được ban hành thành văn bản hàng năm

Các đơn vị, phòng ban trong công ty đều ban hành mục tiêu chất lượng và coi

đó là các chỉ tiêu cở bản nhất phấn đấu thực hiện trong năm Mục tiêu chất lượngyêu cầu phải lượng hoá và đánh giá được

Về cơ bản, Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng hàng năm được banhành phù hợp với công ty Tuy nhiên, mục tiêu chất lượng của các đơn vị, phòngban trong công ty còn chung chung, chưa lượng hoá được các chỉ tiêu sẽ dẫn đếnkhó cho việc theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện

2.2.2.2 Sổ tay chất lượng.

Sổ tay chất lượng bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, mô tả

sơ đồ tổ chức, xác định trách nhiệm và quyền hạn của Hội đồng quản trị, các thànhviên trong Ban Giám đốc và hệ thống giúp việc của công ty nhằm đáp ứng các yêucầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008

Đối với sử dụng sổ tay chất lượng là lãnh đạo của công ty và Trưởng các đơn

vị có liên quan các thành viên khác trong công ty có yêu cầu tiếp cận sổ tay chấtlượng phải được trưởng đơn vị đồng ý Sổ tay chất lượng có thể gửi tới khách hàng,

cơ quan chứng nhận, cơ quan có thẩm quyền hoặc các bên có liên quan Sổ tay chấtlượng chỉ được phân phối cho các đơn vị, cá nhân bên ngoài khi được Giám đốcCông ty phê duyệt

2.2.2.3 Các quá trình trong hệ thống của công ty.

Các quá trình trong hệ thống được chia làm 3 loại:

- Các quá trình chỉ đạo: Các quá trình xuyên suốt trong tổ chức, đề cập đếnvấn đề chỉ đạo, định hướng hoạt động, xây dựng chính sách, lập kế hoạch chấtlượng Các quá trình này cung cấp sự hướng dẫn và đảm bảo sự liền mạch của cácquá trình khác

- Các quá trình thực hiện: Các quá trình ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãncủa khách hàng

- Các quá trình hỗ trợ: Các quá trình không trực tiếp thỏa mãn khách hàngnhưng lại cần cho hoạt động và sự phát triển của công ty Các quá trình này thamgia hỗ trợ từng phần cho các quá trình chỉ đạo và thực hiện.

BẢNG 2.2 LIỆT KÊ CÁC QUÁ TRÌNH TRONG HỆ THỐNG:

Đánh giá chất lượng nội bộ

Thu thập và xử lý thông tin

Thủ tục đánh gái nội bộ HDCV Thu thập và xử lý thông tin từ kháchhàng,

Thủ tục đánh giá các quá trìnhThủ tục Cải tiến thường xuyên,Thủ tục áp dụng kỹ thuật thống kê

Thủ tục Lập kế hoạch và triển khai sản xuất.Thủ tục Lắp đặt, tiếp nhận và bảo quản tàisản của khách hàng

Thủ tục xử lý thu thập thong tin, xử lý khiếunại khách hàng

Thủ tục bảo toàn và giao sản phẩm

Kiểm soát thiết bị đo

Cung cấp nguồn nhân lực

Kiểm soát tài liệu

Kiểm soát hồ sơ

Thủ tục Kiểm soát thiết bị đoThủ tục Đào tạo, tuyển dụngThủ tục kiểm soát tài liệuThủ tục Kiểm soát hồ sơThủ tục Hành động khắc phục – phòng ngừaThủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Nguồn Phòng KCS

2.2.2.3.1 Quá trình lãnh đạo:

(1) Lãnh đạo.

Cam kết của lãnh đạo: Chính sách chất lượng của công ty thể hiện rõ cam kếtcủa lãnh đạo cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty về chấtlượng trong các hoạt động của mình Chính sách này được ban hành thành văn bảntrong Sổ tay chất lượng và được phổ biến quán triệt trong toàn Công ty

Tổ chức của công ty, trách nhiệm và quyền hạn từng bộ phận: đã được nêu ởphần trên

Đảm bảo các nguồn lực: Nhu cầu về nguồn lực phục vụ cho các hoạt độngchất lượng luôn được công ty xác định đúng, kịp thời và đầy đủ Các nguồn lực

đó là:

- Con người

- Vật chất

- Phương pháp làm việc

- Điều kiện môi trường làm việc

Trong số các nguồn lực kể trên công ty luôn đề cao vai trò con người, coi conngười là nhân tố số một của hệ thống, là nguồn lực quan trọng nhất để thực hiện cókết quả hệ thống chất lượng

- Mọi cán bộ công nhân viên đều có bản mô tả công việc, quy định rõ tráchnhiệm và quyền hạn để mọi người hiểu rõ trách nhiệm của mình trong việc đạt đượcmục tiêu cao nhất của Công ty

- Các hoạt động quản lý chất lượng trong Công ty đều được đánh giá nội bộtheo định kỳ 9 tháng/lần hoặc đột xuất Các chuyên gia đánh giá được qua đào tạo ởmức độ cần thiết để đảm bảo kỹ năng tiến hành đánh giá và quản lý việc đánh giá.Các kỹ năng (như học vấn, kinh nghiệm, tính cách cá nhân, năng lực quản lý) phảiđược thực hiện qua kiểm tra viết hoặc vấn đáp hoặc qua các biện pháp khác có thểchấp nhận được Đánh giá nội bộ là sự xem xét độc lập và có tính hệ thống nhằmxác định xem các hoạt động và kết quả liên quan đến chất lượng có đáp ứng đượccác quy định đã đề ra và các quy định này có được thực hiện một cách hiệu quả vàthích hợp để đạt được các mục tiêu hay không

(2) Xem xét lãnh đạo.

Hệ thống chất lượng được người lãnh đạo cao nhất trong Công ty chủ trì cuộc

họp xem xét theo định kỳ hàng tuần và họp xem xét tổng thể 9 tháng/lần hoặc độtxuất nếu đại diện lãnh đạo về chất lượng đề nghị Tại cuộc họp này lãnh đạo công tycùng các trưởng đơn vị trong công ty xem xét hoạt động chất lượng và tính hiệu quả

do hệ thống mang lại đồng thời bàn về mục tiêu chất lượng của Công ty

Việc thường xuyên xem xét hệ thống sẽ giúp công ty có những điều chỉnh kịpthời về mặt hệ thống cho phù hợp với tình hình hoạt động Công tác này được công

ty thực hiện tốt

(3) Đánh giá chất lượng nội bộ.

Nhằm duy trì hiệu lực, hiệu quả của việc áp dụng hệ thống, đồng thời có cơhội cải tiến hệ thống, công ty tiến hành đánh giá chất lượng nội bộ theo định kỳ 9tháng/lần và đột xuất theo yêu cầu

Giám đốc công ty thành lập đội đánh giá nội bộ mỗi kỳ đánh giá Đội đánh giánội bộ gồm Đội trưởng và các đánh giá viên là chuyên gia đã được đào tạo và được

Tổ chức tư vấn hoặc đánh giá giám sát cấp chứng chỉ chuyên gia đánh giá Hệ thốngquản lý chất lượng, có hiểu biết hệ thống và thực tế hoạt động của công ty

Đội đánh giá xem xét toàn bộ việc áp dụng và thực hiện hệ thống tại tất cả cácđơn vị, bộ phận trong công ty gồm:

- Xem xét đánh giá mức độ mà hệ thống chất lượng đáp ứng chính sách chấtlượng đã đề ra

- Xem xét đánh giá nhận thức đầy đủ hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2008

và hiệu quả của nó trong thực tế công ty và các đơn vị

- Xem xét đánh giá sự phù hợp của nội dung các quy trình, hướng dẫn và tuânthủ nó

- Xem xét đánh giá trình độ, tay nghề và nhận thức của các công nhân viênliên qua đến thực hiện ISO 9001:2008

- Qua đánh giá sẽ tìm ra những điểm không phù hợp để yêu cầu đơn vị, bộphận khắc phục, đưa ra những khuyến nghị nhằm cải tiến hệ thống tại đơn vị vàcông ty

Kết thúc đợt đánh giá, Đội đánh giá sẽ lập báo cáo và trình Đại diện lãnh đạo

về chất lượng, Giám đốc công ty xem xét