Tiểu luận môn quản trị chiến lược Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Dẫn đầu về chi phí thấp Sự khác biệtTập trung trên nền tẳng chi phí Tập trung vào nền tẳng khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh được phát triển ở mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

VIỆN KINH TẾ & QUẢN LÝ

-o0o -BÀI TẬP NHÓM

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Giảng viên: TS Nguyễn Văn Nghiến

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Cơ hội cho sự khác biệt:Xây dựng lợi thế cạnh tranhNhững nét chính về đề tài

Tình huống : 7 – Eleven

Giới thiệu

Quá trình để xây dựng lợi thế cạnh tranh

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

 Xây dựng một lợi thế chi phí thấp

 Lợi nhuận và những chi phí của chiến lược dẫn đầu

về chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

 Xây dựng cơ sở lợi thế của sự khác biệt hóa

 Lợi ích và chi phí của chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

 Cơ sở của chiến lược tập trung

 Lợi ịch và chi phí của chiến lược tập trung

Một nét nổi bật trong tầm nhìn chiến lược: Là đáp ứng

được nhu cầu tối đa của khách hàng để đạt được giá trị tốt

nhất

 Lợi thế về công nghệ chế tạo

 Thiết kế các sản phẩm phù hợp

 Xu thế Hệ thống phân phối toàn cầu

 Kỹ thuật phân khúc thị trường mới

Xem xét năng lực khác biệt hóa và tại sao chất lượng

chiếm ưu thế

 Vai trò của năng lực khác biệt hóa

 Tầm quan trọng của chất lượng

Chiến lược và lợi thế cạnh tranh trên chu trình sống của

sản phẩm

 Giai đoạn giới thiệu hàng hóa , sản phẩm

 Giai đoạn tăng trưởng

 Giai đoạn bão hòa

 Giai đoạn suy thoái

 Động lực của chu trình sống và lợi thế cạnh tranh

 Ba dạng chung của chiến lược cạnh

tranh có thể được dùng để xây dựnglợi thế cạnh tranh bao gồm dẫn đầu vềchi phí thấp, sự khác biệt hóa, và trọngtâm

 Lợi ích và chi phí của việc theo đuổi

mỗi loại chiến lược trên

 Sự gia tăng lượng đáp ứng nhu cầucủa khách hàng như một chiến lượcmới

 Giá trị chất lượng như một chìa khóamấu chốt của bất kỳ chiến lược cạnhtranh nào

 Sự phát triển của một chiến lược

phải cân nhắc đến chu trình sống củasản phẩm

Trường hợp: 7 – Eleven

Ngành công nghiệp thực phẩm bán lẻ từ lâu đã bị chi phối bởi các chuỗi bán hàng lớnnhư là Safeway, Albertson’s, và Kroger và các chuỗi địa phương như là Tom Thumb,Fred meyer, Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly Tất cả các chuỗi rộng lớn

đó đều phục vụ dưới sự tiếp cận giống nhau Thành lập các công ty điều hành các cửahàng lớn, mỗi mẫu mã đáp ứng một thị trường địa lý nhất định Bằng việc điều hành cáccửa hàng lớn họ có thể cung ứng sự lựa chọn mua bán hàng hóa rộng khắp và đạt đượckinh tế quy mô và hiệu quả đường cong kinh nghiệm trong quản lý hệ thống phân phối vàkiểm soát Trong nhiều trường hợp, một số công ty có thu được đáng kể nhờ tiết kiệm chiphí để mà đôi khi họ đã bỏ qua những khách hàng thuộc nhóm khách hàng giá rẻ

Đây là một sự cải biên về cạnh tranh xuất hiện rất đáng kinh ngạc Tuy nhiên , cho đếngần đây , 7- Eleven của tập đoàn chuỗi bán lẻ miền Nam đã đạt được những thành cônghết sức to lớn trong giai đoạn từ năm 1970 đến đầu năm 1990 bằng việc sử dụng việctiếp cận sự khác biệt thay vì thiết lập các cửa hàng lớn, 7- Eleven đã xây dựng một số cáccửa hàng nhỏ ở mỗi vùng khác nhau Nó cũng kéo dài khoảng thời gian phục vụ trong khicác cữa hàng vẫn mơe cửa Có ba sự đổi mới làm cho nó có thể nâng cao được sự tiện lợicho khách hàng trong vài cách sau Thứ nhất, bởi vì các cửa hàng của nó đều nhỏ hơn rấtnhiều so với các chợ đặc thù, những người đi chợ có rất ít khó khăn trong việc xác định vịtrí mua bán hàng hóa Thứ hai, việc thanh toán ở các quầy thanh toán ngắn hơn vớinhững khách hàng quên thuộc chỉ mua ít hàng hóa Thứ ba, bởi vì 7- Eleven điều hành rấtnhiều các đơn vị bán lẻ trên các khu vực khác nhau, các cửa hàng của nó hướng đến sựthân thiện với khách hàng hơn là các cửa hàng của các hàng kinh doanh lớn Cuối cùng,thời gian hoạt động của các cửa hàng kéo dài , nó đã giúp cho khách hàng có thể muasắm với thời gian dài hơn trong ngày

Mặc dù rất nhiều các chuỗi siêu thị đã đối chọi với 7- Eleven bằng các cách cải tiến của7- Eleven ( trong một số trường hợp đã thành công hơn họ), 7-Eleven vẫn là một thànhviên quan trọng trong ngành công nghiệp thực phẩm bán lẻ Tuy nhiên, phương pháp của

nó đã đem lại một số nhược điểm trong một vài cách quan trọng ngược lại với nhữngthuận lợi ban đầu của 7- Eleven thì lợi ích của người tiêu dùng đã bị giảm bớt trong haihình thức: sựa lựa chọn và giá cả những cửa hàng nhỏ của nó thường trưng bày ít sảnphẩm và thương hiệu hơn các siêu thị lớn, vì thế mà người mua hàng có ít sự lựa chọnhơn khi đi mua hàng hóa Phương thức kinh doanh của 7- Eleven cũng đem lại hiệu quảkém hơn so với các gian hàng tại các siêu thị lớn Đứng trước chi phí cao hơn so với cácgian hàng của các siêu thị lớn để có được lợi nhuận thì 7-Eleven phải tăng mức giá caohơn ( trên trung bình từ 10% đến 15%) Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4.1

Giá caohơn; quảng

bá mới

Thời gian

mở cửa dàihơn

Phương thức tiếp cận đặc biệt này đã giúp 7- Eleven nhanh chóng được mở rộng vànhanh chóng chiếm được vị trí dẫn đầu trong phân khúc thị trường của các cửa hàngtrong ngành Tuy nhiên vào cuối năm 1980, nó đã gặp phải những vấn đề Vào khoảngthời gian sau đó, một số đối thủ đã xâm nhập thị trường này Stop and Go, Circle K,Handimart và nhiều các cửa hàng bán lẻ thực phẩm được mở tại các trạm xăng dầu đầunhững năm 1990, các chuỗi cửa hàng tạp phẩm lớn ( Albertson’s, Safeway, Kroger) bắtđầu mở cửa 24 giờ phục vụ khách hàng trong các khu vực trung tâm cùng với việc xâmnhập thị trường bằng xúc tiến các sản phẩm mới và giảm giá hàng bán một cách đáng kể.ngoài ra , các đối thủ đã từng kinh doanh bán lẻ thực phẩm như là Wal- Mart và K- Mart

đã bắt đầu mở một dãy các cửa hàng tạp hóa lớn với các đợt khuyến mãi khổng lồ Vìvậy, 7-Eleven đang phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng [Thậmchí công ty đã gánh chịu nhiều thiệt hại do làm mất lòng tin từ khách hàng nhưng giá của7-Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm thực phẩm của nó được nhận thấy là cũ Mặc dù rấtnhiều cửa hàng của 7- Eleven cố gắng thử chào hàng bằng các dịch vụ sản phẩm tiện lợi

và nhanh chóng như xúc xích, sandwiches, salat những chất lượng dịch vụ khách nhauđáng kể của cửa hàng này với cửa hàng khách Cách quản lý hàng hóa và kiểm soát cũngkhách nhau một cách rõ nét từ cửa hàng này đến cửa hàng khác, với một số sản phẩm vàcác nguyên liệu thực phẩm chưa chế biến bị cắt giảm trong mỗi suất khoảng mỗi tuầnmột lần Sự kết hợp giữa các tổ chức , cộng thêm sự phát triển năng lực của các chuỗi cửa

Dịch vụ Marketing

/bán hàng

Logistic đầu ra Sản xuất

Logistic đầu vào

hàng tạp hóa lớn đã giảm sức mạnh của 7-Eleven, kết quả là phát triển trì trệ và thị phầncủa nó ở một số vùng mất dần trong khoản đầu thập niên 90.

Hiện tại, 7-Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá đểdành lại thị phần đã mất vào tay chuỗi các cửa hàng tiện ích khác và chuỗi các cửa hàngtạp hóa 7- eleven vẫn là một cái tên dẫn đầu trong số các cửa hàng dịch vụ tiện ích, vàchiếm những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằmthu hút đáng kể số lượng lớn khách hàng Dịp gần đây nhất của 7-Eleven là cách tiếp câncủa nó với việc quảng bá hàng hóa trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ,cung ứng nhanh, thức ăn tươi sống , chất lượng và tên tuổi thương hiệu Một vài quảngcáo của công ty trên ti vi có sử dụng các diễn viên hài lừng danh để tạo nên

Sự hài hước cho chính nó và trình bày cachs trộn thức ăn như thế nào? Từ khi 7-Eleven

bị mua bởi công ty lớn của Nhật Bản Ito- Yokado vào năm 1990, công ty đã tiềm cáchđánh giá lại cách quản lý hàng hóa tồn kho của nó và kế hoạch giá (Ito- Yokado, đối táckinh doanh của 7 –Eleven tại Nhật Bản) đã mua lại phần lớn 65% cổ phần của công ty 7-Eleven của Mỹ bởi vì công ty mẹ của 7- Eleven là tập đoàn Southland đã trải qua thời kỳtài chính vô cùng khó khăn vào cuối năm 1980, vì một vài lý khác nữa như đầu tư vào bấtđộng sản và lỗ nặng vì giá trị của đất bị xuống giá)

Hiện tại 7-Eleven đang tạo nên một bước tiến rõ rệt để cải thiện vòng quay hàng tồn khocủa nó Ito- Yokado hiện đang giúp đỡ cải tiến hoạt đọng kinh doanh của 7- Eleven của

Mỹ bằng cách chuyển đến các cửa hàng ở đó các máy tính có độ chuyên môn hóa cao đãphát triển tại Nhật Bản Mỗi cửa hàng của 7- Eleven đều được trang bị bởi một máy tính

cá nhân để tính toán cho 7- Eleven Mỗi khi việc mua hàng được thực hiện, dữ liệu đượcchuyển từ máy tính tiền vào máy tính của cửa hàng Hệ thống theo dõi điện tử tinh vi cóthể nhanh đặt mua bổ sung các sản phẩm và nhanh chóng chuyển thông tin đến nhà sảnxuất Việc đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin của Wal- Mart trong khoảng nhữngnăm 80 được coi như là một yếu tố then chốt để giảm bớt chi phí trong hệ thống các cửahàng bán lẻ lớn nhất của nước Mỹ Mặc dù nhiều chuỗi cửa hàng tạp hóa đã đưa hệ thốngmua hàng và theo dõi chuyên sâu như vậy vào hoạt động knh doanh của hãng, việc thựchiện đầy đủ các hoạt động của nó tại 7-Eleven của Mỹ , quá trình hoạt động của công ty

đã có nhiều thay đổi Ở một phạm vi rộng việc thực hiện hệ thông mua hàng hóa bằngmáy tính đã gặp phải rắc rối bởi trên thực tế 7- Eleven thường xuyên bán các sản phẩmkhác nhau tại các cửa hàng khác nhau, phụ thuộc vào các vùng miền khác nhau Trongkhi hệ thống này đã giúp được 7- Eleven cung cấp hàng hóa cho khách hàng ở các khuvực lân cận nhưng nó cũng làm phiền lòng công ty này với khối lượng mua hàng phứctạp và và hệ thống điều khiển hàng tồn kho không chấp nhận dễ dàng các sản phẩm phânloại mang tính địa phương Hiện nay, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng của7- Eleven trong cả nước đều được dào tạo để biết cách sử dụng được hệ thống quản lýhoạt động của các cửa hàng Khi mà các hoạt động đó được thực hiện đầy đủ rộng khắp

cả nước , những thông tin được tạo ra từ mỗi cửa hàng của 7- Eleven sẽ có thể được cácnhà quản lý cửa hàng đưa ra các ra các quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sungthêm hàng trên gian, khi sắp xếp lại để đưa ra các mức hàng tông kho thích hợp cho cácmục khác nhau Việc đó giúp ích và tạo ra mối liên kết với nhà cung cấp.( Ví dụ như:Coke, Pepsi, Frito-Lay, Iterstate Bakeries) Những thông tin được lấy từ máy tính của 7-Eleven sẽ có thể được cả công ty và nhà cung cấp dự đoán tốt hơn nhu cầu của chính sảnphẩm của họ.

Những khách hàng Nhật Bản đã từ lâu là các khách hàng lớn của 7-Eleven, và niềm tincủa họ đối với hệ thống giám sát hàng hóa tồn kho và phản hồi nhanh chóng của 7-Eleven được thể hiện bằng việc thường xuyên mua sushi ở các cửa hàng 7-Eleven tạiNhật Bản trên thực tế, khách hầng sẵn sang để mua sushi (một sản phẩm ăn nhanh làm từcá) ở các cửa hàng 7-Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó đã giúp cho công ty thay đổi đadạng hóa các sản phẩm và có các phần luyện tập cách quản lý hàng hóa nhằm đem lạihiệu quả phân phối và cải tiến hơn Hệ thống tinh vi này đã giúp cho các cửa hàng 7-Eleven của Nhật Bản có được lợi nhuận cao hơn và trở thành thành viên chính trongdanh mục các cử hàng ăn nhanh nổi tiếng

Từ năm 1999, doanh thu các năm đã tăng nhanh của các cửa hàng của 7-Eleven tại Mỹ vàsau đó đã ở trạng thái bình ổn trong vài năm Các cửa hàng bán hàng hiện tại đã ghi kếtquả tăng hàng năm chốt lại là 9% Quan trọng nhất là công ty bắt đầu thu được lợi nhuận

từ khi đầu tư vào hệ thống theo dõi và khối lượng máy tính lớn vào đầu những năm 90 đểcải thiện sản phẩm và dịch vụ Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland mong muốn cóđược hệ thống máy tính vào hơn một nửa các cửa hàng của nó trong 5500 đơn vị của 7-Eleven Thêm vào đó , để đảm bảo được tiết kiệm được phần lớn chi phí trong hệ thốngcung cấp và phân phối sản phẩm, 7-Eleven đã bắt đầu hợp nhất một số lượng lớn hoạtđộng phân phối cho các siêu thị trong khu vực và kết hợp với các trung tâm phân phốihàng hóa lớn, nơi mà các máy bán hàng tự động cung cấp sản phẩm hiệu quả hơn các cửahàng Southland mong muốn cung cấp mọi thứ cho mỗi cửa hàng để đáp ứng nhu cầu của

họ mỗi ngày Hệ thống này là một phiên bản của hệ thống 7-Eleven của Nhật Bản, nơi

mà công ty có thể có thể đáp ứng nhanh chóng được phần lớn các yêu cầu về thực phẩmtươi sống, các loại bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hướng phát triển thị trườngbán lẻ Với sự giới thiệu sản phẩm mới như Cafe Coolers, nước uống Slupee với hươngkem mocha và các đổi mới khác đã giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty

GỚI THIỆU

Trong chương 3, chúng ta đa trình bày tổng quan về một số những nét chung nhất về lợithế cạnh tranh của các công ty trong cùng một ngành Mặc dù những nhân tố: quy mô,kinh nghiệm và lợi thế về mối tương quan là rất quan trọng, đặc biệt là đối với các công

ty lớn, trong thực tế các doanh nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh

giá của riêng mình về lợi thế cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ.Mỗicông ty đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong hoạt động tạo nên giá trị Pháttriển năng lực phân biệt để xây dựng những điểm mạnh của công ty trong đồng thời giảmthiểu điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác định lợi thế cạnh tranh Trong chương này,chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho các doanh nghiệp để xây dựng lợi thế cạnhtranh với các đối thủ của họ.

Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc nghiên cứu khái niệm về lợi thế cạnh tranh bởi nó cũng cấpnhững thống tin để tạo nên giá trị cho doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi mộtcông ty có thể hoạt động để tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh Nói chung,

có ba loại lợi thế cạnh tranh: chi phí thấp, sự khác biệt hóa, và tập trung Tuy nhiên, vẫn

có các lợi thế cạnh tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khảnăng cung ứng theo yêu cầu của khách hàng Chúng ta cũng phân tích những lợi thế vàbất lợi thế của mỗi phương pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh Chúng ta sẽ khảo sáttừng chiến lược trong từng phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lạicho mỗi loại chiến lược Trong phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnh tranhphụ thuộc đáng kể vào vòng đời của sản phẩm như thế nào? Chúng ta sẽ nhận biết đượcnhững nhân tố cần có ở lợi thế cạnh tranh …

CÁC HƯỚNG ĐỂ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chiến lược cạnh tranh phải được dựa trên cơ sở một số nhân tố của lợi thế cạnh tranh đểđạt được thành công Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thuhút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh Các bước đó rất đa dạng: ví dụ như là: tạo ranhững sản phẩm có chất lượng cao, cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuấtvới chi thấp, hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục tiêu hoặc ngành thích hợp.Không cần quan tâm đến con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh mà các công ty lựa chọn,khách hàng phải nhận biết được những giá trị cao hơn được cung cấp bởi các đối thủcạnh tranh Việc cung cấp những giá to lớn cho khách hàng cũng chính là cái đích cuốicùng trong hoạt động của các công ty Rất nhiều công trình nghiên cứu giá trị thỏa mãncủa khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc dịch vụ hoặc sự khác biệt, chất lượng sảnphẩm cao để thu được lợi nhuận cao và duy tri lợi thế cạnh tranh

Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh Hình(4-2)

Dẫn đầu về chi phí thấp Sự khác biệt

Tập trung trên nền tẳng chi phí

Tập trung vào nền tẳng khác biệt hóa

Lợi thế cạnh tranh được phát triển ở mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh.Nhắc lại, chiến lược ở mức độ kinh doanh tập trung vào việc làm sao để cạnh tranh trongmột phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại các đối thủ cạnh tranhcùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm khách hàng hoặc các nhóm khách hànggiống nhau Trên thực tế, các đối thủ cạnh tranh cùng ngành có thể kinh doanh không phụthuộc vào một đơn vị kinh doanh nào khác( doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc các đơn vị kinhthuộc các công ty lớn, các công ty đa ngành hoạt động thông qua nhiều ngành Sự phântích ở mức độ phạm vi kinh doanh hoặc mức độ phạm vi ngành là điều cơ bản đẻ xâydựng lên lợi thế cạnh tranh

Các công ty luôn cố gắng lâu dài để xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua vô số cácchiến lược kinh doanh Các chiến lược cạnh tranh được phác thảo ra để giúp các công tytriển khai được các chuỗi giá trị của họ và các điểm mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnhtranh Vì vậy, trên thực tế mỗi công ty đề ra chiến lược cạnh tranh đặc biệt của chính nódựa vào việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của riêng mỗi công ty, những giá trị nó cóthể cung cấp, môi trường cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng Mặc dù có rất nhiều chiếnlược cạnh tranh khác nhau như là các đối thủ cạnh tranh của các công ty những cũng có 3phương pháp cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ cao nhất Đó là(1) chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lược khác biệt hóa, (3) chiến lược tậptrung Các chiến lược được mô tả trong hình 4-2 Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng

được đặt tên là chiến lược thông thường Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo

Lợi thế cạnh tranh

Xác định dựa vào sự khác biệt

Xác định dựa trên chi phí

Phạm vi ngành rộng

Thị trường

mục tiêu

Vị trí hoặc phân khúc

cụ thể

với mục tiêu đạt được nét độc đáo riêng so với đối thủ

cạnh tranh Chúng ta hãy cùng tìm hiểu làm thế nào để

mỗi chiến lược này có thể xây dựng được lợi thế cạnh

tranh

CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP

Các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được dựa trên

cơ sở năng lực của mỗi công ty để cung cấp hàng hóa

hoặc dịch vụ với một mức giá thấp hơn so với đối thủ

cạnh tranh Mục đích cơ bản đằng sau chiến lược dẫn đầu

chi phí thấp là để đạt được lợi thế về giá mà doanh nghiệp

có thể vượt qua được đối thủ cạnh tranh thông qua khách

hàng để chiếm được thị phần lớn Một chiến lược chi phí

thấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh khi mỗi doanh nghiệp

có thể kiếm được một lợi nhuân cao hơn mà kết quả là từ

việc bán các sản phẩm với giá của thị trường hiện tại

Trong nhiều trước hợp, các công ty cố gắng thực hiện các

chiến lược chi phí thấp nhằm để bán các sản phẩm để mà hấp dẫn được nhóm khách hàngbậc trung trong thị trường mục tiêu Nhiều khi, những sản phẩm và dịch vụ được tiêuchuẩn hóa cao và không được tùy biến để phù hợp với nhu cầu , thị hiếu của khách hàng.Một giả thiết trọng tâm của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được thể hiện như sau:bằng việc tạo ra các sản phẩm với ít sự chỉnh sửa nhât có thể, các công ty có thể lợi dụngđược những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi ích nảy sinh từ việc cắt giảm chiphí nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm những ví dụ về các công ty

đã có thành công trong việc sử dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp để xây dựng lợithế cạnh tranh bao gồm Whirlpool trong giặt ủi, Black and Decker trong dụng cụ máy,BIC trong bút bi, Procker- Silex trong thị trường café, Gillette trong dao cạo dâu, TaxasInstruments và Intel trong sản xuất vật liệu bán dẫn, SamSung trong ti vi màu và VCRs,Dupont trong nylon và vật liệu nhân tạo

Các chiến lược thông thường:

các dạng chiến lược cạnh tranh phạm vi rộng - dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt, và tập trung –

mà doanh nghiệp sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh (xem thờm: dẫn đầu chi phí thấp, sự khác biệt và chiến lược tập trung).

Dẫn đầu chi phí thấp: một

chiến lược cạnh tranh với nền tảng là khả năng cụ thể của doanh nghiệp trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ.

Xây dựng lợi thế chi phí thấp

Thu mua Thu mau với số lượng lớn nguyên vật liệu; thúc đẩy mạnh

mẽ thương lượng mua bán với nhà cung cấp

Các hoạt động

chủ yếu Chuyểnhàng lớn;

kho hàngquy môlớn

Hiệu quảkinh tếnhờ quy

mô trong

kế hoạch;

nhữnghiệu quảkinh tế

Chuyểncác đơnđặt hàngvới sốlượng lớn

Tiếp thịhàng loạt;

phân phốihoàngloạt

Các dịch

vụ tậptrung tiệnlợi theotừng vùngmien

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được dựa vào việc định vị và tác dụng đòn bẩy củamỗi nguồn lực có khả năng của lợi thế cạnh tranh trong các hoạt động chuỗi giá trị củamỗi doanh nghiệp như hình 4-3 biểu diễn, một số cơ hội có thể được doanh nghiệp theođuổi để xây dựng những lợi thế phụ thuộc vào chi phí giữa các hoạt động tăng thêm giátri chủ yếu và hỗ trợ Một khi công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

đã tự khám phá ra những nhân tố quan trọng của việc tận dụng và cắt giảm chi phí, tuynhiên, nó vẫn phải tiếp tục tiềm kiếm những cách mới hơn để hạ thấp chi phí các hoạtđộng của nó hơn so với trước Nói một cách khác, những nhân tố của lợi thế chi phí thấpkhông phải là vĩnh vửu cũng không phải mãi có thể duy trì được mà không tiếp tục cảithiện và tìm kiếm để hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phác thảo những sản phẩm có hìnhdáng thuôn hay những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ

Tiếp thị/

bán hàng

Các dịch vụ

Hàng hóa chuyểnđi

Hoạt động kinh doanh

Hàng hóa chuyểnvề

Xây dựng một lợi thế dựa trên chi phí vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp

phải tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố phát sinh chi phí có

tiềm năng, những nhân tố mà có thể cho phép hiệu quả cao hơn

cho từng hoạt động làm gia tăng giá trị của doanh nghiệp Một

nhân tố phát sinh chi phí là một yếu tố kinh tế hay yếu tố thuộc

công nghệ mà có thể quyết định đến chi phí thực hiện cho một số

hoạt động những nhân tố phát sinh chi phí quan trọng mà có ảnh

hưởng lớn đến chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp bao gồm: (1)

quy mô kinh tế, (2) hiệu quả của đường cong kinh nghiệm, (3)

liên kết dọc, (4) vị trí của các hoạt động thực hiện Các doanh

nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng các nhân tố phát sinh chi

phí của họ để xây dựng dẫn đầu về chi phí thấp thông qua các hoạt động làm tăng giá trịkhác Trong việc theo đuổi lợi thế dựa trên chi phí, không có công ty nào có thể làm ngơnhững thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ và tính đáng tin cậy.Nếu doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm đưa ra bán của họ sẽ trở nên không được chấpnhận và khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá được hạ thấp đếncần thiết để duy trì sự có lời Một doanh nghiếp tiếp tục theo đuổi lợi thế dựa trên chi phí

vì vậy cần phải cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất định bình đẳng, cânbằng với những doanh nghiệp khác để mà đề ra những tiêu chuẩn của chất lượng sảnphẩm được thừa nhận bởi khách hàng

QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM

Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm( như đã được bàn ở đầu chương 3) có tácdụng cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ thấp chi phí của đơn vị dướihai yếu tố công suất máy sản xuất và phát triển kinh nghiệm Quy mô kinh tế và đườngcong kinh nghiệm có ý nghĩa đặc biệt trong dầu vào của nguồn nguyên vật liệu, hoạtđộng sản xuất, đầu ra ho nguyên vật liệu, hàng hóa, sự thu mua và các hoạt động pháttriển công nghệ của chuỗi giá trị Ví dụ như các công ty lớn như là( nhà máy gang thép,

xí nghiệp bán xây dựng) và các trung tâm cung cấp dịch vụ như ( dịch vụ vận chuyểnhàng hóa qua đêm, các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được đặc trưng bởichi phí cố định cao và có quá trình đầu tư vốn lớn nhạy cảm với quy mô kinh tế Nhữngtác dụng của kinh nghiệm cũng rất quan trọng trong các hoạt động này, bởi những nhânviên có cơ hội để trở những công nhân giỏi trong hoạt động làm nhiệm vụ của họ Ví dụnhư: những công nhân làm việc trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thínghiệm thường trở neenquen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi

Nhân tố phát sinh chi phí: thuộc công

nghệ hoặc kinh tế mà

có thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động.

nhuận đầu ra cũng tăng lên với sự quan thuộc tuyệt vời đó Theo một cách khác, nhữngchi phí cho sự thu mua và phát triển công nghệ ( kết hợp với nghiên cứu và phát triển(R&D)) cũng có thể được chia sẻ và trải ra của các sản phẩm khác nhau và hoạt động đadạng tất cả các hoạt đó được dựa trên quy mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, nhữngnhân tố làm giảm gí thành đơn vị sản phẩm những doanh nghiệp có thể xây dựng đượcchiến lược chi phí thấp trong cả quy mô và hiệu quả của kinh nghiệm có thể nhờ đó gặthái được nhiều lợi nhuận khi bán với giá thị trường.

LIÊN KẾT DỌC

Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế nói đến mức độ kiểm soát của một doanh nghiệptrong việc áp dụng cung cấp đầu vào của nó và sức mua của đầu ra Ví dụ, khi một nhàsản xuất xe hơi cần một thị trường thép(một nhà cung cấp chủ yếu các nguyên vật liệucần thiết để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một dạng của liên kết dọc Ở đây, doanhnghiệp ô tô đang cố gắng để kiểm soát nguồn cung cấp giống như, khi một nhà sản xuất

xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe hơi, có nghĩa là nó đang theo đuổi một dạngkhác của liên kết dọc Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe hơi đang mở rộng sựkiểm soát lên những khách hàng quan trọng trên sản phẩm của họ Mở rộng việc kiểmsoát điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua(vận hành xuôidòng) đều là những liên kết dọc

Các doanh nghiệp phải tìm các cách tiếp cận khác nhau để liên kết dọc cho phép họ sảnxuất với chi phí thấp, mặc dù bản chất của của mối liên kết này cần được giải thích thêm.Liên kết dọc có thể được cho là một nhân tố chi phí quan trọng phụ thuộc vào bản chấtsản phẩm của doanh nghiệp, mức độ thay đổi công nghệ, sự tác động lân nhau giữanhững người mua và nhà cung cấp trong cùng ngành, các yếu ngoại lai khác Làm thế nào

để nó góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí phụ thuộc vào những trườnghợp đặc biệt mà doanh nghiệp đang phải đối đầu (Mặc dù sự tổng quát của liên kết dọcđược trình bày tại đây, chủ đề này vẫn được đề cập một cách rộng hơn trong chương 6của chiến lược tập đoàn)

Các cấp độ cao của liên kết dọc giúp các công ty kiểm soát được toàn bộ đầu vào, cungcấp và các thiết bị cần thiết để chuyển nguyên liệu thô vào sản xuất sản phẩm cuối cùng.Trong nhiều trường, một mức độ cao của liên kết dọc cho phép công ty có thể thúc đẩyquy mô và hiệu quả kinh kiệm từ hoạt động này đến hoạt động khác Ví dụ, liên kết dọcđược thấy rõ trong ngành lọc dầu, ngành công nghiệp thép, nơi mà các công ty có khảnăng tốt hơn để kiểm soát chi phí và có tiềm năng giảm tổng chi phí cho tất cả các hoạtđộng của công ty bởi việc mang lại rất nhiều hoạt động sản xuất và chế biến Đối với cáccông ty dầu, giấy và thép, những chi phí giao dịch của việc mua bán với một số các nhà

cung cấp bên ngoài và những nhà thu mua bên ngoài được gỡ bỏ, đó là điều mà thườngxuyên đem lại kết quả trong việc tiết kiệm một lượng lớn chi phí, có thể dự đoán trướcđược việc cung cấp tốt hơn và năng suất sản xuất tốt hơn.

Các chi phí hoạt động kinh doanh có nghĩa là các chi phí của

việc tìm kiếm, đàm phán, bán hàng, mua hàng và giải quyết các

tranh chấp với các công ty khác trong một thị trường mở Vì vậy,

liên kết dọc ở mức độ cao là nhân tố chi phí quan trọng khi những

sản phẩm và công nghệ có xu hướng duy trì công bằng và ổn định

trong một khoảng thời gian dài Ví dụ, tập đoàn điện tử Matsushita

của Nhật Bản là mô hình liên kết dọc cao trong sản xuất ti vi,

VCRs, thiết bị văn phòng, thiết bị y tế Maatshushita đã chế tạo ra

bảng mạch, điều khiển, thiết bị bán dẫn, bộ điều khiển, dây dẫn

điện, bao vỏ nhựa và máy phát điện , các thành phần đó trở thành

những thành phần quan trọng để tạo nên sản phẩm cuối cùng của

công ty( ví dụ: các sản phẩm điện dân dụng) bằng việc thực hiện

hầu hết các hoạt động trong một tổ chức của mình mà Matsushita

có thể thu được các lợi thế về chi phí một cách đáng kể thông qua

một số lượng lớn các hoạt động làm gia tăng giá trị của các thành phần mà có thể thamgia trực tiếp trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản phẩm cuối cùng của nó

Trong những trường hợp khác, các công ty đôi khi có thể đạt được một lơi thế mạnh vềchi phí bằng việc chỉ có liên kết dọc rất nhỏ Bằng việc cân nhắc sự lựa chọn kỹ càng đểkhông thực hiện các hết các hoạt động trong cùng một tổ chức, công ty có thể tránh đượccác chi phí cố định và chi phí đầu vào mà các chi phí đó thường đi cùng với liên kết ởmức cao Các công vì vậy có thể tìm cách hạ thấp những chi phí của họ lại bằng việcmua nhiều hơn họ làm Bằng việc tập trung sự nỗ lực của công ty trong việc hạ thấp cácchi phí của việc theo đuổi một hoặc hai nhóm các hoạt động, công ty phải tránh các đầu

tư vốn vào chi phí cố định cao trong các phần khác của chuỗi giá trị Phương pháp này đểtối thiểu hóa liên kết rất đặc biệt phù hợp với các công ty trong các ngành phát triểnnhanh chóng Các công ty không tìm kiếm đầu tư vào công nghệ hoặc các quy trình sảnxuất mà có thể trở nên lỗi thời nhanh chóng trong một thời gian ngắn ví dụ, các mức độthấp của liên kết dọc đã giúp công ty máy tính Dell phát triển nhanh chóng trong ngànhcông nghiệp máy tính cá nhân Làm chip và thiết kế phần mềm là các hoạt động đắt đỏ, vìvậy Dell đã không đầu tư vào những mảng này Bằng việc dành hết sự nỗ lực cảu mìnhvào việc lắp ráp và phân phối các máy tính cá nhân, Dell đã tránh được rất nhiều chi phí

cố định đến với liên kết dọc Trên thực tế, Dell đã thu được lợi nhuận đáng kể từ việc hạnchế được liên kết dọc, từ khi nó có thể mua được thành phần then chốt và các linh kiệnmáy tính từ một số các nhà cung cấp khác nhau và vì vậy, có thể hạn chế được lượng

Các chi phí hoạt động kinh doanh có

nghĩa là các chi phí của việc tìm kiếm, đàm phán, bán hàng, mua hàng và giải quyết các tranh chấp với các công ty khác (ví dụ: nhà cung cấp

và khách hàng) trong một thị trường mở.

hàng tồn kho và chi phí sản xuất của nó Những cách tiết kiệm này được chuyển trực tiếpvào lợi nhuận gia tăng Do đó, các công ty có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp vớihoặc cấp độ cao hoặc cấp độ thấp của liên kết dọc, phụ thuộc vào bản chất của ngành vàmôi trường cạnh tranh.

Vị trí của các hoạt động vị trí thực tế là nơi mà các hoạt động giá trị gia tăng được thực

hiện như là một nhân tố chi phí quan trong trong việc quyết định đến lợi thế chi phí củacông ty Có lẽ một trong các ví dụ hay nhất của vấn đề vị tí như thế nào có thể được sửdụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí là chiến lược của Toyota để phânchia các nhà cung cấp trong ngành sản xuất ô tô Để duy trì được các chi phí hàng tồnkho tối thiểu và chất lượng của các bộ phận được cao, Toyota đã làm việc với các nhàcung cấp chủ chốt để xây dựng các công ty hợp danh của họ gần với các nhà máy lắp rápcủa chính nó Bằng việc có các nhà máy của các nhà cung cấp ở rất gần với các nhà máylắp ráp của mình, Toyota có thể thực hiện được dầy đủ kịp thời việc quản lý hàng hóa lưutrữ Điều đó có nghĩa là Toyota có thể nhận được các bộ phận mà nó cần thiết ngay lậptức mà không phải chịu các chi phí về việc chứa hàng hóa lưu trữ Chiến lược”leanproduction” giúp cho Toyota giảm được nhiều hơn về chi phí xây dựng và lắp ráp ô tô.Tuy nhiên, lean production và JIT đều cho phép cả Toyota và các nhà cung cấp chủ chốtcủa nó tiếp tục cải thiện chất lượng của sản phẩm Thêm vào đó, tất cả các thành phầncấu tạo phải đạt được tiêu chuẩn chất lượng sản xuất cao nhất, khi mà phát hiện ra các bộphân bị lỗi thì Toyota hoặc các nhà cung cấp của họ có thể loại bỏ chúng Các chi phí chohoạt động hậu cần cung cấp của Toyota giảm đáng kể từ khi bớt đi chi phí lưu kho Thêmvào đó, các hoạt động sản xuất chạy rất hiệu quả và có kinh nghiệm trong việc hạn chếcác sai sót trong hoạt động cung ứng hoặc các thành phần/ bộ phận sản xuất kém chấtlượng

Thêm một nét tương đồng nữa, vị trí hoạt động đóng vai trò là nhân tố chiến lược củaFedEx Bằng việc tập trung tấ cả các hoạt động hậu cần cung cấp và tiêu thụ hoặc cáchoạt động phân phối gần với cơ quan đầu não của nó là Memphis, FedEx có thể đạt đượcquy mô kinh tế rất lớn và kinh nghiệm trong việc sắp xếp hàng hóa và thư từ qua đêm và

đó cũng là chìa khóa trong kinh doanh của nó Bởi Memphis có vị trí trung tâm tại Mỹ,FedEx có thể sử dụng chiến lược dựa trên vị trí để hạ thấp chi phí, thu lại lợi nhuận caohơn cho toàn bộ hệ thống

Lợi ích và chi phí của các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.

Các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp mang lại cho chính chúng những lợi thế và bất lợithế để các công ty đối mặt với chúng Nhiều thuận lợi liên quan đến các chiến lược dẫnđầu về chi phí thấp được dựa trên mối quan hệ giữa các công ty lớn mà họ theo đuổi

chúng Tuy nhiên, những bất lợi liên quan đến các chiến lược chi phí thấp gây ảnh hưởngnhiều hơn lợi ích chúng mang lại.

Những lợi thế của các chiến lược cạnh tranh chi phí thấp Sự hấp dẫn của chiến lược

dẫn đầu về chi phí được dựa trên mối quan hệ mạnh mẽ mà ở đó xuất hiện sự tồn tại giữathị phần cao và lợi nhuận cao Nhiều sự nghiên cứu đã tìm thấy những công ty mà thịphần lớn, có nhiều lý do riêng, có thể mở rộng cao hơn lợi nhuận trung bình của ngànhđược mở rộng trên một giai đoạn một số các kinh nghiệm tìm thấy được đưa ra để giảithích một phần rất nhỏ, mối quan kệ giữa thị phần lớn và lợi nhuận cao bao gồm có quy

mô kinh tế, tránh các rủi ro của khách hàng, chiếm lĩnh thị trường mạnh, và quản lý tậptrung

Việc né tránh rủi ro của khách hàng có nghĩa là những người mua hàng hiện đang quenthuộc với các sản phẩm dẫn đầu về giá thấp sẽ không thích chuyển sang các sản phẩmtương tự của các hãng cạnh tranh khác, trừ khi các hãng đó phải có các sản phẩm khácbiệt hoặc độc đáo nào đó Vì vậy, các nhà sản xuất dựa trên chi phí thấp là các công ty đãđạt được thị phần vượt trội hơn có thể gây ra các rủi ro ác cảm của một bộ phận kháchhàng trong ngành Các khách hàng thường thích mua các sản phẩm nổi tiếng, các công ty

có thị phần vượt trội bởi vì họ cảm thấy các công ty đó sẽ luôn đáp ứng nhu cầu trongmột khoảng thời gian dài sau khi họ mua hàng Đây là lý do rất đúng đắn cho các sảnphẩm đắt tiền hoặc các yêu cầu sau dịch bán hàng, như là máy tính

Sự có mặt trong một thị trường mạnh có nghĩa là các công ty có chiến lược chi phí thấp

có thể làm cho các đối thủ của nó không bắt đầu các cuộc chiến tranh về giá trong ngành.Điều đó có nghĩa là các công ty co chi phí thấp có thể chuẩn bị luật về giá trong ngành.Lần lượt, giá cá được giữ ở mức ổn định trong một khoảng thời gian vừa đủ để đảm bảorằng tất cả các công ty trong ngành duy trì được một vài mức độ lợi nhuận cố gắng đểthiết lập các luật về giá được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo ngành thép, nhôm và ngànhcông nghiệp nặng trong những năm 1960 Tuy nhiên, bước vào cạnh tranh toàn cầu đầykhắc nghiệt thì các điều luật đó được làm ra rất khó có thể áp dụng vào hầu hết các ngàngsản xuất công nghiệp hiện nay

Các công ty áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có thể loại bỏ các đối thủ tiềm tàng

ra khỏi ngành thông qua năng lực giảm giá của họ, điều này cũng tạo ra sự cản trở đáng

kể để các thành phần đầu vào ngành Nói cách khác, các chiến lược dẫn đầu chi phí khiđược thực hiện và nhận thấy một cách hiệu quả bởi các đối thủ tiềm tàng , tạo ra mộthàng rào có ảnh hưởng lớn đến việc xâm nhập hay chính là việc khống chế sự cạnh tranhtrong ngành Ví dụ, hiện tại Intel đang thống trị trong việc sản xuất bộ vi xử lý đó là “bộnão” của các máy tính cá nhân Bằng việc đầu tư mạnh vào các thế hệ mới nhất của côngnghệ và quy trình mới Intel đã trở thành nhà sản xuất bộ vi xử lý với giá thấp nhất Nó đã

cắt giảm và hoàn thiện các kỹ năng sản xuất để đẩy nhanh chu trình phát triển sản xuấtnhanh chóng Các đối thủ cạnh tranh khác như là công ty bán dẫn Nation Cyrix, AMD,Motorola, và IBM đã bắt đầu xâm nhập vào ngành, nhưng Itel có sức mạnh lớn hơn vềcác loại chip giá thấp phổ biến của nó Celeron, Pentium II và Pentium III so với các đốithủ cạnh tranh Bằng việc cắt giảm giá và kỹ năng sản xuất Itel đã làm giảm khả năng bịmất thị phần tuy nhiên Itel vẫn phải tiếp tục thận trọng và công ry Nation Cyrix đã chothấy họ bán chạy hơn so với các sản phẩm của Itel là 1000 máy tính.

Các công ty dựa tên chi phí thấp cũng có các lợi thế trong việc chống lại việc tăng giáliên tục của các nhà cung cấp Bằng việc hoạt động ở các mức hiệu quả chi phí cao hơntrong sản xuất, các công ty có chi phí thấp có thể dễ dàng tăng giá nguyên vật liệu và cácthành phần được sử dụng trong các sản phẩm của họ Ví dụ như, hãng đồ ăn Hershey làmột nhà sản xuất chocolate và kẹo dựa trên định hướng chi phí thấp có thể có được vị trítốt hơn để thuận lợi trong việc tăng giá cacao hơn so với các công ty sản xuất nhỏ khác

Những bất lợi trong chiến lược chi phí thấp Những chiến lược về giá không phải

không có những bất lợi , một số còn gây ra những ảnh hưởng lớn Bất lợi lớn nhất liênquan đến việc dẫn đầu về giá thấp thường đi cùng với chiến lược này là tổng tài sản vànguồn vốn cung cấp rất lớn.Để sản xuất hoặc cung cấp các dịch vụ ở mức giá thấp, cáccông ty thường đầu tư lớn vào các nguồn tài nguyên khan hiếm, tài sản khó thay đổi vàquá trình sản xuất hoặc công nghệ phân phối khó có thể thay đổi thành các sản phẩmkhác hay các ứng dụng khác Vì vậy, các công ty có thể thấy rằng tự nhốt mình bên trongmột quy trình hay công nghệ nào đó có thể sẽ nhanh chóng trở nên lỗi thời

Ví dụ, trường hợp với Timex trong khoảng nhưng năm 1960 và 1970 khi mà công ty lànhà sản xuất đồng hồ điện cơ với giá thấp Khi các loại đồng hồ pin và đồng hồ hiện sốtrở nên phổ biến trong khoảng cuối năm 1970, Timex vẫn tận tâm vào đồng hồ điện cơcủa nó và quy trình công nghệ không dễ dàng có thể thay đổi công nghệ

Một cái bất lợi mà các công ty theo đuổi giá thấp đang phải đối mặt là các phương phápgiảm giá rất dễ bắt chước hoặc sao chép bởi các công ty khác Lợi thế về giá, đặc biệttrong việc tiêu chuẩn hóa quá trình sản xuất hoặc quá trình giao hàng , thường tồn tạitrong khoảng thời gian ngắn và thoáng qua Những nhà sản xuất thép của Mỹ cũng đãtừng lâm vào tình trạng như vậy trong khoảng thời gian những năm 1970 khi họ phải đốimặt cơn bão nhập khẩu thép giá rẻ của Nhật Bản Trên thực tế thì nhiều nhà sản xuất thépcủa Nhật đã có thể nhanh chóng đón đầu các công ty của Mỹ bằng cách đổi mới một quátrình sản xuất tiên tiến hơn được gọi là dây chuyền liên tục trong khi những dây chuyềncủa Mỹ đã trở nên lỗi thời Các nhà sản xuất thép của Nhật Bản đã có thể luyện được loạithép có chất lượng cao hơn ở mức giá thấp hơn các công ty của Mỹ Điều gì đã làm chotình hình của các công ty của Mỹ trở xấu hơn và các thất bại của họ trong việc nghiên

cứu các công nghệ mới, các công ty đó như là công ty thép của Mỹ, Bethlehem, vàNational việc sản xuất dựa trên chi phí thấp được diễn ra lâu đời à một lợi thế lâu dài.Hiện nay, các nhà sản xuất thép của Hàn Quốc đang làm những thứ đó giống với các đốithủ cạnh tranh của Nhật Bản Các công ty thép của Hàn Quốc đã tìm được ra các côngnghệ mới để sản xuất thép với chi phí thấp hơn, vì vậy nó đã gây ra những khó khăn chocác công ty của Nhật để nói về hiệu quả

Quan trọng hơn, các công ty gắn bó với việc giảm giá có thể đã tự che mắt chính họ vớinhững thay đổi tiến bộ của thị trường, như sự gia tăng các yêu cầu của khách hàng về cácsản phẩm khác nhau, chất lượng tốt hơn, các mức độ dịch vụ cao hơn so với các đối thủcạnh tranh và sự e dè của khách hàng với các sản phẩm giá rẻ Hiện nay, Intel đang phảiđối mặt với tình thế rất khó khăn trong việc kinh doanh bộ vi xử lý mà từ trước nó vẫn làsản phẩm vượt trội của Intel Mặc dù, không có hãng nào có thể cạnh tranh được với Intel

về tiềm lực sản xuất của nó, mảng R&D và phí tổn về vốn và các thương hiệu của nó nhưcác dòng chip Celeron, PentiumII, PentiumIII, vừa rồi Intel đã đột ngột thua cuộc vớicông ty National Cyrix sản xuất chip máy tính và ADM trong thiết kế bộ vi xử lý Mặc

dù sự tận tâm và tiếp tục đầu tư vào sản xuất bộ vi xử lý…

Vaò năm 1998, mặc dù Intel chiếm 85% thị phần bộ vi xử lý được bán trong toàn ngànhmáy tính cá nhân, công ty đứng ở vị trí thứ ba do có ít chip đắt tiền được sử dụng trongmáy tính cá nhân và nhanh chóng tiếp cận được với mức giá 600$ Vì vậy, các công tyđang bị ám ảnh với mức giá thấp có thể nhận thấy từ những chiến lược khác của các hãngcạnh tranh trong ngành

Trong thực tế, chiến lược đẫn đầu về giá thấp luôn chỉ cho phép một hãng duy nhất theođuổi chiến lược một cách hiệu quả Khi mà các công ty đua tranh lẫn nhau để trở thànhnhà sản xuất giá thấp, và kết quả tất yếu là một hãng trong ngành bị tổn hại trong mộtgiai đoạn ngắn, các đối thủ cạnh tranh đó đã xây dựng một khối lượng lớn năng lực sảnxuất dưa thừa đã làm giảm lợi nhuận phát triển ngành Xem xét một ví dụ, môi trườngcạnh tranh cao của ngành hàng không Mỹ trong mười năm qua Những hãng lớn như làhãng hàng không Mỹ, United, Continental, Northwest, Delta và US Airways đã cố gắng

hạ thấp mức giá của họ xuống bằng cách mở rộng phạm vi thị trường mà họ đang phục

vụ Tuy nhiên, trong suốt một khoảng thời gian các đối thủ đã cố gắng đua nhau bán hạgiá, các khách hàng trở nên quen thuộc với việc mua các vé có mức chiết khấu cao Mộthãng hàng không có lợi nhuận cao như Southwest Air line hiện đang cảm thấy bị sức épvượt quá khả năng mà hãng đó có Một ví dụ khác về bờ biểm đông, các hãng DeltaExpress và US Airway của dịch vụ Metrojet đang cạnh tranh với Southwest để xâm nhậpvào thị trường bằng việc đưa ra mức giá thấp để thâm nhập thị trường Tuy nhiên, điều đócho thấy hai hãng này có thể thực hiện đầy đủ các chiến lược giá thấp của họ được đưa ra

một cách miễn cưỡng bởi hệ thống lao động giá cao Trong tình trạng khó khăn này nhiềuhãng hàng không như American West, TWA, và Northwest Airlines đã tìm cách chốngphá sản do nhiều nguyên nhân.

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA

Một chiến lược khác được tiếp cận để xây dựng lợi thế cạnh tranh là việc theo đuổinhững chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc cungcấp cho người mua những sản phẩm khác biệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩmcủa hãng khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Điểm mấu chốt đằng sauchiến lược khác biệt hóa là khách hàng sẵn sàng trả một mức giá cao hơn cho các sảnphẩm được xem là khác biệt theo một cách thức nào đó Giá trị cao hơn được tạo ra bởisản phẩm có chất lượng cao hơn, công nghệ cao hơn so với các sản phẩm khác, cung cấpdịch vụ tốt hơn hoặc có một sự lôi cuốn đặc biệt nào đó Về hiệu quả, sự khác biệt hóaxây dựng lợi thế cạnh tranh bởi làm cho khách hàng trung thành hơn, bớt nhạy cảm vềgiá đối với các hãng sản xuất thêm vào nữa, khách hàng sẽ ít tìm kiếm những sản phẩmthay thế khác một khi họ đã thỏa mãn

Sự khác biệt hóa có thể đạt theo một số cách Các sản phẩm có thể hợp nhất một thiết kế

có tính chất đổi mới hơn, có thể được sản xuất sử dụng vật liệu hoặc quy trình chất lượngtiên tiến, hoặc có thể bán và cung cấp dịch vụ theo một cách đặc biệt nào đó Thôngthường, khách hàng sẽ trả một giá cao hơn nếu sản phẩm hoặc dịch vụ được xem là khácbiệt hay có giá trị đặc biệt mà khách hàng cảm nhận được Chiến lược khác biệt hóamang lại lợi nhuận cao hơn khi tiền lãi thu được từ việc sản xuất sản phẩm khác biệt hóacao hơn nhiều so với chi phí bỏ ra để sản xuất hàng hóa dịch vụ đó Ví dụ, những công tythành công khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bao gồm Công ty sản xuất vợt tennisPrince, câu lạc bộ đánh gôn Callaway, các hãng xe ôtô Mercedes và BMW, hãng biaCoors, súng Beretta, hãng quần áo Brooks Brothers và Paul Stuart, thẻ tín dụng củaDiners Club và Carte Blanche, hãng sản xuất loa Bose, hãng du lịch American Express,J.P.Morgan trong lĩnh vực đầu tư ngân hàng, Krups trong lĩnh vực sản suất máy pha càphê, Benneton trong lĩnh vự sản xuất thời trang nhẹ…

Xây dựng lợi thế trên cơ sở khác biệt hóa

Các hãng thực hiện khác biệt hóa tìm kiếm thiết kế và cung cấp những sản phẩm và dịch

vụ có sự riêng biệt cao và độc nhất nhằm đem tới nhưng giá trị cao cho khách hàng của

họ Bên trong các doanh nghiệp, nguồn gốc của sự khác biệt hóa tạo nên lợi thế cạnhtranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực được xây dựng thông qua một số phươngpháp Việc xem xét một chiến lược quan trọng đòi hỏi nhà quản lý phải chấp nhận rằng

khác biệt hóa không có nghĩa là doanh nghiệp không chú ý đến cấu trúc chi phí củamình Trong khi đó chi phí đơn vị thấp lại không quan trọng bằng việc tạo ra những sảnphẩm có tính chất khác biệt đối với những doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệthóa, tuy nhiên, cấu trúc chi phí của doanh nghiệp vẫn còn quan trọng Nói cách khác, chiphí cho việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa không được quá cao vì nó có thể chiếmhết các khoản lãi của doanh nghiệp đạt được Cấu trúc chi phí của doanh nghiệp sản xuấthay thương mại theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vẫn cần được quản lý cẩn thận,mặc dùchi phí thấp không cần phải được ưu tiên Một hãng lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩmphải cố gắng để vào đạt được mức giá trung bình hoặc gần mức giá thấp nhất, tươngđương với giá của các đối thủ bởi việc giữ cho mức giá thấp trong những vùng không liênquan đến sự khác biệt hóa bằng cách không đầu tư quá nhiều vào sự khác biệt hóa sảnphẩm Như vậy, cấu trúc giá của một hãng thực hiện sự khác biệt hóa không thể cao hơnquá nhiều so với mức giá trung bình trong ngành Đồng thời , sự khác biệt hóa khôngphải đã kết thúc; các hãngvẫn phải tiếp tục tìm kiếm những cách thức để cải thiện khácbiệt hoặc độc đáo cho những sản phẩm (dịch vụ) của họ.

Biểu đồ 4-4: Lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa

động phụ

trợ

Cơ sở hạ tầng Cố gắng phối hợp các hoạt động chặt chẽ giữa các chức năng:

Xây dựng một tổ chức thực thi có chất lượng

Quản lý nhân lực Đối xử với nhân viên như là những thành viên đặc biệt của nhóm;

Nhấn mạnh khuyến khích nâng cao chất lượng

Tập trung vào chất lượng, tay nghề trong quá trình sản xuất

Giao hàng nhanh chóng

Chú ý khâu đóng gói và vận chuyển

Marketing đại chúng;

Quảng cáo về sự đặc biệt của sản phẩm

Chú ý dịch vụ chăm sóc khách hàng

(Nhanh chóng, lịch sự…) Logistic đầu vào Sản xuất/ hoạt

đi mua hàng ít hơn Nó đạt được những lợi ích đó bằng cách thiết kế một hệ thống kinhdoanh với chuỗi giá trị có sự khác biệt so với chuỗi siêu thị trong một số cách: kho hàngnhỏ hơn, địa điểm bán nhiều hơn, dòng sản phẩm hẹp hơn Cách tiếp cận thị trường của7-Eleven có chi phí cao hơn so với các hãng khác, vì vậy 7-Eleven phải bán giá cao hơn

để có thể thu được lợi nhuận Tuy nhiên, khách hàng thường sẵn sàng trả tiền cho nhữngtiện nghi mà 7-Eleven cung cấp 7-Eleven vẫn cố gắng đạt mức giá trung bình, tuy nhiên,bằng cách mua hàng hóa với khối lượng lớn và kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ Nhómđiều hành hiện nay của hãng đang cố gắng đổi mới bằng việc giảm chi phí bằng cách đưavào hệ thống sản xuất, lắp đặt và giám sát bằng máy tính cảu Mỹ để quản lý quá trìnhsản xuất và lưu trữ sản phẩm

Hãng cafe Starbuck đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm là 40% trong 5 năm trước

vì nó đã kết hợp độc đáo và đặc biệt cafe trên khắp US Bắt từ một người bán lẻ hột café

ở Seatle có ý tưởng độc đáo là trộn lẫn các loại café, Starbuck đã phát triển gần 1800

đại lý trên khắp đất nước và gần như mỗi ngày mở thêm một địa điểm bán hàng mới.công ty có thể thu được 2$ tới 3$ cho một suất café hoặc café lạnh Theo gương nhữngđối thủ khác như Hunkin’ Donuts và chuỗi công ty cafe đặc biệt nhỏ hơn, Starbucks đãbắt đầu gia tăng loại đồ uống khác để giữ khách hàng và tăng lợi nhuận Khái niệmStarbucks và hình ảnh của nó đã trở nên phổ biến với việc cung cấp những loại đồ uốnglạnh mới mẻ, những loại nước hoa quả thơm ngon như Tiazzi được bán thêm trongnhững cửa hàng cafe Gần đây, hãng đã bắt đầu bán nhiều cafe đá (ví dụ, Frapuccinos)thông qua chuỗi cửa hàng tạp phẩm và các cửa hàng bán lẻ.

Tập đoàn Maytag đã thành công trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa đểphân biệt nó với những đối thủ lớn hơn như General Electric và Whirlpool trong ngànhsản xuất thiết bị gia dụng công ty nhận được sự ủng hộ của khách hàng khi cung cấp toàn

bộ dòng sản phẩm máy giặt, máy sấy, lò sưởi, và tủ lạnh bằng cách liên tục cải tiến vàđưa ra những sản phẩm mới Maytag tìm kiếm để thu hút những khách hàng có nhu cầucao hơn thị trường hiện nay nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chấtlượng và giá trị cao hơn Một trong những sản phẩm mới được giới thiệu gần đây nhấtcủa hãng là máy giặt Neptune siêu tiết kiệm điện, việc này đã tạo ra giới hạn cao trongmột ngành công nghiệp bởi những đối thủ cạnh tranh ác liệt và giảm bớt vị thế của ngườibán buôn và bán lẻ Vì mục tiêu của hãng là tập trung phát triển sản phẩm mới, liên tụccải tiến chất lượng và tăng lợi nhuân Maytag đang ngày càng phát triển và đã tạo khoảngcách bảo vệ mình trước những lợi thế của những đối thủ cạnh tranh như GE và WhirpoolTrong hầu hết các chiến lược khác biệt hóa, các hãng thường tạo lợi thế cạnh tranhbằng cách tập trung chú ý tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ đặc trưng Ví dụ, nhữnghãng có thể cải thiện chất lượng hay tính đặc trưng của sản phẩm, làm cho sản phẩm trởnên đặc biệt hơn với khách hàng, như Lexus làm bóng lớp sơn xe ôtô để thu hút kháchhàng Sản phẩm hay dịch vụ cũng có thể mang những nét đặc trưng, hoặc cho thấy mộtsản phẩm chất lượng và độc đáo đi kèm, như với hãng sản xuất cafe với máy pha cafeKrups, hay với công ty du lịch American Express với thẻ giảm giá Dịch vụ sau bán hàng,

sự tiện nghi và chất lượng quan trọng với nhiều hãng trong việc tạo ra sự khác biệt hóa,như công ty máy tính IBM với công nghệ thương mại điện tử hoặc Hewlett - Packardvứoi các sản phẩm như máy in, màn hình, máy đo điện tử và những công nghệ tạo ảnh kỹthuật số Những sản phẩm tiên tiến mang tính kỹ thuật thường là tiêu chuẩn của chiếnlược khác biệt hóa, những đặc tính mới về chất lượng cho phép các hãng tự phân biệt sảnphẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Sony đã được làm với thànhcông lớn trong những casette Walkman, Discmans, Trinitron truyền hình cáp, và bây giờ

là những hệ thống trò chơi video Playstation Tuy nhiên, điều đó cho thấy hãng phải tiếptục phát triển các sáng kiến và chất lượng để tăng tốc sự phát triển sản phẩm mới nhằmđáp ứng nhu cầu của thị trường điều này không phải là thường xuyên đối với các doanh

nghiệp thực hiện sự khác biệt để đầu tư trong quá trình sản xuất có sử dụng thiết bị đượcthiết kế đặc biệt để gây khó cho đối thủ cạnh tranh khi bắt chước chất lượng sảnphẩm.Thấu kính camera của Olympus Optical là một ví dụ Kỹ thuật của Olympus trongquang học tốt và thấu kính mài gây khó khăn cho đối thủ cạnh tranh khác để bắt chướcsản phẩm máy ảnh chất lượng tốt, kính hiển vi, và các dụng cụ phòng thí nghiệm khác cógiá cao trên phạm vi toàn thế giới Bất kỳ nguồn tiềm năng của tăng giá trị người mua đạidiện cho một cơ hội để theo đuổi chiến lược khác biệt hóa Giá trị người mua có thể đượctăng lên hoặc đặc biệt hơn thông qua một số phương pháp tiếp cận, bao gồm (1) hạ thấpchi phí của người mua khi sử dụng sản phẩm, (2) tăng sự hài lòng của người mua với sảnphẩm, và (3) thay đổi nhận thức giá trị của người mua Dĩ nhiên, ba cách tiếp cận này đểgia tăng giá trị người mua không phải là riêng biệt lẫn nhau; một sản phẩm hay dịch vụphân biệt mà hạ thấp được chi phí trực tiếp của người mua cũng nhất định có thể tăngmức độ thỏa mãn họ hơn nữa, việc gia tăng giá trị người mua trên bất cứ phương diệnnào thường có nghĩa rằng một nhu cầu để tái cấu trúc hoặc cải tiến những hoạt động kháctrong phạm vi chuỗi giá trị của hãng.

Hạ thấp chi phí người mua Một điều quan trọng trọng những cách hạ thấp chi phí của

người mua để đạt tới sự khác biệt là thiết kế sản phẩm với yêu cầu rút ngắn thời gian,nhiên liệu, sức lực trí tuệ và thể chất, hoặc những chi phí tài chính cho khách hàng Ví dụ,Canon, Minolta, Ricoh và Sharp của Nhật Bản đã tạo lên những máy photo thực sự bền

và đáng tin cậy mà không đòi hỏi…Bằng việc sử dụng nguyên liệu chất lượng và thiết kếtốt hơn, các hãng máy photo của Nhật đã làm những cuộc xâm chiếm thị phần của Xeroxtại Mỹ Những chiếc máy này cho phép khách hàng có thể tiết kiệm một lượng chi phílớn về sửa chữa và thao tác nhanh Các công ty phục vụ khách hàng trong những ngànhkhác thì đang tìm thấy con đường hạ thấp chi phí cho người dùng bằng dịch vụ, nguyênliệu và những phần khác Một công ty sắt thép chẳng hạn, đang đóng gói vận chuyển thépcuộn và thép tấm trong những lớp nhựa để ngăn chặn thép khỏi bị rỉ sét trong quá trìnhvận chuyển tới các nhà máy lắp ráp ôtô, vì vậy loại trừ được khâu làm lại trong xưởngcủa khách hàng

Ở thị trường tiêu dùng, những ứng dụng chính như máy điều hoà, tủ lạnh, máy giặt,máy sấy được tạo ra với hiệu quả năng lượng cao hơn mỗi năm, vì vậy giảm được chi phínăng lượng cho khách hàng Hướng dẫn điều kiển điện tử cũng cho phép khách hànggiảm được chi phí sử dụng, ví như những bộ cảm biến phức tạp xử lý khối lượng nănglượng, nước nóng, yêu cầu làm sạch để đạt được hiệu quả mong muốn Vi dụ, những sảnphẩm ứng dụng đáng tin cậy và có hiệu quả năng lượng cao hơn, tốt hơn là những thứcho phép Matag chứng minh được sự thành công của chiến lược dựa trên sự khác biệt, dùphải cạnh tranh gay gắt với các hãng Whirlpool và General Electric Thấu kính liên lạclinh hoạt sản xuất bởi sự chia tách Johnson & Johnson’s Vistakon được thiết kế cho sử

dụng lâu dài chứ không phải nhu cầu giặt rũ và di chuyển hàng ngày Bằng việc thiết kếnhững thấu kính liên lạc mỏng mà linh hoạt, ít sự rập khuôn, Vistakon có thể định giá cao

vì khách hàng được tiết kiện chi phí “bực mình” mà nó vẫn đến hàng ngày trong việc giặtrũ

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Một cách khách để đạt được sự khác biệt là

gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng Điều đó có nghĩa rằng gia tăng sự hoạt động vànhững đặc tích chất lượng của sản phẩm vượt qua những sản phẩm của đối thủ Ví dụ cácnhà chế tạo vợt tennis như Head, Prince, và Wilson chay đua với nhau trong việc cungcấp những chiếc vợt nhẹ hơn, mạnh hơn và tốt hơn, dựa trên những loại nguyên liệu mớinhư graphite và thậm chí là titanium Vận động viên có thể phân phối lực chuyền tốt hơn

so với những loại vợt cũ và loại bằng sắt nặng hơn hoặc bằng gỗ Dụng cụ thể thao như

xe đạp, phương tiện bảo hộ, vợt tennis, các câu lạc bộ golf- sự kết hợp của các nguyênliệu cao cấp không làm giảm các chi phí của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm;thay vì đó, sự hoạt động hiệu quả hơn của sản phẩm đã tăng cường sự hài lòng của ngườimua Ví dụ, một số công ty kinh doanh dụng cụ đánh golf (như Callaway Golf, KarstenManufacturing) đang ghi điểm trong suy nghĩ của khách hàng thông qua việc đưa ra cácthiết kế mới (như Big Bertha, Ping) nó cho phép người chơi ở mức độ trung bình hoặcthỉnh thoảng chơi có thể thích thú hơn với trò chơi này

Trong ngành thực phẩm, các công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu để đưa ra những cáchthưc mới làm gia tăng độ thỏa mãn của khách hàng Mù tạt, mai ô ne, nước sốt bò, nướcsốt cà chua nấm, trà, kem cà phê, và nước ngọt thường xuyên được pha chế, thiết kế vàđóng gói lại để phục vụ mọi phân đoạn thị trường có lợi có thể tồn tại Gia tăng tuyêntruyền các thực phẩm mới mang bản sắc dân tộc tạo lên sự khác biệt một chiến lược tựnhiên cho các công ty như Heinz, ConAgra, Campbell Soup, và Del Monte theo đuổi Cóđược các hương vị và nhãn hiệu mới cho phép các hãng có thể định hướng lòng vòng giá

cả cạnh tranh với các hãng khác trong khi vẫn đẩy mạnh bán ra các danh mục hàng hóacho các thị trường khác nhau Ví dụ, sự khác biệt cho phép các hãng hướng tới mục tiêucác thị trường béo bở khác nhau tùy theo khẩu vị và sự ưa thích của vùng địa phương.Một số khách hàng nhất định thích hơn với sự chuẩn bị đồ ăn có mức độ gia vị và “kíchthích” khác nhau Một số khác lại thích những loại đồ ăn có vị dễ chịu.Theo hướng phânđoạn thị trường hiện tại, gặp được nhu cầu khách hàng sẽ cung cấp thêm các cơ hội để giatăng sự khác biệt Những sản phẩm đó sẽ không cung cấp để giảm chi phí người mua màlàm tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ

Một ví dụ thuyết phục khác về chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sản phẩm mới

và là cơ sở để tạo ra sự cách mạng trong tương lai, thành công vang dội của 3M trong thịtrường sơn, chất keo dính và thiết bị văn phòng được dựa trên thiết kế những sản phẩm

mang tính sáng tạo, đáp ứng nhu cầu mà khách hàng tương lai thậm chí chưa biểu lộ ví

dụ, Giấy tích việc Post –It, sản phẩm chống thay đổi thời tiết, băng dính Scotch, keo dínhkính, Scotchgard, máy làm sạch thảm sàn, và những sản phẩm khác được thiết kế để giảiquyết hàng loạt những nhu cầu nội trợ và hoạt động văn phòng Thành công của sảnphẩm 3M dựa trên việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu mà trong đó thậm chí khách hàng khôngmong đợi Khả năng để đẩy thành công chiến lược khác biệt đầy sức mạnh của 3M cũng

đã cho phép hãng này tiên phong trong nhiều ứng dụng và công nghệ film mỏng tối ưu

mà hiện nay được sử dụng nhiều trong các ngành điện tử Ví dụ, một ứng dụng ultrathintrong công nghệ sơn là cơ sở nền móng điện tử và film, hình thành lên lõi trong côngnghệ đĩa CD và DVD ngày nay…

Gia tăng giá trị cảm nhận của người mua Cuối cùng, các hãng có thể tìm kiếm các

cơ hội cho sự khác biệt bằng việc gia tăng giá trị cảm nhận sản phẩm dịch vụ của kháchhàng Đây là nhiệm vụ khá tinh tế khi các hãng cố gắng “kiểm soát” được sự cảm nhậncủa khách hàng như thế nào về sản phẩm Những chiến lược khác biệt dựa trên giá trịcảm nhận thực sự khó thực hiện một mình được Ví dụ, Burger King (đơn vị của Diego,PLC) tiếp tục tấn công vào sóng điện từ với các loại quảng cáo trên TV thiết kế để điềukhiển giá trị tốt hơn và khẩu vị ngon hơn đối với đồ ăn khi so sánh với McDonald và cáctiệm ăn nhanh khác Một chương trình quảng cáo cuối năm 1997 đã thông báo rằngBurger King đã có được món rán kiểu Pháp với hương vị nổi tiếng nhất Tuy nhiên, thịphần của Burger King vẫn không thay đổi, và trong một số khu vực thị phần bị giảm bấtchấp những quảng cáo và việc đóng gói lại bao bì Người tác có thể xác định một cách dễdàng rằng liệu cách tiếp cận mới của Burger King tới giá trị và dịch vụ thì đã thực sự cóđiểm khác hoặc nhiều hơn một sự cảm nhận

Mặt khác, American Express đã thành công trong việc mở rộng và tăng trưởngngành dịch vụ liên quan đến lữ hành thông qua việc định hình một cách cẩn thận sự cảmnhận về giá trị và an toàn, thứ mà nhận được từ AMEX An toàn và sự an tâm đang xácđịnh kế hoạch mà AMEX đã sử dụng để nâng cao sự khác biệt trong sản phẩm travelerschecks và những sản phẩm khác Công ty tăng cường kế hoạch an toàn bằng việc chỉ rakhách du lịch khi ra nước ngoài sẽ luôn luôn cảm thấy an toàn như thế nào khi dùngAmex travelers checks và thông qua các quảng cáo giống nhau mà những khách du lịchnước ngoài mang đến, những thứ mà không dễ gì mua được bằng tiền hoặc bị thay thế.Giá trị cảm nhận thường liên quan trực tiếp tới sự thiếu hụt hoặc thông tin chưahoàn thiện người tiêu dùng đang có Người tiêu dùng với sự hiểu biết không sâu về sảnphẩm thậm chí có thể là người tiêu dùng sành điệu hơn bao giờ hết, vì vậy cảm nhận vềgiá trị gần như không giữ vững được như lúc ban đầu Dĩ nhiên, các hãng có thể sản xuấtnhững sản phẩm thực sự khác nhau mà nó làm giảm chi phí của người mua hoặc cải thiện

sự vận hành của sản phẩm để có một thời gian dễ dàng hơn cho việc gia tăng giá trị cảmnhận.

Chiến lược của Toyota làm khác biệt sản phẩm ô tô Lexus dựa trên tất cả 3 khíacạnh của gia tăng giá trị người mua Thứ nhất, vì chất lượng chế tạo tuyệt vời và sử dụngcông nghệ mới nhất, Lexus có giá trị chuyển nhượng cao, yêu cầu dịch vụ thấp, và chế độtiết kiệm nhiên liệu tương đối cao trong dòng xe sang trọng Những đặc điểm đó làmgiảm cả chí phí trực tiếp của chủ sở hữu cũng như những chi phí “sự phiền toái” củangười sử dụng Thứ hai, Lexus trực tiếp làm gia tăng độ thỏa mãn của người mua quaviệc dùng ván gỗ thật, hệ thống âm thanh cao cấp, ghế da, hệ thống trợ lái, vô số các tínhnăng an toàn, và hoạt động của động cơ tốt Mẫu Lexus cuối cùng đưa ra năm 1999 cómột số ứng dụng điện tử đồng bộ và chọn lọc cho phép người lái xe có thể sử dụng côngnghệ hỗ trợ vệ tinh để giúp họ lái xe trong những môi trường khác nhau Cuối cùng,Lexus tiếp tục xây dựng một loại quảng cáo hiện tại đáng nhớ và phân biệt mà, trong mộtthử nghiệm, xe Lexus chạy với tốc độ trên 120 dặm/h trên đường thử mà không lysâmpanh nào đặt trên mui xe bị đổ Những quảng cáo đó đã nhấn mạnh thêm sự cảmnhận về độ ổn định và tuyệt vời mà chiếc xe được tạo ra Một số quảng cáo khác thì tậptrung vào chất lượng tuyệt hảo của xe, sự cách âm, và những đặc tính an toàn của xe.Những quảng cáo với tần suất cao này, kết hợp với kết quả đánh giá độ hài lòng củakhách hàng hàng năm cao đã làm tăng cả giá trị thực tế và giá trị cảm nhận của loại xenày

Lợi ích và chi phí của chiến lược khác biệt hóa

Những chiến lược khác biệt khi thực hiện thành công, giảm giá mua theo cảm giác củangười mua, tăng độ trung thành của họ, và giảm cơ hội của các sản phẩm thay thế cùngloại So với các hãng sử dụng chiến lược dẫn đạo giá thấp, các hãng thực hiện chiến lượckhác biệt hóa đang sẵn sàng chấp nhận một thị phần thấp hơn để thu về sự trung thànhcủa những khách hàng cao hơn Thực vậy, Những chiến lược khác biệt hóa mang trong

đó những lợi thế và cả bất lợi

Lợi ích của chiến lược khác biệt hóa Một lợi ích lớn đằng sau chiến lược khác biệt

hóa là cho phép các hãng có thể bảo vệ được thị phần từ các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnhvực Khi các hãng sản xuất những sản phẩm khác biệt, có nhu cầu lớn, họ khôn phải thamgia vào cuối chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh Trên thực tế, theo đổi một chiến lượckhác biệt thành công đi kèm với một vài thuộc tính sản phẩm chủ đạo hoặc nhu cầu củangười mua có thể cho phép các hãng định hình nhóm chiến lược riêng của họ trongngành Điều này đặc biệt đối với các hãng trong ngành sản xuất thực phẩm Nơi mà cácnhà sản xuất lớn cố gắng tránh cạnh tranh trực tiếp với một đối thủ khác thông qua sựkhác biệt hóa sản phẩm thông thường và giới thiệu sản phẩm mới Một lợi ích lớn của

chiến lược khác biệt hóa là khách hàng của những sản phẩm khác biệt thì ít nhạy cảm vớigiá cả Trên thực tế, thái độ này có nghĩa là các hãng có thể bỏ qua việc tăng giá vớikhách hàng của họ Dù giá của Lexus đã tăng đều đặn trong nhiều năm qua, nhưng nhucầu về loại xe này vẫn tiếp tục tăng như một sự trung thành của người mua Sự trungthành của người mua có nghĩa là những hãng thành công có thể nhìn thấy việc gia tăng sựthay thế trong cho những thương vụ giống nhau của sản phẩm.

Một lợi thế khác là những chiến lược này dựa trên chất lượng cao, tới tận đỉnh điểmcủa sự gia tăng thị phần tiềm năng mà một hãng có thể đạt được Một mốc nghiên cứu đãchỉ ra rằng, trên thực tế những chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm thực

sự làm tăng thị phần ở mọi thời điểm Sự kết hợp của cả chất lượng cao và thị phần lớn sẽđem đến sự gia tăng đáng kể lợi nhuận Chất lượng sản phẩm thường dẫn đến sự nổitiếng, và nhu cầu có nghĩa là thị phần cao hơn

Cuối cùng, chiến lược khác biệt hóa đưa ra một bức tường trung thành ngăn cáchchắc chắn mà các hãng dự tính phải vượt qua Những sản phẩm duy nhất hoặc có sự phânbiệt cao tạo khó khăn cho những sản phẩm mới cạnh tranh với tên tuổi và những kỹ năngđang sở hữu

Bất lợi của khác biệt hóa Một bất lợi lớn liên quan tới chiến lược khác biệt hóa là

những hãng khác có thể nỗ lực để tạo “sự khác biệt đặc trưng” mà đã có những sản phẩmkhác biệt bằng việc cung cấp một sản phẩm tương tự hoặc tốt hơn Vì vây, chiến lượckhác biệt hóa, trong khi có được sự trung thành hiệu quả của khách hàng nói chung vàmức giá cao hơn hoàn toàn không đóng cửa thị trường với những sản phẩm khác Hãyxem xét thị trường nước sốt bò trong ngành thực phẩm Khi một đối thủ phát triển một lợithế đặc biệt về nước sốt bò, đối thủ của nó có thể dễ dàng gặp những thách thức vớinhững sản phẩm riêng của họ Một hiện tượng tương tự đã diễn ra thường xuyên trongngành phát thanh Thông thường, một hãng đài sẽ chọn một công thức mà nó nhấn mạnhđến một đề tài đặc thù: Chương trình cho người già, nhạc rock nhẹ, rock của thập kỷ 70,Pop, nhạc nhẹ, Top 40

Tuy nhiên, những lợi ích ban đầu mà bất kỳ hãng đài nào đưa ra sẽ tạo khó khăn choviệc chống đỡ, bởi vì sự cạnh tranh giữa các hãng có thể làm loãng những thông điệpkhác nhau của đề tài Như vậy, trừ phi sự khác biệt dựa trên quyền sở hữu về công nghệthực sự, sự thành thạo, kỹ năng, dịch vụ, bằng sáng chế, hoặc tài sản chuyên dụng, mộthãng có thể thoát khỏi rủi ro một cách khôn ngoan trước một đối thủ thậm chí còn khônngoan hơn

Sự bất lợi khác của sự khác biệt là khó khăn trong việc chống đỡ một mức giá đặcbiệt như một sản phẩm trở thành quen thuộc hơn tới thị trường Khi một sản phẩm trởnên hoàn thiện hơn, khách hàng trở thành khôn khéo hơn trong việc lựa chọn những thứ

họ muốn, giá trị xác thực họ có được và cái gì khiến họ sẵn sàng chi trả Một mức giá đặcbiệt sẽ khó làm hài lòng khách hàng khi mà họ có thêm nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm.Một hãng có cấu trúc giá mang tính cạnh tranh cao thực tế có thể trở thành nhược điểmkhi có sự bắt chước của một sản phẩm giá thấp hoặc xuất hiện thị trường thay thế Ví dụthực tế, gần đây Callaway Golf bị bủa vây bởi rất nhiều khó khăn Dù nổi tiếng với việcthiết kế ra quả bóng gôn Big Bertha có thể nảy và đánh dễ dang hơn các loại bóng khác,nhưng Callaway Golf cũng khó có khả năng chống đỡ lại việc phải chia sẻ thị trường vớicác công ty thiết bị gôn, bởi vì những đối thủ khác dần dần đi theo hướng tương tự, trừphi có 1 vài điểm khác biệt, về thiết kế hoặc có sự thay đổi về cùng đề tài Thậm chí,những nhà cung cấp thiết bị môn đánh gôn hiện hữu như Wilson, đã đổi mới một loạt cáccâu lạc bộ gôn lớn đứng đầu, việc này ít nhất 1 lần làm phai mờ sự nhận biết phân biệtcủa Callaway trên thương trường Chiến lược phân biệt của Callaway đã đem lại lợi ích íthơn khi có sự gia nhập của những công ty với việc đưa ra những sáng mới và bắt đầu đưa

ra những mô hình câu lạc bộ tương tự với chi phí thấp hơn

Chiến lược khác biệt có thể để lại cho mỗi hãng sự tổn thương thận chí là : hàng hóahóa” các sản phẩm,dịch vụ, hoặc khái niệm giá trị khi những đối thủ mới gia nhập vào thịtrường hoặc khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn Qua thời gian, các hãng mà bản thânkhông có khả năng duy trì sự khác biệt ban đầu, sẽ tìm thấy tự tìm thấy 1 dấu ấn dựa trênnhững sáng kiến mới về sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai, nếu không có sự nguyhiểm hoặc có những bất lợi về chi phí thì họ có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ vớimức chi phí thấp hơn trong khi có số lượng lớn khách hàng đang dần dần bị thu hút bởinhững hãng đó Ví dụ, mặc dù sự nhận biết về tên và vị trí hàng đầu của 7 –Eleven trênmảng thị trường thuận lợi, thì khả năng thực hiện chiến lược khác biệt của hãng này trongnhững năm đầu thập kỷ 90 cũng đã bị mai một khi các chuỗi cửa hàng tạp hóa hoặc cáctrạm gas đưa ra 1 công thức tiện ích tương tự Chuỗi các cửa hàng tạp hóa có thể sử dụngsức mạnh về thương lượng và sức mua để chiếm được 1 số khách hàng của 7-E leven,những người luôn muốn sự iện nghi nhưng giá cả thấp hơn

Ngoài ra chuỗi các cửa hàng tạp hóa mở cửa 24 giờ/ngày trên 1 vài thị ttrường chính.Đồng thời, các cửa hàng gas bắt đầu tạo sự “khác biệt ngoài” với 7 -E leven trong việc sửdụng các khái niệm tiện ích riêng của họ khi nhiều trạm gas bắt đầu bán đa dạng hơn cácloại thực phẩm và mặt hàng khác (tại mức giá cao hơn) để lôi kéo người mua gá Nhưvậy, chiến lược khác biệt không cho phép một hãng duy trì 1 “cuộc chiến tranh về giá”trong một thời kỳ dài

Cuối cùng, những hãng cũng phải đối mặt với rủi ro của việc làm quá mức sự khácbiệt, đó là bị đánh thuế quá nặng hoặc mở rộng quá mức nguồn tài nguyên của các hãng.Cho ví dụ, Nissan Motor của Nhật bản trong suốt vài năm qua đã trở nên bị ám ảnh vềviệc tìm ra những cách phân biệt các loại ô tô của hãng, vì vậy hãng đã sản xuất ra hơn ba

mươi loại bánh lái khác nhau cho cùng 1 dòng xe ô tô và một loại động cơ, tất cả cáckhách hàng dần dần trở nên bối rối trong việc chọn lựa và làm cho sản xuất tốn kém chiphí hơn Nissan mới đây công bố một sự giảm sắc trong số lượng của kích cỡ bánh lái,phụ kiện, và những đặc tính khác của những chiếc ô tô của hãng tới việc giảm chi phíhoạt động Sự khác biệt quá mức có thể ăn mòn nghiêm trọng lợi thế cạnh tranh và lợinhuận của các hãng trong khi mà chi phí hoạt động được tính vào mức giá đặc biệt màkhách hàng sẵn sàng chi trả.

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

Chiến lược chung thứ ba được biết như một chiến lược tập trung Những chiến lược tậptrung được thiết kế để giúp đỡ một hãng có mục tiêu là chiếm lĩnh 1 lổ hổng thị trường cụthể trong 1 ngành Không giống với chiến lược định hướng giá rẻ và chiến lược tạo sựkhác biệt, chiến lược này thiết kế nhằm mục tiêu mở rộng thị trường, mục tiêu của chiếnlược tập trung là những lổ hổng nhỏ tiêu biểu và cụ thể của thị trường Những lổ hổngnày có thể là một nhóm người mua đặc biệt, một phân đoạn hẹp của một dòng sản phẩmđưa ra, một vùng địa lý hoặc địa phương, hoặc một lỗ hổng với sự ưu thích và khẩu vịđặc biệt và phân biệt ý tưởng cơ bản đằng sau một chiến lược tập trung là chuyên mônhóa những hoạt động của hãng theo những cách mà ở 2 chiến lược trên các hãng khôngthực hiện được Giá trị cao hơn vì thế lợi nhuận cao hơn được sinh ra khi các hãng khácthực hiện theo 2 chiến lược kia không thể chuyên môn hóa hoặc chỉ đạo những hoạt độngcủa họ như 1 hãng tập trung Nếu 1 lỗ hổng hay 1 phân đoạn có những đặc trưng phânbiệt và bền vững thì khi đó 1 hãng có thể phát triển những bức tường ngăn của riêng họ

để bước vào trong theo cách tương tự mà những hãng được thành lập sớm hơn làm trêncác thị trường rộng lớn hơn

Những lợi thế của chiến lược tập trung

Các hãng có thể xây dựng chiến lược tập trung theo 1 trong 2 cách Họ có thể thực hiệntập trung dựa trên giá cả trong việc phục vụ 1 phân đoạn hoặc 1 lỗ hổng thị trường cụ thể,hoặc họ có thể thực hiện chiến lược tập trung dựa trên sự khác biệt Khi triển lãm trưngbày 4-2 trước đây đó chỉ ra răng những chiến lược tập trung thì khác so với chiến lượckhác biệt hóa sản phẩm và định hướng giá thấp trong phạm vi thị trường mục tiêu Trong

1 thị trường mục tiêu hoặc lỗ hổng cụ thể nào đó, tuy nhiên, hãng theo hướng tập trung cóthể theo đuổi nhiều đặc trưng tương đồng khi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược giáthấp xây dựng được lợi thế cạnh tranh Vì vậy nhiều nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh đóđược bàn bạc cho chiến lược giá thấp và phân biệt hóa cũng được áp dụng cho chiến lượctập trung ở mức phân đoạn hoặc lỗ hổng thị trường Nên nhớ rằng chiến lược tập trung nỗ

lực theo đuổi 2 chiến lược trên với mong muốn đạt tới những lỗ hổng thị trường hoặcphân đoạn sản phẩm hẹp hơn Vì vậy, những nguồn lực hoặc kỹ năng để các hãng hoặcdoanh nghiệp sử dụng cũng phải được chuyên môn hóa

Cooper Tire, Solectron, Magna International, Southwest Airlines American IronHorse, McIlhenny, Bang and Olufsen, Nucor và Chaparral đó làm gì trên thực tế? Cáchãng này đó thực hiện 1 chiến lược chuyên môn hóa/tập trung đó xác định Chiến lượcnày đó cho phép họ kiếm được lợi nhuận cao hơn trong các lĩnh vực ít hấp dẫn hoặc có sựthay đổi nhanh chóng Tất cả các hãng trên đó tái định hình chuỗi giá trị của họ để nhậnmạnh những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh dựa trên 2 chiến lược giá thấp và khác biệthóa Mỗi 1 hãng này đó hướng tới mục tiêu 1 loại khách hàng và thị trường cụ thể mà cácđối thủ lớn hơn không thể phục vụ được Trên thực tế, các hãng với chiến lược chuyênmôn hóa hoặc tập trung cao đó phát triển năng lực khác biệt trong việc bảo vệ lỗ hổng thịtrường của họ từ các hãng lớn hơn mà bản thân họ đó gặp khó khăn trong việc am hiểu vàphục vụ những khách hàng mục tiêu

Lấy ví dụ điển hình là hãng trang sức Cooper Lĩnh vực trang sức là lĩnh vực khôngmấy hấp dẫn vì nú phụ thuộc vào quy luật của tự nhiên và có những đặc điểm bị chi phốibởi sức mạnh thương thuyết của người mua Có những thời kỳ lợi nhuận ngành thấp mặc

dù nhu cầu tăng lên rất mạnh Hơn thế nữa, sự tăng trưởng vốn lớn và đòn bẩy tài chínhcao chỉ ra rằng một phần lớn lợi nhuận được sử dụng nhằm tái đầu tư cho năng suất mớihoặc để trả lời cho mún nợ Hầu hết các công ty đều muốn tránh cạnh tranh trong lĩnhvực trang sức Không có quy mô lớn như Bridgestone/Firestone, Michelin/Uniroyal,Continental/General, Sumitomo và Goodyear, Cooper Tire không dựng các mánh khoévới các đổi thủ cạnh tranh để sản xuất và bán các đồ trang sức cho các công ty ô tô lớn -một khách hàng có lượng mua nhiều Thay vào đó, Cooper Tire tập trung vào việc tiếp thị

và nỗ lực cố gắng để sản xuất các đồ trang sức với chi phí thấp để chiếm lĩnh thị trường.Cooper Tire không muốn tham gia vào cuộc chiến giá cả thường niên của các tập đoàntrang sức thông qua lượng lớn các đơn đặt hàng từ các tập đoàn như General Motors,Ford, and DaimlerChrysler Nhằm tránh đi theo con đường mũn, Cooper đó bán sảnphẩm thông qua các đại lý phân phối độc lập và tránh những đợt giảm giá lớn vì nhà sảnxuất khác thường phải chia sẻ phần lợi nhuận ít ỏi cho các đại lý Cooper Tire là một nhàsản xuất với chi phí thấp trong một phân đoạn mục tiêu nhằm phục vụ những nhà bánbuôn trang sức độc lập

Solectron là một nhà sản xuất chuyên môn hoá cao về sản phẩm bảng mạch trongmáy tính cá nhân và các máy móc điện tử khác Solectron áp dụng một chiến lược tậptrung về xây dựng chi phí thấp song sản phẩm phải có chất lượng cao, những bảng mạchdựng cho các nhà sản xuất máy tính cá nhân và các nhà lắp ráp thiết bị - những ngườitrưc tiếp quyết định tới yếu tố đầu ra đối với hoạt động đặc biệt này Trên thực tế,

Solectron đó xây dựng một chính sỏch về hoạt động chi phí máy tính cá nhân mà cáccông ty khác có Chiến lược này đó thuyết phục được khách hàng - người mà vốn khôngmuốn thay đổi cách thức sản xuất truyền thống trong một vài bài trắc nghiệm khi họđược yêu cầu điền đầy đủ về hiện tượng cũng những thành phần cấu tạo bên trong và bênngoài của các yêu cẩu về sản phẩm Solectron áp dụng những điều kiện sản xuất sẵn có

và những điều kiện này phụ thuộc vào mẫu thiết kế như các công ty máy tính cá nhânCompaq, Gateway, IBM, và các hãng khác Thực tế, hợp đồng sản xuất có thể mang lạicho Solectron khả năng chiếm lĩnh thì trường từ các đổi thủ cạnh tranh có chi phí sảnxuất cao hơn Vào tháng 6 năm 1998, một nghiên cứu mới đây của Mỹ về ngành sản xuấtcông bố các hợp đồng này có thể trở thành đầu ra của hoạt động sản xuất bảng mạch vàcác sản phẩm khác của Solectron Trước đây, các tập đoàn lớn như Mitsubishi không baogiờ coi trọng việc sử dụng những dịch vụ về sản xuất của các công ty Mỹ

Trong ngành công nghiệp ô tô, nguồn lực đầu ra đó trở thành xu hướng quan trọngtrong đó ba tập đoàn sản xuất lớn (DaimlerChrysler, Ford, General Motors) đó chuyểnmột lượng lớn công việc cho các công ty chuyên môn hoá hơn bởi các công ty này cóchuyên môn về thiết kế, sản xuất, và cung ứng toàn bộ các yếu tố cấu thành hoặc lắp rápsản phẩm Magna International, một trong những công ty lớn nhất và không kém phầnnổi tiếng so với các tập đoàn khác trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị ngành ô tô đósản xuất được các thiết bị giảm bớt sự va chạm và bảng đồng hồ - những thiết bị đượctìm thấy trong những chiếc xe của hãng General Motors’ và Daimler Chrysler Thiết bị

đỡ va và lưới sắt phía trước ngày nay được sản xuất phức tạp và công phu hơn nhữngnăm trước bởi chúng được sản xuất từ nhựa công phu hơn, kỹ thuật hơn và yêu cầuchuyên môn hoá về khuôn hình kỹ thuật cao hơn Chiển lược cạnh tranh khác biệt củaMagna chính là khả năng chế biến một loạt các dạng khác nhau của chất dẻo và nhữngnguyên vật liệu khác nhằm tạo ra tính thời trang, chi phí thấp, thiết bị đỡ va an toàn chocác nhà sản xuất khác và họ sẽ lắp ráp lần lượt chúng vào chiếc xe của mình

Hãng hàng không Bắc Nam là một hãng có chi phí điều hành thấp nhất trong lĩnh vựchàng không Ngành công nghiệp hàng không có thể núi là một trong những ngành có ớthấp dẫn vì mức độ cạnh tranh thấp Chi phí sản xuất cố định và chi phí vận hành cao, sựtrung thành của khách hàng duy trì ở mức thấp Song hãng hàng không này đó theo đuổimột chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá thành công thông qua việc xây dựng mộtchính sách cạnh tranh khác biệt trong khâu phục vụ những chuyến bay ngắn, hơn là việccạnh tranh với các hãng hàng không lớn với một phần lợi nhuận bị mất do chi phí cho cácchuyến bay đường dài Hãng hàng không Bắc Nam đó thực hiện các chính sỏch giá thấptrong hầu hết các hoạt động liên quan đến lợi nhuận Các chuyến bay tiết kiệm nhiên liệu.Nhân viên cần mẫn lao động và không hưởng những bữa ăn Ngoài ra, các chính sách nàyđược cũng không tốn quá nhiều chi phí, hãng chỉ mua một loại máy bay Boeing 737 để