Nghiên cứu tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn hậu khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới đến năm 2020

Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng Xuất phát từ lý thuyết thương mại hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm thuần túy, mà h

BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI

NGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN HẬU KHỦNG HOẢNG VÀ SUY THOÁI

KINH TẾ THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2020

Thực hiện theo Hợp đồng số 20.12.RD/ HĐ-KHCN

Ngày 15/3/2012 giữa Bộ Công thương và Trường Đại học thương mại

CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI GS.TS NGUYỄN BÁCH KHOA

Các thành viên: TS Nguyễn Hoàng Việt

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY

1.1 Tổng quan về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù C Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả CL

là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”

Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong quân đội K Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn

sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, “CL là những gì mà

một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách hàng

Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát

triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”

M Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác

biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [18] Khái niệm CL, như vậy ngầm hiểu hay mang tính chính thức,

đuợc coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN

Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi

trường KD, khái niệm CL đã được mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành

động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”

Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những

quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức"

Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức CL bao gồm không chỉ những gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà

còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua thực hiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động kinh doanh hay từng cá nhân làm việc trong đó Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng Các hoạt động cũng như các quyết định CL của 3 cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau,

và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp [25]

1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược

Trước khi tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với các đối thủ cạnh tranh, một DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh đồng nhất Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển khai tại các đơn vị kinh doanh đồng nhất này Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên quyết của công tác hoạch định CLKD và đó chính là công cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng, đó cũng chính là công cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers) Trong nghiên cứu này xin

thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động

kinh doanh của một DN thành các SBU mà tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập" [12] Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc

hình thành CLKD

Chiến lược KD

Hội đồng quản trị Ban Giám Đốc

Chiến lược DN

Các chức năng KD cho SBU 1

Các chức năng KD cho SBU 2 Các chức năng KD cho SBU 3

CL chức năng

1.1.4 Chiến lược kinh doanh

CLKD là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách l í luận và thực tiễn QTKD từ những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu &

Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở VN Có nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành kinh doanh cụ

thể Tuy nhiên có thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL

cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực

để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một công ty"

Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu,

lựa chọn cường độ đầu tư và quy hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững

Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CL cấp DN và có tiêu

điểm ở tăng cường vị thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong một ngành kinh doanh xác định và / hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó Vì vậy, CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả hai (cạnh tranh và hợp tác) CLKD luôn luôn đặt vấn đề công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao trong một ngành kinh doanh cụ thể

Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau,

đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH), M&A,

1.2 Khái niệm, bản chất và vị trí của tái cấu trúc chiến lược kinh doanh trong tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2.1 Vị trí của tái cấu trúc chiến lược kinh doanh trong tái cấu trúc doanh nghiệp

Để hiểu thuật ngữ TCT CLKD, cần hiểu rõ khái niệm “cấu trúc” là gì? Ở đây cấu trúc được hiểu theo nghĩa hoạt động, quá trình và tổ chức để chỉ một tổng thể được tạo thành từ một số phần tử cấu thành được sắp xếp cho một chức năng/mục tiêu có thể cảm nhận và/hoặc phân định được [2] Theo đó cấu trúc DN và /hoặc ngành kinh doanh được hiểu là một tập hợp các yếu tố cấu thành (các cổ đông kinh tế và kinh doanh, các chiến lược, các nguồn lực, các

quá trình và tổ chức) và sự sắp xếp chúng trong quan hệ chức năng, quan hệ quản trị, quan hệ

xã hội cho mục tiêu phát triển và sinh lợi Như vậy TCT DN được hiểu là quá trình tổ chức, xắp xếp lại thông qua việc thay đổi các đơn vị kinh doanh để tái lập một cân bằng và thích nghi mới có hiệu suất cao hơn trong thực hiện sứ mạng và mục tiêu đã được xác lập của DN trong điều kiện môi trường của DN và ngành kinh doanh thường xuyên thay đổi và có đột biến chiến lược [3]

Như vậy, TCT là một thuật ngữ chung và có tính phổ quát nhất bởi cấu trúc được hiểu là hạt nhân của chiến lược và hệ thống, và cùng với 2 yếu tố này hợp thành bộ khung – “hardware” cho thành công của DN Trong nội hàm của thuật ngữ này có liên quan đến thuật ngữ “tái thiết lập” (re-engineering) để chỉ trạng thái tái cấu trúc từ gốc rễ

“kết cấu hạ tầng” mà trọng tâm là các quá trình kinh doanh cốt lõi và đổi mới các nguồn lực, đặc biết nguồn lực công nghệ và tri thức cho các quá trình này để tạo 1 chuyển biến căn bản về chất trong cấu trúc thực hiện sứ mạng, mục tiêu đã được xác lập của DN [1] Mức cao nhất của tái cấu trúc là “tái tạo lập” (recreating) nghĩa là đổi mới toàn bộ hoặc phần cơ bản các cấu tử hiện hữu kể cả kiến thức thượng tầng và kết cấu hạ tầng của DN

mà biểu hiện khác biệt nhất của nó là sự thay đổi cả tư duy, cả hoạch định sứ mạng, mục tiêu của DN và cả xây dựng lại kết cấu cho phù hợp với sứ mạng, mục tiêu mới này của

DN

Về nguyên lý, có thể lựa chọn yếu tố vận hành bất kỳ cấu tử nào hoặc bất kỳ tương tác giữa các cấu tử của DN để làm đối tượng của TCT, tuy nhiên vì thuộc tính bản chất của TCT là nhằm đạt tới một hiệu suất thực hiện cao hơn cho mục tiêu tổng thể nên có thể tổng hợp 4 đối tượng chủ yếu để TCT đúng hướng, có trọng tâm và mang hiệu quả cao là TCT các chiến lược, các quá trình, các nguồn lực và tổ chức của DN, trong đó TCT CLKD có xác suất thành công cao nhất cho cả DN đang mạnh và DN yếu, còn nếu tập trung vào TCT các yếu tố khác (nguồn lực tài chính, công nghệ) thì chỉ

có hiệu lực cao với DN mạnh, còn với DN yếu, tỷ lệ thành công rất thấp [7]

Điều này cũng hoàn toàn đúng về lý luận, bởi trong các loại cấu trúc DN thì cấu trúc CL (bao hàm cả chiến lược công ty, các CLKD và các chiến lược chức năng) là cấu trúc tạo 1 cân bằng có ý nghĩa toàn cục trong nội bộ DN cũng như tạo một thích nghi phù hợp với môi trường, thị trường trong dài hạn theo thời gian thực (real time) của nó Mặt khác, trong nội hàm của TCT CLKD, trọng tâm của nó lại là TCT CLKD gắn với các nhóm SBUs của DN đó, đến lượt nó, TCT CL lại hàm chứa việc TCT các hoạt động, các quá trình, các nguồn lực và cả TCT tổ chức (gồm các chính sách, các quy trình, các quan

hệ và văn hoá DN) mặc dù không phải là toàn bộ các yếu tố này, mà chỉ những cấu tử còn yếu, thiếu trong mục tiêu chiến lược dài hạn

Theo A Chandler, cấu trúc CLKD của một DN có liên quan đến 5 loại cấu trúc [2], đó là: cấu trúc thị trường và định vị cạnh tranh của DN trên thị trường mục tiêu; cấu trúc danh mục đầu tư các SBUs của DN; cấu trúc chuỗi giá trị ngành kinh doanh chính của DN; cấu trúc chuỗi cung ứng giá trị của DN và cấu trúc tài sản (các nguồn lực) của

DN Tích hợp 5 loại cấu trúc trên, CLKD của DN tập trung vào 2 nhóm cấu trúc cơ bản: Một là, cấu trúc chiến lược chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng đạt lợi thế cạnh tranh khác biệt Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng

là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí (hình 1.2)

Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

Nguyên lý giá trị cung ứng cho khách hàng cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cận trên tầm mức QTCL đối với phạm trù kinh doanh truyền thống và quan niệm giá trị cung ứng cho khách hàng (kinh doanh hiện đại), xem hình 1.3 và 1.4

Hình 1.3: Chu trình chiến lược kinh doanh có tính vật phẩm truyền thống

Chi phí thời gian

Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lí

Tổng giá trị khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

Nguồn: [Ph Kotler]

Hình 1.4: Chu trình chiến lược kinh doanh theo tiếp cận

giá trị cung ứng khách hàng

Hai là, cấu trúc các năng lực kinh doanh (NLKD) theo N B Khoa (2011) được hiểu là tổ hợp các kỹ năng, tri thức được tích lũy mà khi tích hợp chúng với các quá trình kin doanh cho phép tận dụng tối ưu các tài sản (nguồn lực) của DN Hoặc theo tiếp cận khác thì NLKD là tích hợp các khả năng và nguồn lực kinh doanh mà DN có thể huy động, kiểm soát và vận dụng để đề xuất và cung ứng giá trị đáp ứng thị trường

và mục tiêu CLKD của DN trong dài hạn Cấu trúc các năng lực này là cơ sở để các DN dựa vào đó xây dựng vị thế cạnh tranh bền vững mà bất kỳ CLKD nào cũng bị chi phối

và phụ thuộc vào các năng lực này

1.2.2 Khái niệm và bản chất của tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ngành may

Với phân tích như trên cho phép rút ra khái niệm: TCT CLKD của các DN

ngành may VN được hiểu là "là khâu bản chất của TCT DN phản ánh quá trình chuyển

đổi tự giác và có kế hoạch từ tái tư duy triết lý kinh doanh, tái lựa chọn cấu trúc thị trường mục tiêu, tái thiết hệ thống cung ứng giá trị mới cho các thị trường mục tiêu, tái phân bổ các NLKD cốt lõi và khác biệt cho các nhóm SBUs để đảm bảo tính cân bằng, thích nghi, hiệu suất cao và lợi thế cạnh tranh bền vững của DN trong bối cảnh môi trường kinh doanh có thay đổi và đột biến" Từ khái niệm trên, cho phép rút ra một số

kết luận sau:

- TCT CLKD có điểm xuất phát và hạt nhân là TCT chiến lược định hướng thị trường dựa trên các NLKD để tái định vị trên thị trường mục tiêu của DN; điều này được dựa trên nền tảng tái tư duy triết lý kinh doanh theo sứ mạng của DN đã được

hoạch định

- Mỗi CLKD đều được thiết lập cho một hoặc một nhóm SBUs nghĩa là cho một phân đoạn chiến lược tách biệt hoặc cho một nhóm sản phẩm / thị trường hoặc SBU chủ chốt trong một DN kinh doanh đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực Trong TCT CLKD, người ta thường hợp nhóm các SBU có cùng một mô thức cung ứng giá trị cho một thị trường mục tiêu (gọi tắt là nhóm SBUs)

- TCT CLKD luôn có 2 động cơ chính: một là, môi trường bên ngoài có thay đổi, đột biến lớn và hai là, môi trường bên trong có động lực và các điều kiện cho chuyển đổi Vì vậy TCT CLKD là một quá trình tự giác và có kế hoạch

- Hiện nay khi nói tới TCT DN nhiều chuyên gia cho rằng chính là việc tiến hành cổ phần hóa DN hoặc liên quan đến M&A hay hợp nhất DN Một số nhà nghiên cứu có đưa thêm một số biểu hiện của TCT DN như thu hẹp quy mô sản xuất (kèm theo

sa thải nhân công), thu hẹp ngành nghề kinh doanh Toàn bộ điều đó là đúng nhưng cần hiểu rõ là toàn bộ những điểm trên đều xuất phát từ và đều thuộc nội hàm CLKD của

DN

- Có sự tương đồng và khác biệt giữa 2 khái niệm "TCT CLKD" và "Phát triển CLKD" Điểm tương đồng chủ yếu giữa 2 khái niệm này là ở chỗ đều xem xét nội hàm của các yếu tố CLKD (quá trình cung ứng giá trị của các SBUs), đều xem xét tính cân bằng và thích ứng của CLKD với những thay đổi trong thời cơ và đe dọa từ môi trường,

thị trường Điềm khác biệt chủ yếu giữa chúng là ở 3 điểm sau: thứ nhất, phát triển

CLKD là công việc thường lệ của các bộ phận thực thi CLKD gắn với việc khai triển, điều chỉnh để đạt tới hiệu suất CL với các SBUs đã được hoạch định bất kể nó sinh lời

ra sao còn TCT CLKD là việc xem xét để phân định đâu là SBU đang phát triển và sinh lời, đâu là SBU đang suy thoái và kém sinh lời, thậm chí thua lỗ, đâu là SBU mới cần

đầu tư phát triển để "xắp xếp lại" danh mục đầu tư; thứ hai, phát triển CLKD chủ yếu

dựa vào những đánh giá thay đổi bên ngoài còn TCT CLKD không chỉ xem xét thay đổi bên ngoài mà còn xem xét động cơ, điều kiện bên trong, vì vậy nói phát triển là gắn với

thay đổi còn TCT là gắn với chuyển đổi có tổ chức, có chủ đích; thứ ba, việc phát triển

CLKD có thể diễn ra ở bất cứ một yếu tố, một bộ phận nào của CLKD, có thể là độc lập với nhau hoặc là mang tính đa chức năng, nghĩa là mang tính "triển khai" là chủ yếu, còn TCT CLKD cần được xem xét trong tính hệ thống, tính toàn cục, cân đối và phải có bước đi phù hợp Điều đó có nghĩa là, khi phát triển CLKD được triển khai trên diện rộng của chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng sẽ tạo áp lực, động cơ cho TCT CLKD

- Về nội hàm, TCT CLKD của DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm tái lựa chọn giá trị; sáng tạo và cung ứng giá trị; truyền thông và thực hiện giá trị; tổ chức và lãnh đạo CLKD mới Theo đó, TCT CLKD là quá trình tái cấu trúc các nội dung CLKD cấu thành theo một trình tự quy trình để tạo lập một cân bằng và thích nghi cho cấu trúc CLKD mới với những thay đổi, đột biến CL trong môi trường và thị trường của DN

Cần lưu ý rằng, TCT CLKD chỉ bao hàm sắp xếp và cấu trúc lại các yếu tố nội hàm của CLKD nhằm làm cho các SBU trở nên cân bằng, thích nghi và cạnh tranh hơn trên các đoạn thị trường chiến lược Sự cân bằng nội tại trong cấu trúc CLKD được hiểu trên 3 yếu tố: sự cân bằng trong cấu trúc từng quá trình, từng nội dung CL; sự cân bằng giữa cấu trúc nội dung với các NLKD; sự cân bằng tổng thể của cấu trúc với mục tiêu CLKD

1.3 Một số lý thuyết cơ sở về tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.3.1 Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng

Xuất phát từ lý thuyết thương mại hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phải là các sản phẩm thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, trung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó DN cung ứng được giá trị gia tăng cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tương đương

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng

kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí (xem hình 1.2)

Nguyên lý này cũng phản ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cận trên tầm mức QTCL đối với phạm trù kinh doanh truyền thống và quan niệm giá trị cung ứng cho khách hàng (kinh doanh hiện đại), xem hình 1.3 & 1.4

1.3.2 Lý thuyết cấu trúc doanh nghiệp có hiệu suất cao

Ngành may theo tiếp cận của marketing hiện đại là tập hợp các DN sản xuất và / hoặc thương mại các sản phẩm nhằm cung ứng các giá trị & sự thỏa mãn nhu cầu thị trường cho khách hàng người tiêu dùng Các DN có hiệu suất hoạt động cao đều chủ yếu dựa trên 4 yếu tố: các cổ đông, các nguồn lực, các quy trình và tổ chức của DN như trong hình 1.5

Hình 1.5: Mô hình DN có hiệu suất cao

Ở đây, các cổ đông kinh doanh không chỉ bao hàm các cổ đông kinh tế - những nhà đầu tư nắm cổ phiếu của DN mà còn bao hàm rộng hơn những người tham gia tạo

ra cổ tức bền vững của DN như khách hàng, nhà cung cấp, các công chúng trực tiếp của

DN (cơ quan Chính phủ, hiệp hội, tổ chức truyền thông đại chúng, NHTM)

Các nguồn lực không chỉ bao gồm các yếu tố đầu vào truyền thống như tài chính, nhân lực, nguyên liệu, nhà xưởng, trang thiết bị mà trong KD hiện đại còn bao hàm các nguồn lực thời cơ, thời gian & tốc độ, phần mềm CNTT và tri thức (R&D) Quy trình bao hàm những tập hợp các hoạt động khác nhau được thực hiện theo

1 trình tự & nội dung & định vị từ đầu vào đến đầu ra của 1 hoặc 1 nhóm hiệu lực trên

1 vị trí hoặc 1 không gian tác ngiệp xác định Trong 1 DN có rất nhiều quy trình khác nhua, tuy nhiên theo Ph Kotler đã tổng hợp 5 quá trình cốt lõi mà 1 DN có hiệu suất

cao phải tổ chức & phát triển: quá trình phát triển sản phẩm mới, quá trình quản trị tồn

kho, quá trình thu hút và giữ gìn khách hàng, quá trình đặt hàng & thanh toán, quá trình dịch vụ khách hàng

Tổ chức bao hàm không chỉ các cơ cấu mà còn cả các chính sách, các yếu tố văn hóa DN được kết hợp chức năng với nhau & phát triển thích ứng với môi trường thay đổi theo 1 tầm nhìn và mục tiêu dài hạn xác định

1.3.3 Lý thuyết chuỗi giá trị cung ứng

M Porter nhận dạng các cách thức sáng tạo và cung ứng nhiều hơn giá trị cho khách hàng của mỗi DN Trên tầm mức CL, một chuỗi giá trị của DN có 9 nhóm hoạt động trong đó có 4 nhóm hoạt động có tính hỗ trợ gồm kết cấu hạ tầng, QT nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và mua sắm trang thiết bị; và 5 nhóm hoạt động có tính chủ chốt gồm logistic đầu vào và đầu ra, sản xuất- tác nghiệp, marketing bán hàng và dịch

vụ khách hàng Cả 9 hoạt động này đều có quan hệ tương tác với nhau và đều có đóng góp vào cận biên lợi nhuận của DN Theo tiếp cận kinh doanh hiện đại trên thì theo bản

Các cổ đông KD

Các quá trình

Các nguồn lực Tổ chức

Lập và phát triển các CLKD

để thỏa mãn các cổ đông then chốt

… bằng cải thiện các quá trình

KD cốt lõi còn yếu

… và huy động, xắp xếp phù hợp các

nguồn lực & tổ chức

chất của mình, kinh doanh bao hàm 4 trong 5 nhóm hoạt động chủ chốt để sáng tạo và cung ứng giá trị cho khách hàng và từ đó thấy rõ hơn vai trò của CLKD với mỗi DN

SX-TM ngành may VN và tránh tư duy hạ thấp vai trò quản trị CLKD của DN

1.4 Mô hình quá trình và phân định nội dung tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Với những phân tích trên và từ đặc điểm kinh doanh của các DN ngành may VN, tác giả đề xuất mô hình quy trình TCT CLKD của các DN ngành may VN (xem hình 4)

1.4.1 Mô hình quá trình tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Theo quan niệm truyền thống, bất kỳ DN nào đều bao hàm 3 lĩnh vực kinh doanh: SX, TM và DV Tùy theo tỷ lệ các lĩnh vực hoạt động này mà có vị thế và tính chất DN khác nhau Với ngành may nói chung là lĩnh vực kinh doanh hàng hóa nên hầu hết DN đều bao hàm cả đầu tư cho SX & TM Trong thực tế kinh doanh hiện nay không tồn tại DN mang tính chất sản xuất hoặc TM thuần túy 100% Xu thế trong kinh doanh hiện nay là tích hợp - liên kết dọc của các DN sản xuất với phân phối, lưu thông sản phẩm và hình thành 2 loại hình DN chính: DN SX-TM và DN TM-DV Trong cả 2 loại hình DN này hàm lượng và lĩnh vực TM đầu ra có khác nhau những vị trí và bản chất

TM ở các loại hình DN này là như nhau

Như vậy, CLKD của các DN ngành may VN xác lập, nhấn mạnh các nội dung, khía cạnh kinh doanh trong cấu trúc CLKD, tuy nhiên do vị thế của TM luôn gắn chặt

và đồng hành với những yếu tố môi trường, thị trường và khách hàng nên có nội dung ở hầu hết các khâu của quá trình quản trị, có mối quan hệ mật thiết với các nội dung khác của CLKD dù nó không đề cập trực tiếp nhưng lại có tác động ngược trở lại, điều tiết các thông số CL về sản xuất và dịch vụ khác của DN

Về thực chất, CLKD của các DN ngành may VN có liên quan trực tiếp tới việc phát hiện và kích hoạt các nguồn thời cơ và lợi thế cạnh tranh từ thị trường tiêu thụ; điều chỉnh và phát triển lựa chọn loại thị trường và định vị thị trường; xác lập các quyết định chỉ tiêu TM có liên quan đến CL sản lượng/chi phí sản xuất; các CL truyền thông kinh doanh và XTTM; các CL phân phối và bán hàng trên thị trường tiêu thụ của DN,

… nghĩa là hầu hết những quyết định CL và lựa chọn CLKD của DN, đến lượt nó, CLKDTM lại có quan hệ đến các CL chức năng của DN như: công nghệ - sản xuất, tài chính và đầu tư, tổ chức và nhân lực, công nghệ

Về nội hàm, CLKD của các DN ngành may VN được hiểu theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị là tập hợp các quyết định kinh doanh trong lựa chọn, cung ứng, truyền thông và thực hiện các giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu nhằm góp phần thực hiện sứ mạng, mục tiêu CLKD đã được xác lập của DN

Về cấu trúc, CLKD của các DN ngành may VN bao gồm CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu thông qua cập nhật thông tin, phân tích CL và tái cấu trúc theo phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị thị trường mục tiêu của DN, thiết lập các CL cung ứng giá trị thông qua chào hàng thị trường phù hợp và có tính cạnh tranh theo các kênh marketing từ DN đến các thị trường trung gian và thị trường người mua cuối cùng,

và các CL truyền thông thực hiện giá trị thông qua các CL truyền thông marketing và XTTM, bán hàng & dịch vụ cho các khách hàng mục tiêu của DN

Hình 1.6: Mô hình quy trình tiến động TCT CLKD của DN

1.4.2 Tái cấu trúc chiến lược lựa chọn, xác định giá trị cung ứng khách hàng

1.4.2.1 Tái cấu trúc triết lý kinh doanh

Trên cơ sở các phân tích & đánh giá các tác nhân ảnh hưởng đến TCT CLKD và vận dụng công cụ phân tích CL TOWS theo nguyên lý "động", bước đầu tiên của quá trình TCT CLKD sẽ tập trung đánh giá tổng thể các nhân tố môi trường có ảnh hưởng ở cường độ mạnh và trong dài hạn đến các DN ngành công thương VN Phân tích TOWS

TCT CL truyền thông và XTTM TCT CL bán hàng và dịch vụ khách hàng

TCT CL lựa chọn, xác định giá trị

TCT CL tạo lập và cung ứng giá trị

TCT CL truyền thông và thực hiện giá trị

TCT tổ chức, lãnh đạo CLKD

TCT CL tổ chức và các NLKD cốt lõi & khác biệt TCT lãnh đạo CLKD và văn hoá DN

TCT triết lý kinh doanh TCT CL phân đoạn - lựa chọn - định vị thị trường TCT CL chào hàng thị trường

TCT CL thương hiệu sản phẩm và DN TCT CL kênh marketing và dịch vụ logistics

dựa trên việc sơ đồ hóa việc phân loại các nhân tố môi trường (bên trong và bên ngoài)

có ảnh hưởng đến vị thế CL hiện tại và trong dài hạn của DN Cụ thể phân tích TOWS đòi hỏi việc quan trắc (scanning) bốn nhóm nhân tố: các cơ hội và mối nguy cơ, đe dọa chủ yếu; các thế mạnh và các điểm yếu cơ bản của DN Ở đây cần lưu ý, một là, không nhất thiết phải phân tích hết các nhân tố môi trường nhưng bắt buộc phải nhận dạng được các nhân tố, lực lượng có tác động với cường độ lớn, liên tục và đặc biệt với ảnh hưởng trong trung và dài hạn đến vị thế CL của DN

TOWS

Strengths (Điểm mạnh) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của DN

Weaknesses (Điểm yếu) Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của DN Opportunities (Cơ hội)

Liệt kê các cơ hội

cơ bản của DN

Các chiến lược S-O:

CL Sử dụng thế mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược W-O:

CL Tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu Threats (Đe dọa)

Liệt kê các đe dọa

CL Hạn chế điểm yếu &

né tránh nguy cơ, đe dọa

Hình 1.7: Các định hướng TCT CLKD qua phân tích ma trận TOWS

Dựa trên việc nhận dạng các nhân tố môi trường và ảnh hưởng, tác động của chúng đến vị thế CL của DN cũng như khả năng phản ứng, thích nghi của DN với áp lực, ảnh hưởng của môi trường; phân tích TOWS cho phép các nhà QTCL của DN phát triển 4 phương án: CLKD S-O, S-T, W-O, W-T như trong hình 1.7 Hai là, trong phân tích TOWS, không chỉ phân tích ở trạng thái "tĩnh", mà còn phải phân tích ở trạng thái động, có nghĩa là phân tích TOWS ở các giai đoạn, thời điểm khác nhau (hình 1.8)

Hình 1.8: Mô hình phân tích TOWS động [6, Tr 112]

1.4.2.2 Tái cấu trúc chiến lược phân đoạn - lựa chọn - định vị thị trường

Một DN quyết định hoạt động trên một thị trường rộng lớn thường không thể phục vụ hết được tất cả khách hàng trên thị trường đó Nhu cầu lớn, phân tán trên một thị trường là cơ hội cho các DN biết lựa chọn đúng và tập trung nỗ lực TCT CLKD vào

Tình huống hiện tại

Tình huống tương lai

Thời gian

những nhóm khách hàng được lựa chọn và được gọi là thị trường mục tiêu

Bước 1: Tái phân đoạn khách hàng: Nhu cầu của mỗi khách hàng đuợc phục vụ

một cách cá nhân hóa, riêng biệt là điều lí tưởng nhất, nhưng việc này không thể thực hiện nổi nếu như số lượng người mua rất lớn Trong những trưòng hợp như thế người ta cần phân đoạn khách hàng thành những đoạn nhỏ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng Ở đây phân đoạn khách hàng được hiểu là quá trình phân chia thị truờng thành những đoạn nhỏ dựa trên những tiêu thức xác định nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Trên thực tế, thị trường bao gồm những tập khách hàng khác nhau rất nhiều về các mặt: nhu cầu, khả năng tài chính, vị trí địa lí, thái độ và thói quen Mỗi yếu

tố này đến lượt nó đều có thể được sử dụng làm cơ sở để phân đoạn thị trường

Hình 1.9: Quy trình TCT CL phân đoạn - lựa chọn - định vị [10]

c- Chuyên môn hóa thị trường

d- Chuyên môn hóa chọn

lọc (Liên hợp) e- Chiếm lĩnh thị trường (Tổng hợp)

Kí hiệu: I- Nhu cầu về SP của người mua / G- Nhóm người tiêu dùng

Hình 1.10: Các quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu & hình thức KDTM [10]

Bước 2: Tái lựa chọn thị trường mục tiêu: Phát triển phân đoạn thị khách hàng

làm bộc lộ những cơ hội của các đoạn thị trường tiềm năng Lúc này nhà quản trị phát triển CLKD phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết định sẽ phát triển lựa chọn bao nhiêu đoạn thị trường làm mục tiêu Việc đánh giá các đoạn thị trường ngành

1 Tái phân đoạn

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường

- Phát triển lựa chọn &

định mục tiêu trên đoạn thị trường trọng điểm

3 Tái định vị giá trị trên thị trường mục tiêu

- Tái định vị SBU đối với từng đoạn thị trường mục tiêu

- Khai thác, phát triển định

vị đã chọn qua mô thức đáp ứng thị trường

may phải đồng thời dựa trên các tiêu thức chủ yếu sau: (1) Quy mô và mức độ tăng trưởng (hiện tại và tiềm năng) của đoạn thị trường (2) Mức độ hấp dẫn về cấu trúc đoạn thị trường (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter) Sau khi đã đánh giá các đoạn thị trường, nhà quản trị CLKD phải quyết định lựa chọn hình thức tổ chức KDTM phù hợp trên đoạn thị trường mục tiêu đó Thông thường có 5 cách lựa chọn như trong hình 1.10 và tương ứng với nó là cấu trúc CL đáp ứng thị trường

Bước 3: Tái định vị giá trị trên thị trường mục tiêu: Sau khi quyết định phục vụ

đoạn thị trường nào, nhà quản trị CLKD phải quyết định xâm nhập đoạn thị trường đó

ra sao (định vị giá trị SBU trên đoạn thị trường) Nếu phần thị trường đã ổn định thì có nghĩa là ở đó có cạnh tranh Trước khi giải quyết vấn đề xác định vị thế của mình, cần phải xác định vị thế của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có Trong trường hợp này, phải phát hiện tất cả những mặt hàng sản phẩm thông thường và đặc biệt hiện đang được chào bán trên đoạn thị trường cụ thể Đồng thời cần phải tìm hiểu xem khách hàng hợp thành đoạn thị trường này thực sự muốn tìm kiếm giá trị gia tăng gì với mặt hàng sản phẩm/dịch vụ được cung ứng bởi DN

1.4.3 Tái cấu trúc chiến lược tạo lập và cung ứng giá trị

1.4.3.1 Tái cấu trúc chiến lược chào hàng thị trường

Các DN thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng bằng cách đưa ra các đề xuất giá trị - đó là một tập hợp các lợi ích mà DN chào mời tới khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ Các đề nghị giá trị vô định hình được thiết lập một cách hữu hình bởi chào hàng

và được hiểu là một sự phối hợp của các sản phẩm, các dịch vụ, thông tin và các trải

nghiệm [3] Một chào hàng thị trường (CHTT) được hiểu là tích hợp những đặc tính

khác biệt nổi trội về cấu trúc và chất lượng của sản phẩm với các dịch vụ gắn liền với sản phẩm và thương mại sản phẩm đó cùng các chào giá thương mại sản phẩm để tạo lập một đề xuất giá trị phù hợp với nhu cầu và mong muốn của tập khách hàng mục tiêu trong mối quan hệ với CHTT của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

hàng [1]

Như vậy, ở trung tâm của chương trình marketing thay cho quan điểm một sản phẩm riêng biệt là một chào hàng hữu hình của DN đối với một thị trường xác định và bao gồm chất lượng, mẫu mã, đường nét nổi trội và bao bì của sản phẩm, các dịch vụ sản phẩm , dịch vụ thương mại kèm theo sản phẩm và giá chào hàng phù hợp và kích đẩy giá trị nhận được từ CHTT, nếu không khách hàng sẽ chuyển sang các CHTT của đối thủ cạnh tranh [3] Có thể mô hình hóa cấu trúc của một CHTT ngành may như sau (hình 1):

Hình 1.11: Mô hình cấu trúc CHTT của doanh nghiệp [1] & [3]

Sản phẩm: Có nhiều cách tiếp cận và thể hiện khái niệm phối thức sản phẩm,

nhưng trong nghiên cứu này, chúng tôi lựa chọn một phối thức phù hợp với xuất phát điểm của DN ngành may VN là một tổ hợp hữu cơ 3 lớp thuộc tính của một sản phẩm (xem hình 1.12)

Hình 1.12: Cấu trúc 3 lớp thuộc tính của phối thức sản phẩm [5]

Như vậy một phối thức sản phẩm được cấu tạo từ 3 mức sản phẩm: sản phẩm cốt lõi, sản phẩm hiện hữu và sản phẩm gia tăng Bản chất của sản phẩm cốt lõi không phải

là một tập hợp các thông số hợp thành công năng sản phẩm và không ai bán công năng

Tính hấp dẫn của CHTT

Giá bán dựa trên giá trị

Các dịch vụ hỗn hợp &

gói, dán nhãn

Đặc tính nổi trội

Thương hiệu

Dịch vụ trước bán

Phong cách mẫu mã

Chất lượng cảm nhận được

Sản phẩm cốt lõi

Sản phẩm hiện hữu Sản phẩm gia tăng

mà là bán lợi ích của công năng mà khi mua dùng sản phẩm, khách hàng thỏa mãn về bản chất nhu cầu của mình Tiếp theo trong giao dịch thương mại khi tiến hành các thương thảo để dẫn tới quyết định mua thường đề cập đến 6 thuộc tính mà người mua

có thể nhận biết và phân biệt được giữa 2 phối thức có cùng một sản phẩm cốt lõi và tạo lập mức sản phẩm hiện hữu, đó là: mức chất lượng, đặc tính nổi trội, phong cách mẫu

mã, bao gói dãn nhãn và các dịch vụ trước bán Cuối cùng để kích thích gia tăng quyết định mua, có thể chào hàng thêm những dịch vụ hoặc lợi ích bổ sung để hình thành mức sản phẩm gia tăng

Mỗi mặt hàng có những liên hệ cấu trúc bậc xác định với mặt hàng khác Các

bậc mặt hàng của sản phẩm được sắp xếp từ các nhu cầu căn bản xuống tới các danh mục (tên) hàng cụ thể cho phép thỏa mãn những nhu cầu đó Với mặt hàng may mặc,

có thể chỉ ra 6 mức của một hệ bậc sản phẩm xác định:

- Chủng loại nhu cầu may mặc là tập nhu cầu có tính cơ bản làm hiện thực hóa một ngành hàng xác định

- Ngành hàng may là tập hợp tất cả các nhóm hàng có thể thỏa mãn một chủng loại nhu cầu may mặc với những hiệu năng khác nhau

- Nhóm (tuyến, dòng) hàng là một tập mặt hàng có liên hệ chặt chẽ với nhau do chúng vận hành chức năng với một cách thức như nhau, hoặc được bán cho cùng một tập khách hàng như nhau, được tiếp thị qua một mạng lưới cơ sở như nhau, hoặc cùng vận dụng một thang biểu giá như nhau

- Loại (kiểu) hàng là những tên hàng xác định trong cùng một nhóm mặt hàng,

có một hoặc một vài dạng phối thức sản phẩm có thể và những loại này khác nhau về cấu trúc phối thức và mức giá

- Thương hiệu hàng là tên hàng trong một nhóm mặt hàng xác định được sử dụng để chỉ định một nguồn gốc hoặc một đặc trưng xác định của tên hàng xác định

- Danh mục tên hàng là một đơn vị khác biệt trong một nhóm mặt hàng được phân định bởi quy cách, mức giá, hình thức và một vài thuộc tính khác

Cấu trúc CHTT của một DN chủ yếu được xác định bởi 4 thông số sau:

- Chiều rộng biểu thị số lượng các nhóm mặt hàng khác nhau mà DN chào bán

để thỏa mãn những loại, bậc nhu cầu khác nhau

- Chiều sâu được phân định bằng tổng số các loại và phương án mặt hàng cùng thỏa mãn một nhu cầu như nhau nhưng khác nhau về pha trộn phối thức sản phẩm và mức giá

- Chiều dài được xác định bằng tổng số tên hàng trong tổng danh mục mặt hàng

KD của DN / cơ sở TM của DN đó trên từng thị trường xác định

- Độ bền tương hợp biểu thị độ liên quan chặt chẽ và mức tương quan, tỷ lệ liên kết giữa các nhóm mặt hàng khác nhau hoặc trong tiêu dùng cuối cùng, hoặc trong những yêu cầu của sản xuất, hoặc trong các kênh phân phối

Từ các luận cứ trên cho thấy, TCT CL CHTT của một DN ngành may chủ yếu bao hàm các yếu tố sau:

Một là, làm thích ứng phối thức sản phẩm với nhu cầu thị trường mục tiêu, bao gồm các quyết định CL phát triển mức sản phẩm may cốt lõi của DN gồm: quyết định

mức và cải biến mức chất lượng sản phẩm cốt lõi và các quyết định phát triển mức sản phẩm hiện hữu gồm có: phát triển lựa chọn thương hiệu và định vị thương hiệu sản phẩm; phát triển phong cách mẫu mã sản phẩm may mặc; phát triển đặc tính & bản sắc nổi trội của sản phẩm; bao gói; dán nhãn sản phẩm và các quyết định dịch vụ đối với sản phẩm

Hai là, phát triển cấu trúc nhóm mặt hàng (tuyến/dòng sản phẩm) của chào hàng thị trường, bao gồm các quyết định CL phát triển - mở rộng / thu hẹp nhóm hàng

có liên quan đến chiều dài (tổng số tên hàng) của nhóm hàng, đặc tính nổi trội (mồi nhử) của nhóm hàng, hiện đại hóa nhóm hàng hoặc thu hẹp, loại bỏ nhóm hàng và phát triển nhóm hàng mới bổ sung

Ba là, phát triển sản phẩm may theo chu kỳ sống: Giai đoạn giới thiệu có đặc

điểm là tăng trưởng chậm và lợi nhuận thấp, khi sản phẩm đang được đưa ra mạng phân phối Nếu thành công sản phẩm sẽ bước sang giai đoạn tăng trưởng với doanh số tăng nhanh, lợi nhuận vọt cao Trong giai đoạn này DN cố gắng phát triển mặt hàng bằng cách cải tiến chất lượng, xâm nhập những đoạn thị trường mới, những kênh phân phối mới và cập thời giá bán Kế đó là giai đoạn chín muồi, ở đây, doanh số tăng chậm lại, lợi nhuận bình ổn, DN phát triển những CL đổi mới nhằm thúc đẩy doanh số tăng nhanh trở lại, trong đó có việc đổi mới thị trường, đổi mới mặt hàng bằng CL tăng cường sức cạnh tranh mặt hàng, tăng cường đặc tính nổi trội và cải biến phong cách, mẫu mã, kiểu mốt mặt hàng và đổi mới cấu trúc chào hàng hỗn hợp Sau cùng sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, trong đố cả lợi nhuận và doanh số đều xuống Công việc của DN lúc này là xác định mặt hàng nào đang bị suy tàn và quyết định xem nên duy

trì, thu hoạch nốt, hay loại bỏ nó

Bốn là, phát triển các mặt hàng mới của DN: Về nguyên lí phát triển mặt hàng

mới được thực hiện bởi các quyết định CL chủ yếu sau: Quyết định lựa chọn ý tưởng và

định hướng phát triển mặt hàng mới; Quyết định lựa chọn dạng thức và thiết kế sản phẩm mới; Quyết định sản xuất thử, thử nghiệm và đánh giá hiệu suất sản phẩm mới; Quyết định thương mại hóa sản phẩm mới và quyết định đưa mặt hàng mới vào CHTT của DN

Định giá và thực giá: Trong KD hàng may tồn tại ba loại thị trường tiêu thụ nội

địa và tương thích với chúng là 3 loại giá: giá bán buôn công nghiệp với các DN TM; giá bán buôn TM với DNTM bán buôn và giá bán lẻ TM Logic của TCT CL CHTT theo giá khả thích trên cơ sở các mức giá mặt hàng đã được hoạch định của một

SX-CL giá của từng DN ngành may là phải biết sửa đổi khi tên hàng ấy là một phần của một chào hàng thị trường Trong trường hợp này, DN tìm kiếm cả một loạt giá tương hỗ nhằm tối đa hóa mục tiêu định giá của toàn chào hàng Việc phát triển giá thương mại qua của một chào hàng sẽ rất khó khăn, vì toàn bộ tên hàng có trong chào hàng đều có những tương quan về cầu và chi phí với nhau, và phụ thuộc theo những mức độ cạnh tranh khác nhau Trong phạm vi TM các sản phẩm may, các DN ngành may chủ yếu có các quyết định định giá và thực hành giá theo giá trị như sau:

- Phát triển lựa chọn phương pháp định giá (phần cộng thêm - markup/margin; theo cơ sở giá trị, theo thị phần, ) tương thích với mục tiêu CL giá Các DN ngành may thường triển khai chào giá theo nhóm hàng, hơn là chào giá những tên hàng riêng

lẻ Các nhà QTCL quyết định các bậc giá cho những loại mặt hàng khác trong nhóm Các bậc giá ấy cần tính đến những cách biệt về chi phí giữa các loại mặt hàng, những đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác biệt hóa, và giá của các đối thủ cạnh tranh Nhiệm vụ của CL định giá và chào giá là thiết lập những khác biệt về chất lượng được cảm nhận, điều đó góp phần cho những khác biệt về chất lượng được cảm nhận, điều đó góp phần cho những khác biệt về giá giữa các loại trong một nhóm

- Phát triển giá mặt hàng mới do mô phỏng hoặc các biến thể Một DN ngành may có kế hoạch triển khai một mặt hàng mới do mô phỏng hoặc biến thể sẽ đương đầu với việc xác lập định vị mặt hàng và phải quyết định về vị thế tương quan chất lượng và giá của mặt hàng

- Điều chỉnh giá CHTT: Các DN ngành may điều chỉnh giá được hoạch định (còn gọi là giá căn bản) để tính đến những khác biệt của đủ dạng khách hàng và yếu tố hoàn cảnh đang thay đổi Về nguyên lí, có các quyết định chiết khấu giá, điều chỉnh giá

và các khoản chiết giá, giá phân biệt, giá tâm lý, giá quảng cáo và giá theo địa lý

- Thay đổi giá chào hàng của DN Các thay đổi về giá để đảm bảo tính khả thi là cần thiết vì nhiều nguyền nhân đa dạng Các cắt giảm về giá có thể trở nên cân thiết khi kéo theo lợi nhuận tăng, khi các đối thủ cạnh tranh giảm giá, khi cần thiết phải giảm giá

để duy trì và phát triển một thị phần, hoặc để cân bằng nhu cầu, hoặc loại bỏ hẳn các mặt hàng chậm luân chuyển Tăng giá cần thiết khi chi phí tăng, nhu cầu tăng, do yêu cầu của cân bằng nhóm hàng khi đã đạt được tời giới hạn tạm thời của công suất kinh doanh hoặc do các nguyên nhân khác Bất kỳ khi nào cần có những thay đổi về giá DN đều phải xem xét cách thức phát triển chào giá cho phù hợp với thay đổi đó và chủ yếu gồm các quyết định giảm giá, quyết định tăng giá và quyết định phản ứng xử giá khi đối thủ cạnh tranh thay đổi giá chào hàng

1.4.3.2 Tái cấu trúc chiến lược kênh marketing và dịch vụ logistics

Để đáp ứng thị trường mục tiêu, nhà QTCL sử dụng kênh marketing bao gồm tích hợp của 3 loại kênh truyền thông, kênh phân phối và kênh bán hàng Các kênh truyền thông có vai trò gửi và nhận các thông điệp cho và từ tập khách hàng mục tiêu Các kênh phân phối có vai trò trưng bày và cung ứng các mặt hàng TM cho khách hàng

và người tiêu dùng Về cấu trúc tổ chức các kênh phân phối bao hàm các thành viên kênh TM (các nhà phân phối công nghiệp, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) và các tổ chức thực hiện hoạt động logistics (kho hàng, các hoạt động vận chuyển hàng hóa) Các kênh bán hàng được sử dụng để tác động đến các giao dịch với khách hàng tiềm năng và vì vậy chúng không chỉ bao hàm các nhà phân phối, nhà bán lẻ mà còn cả các ngân hàng, các công ty bảo hiểm đều tham gia và thực hiện các giao dịch Nhiệm vụ trung tâm của nhà QTCL kênh phân phối là lựa chọn và phát triển một phối thức tốt nhất các kênh truyền thông, phân phối và bán hàng cho các chào hàng thị trường của DN Các quyết định TCT CL kênh marketing của DN ngành may chủ yếu bao gồm:

A TCT các phương án kênh marketing

Những người trung gian được sử dụng khi họ có khả năng thực hiện những chức năng của kênh có hiệu quả hơn so với DN thực hiện Những chức năng và dòng quan trọng nhất của kênh là thông tin, khuyến mại, thương lượng, đặt hàng, tài trợ, gánh chịu rủi ro, quyền sở hữu hàng hóa, thanh toán Những chức năng kênh marketing này là cơ bản hơn so với những định chế bán lẻ hay bán buôn cụ thể có thể tồn tại vào bất kỳ thời điểm nào DN ngành may có nhiều phương án kênh để vươn tới một thị trường Họ có thể bán trực tiếp hay sử dụng một, hai, ba hay nhiều cấp trung gian của kênh Thiết kế kênh đòi hỏi phải xác định kết quả của dịch vụ kênh (quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi,

điều kiện thuận lợi về địa điểm, mức độ đa dạng của sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ), xác định những mục tiêu và hạn chế của kênh, xây dựng những phương án kênh chủ yếu (kiểu và số lượng người trung gian, phân phối ồ ạt, độc quyền hay có chọn lọc), điều kiện và trách nhiệm của kênh Mỗi phương án kênh phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn kinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích ứng

B TCT tổ chức kênh marketing

TCT cấu trúc tổ chức kênh đòi hỏi phải tuyển chọn những người trung gian và trung gian chức năng cụ thể, đôn đốc, động viên họ bằng một số quan hệ mua bán có hiệu quả về chi phí Mục đích là xây dựng “quan hệ cộng tác” và cùng lập kế hoạch phân phối Từng cá nhân thành viên của kênh cần được định kỳ đánh giá qua việc so sánh mức tiêu thụ của riêng họ với mức tiêu thụ của các thành viên khác trong kênh Vì môi trường kinh doanh không ngừng thay đổi, nên định kỳ phải tiến hành cải biến kênh

DN phải đánh giá việc bổ sung hay loại bỏ từng cá nhân người trung gian hay từng kênh và khả năng tái thiết toàn bộ hệ thống kênh

C Xử lý xung đột trong hệ thống kênh

Đặc điểm của các kênh marketing là thay đổi liên tục và đôi khi đột biến Ba trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự phát triển của các hệ thống marketing dọc, ngang và đa kênh Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn phát sinh từ

sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ ràng khác biệt về nhận thức

và sự phụ thuộc quá nhiều Những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao, trao đổi người, bầu vào lãnh đạo, liên kết trong các hiệp hội ngành, thương lượng tập thể, trung gian hòa giải và trọng tài phân xử

D TCT chiến lược logistics

Quan niệm TCT CLKD đòi hỏi phải chú ý nhiều hơn đến logistics bởi logistics

là một lĩnh vực có nhiều tiềm năng tiết kiệm chi phí và nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng Khi những người xử lý đơn hàng, những người làm kế hoạch lưu kho, những người quản lý hàng dự trữ và những người quản lý vận tải thông qua các quyết định, họ đều có ảnh hưởng đến các chi phí của nhau và đến khả năng tạo ra nhu cầu Quan niệm về logistics đòi hỏi các DN TM-DV phải xử lý tất cả những quyết định đó trong một khuôn khổ thống nhất với nhiệm vụ là phải thiết kế các CL logistics đảm bảo tối thiểu hóa tổng chi phí cho việc phục vụ khách hàng ở mức độ mong muốn bởi logistics không chỉ là chi phí, mà nó còn là một công cụ đắc lực trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của kênh marketing Các DN có thể thu hút thêm khách hàng bằng

cách đảm bảo dịch vụ tốt hơn, rút ngắn chu kỳ thời gian hay định giá thấp hơn thông qua việc cải tiến logistics Vì vậy, tư duy hiện đại về logistics không chỉ nhắm vào vấn

đề logistics đầu ra của DN (hàng hóa dịch chuyển từ DN đến khách hàng), mà còn nhắm cả vào vấn đề logistics đầu vào (hàng hóa dịch chuyển từ người cung ứng đến DN) và chủ yếu bao gồm 4 nhóm quyết định sau:

- TCT hệ thống logistics của DN: Điểm xuất phát để phát triển hệ thống phân

phối vật chất là phải nghiên cứu xem khách hàng yêu cầu những gì và các đối thủ cạnh tranh đảm bảo được những gì Khách hàng quan tâm đến việc giao hàng kịp thời, người cung ứng sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu đột xuất, vận chuyển hàng hóa cẩn thận, sẵn sàng nhận lại hàng có khuyết tật và nhanh chóng bù lại hàng khác, sẵn sàng đảm nhiệm việc dự trữ hàng cho khách Tiếp theo, DN phải nghiên cứu tầm quan trọng tương đối của những yêu cầu về dịch vụ đó, và phải tính đến những tiêu chuẩn dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh để đảm bảo mức độ dịch vụ logistics chí ít thì cũng ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh Nhưng vì mục tiêu là tối đa hóa lợi nhuận chứ không phải doanh số bán ra, nên DN phải xem xét chi phí cho việc đảm bảo dịch vụ logistics này, các mức cao hơn trong các phân hệ của hệ thống: phân hệ xử lý đơn hàng, phân hệ kho và quản

lý dự trữ, phân hệ vận chuyển và giao hàng Cuối cùng DN phải quyết định dịch vụ nào

tự làm (insourcing) và / hoặc thuê ngoài dịch vụ logistics (outsourcing) cũng như hình thức tổ chức của nó: nhà quản trị kênh kiêm nhiệm, tổ, phòng hay ban chuyên trách về logistics đầu vào và đầu ra của DN

- TCT quá trình đặt hàng-thanh toán: Quá trình logistics bắt đầu từ đơn đặt hàng

của khách hàng Ngày nay nhu cầu then chốt của DN là rút ngắn chu kỳ đặt hàng - chuyển tiền, tức là khoảng thời gian từ khi đưa đơn hàng đến khi thanh toán Chu kỳ này bao gồm nhiều bước: nhân viên bán hàng nhập và chuyển đơn hàng, duyệt và đăng

ký đặt hàng và đối chiếu công nợ của khách hàng, lên kế hoạch dự trữ và sản xuất, gửi hàng và hóa đơn, nhận tiền thanh toán Chu kỳ này càng kéo dài thì mức độ hài lòng của khách hàng và lợi nhuận của DN càng thấp

- TCT loại hình, địa điểm lưu kho & quản lý dự trữ hàng hóa: Mọi DN đều phải

bảo quản thành phẩm của mình cho đến khi bán được chúng đi Chức năng lưu kho là cần thiết bởi vì các chu kỳ sản xuất và tiêu thụ hiếm khi trùng khớp với nhau, để khắc phục được những sai lệch về số lượng và thời gian & không gian mong muốn DN phải quyết định phát triển địa điểm lưu kho, bởi càng có nhiều địa điểm lưu kho thì càng có thể giao hàng nhanh chóng cho khách hàng nhưng điều đó lại làm cho chi phí lưu kho

tăng lên Do vậy, quyết định địa điểm lưu kho phải đảm bảo cân đối giữa mức độ phục

vụ khách hàng và chi phí phân phối Mức dự trữ hàng là một quyết định quan trọng về phát triển logistics và có ảnh hưởng rất lớn đến việc thỏa mãn khách hàng Việc thông qua quyết định dự trữ hàng đòi hỏi phải biết khi nào thì đặt hàng và đặt mua bao nhiêu Khi lượng dự trữ giảm dần, phải biết đến mức tồn kho là bao nhiêu thì phải đưa đơn đặt hàng mới Mức tồn kho đó được gọi là điểm đặt hàng (tái đặt hàng) Lượng đặt hàng tối

ưu có thể xác định bằng cách giải bài toán cực tiểu hóa chi phí theo các biến tổng chi phí xử lý đơn hàng và chi phí dự trữ hàng

- TCT tổ chức vận chuyển & giao nhận hàng hóa: Những nhà QTCL cần quan

tâm đến những quyết định về vận chuyển của DN, bao gồm các quyết định lựa chọn phương thức, lựa chọn phương tiện và lựa chọn con đường vận chuyển hàng hóa Các hoạt động này có ảnh hưởng đến việc phát triển giá mặt hàng, khả năng giao hàng kịp thời và tình trạng của hàng khi chuyển đến nơi, và tất cả những yếu tố này lại tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng Khi cước phí vận chuyển thay đổi theo thời gian thì DN cần phải phát triển lại cách lựa chọn của mình để tìm ra những phương án tổ chức các quá trình logistics tối ưu Rõ ràng rằng những quyết định về lưu kho, dự trữ và vận chuyển đòi hỏi phải phối hợp hết sức chặt chẽ với nhau

1.4.3.4 Tái cấu trúc chiến lược thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp

CL thương hiệu là một trong những bộ phận cấu thành quan trọng nhất của CLKD Hình 1.13 cho thấy rằng các quyết định TCT CL thương hiệu sản phẩm & DN liên quan đến các quyết định CL tái định vị thương hiệu và phát triển thương hiệu

A Tái định vị thương hiệu hiện hữu

Các nhà QTCL cần đánh giá định vị thương hiệu hiện hữu một cách rõ ràng trong tâm trí khách hàng mục tiêu Có thể đánh giá định vị thương hiệu theo một trong

ba cấp độ: Ở cấp thấp nhất, có thể định vị thương hiệu dựa trên các thuộc tính sản phẩm Tuy nhiên, thuộc tính sản phẩm là cấp độ kém mong muốn nhất trong định vị thương hiệu Các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước các thuộc tính Quan trọng hơn, khách hàng không quan tâm nhiều đến bản thân các thuộc tính; họ quan tâm nhiều đến những gì mà lợi ích của các thuộc tính sản phẩm mang lại cho họ Ở cấp độ thứ 2, thương hiệu có thể được định vị tốt hơn thông qua liên tưởng tên gọi của nó với lợi ích mong đợi Các thương hiệu mạnh nhất không chỉ định vị dựa trên thuộc tính và lợi ích mà còn được định vị dựa trên niềm tin và giá trị hay dựa trên cảm xúc Việc đánh giá cấp độ đạt tới của định vị tạo tiền đề cho các giai đoạn phát triển tiếp theo

B Phát triển thương hiệu

Một DN có 4 chọn lựa khi phát triển thương hiệu (xem hình 1.14)

Hình 1.14: Các phương án phát triển thương hiệu [7 - Tr117]

DN có thể thực hiện việc mở rộng tuyến (các thương hiệu hiện tại được mở rộng cho các hình thức, kích thước và hương vị mới của một sản phẩm hiện hữu), mở rộng thương hiệu (các thương hiệu hiện tại được mở rộng cho các chủng loại sản phẩm mới,

đa thương hiệu (các thương hiệu mới được giới thiệu cho cùng một chủng loại sản phẩm), hay thương hiệu mới (thương hiệu mới trong những chủng loại sản phẩm mới) Ngoài ra các DN ngành may cũng có thêm những quyết định tái định vị thương hiệu, phát triển bao gói và nhãn mác sản phẩm

Mở rộng tuyến: Sử dụng một thương hiệu thành công để giới thiệu thêm các mặt

hàng trong một chủng loại sản phẩm có sẵn dưới cùng một thương hiệu, như hương vị, hình thức, màu sắc, các thành phần bổ sung, hay kích thước bao bì mới

Mở rộng thương hiệu: Mở rộng thương hiệu liên quan đến việc sử dụng một

thương hiệu thành công để phát động những sản phẩm mới hay sản phẩm sửa đổi trong một chủng loại mới

Mở rộng thương hiệu: Sử dụng một thương hiệu thành công để phát động một

sản phẩm mới hay một sản phẩm sửa đổi trong một chủng loại mới

Đa thương hiệu DN giới thiệu những thương hiệu bổ sung trong cùng một

chủng loại Đa thương hiệu mang lại một phương thức để thiết lập các tính năng khác nhau và thu hút những động cơ mua sắm khác nhau

Thương hiệu mới: DN có thể tin rằng sức mạnh của thương hiệu hiện tại còn

nhợt nhạt và cần phải có một thương hiệu mới DN có thể tạo ra một thương hiệu mới khi công ty thâm nhập vào một chủng loại sản phẩm mới mà không một thương hiệu hiện tại nào của công ty phù hợp cả

1.4.4 Tái cấu trúc chiến lược truyền thông và thực hiện giá trị

1.4.4.1 Tái cấu trúc chiến lược truyền thông và xúc tiến thương mại

Truyền thông marketing là một trong những phần tử cấu thành chủ yếu của CHTT & kênh marketing TM ở DN Nhà QTCL phải biết cách sử dụng quảng cáo, khuyến mại, marketing trực tiếp, quan hệ công chúng (PR) để thông báo & kích đẩy khách hàng mục tiêu sự tồn tại và giá trị của mặt hàng TM được chào bán của DN Bản thân quá trình truyền thông gồm có 9 phần tử: người phát tin (DN), người nhận tin (khách hàng tiềm năng), mã hóa, giải mã, thông điệp, phương tiện truyền thông, liên hệ ngược Nhà QTCL phải biết cách tiếp cận công chúng mục tiêu trong điều kiện họ có

xu hướng chú ý hoặc bóp méo và ghi nhớ có chọn lọc với thông điệp

TCT chương trình XTTM của DN đòi hỏi phải trải qua 8 bước Trước tiên người truyền thông phải nhận dạng lại công chúng mục tiêu và những đặc điểm của họ, kể cả hình ảnh về chào hàng đã hình thành ở họ Tiếp đến phải xác định mục tiêu truyển thông là nhằm tạo ra sự chú ý, hiểu biết, thích, ham muốn, tin tưởng hay hành động mua hàng Sau đó phải thiết kế thông điệp đảm bảo nội dung, bố cục, hình thức và nguồn tin sao cho có hiệu quả Bước tiếp theo là lựa chọn kênh truyền thông, cả trực tiếp lẫn gián tiếp và xác định tổng ngân quỹ XTTM Ngân quỹ này phải được phân bố cho những công cụ XTTM chính có tính đến những yếu tố như CL đẩy hay kéo, giai đoạn sẵn sàng của người mua và giai đoạn trong chu kỳ sống của mặt hàng DN phải theo dõi xem có bao nhiêu người trên thị trường biết đến mặt hàng, dùng thử nó và hài lòng với nó Cuối cùng, tất cả hoạt động XTTM phải được quản lý và phối hợp thống nhất để đảm bảo sự nhất quán, phân bổ theo thời gian thích hợp, đạt hiệu lực/chi phí theo mục tiêu nâng cao hiệu suất bán hàng

1.4.4.2 Tái cấu trúc chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng

Bán hàng được hiểu là quá trình kinh tế (thực hiện quan hệ hàng hóa - tiền tệ & chuyển quyền sở hữu), xã hội (liên quan đến hành vi mua & quá trình quyết định mua

và giao tiếp xã hội của các nhóm xã hội) và quản trị (liên quan đến các CL, chiến dịch

và tác nghiệp giữa DN và tập khách hàng hiện hữu & tiềm năng của DN) để truyền thông, XTTM và thực hiện các giao dịch, thương vụ giữa đại diện bán hàng của DN với các khách hàng của nó CL bán hàng & marketing quan hệ được chủ yếu định hướng cho những người đại diện bán hàng có bậc sáng tạo cao và bao gồm các quyết định có liên quan đến mục tiêu, phương thức, phương pháp bán hàng; tổ chức, quản trị lực lượng bán hàng và giải pháp nâng cao hiệu suất bán hàng của DN trên toàn bộ không gian thị trường tiêu thụ mục tiêu trong dài hạn Theo nguyên lý, TCT CL bán hàng &

marketing quan hệ khách hàng bao gồm các nội dung chủ yếu sau:

- TCT mục tiêu và quan điểm CL bán hàng: Các DN thường xác định những

mục tiêu cụ thể cho CL bán hàng, như doanh thu, thị phần bán, chỉ tiêu bán, trong đó nêu rõ các tỷ lệ mà các đại diện bán hàng của mình phải dành thời gian cho những khách hàng hiện có và thời gian cho các khách hàng tiềm năng; thời gian cho những mặt hàng đã ổn định và thời gian cho những mặt hàng mới Nếu không đề ra những chỉ tiêu cụ thể thì có thể các đại diện bán hàng sẽ dành hầu hết thời gian của mình để bán những mặt hàng đã ổn định cho những khách hàng hiện có và xem nhẹ những sản phẩm mới và những khách hàng triển vọng mới

Khi DN chuyển sang định hướng theo thị trường mạnh mẽ hơn, thì các mục tiêu

CL bán hàng cần tập trung vào thị trường và hướng tới khách hàng nhiều hơn Quan điểm cổ truyền cho rằng nhân viên bán hàng phải lo về khối lượng và bán, còn phòng marketing thì cần phải lo về CLKD và khả năng sinh lời Quan điểm mới hơn thì cho rằng nhân viên bán hàng cần phải biết cách phân tích các số liệu tiêu thụ, lượng định tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin tình báo về thị trường, xác định các CL và các kế hoạch bán hàng Các đại diện bán hàng cần có kỹ năng phân tích và điều này càng trở nên cực kỳ quan trọng ở những cấp quản trị tiêu thụ cao hơn Những người làm marketing cho rằng lực lượng bán hàng sẽ đạt hiệu quả cao hơn về lâu dài, nếu họ hiểu biết nghệ thuật marketing cũng như nghệ thuật bán hàng

- TCT các phương thức bán hàng: Các DN phải cạnh tranh với nhau để giành

được đơn đặt hàng của các khách hàng Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình theo một ý đồ CL để tổ chức các tiếp xúc đúng khách hàng, đúng lúc và đúng phương thức Các đại diện bán hàng của các DN SX-TM và DNTM bán buôn làm việc với khách hàng theo 5 phương thức chủ yếu: (1) Đại diện bán hàng trực tiếp với khách hàng; (2) Đại diện bán hàng với nhóm khách hàng; (3) Tổ bán hàng với nhóm khách hàng; (4) Hội nghị người bán hàng và người quản trị các nguồn lực DN; (5) Hội thảo tổ bán hàng và các DN khách hàng

Sau khi DN đã lựa chọn một phương thức bán hàng mong muốn, nhà QTCLphải quyết định tỷ lệ lực lượng bán hàng cơ hữu hay outsourcing lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng cơ hữu gồm những nhân viên bán hàng hưởng lương, làm việc toàn thời gian hay bán thời gian riêng cho DN, bao gồm nhân viên bán hàng tại cơ sở TM và nhân viên bán hàng ngoại vi Outsourcing lực lượng bán hàng gồm những người đại diện của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ hay những người môi giới bán hàng và hưởng hoa

hồng theo doanh số bán

- TCT cơ cấu, quy mô của lực lượng bán hàng: Nếu DN bán các chủng loại mặt

hàng của mình trong các cửa hàng, siêu thị chuyên doanh với các khách hàng nằm rải rác ở nhiều địa điểm, thì DN phải sử dụng cơ cấu theo lãnh thổ cho lực lượng bán hàng Nếu DN bán những mặt hàng của nhiều SBU ở các loại hình liên hợp & tổng hợp thì

cần cơ cấu lực lượng bán hàng tổ chức theo sản phẩm hay đoạn thị trường Mặt khác,

khi thị trường và tình hình kinh tế có thay đổi, DN cần rà soát và xem xét kỹ để tái cơ cấu lực lượng bán hàng Trên cơ sở xác định rõ phương thức bán và cơ cấu của lực lượng bán hàng, DN bắt tay vào phát triển quy mô của lực lượng bán hàng để giải quyết đồng thời 2 yêu cầu: Các đại diện bán hàng là một trong những tài sản có hiệu suất và đắt tiền nhất của DN; việc tăng số lượng đại diện bán hàng sẽ làm tăng cả doanh số bán lẫn chi phí bán hàng, nghĩa là xác định được một quy mô tối ưu về lực lượng bán hàng

của DN

- TCT CL bán hàng và chế độ đãi ngộ đối với lực lượng bán hàng: Để thu hút

các đại diện bán hàng, DN phải xây dựng một ngân quỹ bán hàng và chế độ thù lao hấp dẫn Các đại diện bán hàng muốn có thu nhập đều đặn, tiền thưởng thêm ngoài khi đạt thành tích trên trung bình, và đãi ngộ thỏa đáng cho kinh nghiệm và thâm niên trong khi quản trị bán lại yêu cầu đảm bảo quyền kiểm soát, tiết kiệm và đơn giản Nhà QTCL phải xác định mức ngân quỹ bán và các bộ phận của một chế độ đãi ngộ có hiệu quả

Về nguyên lý, mức đãi ngộ phải gắn với “giá thị trường hiện hành” đối với loại hình công việc bán hàng và năng lực cần thiết Nếu giá thị trường của nhân viên bán hàng đã được xác định rõ ràng, thì một DN riêng rẽ không còn có cách lựa chọn nào khác là phải trả theo mức hiện hành Nếu trả ít hơn thì sẽ không đảm bảo đủ số người tuyển

dụng có trình độ mong muốn, còn nếu trả cao hơn thì cũng không cần thiết

Để phát triển đãi ngộ, phải quyết định tầm quan trọng tương đối của những phần này trong chế độ đãi ngộ Quy tắc chung là đảm bảo 70% tổng thu nhập của nhân viên bán hàng là cố định, còn 30% còn lại được phân bổ cho những phần khác Nhưng những thay đổi xung quanh mức trung bình này rất lớn đến mức độ khó có thể lấy đó làm chuẩn Phần đãi ngộ cố định được chú trọng nhiều hơn trong những công việc có tỷ

lệ nhiệm vụ không phải bán hàng trên nhiệm vụ bán hàng lớn và trong những công việc

mà nhiệm vụ bán hàng phức tạp về mặt kỹ thuật và đòi hỏi sự hợp tác tập thể Phần đãi ngộ thay đổi được chú trọng nhiều hơn trong những công việc mà việc bán hàng có tính chu kỳ hay phụ thuộc vào tinh thần chủ động sáng tạo của lực lượng bán hàng

- Quản trị lực lượng bán hàng: gồm việc chiêu mộ và tuyển dụng các đại diện

bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ Cần phải chiêu mộ và tuyển dụng kỹ lưỡng các đại diện bán hàng để giảm bớt những chi phí vốn rất tốn kém

do tuyển người không đúng yêu cầu Chương trình huấn luyện bán hàng giới thiệu với các nhân viên bán hàng mới lịch sử của DN, các sản phẩm và chính sách của DN, những đặc điểm của thị trường và của các đối thủ cạnh tranh, và kỹ năng, nghệ thuật bán hàng Nhân viên bán hàng cần được hướng dẫn về những công việc, như phát triển khách hàng, xác định các khách hàng triển vọng, định mức viếng thăm, cách sử dụng có hiệu quả quỹ thời gian của mình và các chuẩn mực bán hàng văn minh Nhân viên bán hàng cần được khuyến khích bằng những hình thức khen thưởng kinh tế và công nhận thành tích trên cơ sở các định mức bán hàng bởi vì họ phải có những quyết định mạnh dạn và khắc phục nhiều trở ngại Động viên thỏa đáng lực lượng bán hàng sẽ dẫn đến chỗ có những nỗ lực lớn hơn, thành tích cao hơn, phần thưởng lớn hơn, mức độ hài lòng cao hơn và tác dụng động viên mạnh hơn Bước quản lý cuối cùng đòi hỏi phải định kỳ đánh giá thành tích của từng nhân viên bán hàng để giúp người đó làm việc tốt hơn nữa thông qua đánh giá chính thức thành tích qua báo cáo bán hàng, so sánh các nhân viên bán hàng, so sánh hiện tại và quá khứ, đánh giá mức hài lòng của khách hàng, đánh giá thái độ và trách nhiệm xã hội của nhân viên bán hàng

- TCT chiến lược dịch vụ khách hàng và marketing quan hệ: Những luận cứ trên

chủ yếu trình bày bản chất của bán hàng dựa trên giao dịch Tuy nhiên, bán hàng dựa trên giao dịch lại là một bộ phận của ý tưởng lớn hơn là marketing quan hệ Những nhà QTCL khôn ngoan đều cố gắng xây dựng & phát triển những quan hệ lâu dài, tin cậy, cùng có lợi với những khách hàng lớn, những người phân phối, đại lý và những người cung ứng Việc này được thực hiện bằng cách hứa hẹn và luôn đảm bảo chất lượng cao, dịch vụ chu đáo và giá cả phải chăng cho phía bên kia Nhiệm vụ đó cũng được thực hiện bằng cách xây dựng những mối ràng buộc chặt chẽ về kinh tế, kỹ thuật và xã hội với các bên đối tác Marketing quan hệ sẽ làm giảm được chi phí và thời gian giao dịch

và trong những trường hợp tốt đẹp nhất giao dịch sẽ chuyển từ chỗ phải thương lượng

từng lần một sang chỗ trở thành công việc thường lệ

Kết quả cuối cùng của DVKH và marketing quan hệ là hình thành được một tài sản độc đáo của DN, gọi là mạng lưới marketing Mạng lưới marketing bao gồm DN và những người cung ứng, những người phân phối và khách hàng của mình mà DN đã xây dựng được những mối quan hệ vững chắc, tin cậy trong KD Marketing ngày càng có

xu hướng chuyển từ chỗ cố gắng tăng tối đa lợi nhuận trong từng vụ giao dịch sang chỗ tăng tối đa những mối quan hệ đôi bên cùng có lợi với các đối tác Nguyên tắc làm việc

là phải xây dựng được những mối quan hệ tốt rồi tự khắc lợi nhuận sẽ theo sau Với chi phí phụ trội và nỗ lực nhất định, DN phải đầu tư bao nhiêu cho marketing quan hệ? Để trả lời câu hỏi này, cần phân biệt ra năm mức độ quan hệ khác nhau với khách hàng: (1) Marketing căn bản; (2) Marketing phản ứng; (3) Marketing có trách nhiệm; (4) Marketing tiên khởi; (5) Marketing đối tác Năm mức quan hệ này được vận dụng tùy theo tương quan giữa số khách hàng/ người bán và suất lợi nhuận bán hàng / 1 đơn vị mặt hàng (xem hình 1.15)

Tỷ suất lợi nhuận cao

Tỷ suất lợi nhuận vừa

Tỷ suất lợi nhuận thấp

người phân phối Đối tác Tiên khởi Có trách nhiệm

Hình 1.15: Các mức độ phát triển marketing quan hệ 1.4.5 Tái cấu trúc tổ chức & lãnh đạo chiến lược kinh doanh

Từ những năm 90 của thế kỷ 20 ở Mỹ và Châu Âu, vấn đề tái cấu trúc và tái thiết DN [24 - Tr11] đã phát triển rất nhanh chóng, khởi đầu với vấn đề thu nhỏ khích thước (downsizing) rồi đến thu đúng khích thước (rightsizing) Ở VN vấn đề tái cấu trúc CL cũng đã bắt đầu được quan tâm, đặc biệt sau cuộc khủng hoảng tài chính & suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008 rất nhiều DN ngành may đã tái cấu trúc bằng việc sa thải nhân công Trên thực tế downsizing hay rightsizing thực chất cũng là sa thải nhân công, vấn đề khác biệt là thu hẹp ở mức độ nào để đạt được “right”?

A Chandler (1962) luận giải rằng cấu trúc tổ chức là để thực hiện các mục tiêu

của CL vì vậy cấu trúc phải phục vụ CL (Structure follow Strategy), nhưng nếu cấu trúc

có trước thì chính cấu trúc ấy lại xác định CL CL mới thì lại khó được phát triển và chấp nhận bởi toàn bộ thành phần của cấu trúc tổ chức cũ Vì vậy giữa CL và cấu trúc

cũ vẫn thường hay gặp cảnh “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”

Việc tái cấu trúc muốn được thực hiện triệt để và hiệu quả phải hoạch định được việc tái phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho 7 yếu tố cơ bản (Mô hình 7S của McKinsey - Xem hình 1.16) 7S đó là: Strategy (chiến lược), Structure (cấu trúc), System (hệ thống), Staff (nhân sự), Skill (kỹ năng), Style (phong cách) và Share Values

(Giá trị chia sẻ)

Hình 1.16: Mô hình 7S McKinsey

Giá trị “Values” nếu hiểu theo nghĩa vật chất là những đãi ngộ tài chính, vấn đề này không quá khó khăn lắm vì bản chất của đãi ngộ tài chính là tính công bằng và minh bạch Nhưng vấn đề khó khăn nhất của “values” là các “giá trị tinh thần”: làm thế nào để mọi thành viên của tổ chức nếu không hãnh diện (mức cao nhất) thì cũng thấy rõ được ý nghĩa trong công việc của mình để có được những sự động viên tinh thần ngoài những quyền lợi vật chât có được Bởi vì chủ thể của công việc chính là con người chứ không phải các qui trình hay máy móc, hành chính Đây chính là vấn đề tiên quyết cho việc triển khai hiệu quả CL đề ra Nói cách khác chất keo để gắn kết 3 chữ S quan trọng đầu tiên (Strategy & Structure & System) chính là “Share Values” Nếu không có sự chia sẻ các giá trị chung trong nội bộ tập thể DN để có được sự đồng lòng nhất trí trong việc thực thi CL đề ra với một cấu trúc thích hợp thì như Mary P Follett (Creative Experience): “CL thì cứ hô hào còn cấu trúc cứ vận hành như cũ”

Nếu 3 chữ S: Chiến lược & Cấu trúc và Hệ thống trên tạo nên "phần cứng" của thành công thì 3 chữ S sau: Tác phong, Kỹ năng, Bộ máy cùng hạt nhân: Giá trị được chia sẻ tạo nên "phần mềm" của thành công Ở đây tác phong "style" có nghĩa là các nhân lực DN cùng chia sẻ một cách thức tư duy và hành vi ứng xử chung Kỹ năng

"skill" có nghĩa là các nhân lực DN đều có những kỹ năng đòi hỏi để hoàn thành được

CL của DN Cuối cùng, bộ máy "staff" có nghĩa là DN tuyển dụng được những người

có khả năng, đào tạo tốt những nhân lực này và bố trí họ vào những công việc phù hợp Theo nhóm nghiên cứu McKinsey, khi 7 yếu tố này được đảm bảo, các DN thường đạt thành công hơn trong tổ chức và lãnh đạo CL

1.5 Tình hình tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp ngành may nước ngoài được chọn điển hình và bài học rút ra đối với doanh nghiệp

ngành may Việt Nam

1.5.1 Một số kinh nghiệm tái cấu trúc chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may ở Mỹ và Châu Âu

1.5.1.1 Walmart: Tái cấu trúc chuỗi cung ứng toàn cầu

Cửa hàng đầu tiên của Walmart do Sam Watson thành lập năm 1962 tại một thành phố nhỏ có tên là Rogers ở bang Arkansas Năm mươi năm sau, Walmart có trên

4500 siêu thị trên toàn thế giới với 1,2 triệu nhân viên Doanh số trên 300 tỷ USD trở thành tập đoàn bán lẻ khổng lồ và số một thế giới vượt lên nhiều đối thủ cạnh tranh hùng mạnh khác như: K-mart, Sear Robuck, … Từ nhiều năm nay câu chuyện Walmart

đã được nói đến rất nhiều, dưới góc độ về phát triển CLKD đâu là thành công của mô hình này?

CLKD của Walmart dựa vào khả năng mở rộng chuỗi cung ứng toàn cầu Ở đó chính nhà bán lẻ mới là ông chủ thực sự chứ không phải là các nhà sản xuất Levi Strauss người khổng lồ trong lĩnh vực thời trang với sản phẩm tiêu biểu quần jean, vốn rất thành công nay phải nhường vinh quang đấy cho Walmart Chính Walmart mới cho biết Levi cần phải sản xuất nhiều quần jean vào tháng 6 chứ không phải tháng 12, cần phải sản xuất thêm hay dừng cung cấp model nào, … Để làm được điều này Walmart

đã đầu tư xây dựng kho dữ liệu khổng lồ “mega datawarehouse” từ 1990 Mỗi phút có đến 8,4 triệu thông tin về khách hàng từ 4500 siêu thị được chuyển về trung tâm lưu trũ Thông tin này được lấy trực tiếp từ mã vạch ở các mặt hàng khi khách trả tiền Trên cơ

sở đó các khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thường xuyên theo sát để kịp thời các đơn đặt hàng với các nhà cung ứng Trên cơ sở nắm bắt được xu hướng tiêu dùng của khách hàng, Walmart đã phát triển các nhãn hiệu quần áo riêng (private label) của mình, cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất khác, thậm chí còn bán được nhiều hơn Quyền lực đang được chuyển giao rất rõ rệt cho nhà bán lẻ, họ mới là người quyết định chuỗi cung ứng toàn cầu cần định hình ra sao và như thế nào

cả hiện tại và trong tương lai

1.5.1.2 Zara: Thời gian và tốc độ đáp ứng thị trường

Chuỗi cửa hàng thời trang Zara, được thành lập năm 1975 tại một thị trấn nhỏ có tên là Arteixo ở phía bắc Tây Ban Nha Zara được đánh giá là chuỗi cửa hàng thời trang thành công nhất thế giới hiện nay Zara là một công ty con thuộc tập đoàn bán lẻ khổng

lồ Inditex, xếp hạng thứ 3 thế giới về quy mô trong lĩnh vực bán lẻ hàng thời trang may mặc sau tập đoàn H&M của Thụy Điển và người khổng lồ Gap của Mỹ nhưng số 1 về

hiệu quả tài chính Inditex có mặt trên thị trường 64 quốc gia với trên 3100 của hiệu, doanh số hàng năm đạt trên 8.200 triệu euro, lợi nhuận trung bình đạt trên 1000 triệu euro, trong đó đóng góp của Zara là khoảng 2/3 doanh số bán của cả tập đoàn

Lợi thế cạnh tranh của Zara là luôn đón đầu được trào lưu thời trang bằng việc nắm bắt và phân tích được thường xuyên thông tin thị trường Để làm được điều này Zara đã đầu tư hàng tỷ usd vào hệ thống thông tin và phần mềm quản lý thông tin để đảm bảo việc kết nối trực tiếp và liên tục giữa các cửa hiệu, các trung tâm phân phối, trung tâm thiết kế mẫu và các nhà cung cấp đại diện cho hàng chục nghìn DN sản xuât Công dụng của hệ thống này là thông tin thời gian thực về khuynh hướng tiêu dùng và thị hiếu của khách hàng được thương xuyên theo sát Việc nắm bắt được thông tin về khách hàng hàng ngày, hàng giờ cho phép Zara có khả năng thay đổi thường xuyên các sản phẩm; một chu kỳ từ thiết kế đến sản xuất và đưa vào phân phối trong chuỗi cung ứng truyền thống có thời gian từ 60 đến 90 ngày thì vẫn chu kỳ này ở Zara chỉ diễn ra

từ 12 đến 15 ngày Điều này cho phép Zara đưa ra thị trường liên tục các mẫu mã mới với số lượng hạn chế vừa đủ cung cấp cho các cửa hàng trên khắp thế giới Luôn luôn

có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các DN khác kịp trở tay bằng việc nắm bắt và phân tích thường xuyên thông tin thị trường để điều hành việc sản xuất

và phân phối cho phù hợp là CLKDTM bao gồm cả TTM (Time To Market - Đúng thời

cơ thị trường) và STM (Speed To Market - Tốc độ đáp ứng thị trường)

1.5.2 Tình hình tái cấu trúc chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp ngành may Trung Quốc

VN đã và đang đi cùng một con đường cải cách với Trung Quốc và đã rất thành công trong hai thập kỷ vừa qua, kể từ khi tiến hành công cuộc “Đổi Mới” năm 1986 Trong hai thập kỷ đó, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế của cả hai nước đứng đầu thế giới (với GDP của mỗi nước tăng 8% và 10% /năm) Cả hai nước đều hưởng lợi từ việc bùng nổ

XK dệt may sau khi chấm dứt chế độ hạn ngạch (Trung Quốc) và sau việc ký Hiệp định

TM Việt Nam – Hoa Kỳ và gia nhập WTO (Việt Nam)

Với khoảng trên 50.000 DN, ngành dệt may Trung Quốc được đánh giá là quốc gia có quy mô sản xuất hàng may mặc lớn nhất thế giới Thế mạnh nổi bật của ngành may Trung Quốc là chủ động được nguồn NPL Sản lượng bông, sợi của Trung Quốc chiếm khoảng 1/3 sản lượng thế giới Điểm mạnh này cho phép các DN may Trung Quốc luôn chủ động đáp ứng được các đơn hàng lớn trong thời gian ngắn Tiếp đến lực lượng lao động trong ngành may rất dồi dào, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có tay nghề

cao, có khả năng sử dụng thành thạo các trang thiết bị, máy móc hiện đại Do đó mặc

dù hiện nay chi phí nhân công của Trung Quốc không còn là rẻ nhất trong khu vực nhưng các DN may Trung Quốc lại có cấu trúc chi phí trên một đơn vị sản phẩm thấp nhờ khả năng quản lý hệ thống sản xuất và năng suất lao động cao Với ưu thế này các

DN may Trung Quốc luôn có vị thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường thế giới

Hạn chế lớn nhất của ngành may Trung Quốc là mặc dù có tiếng là nhà XK lớn nhất thế giới nhưng thương hiệu “Made in China” vẫn chưa gây được dấu ấn nào trong lĩnh vực thời trang trung cao cấp tại các nước Phương Tây Các sản phẩm quần áo Trung Quốc hầu hết đều mang thương hiệu Châu Âu hoặc Mỹ và chúng chỉ được biết đến nhờ giá rẻ Hiện nay, một chiếc áo Trung Quốc được bán trên thị trường thế giới mang lại cho những nhà sản xuất Trung Quốc 20% lợi nhuận Một hạn chế nữa của ngành may Trung Quốc đó là đa số các DN ngành may nói riêng đều tập trung tại 5 vùng và thành phố công nghiệp lớn nhất (Triết Giang, Quản Đông, Gaing Tô, Thượng Hải và Sơn Đông), chiếm hơn 70% kim ngạch XK của Trung Quốc Tại các vùng này chi phí nhân công đang tăng lên nhanh chóng tạo áp lực lớn đối với các DN ngành may

và các nhà đầu tư trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh với các quốc gia XK dệt may trong khu vực như Việt Nam, Indonesia, Lào, … Nhận thấy những thay đổi về cấu trúc cạnh tranh ngành và biến động của thế giới, các DN ngành may Trung Quốc đã có những quyết định phát triển CLKDTM:

- Xây dựng và phát triển thương hiệu: Các DN ngành may Trung Quốc đã và

đang đưa ra một ý định hết sức táo bạo và nghiêm túc, đi ngược lại với các quy luật của các nhãn hiêu thời trang nổi tiếng thế giới, đó là thúc đẩy hàng hóa quần áo Trung Quốc xâm nhập thị trường thế giới, sau đó đem nó quay lại và phát triển tại quê nhà Xu hướng của các nhà sản xuất dệt may Trung Quốc là XK sản phẩm với thương hiệu của riêng họ tới những thị trường khó tính có ý thức về thương hiệu và sẵn sàng trả giá cao cho điều đó như Nga, Châu Phi và Trung Đông, tuy nhiên, không đi kèm với nhãn hiệu

“Made in China” mà điển hình là công ty BOSIDENG, một trong số những thương hiệu

hàng đầu Trung Quốc về sản phẩm quần áo lông vũ

- Đào tạo và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế Trung Quốc: Trước đây, gần

như không thể tìm thấy một trường nào dạy về thiết kế tại Trung Quốc, thị trường đó dường như chỉ thuộc về nước ngoài Nhưng cho đến nay đã có hơn 450 trường dạy về thiết kế, không chỉ quần áo mà bao gồm cả thiết kế nhà cửa, nội thất Các nhà thiết kế này sẽ “thổi” văn hóa cũng như truyền thồng Trung Quốc vào trong sản phẩm của họ,

đặc biệt là trong lãnh địa thời trang

- Mua lại các thương hiệu sản phẩm hoặc thương hiệu của nhà bán lẻ: Sẽ mất

hàng thập kỷ để tạo dựng một thương hiệu thời trang Người Trung Quốc sẽ không đủ kiên nhẫn để đợi lâu như thế! Cách thích hợp nhất là mua lại cổ phần của các thương hiệu thời trang phương Tây và các đại lý của họ Hiện nay, luật chơi đã có sự thay đổi,

Trung Quốc có thể đầu tư vào các nước khác dễ dàng hơn

- Đa dạnh hóa & nâng cao chất lượng sản phẩm: Từ một quốc gia XK các sản

phẩm may có chất lượng trung bình, mẫu mã thông dụng và giá rẻ đến nay các DN may Trung Quốc đã có khả năng chào hàng những sản phẩm đa dạng về mẫu mã, đáp ứng

hầu hết các thị trường ngách, đáp ứng đầy đủ các phân khúc cầu về mặt hàng thời trang

- Chuyên môn hóa sản xuất: : Chuyên môn hóa đòi hỏi các DN phải lựa chọn và

đầu tư vào trang thiết bị, máy móc và công nghệ sản xuất để đảm bảo được năng suất cao nhất Với ưu thế về vốn, lại dễ dàng tiếp cận với nguồn tín dụng, các DNNNCP ngành may Trung Quốc đã đẩy mạnh đầu tư đổi mới đồng loạt máy móc thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Đức, Nhật Bản, …triển khai các hệ thống quản lý chất lượng, môi trường và trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn quốc tế Sự đầu tư đồng bộ và hợp lý cho phép các DN may Trung Quốc không chỉ cho phép phát triển các sản phẩm may cao cấp như váy dạ hội, bộ veston, jacket, … mà còn nâng cao được chất lượng sản

phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

- Phát triển các kênh marketing: Với quy mô và năng lực sản xuất lớn, chất

lượng đảm bảo và đặc biệt khả năng thực hiện đơn hàng nhanh chóng các DN may Trung Quốc có được sự liên kết trực tiếp với các nhà nhập khẩu lớn, các tổ hợp TM lớn trên thị trường thế giới Các DN may Trung Quốc cũng đẩy mạnh các trung tâm trưng bày và giới thiệu sản phẩm may thời trang mang thương hiệu Trung Quốc tại các thành phố lớn trên thế giới Đặc biệt với lực lượng Hoa Kiều khổng lồ khắp nơi trên thế giới hàng dệt may Trung Quốc càng có điều kiện thâm nhập sâu và rộng vào thị trường các

quốc gia

1.5.3 Bài học rút ra với các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

Những bài học kinh nghiệm quan trọng trong phát triển CLKD mà các DN ngành may Việt Nam có thể học được từ các DN may Trung Quốc và trên thế giới là:

Một là, đổi mới & nâng cao chất lượng sản phẩm: Các DN may mặc phải cung

ứng cho thị trường những sản phẩm có chất lượng là điều kiện cần của cạnh tranh nhưng chưa phải là điều kiện đủ (chất lượng sản phẩm là điều đương nhiên phải có)

nhưng chất lượng sản phẩm không mang lại một lợi thế cạnh tranh có tính quyết định vì không tạo được thêm cho sản phẩm một sự đặc thù nào khác so với những sản phẩm của các DN hoạt động trong cùng ngành Bởi vì đơn giản nếu các DN trong ngành may đều có chứng chỉ ISO thì tiêu chuẩn chất lượng ISO không còn là lợi thế cạnh tranh của các DN này với nhau nữa dưới cái nhìn của khách hàng

Vơi ý nghĩa đó đổi mới sản phẩm là CL để giành và giữ thị phần rất hữu hiệu trong ngành may mặc Do đó đổi mới liên tục sản phẩm, liên tục đưa ra những mẫu mã mới, những "new collections" mới (Zara, H&M) là để đón đầu các đối thủ và đưa họ vào thế khó bắt chước được sản phẩm đang ăn khách trên thị trường thì chính sản phẩm

đó đã được đổi mới, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh luôn ở trạng thái tụt hậu trên thị trường Nói cách khác CL sản phẩm của một DN may có tầm nhìn rộng không phải là tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm mà luôn luôn sẵn sàng rút ngắn chu

kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác của một sản phẩm mới ngay khi đối thủ định bắt chước sản phẩm đang có

Hai là, sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing”: Lean xem các quá trình sản

xuất KD của DN như một dòng chảy giá trị “value stream” theo dòng sản phẩm từ đầu vào NPL cho tới khách hàng, theo dòng giá trị đó có các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng “value added” còn các hoạt động khác gọi là lãng phí “waste” Mục tiêu của sản xuất tinh gọn đối với các DN may là phải tìm được con đường ngắn nhất, nhanh nhất trong dòng giá trị đó bằng cách loại trừ các lãng phí (lãng phí do sản xuất dư thừa, sản phẩm bị lỗi, tồn kho, di chuyển, chờ đợi, thao tác và gia công thừa) để quá trình hoạt động trở nên ít tốn chi phí nhất, có tính cạnh tranh cao nhất, luôn đáp ứng được mọi nhu

cầu liên tục tăng của khách hàng với giá cả thấp nhất

Dưới tác động của cuộc khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới người tiêu dùng không chỉ mua ít đi mà còn đòi hỏi phải mua được các sản phẩm tốt hơn “Buy less, Buy bettter” Mua tốt hơn không chỉ bao hàm chất lượng sản phẩm tốt, mẫu mã hợp thời trang mà còn bao hàm giá thành sản phẩm phải rẻ hơn Với quyền lực thương lượng ngày càng lớn các nhà bán lẻ luôn tìm cách chuyển giao bài toán cắt giảm chi phí cho nhà nhà sản xuất, gia công (CMT) Do đó nhiệm vụ đáp ứng được các yêu cầu, đòi hỏi từ phía người mua là vấn đề sống còn đối với tất cả các DN may mặc tại các quốc gia đang phát triển

Ba là, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường: Đổi mới & nâng cao chất

lượng sản phẩm là CL đi trước để cung ứng cái mới, cái lạ so với cái hiện có trên thị

trường Thời gian là một yếu tố quan trọng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh DN cần phải cung ứng các sản phẩm kịp thời trên thị trường, đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu và nhanh hơn so với các đối thủ khác, chính là yếu tố quan trọng của lợi thế cạnh tranh Luôn luôn có mặt trên thị trường trong một thời gian dài trước khi các đối thủ khác kịp trở tay đó là nguyên lý STM “Speed to Market” Có mặt trước và kịp thời trên thị trường đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng là yếu tố mang lại giá trị gia tăng cao

hơn nhiều so với yếu tố giá thành rẻ của nhân công

Bốn là, chuyên môn hóa sản xuất: Chuyên môn hóa đòi hỏi các DN phải lựa

chọn và đầu tư vào trang thiết bị, máy móc và công nghệ sản xuất để đảm bảo được năng suất cao nhất Với ưu thế về vốn, lại dễ dàng tiếp cận với nguồn tín dụng, các DN ngành may Trung Quốc đã đẩy mạnh đầu tư đổi mới đồng loạt máy móc thiết bị hiện đại được nhập khẩu từ Đức, Nhật Bản, …triển khai các hệ thống quản lý chất lượng, quản lý môi trường và trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn quốc tế Chuyên môn hoá sản xuất cũng đòi hỏi phải nâng cao năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí, giảm chi phí

đơn vị trên một sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh

Năm là, tăng cường liên kết dọc: Các DN may Việt Nam nên chủ động phát

triển theo hướng tích hợp theo chiều dọc các hoạt động trong chuỗi giá trị của ngành (Vertical Integration Strategy) Chủ động nguồn cung ứng, đặc biệt ngành dệt, nâng cao

hàm lượng nội địa hóa, từng bước dịch chuyển từ phương thức gia công sang XK FOB Sáu là, tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mô hình kiểu vệ tinh: Hình thành

các công ty mẹ và các công ty con thông qua các hình thức liên kết, hợp tác, M&A Công ty mẹ chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, đặt hàng, cung ứng NPL cho các công ty thành viên, sau đó thu mua, phân phối và XK với thương hiệu có uy tín Tăng

cường liên kết và hợp tác trong KD giữa các DN may Việt Nam thuộc mọi loại hình Bảy là, đào tạo & phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang, xây dựng thương hiệu, mở rộng các dịch vụ về thời trang Từng bước chuyển từ hoạt động măy mặc sang ngành công nghiệp thời trang: Các DN may Việt Nam cần tập trung

xây dựng và phát triển đội ngũ các nhà thiết kế thời trang Ứng dụng các phương tiện

kỹ thuật hiện đại vào thiết kế mẫu mốt, kiểu dáng công nghiệp

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM

2.1 Khái quát hoạt động của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam

2.1.1 Tổng quan về ngành may Việt Nam

Việt Nam là nước sản xuất dệt may lớn thứ năm trên thế giới Doanh thu xuất khẩu hàng năm của ngành đạt trên 11 tỷ USD vào năm 2011 với mức tăng trưởng ổn định trong suốt 10 năm qua Hầu hết doanh thu có nguồn gốc từ CMT với lợi nhuận chiếm từ 4-10% (lợi nhuận có xu hướng giảm dần) Lượng tiêu thụ trong nước đạt khoảng 4,2 tỷ USD, với mức lợi nhuận cao hơn nếu sợi và vải tự sản xuất trong nước Việt Nam hiện có khoảng trên 3.000 DN dệt may và may mặc, trong đó có 2.000

DN quy mô lớn DN tư nhân hoặc cổ phần chiếm 75%, các DN FDI chiếm 24,5% và DNNN chiếm 0,05% Hầu hết các DNNN truyền thống hiện nay đã chuyển đổi thành dạng DN cổ phần hoặc tư nhân hóa Ngành dệt may có khoảng 200 nhà máy dệt với công nghệ tương đối lạc hậu chủ yếu sản xuất phục vụ thị trường trong nước Phần lớn sợi dệt sản xuất trong nước không phù hợp cho CMT Vì vậy 90% lượng vải sử dụng trong CMT đều phải nhập khẩu Các nhà máy dệt kim chủ yếu là các DN vừa và nhỏ, trừ một số nhà máy liên doanh liên kết

Sự gia tăng chu kỳ thay đổi về mẫu mã thời trang tạo ra thay đổi nhanh chóng về thiết kế và yêu cầu sản xuất, cùng những quy định ngặt nghèo về thời gian giao hàng gây áp lực lên cơ chế hành chính, sản xuất, tổ chức và vận tải của các DN Việt Nam Dệt và may tuy đều thuộc lĩnh vực may mặc nhưng lại có những mục tiêu phát triển khác nhau cũng như thuận lợi và thách thức riêng biệt Ngành may đòi hỏi đội ngũ lao động lành nghề trong khi đó ngành dệt phát triển nhờ vốn và công nghệ chuyên sâu Nguồn nguyên vật liệu sẵn có trong nước ở mức thấp (tối đa 10% trong gia công xuất khẩu CMT) Nguyên liệu thô như bông và sợi nhân tạo vẫn phải nhập khẩu, dù ở miền Nam đã có một nhà máy sợi PE hiện đại được đầu tư vốn FDI Khoảng 90% các sản phẩm trung gian và phụ kiện, sợi, dệt, vải dệt kim phục vụ gia công xuất khẩu CMT đều nhập khẩu (miễn thuế) Tổng giá trị nhập khẩu bông, sợi nhân tạo, vải sợi và các phụ kiện năm 2010 đạt 8,9 tỷ USD (bao gồm cả bông nhập khẩu phục vụ thị trường trong nước), tổng lợi nhuận chỉ đạt 3,3 tỷ USD Lợi nhuận này so sánh tương quan với tổng số 3 triệu công nhân và khoảng 3,000 công ty dệt may trong nước không thể cho

phép đầu tư lớn vào các dây chuyền như kéo sợi, dệt và hoàn thiện

Thông thường, đầu tư chủ yếu diễn ra ở các nhà máy mới có vốn FDI Đầu tư vào các nhà máy cũ với mặt bằng và công nghệ hạn chế, thiếu hệ thống xử lý môi trường và cơ sở hạ tầng đầy đủ thường phức tạp và ít khả thi hơn Một số DN lớn trong nước có thể đổi mới thông qua liên doanh liên kết Chu kỳ đầu tư ít nhất từ 3 đến 5 năm tính từ khi nghiên cứu khả thi cho đầu tư và nghiên cứu thị trường ban đầu tới khi đi vào hoạt động

Việc phát triển các cụm công nghiệp dệt may gần các nhà máy may mặc lớn và liên kết chuỗi cung ứng sẽ giúp giảm chi phí và cải thiện lợi nhuận của ngành dệt may Chất lượng đầu ra của ngành dệt may Việt Nam được đánh giá tích cực so với các nước CMT khác Các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là áo phông, áo polo, áo sơ mi, quần tây và thời trang nữ trong phân khúc thấp tới trung

2.1.2 Bộ máy quản lý ngành và sự hoạt động của hiệp hội

Tổng công ty dệt may (VINATEX) được thành lập ngày 6.9.1995 trên cơ sở sáp nhập Tổng công ty dệt và Tổng công ty may trước đây Tổng công ty dệt may VN là cơ quan quản lý nhà nước đối với ngành dệt may Hiện nay, với trên 40 doanh nghiệp trực thuộc, VINATEX chiếm 30,6% về sản lượng, 28% về kim ngạch xuất khẩu và 6,3% lao động của toàn ngành Bên cạnh Vinatex, ngành dệt may còn có hàng trăm đơn vị, cơ sở khác chưa có sự quản lý thống nhất của Nhà nước mặc dù có Bộ công nghiệp là đơn vị chủ quản Điều đó dẫn việc phối hợp giữa các đơn vị trong ngành thuộc các thành phần kinh tế, các địa phương còn gặp nhiều khó khăn

Năm 1999, Hiệp hội dệt may VN (VITAS) ra đời đáp ứng lòng mong mỏi của các doanh nghiệp Từ nay các doanh nghiệp dệt may đã có một tổ chức thống nhất nhằm bảo vệ quyền lợi cho họ, tránh tình trạng dẫm chân lên nhau, chèn ép nhau, tự mình làm hại mình như trước đây Ngoài ra, VITAS còn hỗ trợ các DN về thông tin, về đầu tư, chuyển giao công nghệ, về thị trường và đào tạo nguồn nhân lực, Tuy nhiên,

để Hiệp hội dệt may hoạt động có hiệu quả, vấn đề quan trọng là cơ chế quản lý như thế nào để gắn chặt quyền lợi và nghĩa vụ giữa các thành viên và hiệp hội, để hiệp hội thực

sự trở thành người đại diện, có tiếng nói chung cho các DN thuộc mọi thành phần kinh

tế trong ngành dệt may

2.1.3 Hình thức tổ chức doanh nghiệp

Ngành dệt may VN phát triển trên diện rộng và thuộc nhiều thành phần kinh tế Tuy nhiên, do đặc điểm mỗi ngành mà cơ cấu sở hữu giữa dệt và may có khác nhau Ở ngành

dệt, vai trò chủ đạo vẫn thuộc về các xí nghiệp quốc doanh (đóng góp khoảng hơn 60% (tổng sản lượng toàn ngành) thứ nhì, thuộc về các DN 25% tư nhân và cuối cùng là các DN

có vốn đầu tư nước ngoài (khoảng 16%) Trong khi đó ở ngành may thì các DN tư nhân có

vị trí quan trọng hơn, rồi mới đến DNNN và cuối cùng là các DN có vốn đầu tư nước ngoài Tỷ trọng của mỗi hình thức sở hữu trên trong cơ cấu giá trị sản lượng lần lượt là 49%; 36% và 15% Nhìn chung, cơ cấu sở hữu ngành dệt may đã có những chuyển biến tích cực, theo hướng đa dạng hóa các thành phần kinh tế, vai trò của các loại xí nghiệp ngoài quốc doanh ngày một tăng và trở nên quan trọng hơn, đặc biệt là loại hình công

ty trách nhiệm hữu hạn và xí nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Mặc dù vậy, nếu so sánh với nhiều nước trong khu vực thì cơ cấu sở hữu trên đây trong ngành dệt may VN vẫn chưa thật cởi mở, có nghĩa là vai trò của các doanh nghiệp tư nhân vẫn chưa được đặt ở vị trí xứng đáng, nhất là ở ngành dệt Do đó, với xu hướng đa dạng hóa các hình thức sở hữu, bên cạnh việc phát huy vai trò chủ đạo của các doanh nghiệp quốc doanh thì sự động viên và tạo điều kiện để có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế trong ngành dệt may VN là hết sức cần thiết, nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực cho ngành quan trọng này

2.1.4 Các chính sách của nhà nước

Trong thời kỳ đổi mới vừa qua, nhiều chính sách của Nhà nước đã có những tác động tích cực đến ngành dệt may nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung như chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần, cho phép các xí nghiệp được quyền xuất nhập khẩu trực tiếp; luật đầu tư nước ngoài ra đời tháng 12.1987 tạo điều kiện cho ngành thu hút được một số vốn đầu tư bên ngoài; sự ra đời của Tổng công ty dệt may VN; mở rộng kịp thời thị trường dệt may mới sang Nhật Bản, EU, các nước ASEAN…; sự ra đời của Hiệp hội dệt may VN…Đặc biệt với Quyết định 908/QĐ-TTg do Phó thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm ký ngày 26.7.2001 đã có những tháo gỡ cụ thể cho ngành như: cho phép chuyển 20 trong số 29 mã dệt may vào thị trường EU từ cấp hạn ngạch sang cấp giấy phép tự động; giảm 50% phí đấu thầu hạn ngạch; hạ phí hạn ngạch để tăng khả năng cạnh tranh; ưu đãi về thuế theo quy định hiện hành trong lĩnh vực gia công, hoặc sản xuất hàng xuất khẩu; miễn thuế trong vòng một năm toàn bộ lệ phí hải quan và lệ phí hạn ngạch xuất khẩu, giấy phép xuất khẩu, giấy chứng nhận xuất xứ; xem xét và hoàn trả 100% tiền ký quỹ trúng thầu hạn ngạch, … Thủ tướng Chính phủ

đã phê duyệt chiến lược phát triển và một số cơ chế chính sách hỗ trợ cho ngành dệt may VN từ nay đến năm 2020 Theo đó, ngành dệt may sẽ được tạo điều kiện phát triển

trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Những chính sách trên đây của Chính phủ là phù hợp với yêu cầu đang đặt ra đối với ngành dệt may VN và được các doanh nghiệp đón nhận Tuy nhiên, trước mắt Chính phủ cần tiếp tục nghiên cứu và giải quyết một số vấn đề mà các doanh nghiệp dệt may hiện đang rất quan tâm như: tăng đầu tư cho công tác xúc tiến thương mại để thâm nhập các thị trường mà đặc biệt là thị trường Mỹ để mở văn phòng, siêu thị, kho tàng tại Mỹ rồi cho các doanh nghiệp thuê lại; đàm phán với EU để bãi bỏ quota cho VN, ít nhất cũng cùng lúc với các nước trong WTO; đầu tư nhiều hơn cho sản xuất vùng nguyên liệu; bông, dâu tằm…VINATEX cần nhanh chóng hoàn thiện quy hoạch tổng thể ngành dệt may để các doanh nghiệp tính toán từ yêu cầu thị trường và năng lực của mình mà chọn bước đi thích hợp…

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả tổng hợp báo cáo của 1616 DN có thời gian hoạt động sau CPH trên 1 năm tuổi (tính đến cuối năm 2006) cho thấy vốn điều lệ của các DN này tăng 58,6%, doanh thu tăng 48,2%, lợi nhuận tăng 331,8%, nộp ngân sách tăng 44,2%, cổ tức tăng 12,5%, thu nhập của người lao động tăng 51,8% và chỉ có 7,1% tổng số DN thua lỗ Các chỉ số với khối DNNN ngành may cho thấy tỷ suất lợi nhuận trên vốn của nhóm

DN mà Nhà nước nắm 100% vốn đạt 13,11% trong khi nhóm DNNNCP đạt 25% và một số chỉ tiêu phát triển so sánh theo loại hình DN thuộc Vinatex (xem bảng 2.1)

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng theo loại hình DN

DN 100% vốn Nhà nước

Tăng trưởng

Tỷ trọng

Tăng trưởng

Tỷ trọng

Tăng trưởng

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2008, Vinatex

2.2 Thực trạng tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp ngành may Việt Nam được chọn điển hình

2.2.1 Tổng công ty May Việt Tiến

Công ty may Việt Tiến được thành lập từ năm 1976, với tiền thân là một xí