128 Công tác quản lí, phát huy nguồn nhân lực tại bưu điện tỉnh Lâm Đồng

128 Công tác quản lí, phát huy nguồn nhân lực tại bưu điện tỉnh Lâm Đồng

MỤC LỤC

Trang

Mở đầu 01

Chương 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 02

1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 02

1.1.1 Cơ cấu tổ chức 02

1.1.2 Cơ cấu lao động 02

1.1.3 Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người 04

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 06

1.3 Giới hạn nghiên cứu 07

1.4 Phương pháp nghiên cứu 07

1.5 Kết cấu luận văn 08

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 08

2.1 Giới thiệu 08

2.2 Cơ sở lý thuyết 08

2.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người 08

2.2.2 Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người 12

2.2.3 Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên 18

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Giới thiệu: 25

3.2 Thiết kế nghiên cứu: 26

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2.2 Nghiên cứu định tính 27

3.2.3 Nghiên cứu định lượng 28

3.3 Xây dựng thang đo 29

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Giới thiệu: 35

4.2 Kết quả nghiên cứu 35

4.2.1 Mô tả mẫu 35

4.2.2 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu 37

4.2.3 Kết quả 37

4.2.3.1 Kết quả kiểm định thang đo 37

4.2.3.2 Kết quả kiểm định mô hình 41

4.2.3.3 Kết quả đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với Bưu điện tỉnh Lâm Đồng 44

4.2.3.3.1 Kết quả đánh giá về công tác đào tạo 44

4.2.3.3.2 Kết quả đánh giá về mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới 44

4.2.3.3.3 Kết quả đánh giá về tiền lương và chế độ chính sách 45

4.2.3.3.4 Kết quả đánh giá về môi trường, điều kiện làm việc 45

4.2.3.3.5 Kết quả đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của nhân 45

4.2.3.3.6 Kết quả thống kê mức độ ảnh huởng của các biến kiểm soát đến các biến tiềm ẩn 46

4.3 Tóm tắt 47

Chương 5: ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ 49

5.1 Giới thiệu 49

5.2 Một số đề xuất 49

Thứ nhất: Thực hiện tốt công tác đào tạo 49

Thứ hai: Giải quyết tốt mối quan hệ nội bộ 55

Thứ ba: Thực hiện sự công bằng trong Tiền lương và chế độ chính sách 60

Thứ tư: Tạo môi trường, điều kiện thuận lợi để CVCNV hoàn thành tốt nhiệm vụ 63

Thứ năm: Các nội dung khác 67

5.3 Kiến nghị 72

Kết luận 75

Tài liệu tham khảo 77 Phụ lục

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV 03

Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên 16

Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy 18

Bảng 4: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách con người 22

Bảng 5: Hệ động cơ – vệ sinh 23

Bảng 6: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc 29

Bảng 7: Thang đo về cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên 30

Bảng 8: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên 30

Bảng 9: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách 30

Bảng 10: Thang đo về cơ hội thăng tiến 31

Bảng 11: Thang đo về sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm 31

Bảng 12: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh 32

Bảng 13: Thang đo về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân 32

Bảng 14: Thang đo về mối quan hệ cấp trên với cấp dưới 33

Bảng 15: Thang đo về sự công bằng trong đối xử 33

Bảng 16: Thang đo về công tác đào tạo 34

Bảng 17: Thang đo về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức 34

Bảng 18: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 35

Bảng 19: Bảng phân bố mẫu theo Trình độ chuyên môn 35

Bảng 20: Bảng phân bố mẫu theo chức danh nghề nghiệp 36

Bảng 21: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 36

Bảng 22: Hệ số xác định R-Square và ANOVA 41

Bảng 23: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình 42

Bảng 24: Hệ số xác định R-Square và ANOVA (lần 2) 43

Bảng 25: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2) 43

Hình 01: Quy trình các bước nghiên cứu 26

Hình 02: Mô hình lý thuyết được điều chỉnh theo EFA 40

MỞ ĐẦU

Ngành Bưu chính Viễn thông với xu thế hội nhập, nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất, là yếu tố đặc biệt quan trọng để giành được thắng lợi trong cạnh tranh Nhận thức rõ vai trò, vị trí của mình trong nền kinh tế quốc dân, cán bộ công nhân viên (CBCNV) ngành Bưu Điện nói chung và Bưu điện tỉnh Lâm Đồng nói riêng đã có sự chuyển biến cơ bản trong việc đổi mới nhận thức và tư duy; trên cơ sở đó, với trình độ năng lực hiện có, đội ngũ công nhân viên chức của Bưu điện tỉnh đã nắm bắt các ứng dụng khoa học kỹ thuật mới, ra sức sáng tạo trên tinh thần quyết tâm xây dựng Ngành, xây dựng Bưu điện tỉnh ngày càng phát triển bền vững

Trong những năm qua, hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ Bưu chính, Viễn thông đã có nhiều tiến bộ nhanh chóng và đem lại những thành tựu đáng kể Tuy nhiên, bên cạnh đó môi trường cạnh tranh đã đem đến rất nhiều thách thức, đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải tìm mọi biện pháp khắc phục

Để tồn tại, buộc Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là chiến lược “con người” Làm được điều này, Bưu điện tỉnh mới có thể hạn chế được những điểm yếu, những mặt tồn tại; biến thách thức thành cơ hội để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông trong thời gian tới

Với những kiến thức được trang bị qua khóa học và tích lũy qua nghiên cứu tìm hiểu, chúng tôi mạnh dạn thực hiện việc đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; trên cơ sở đó, giúp Bưu điện tỉnh có kế hoạch xây dựng thành công chính sách về nhân sự, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động, đồng thời xây dựng được một môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, cùng phát triển trong xu thế cạnh tranh, hội nhập

Chương 1 GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:

Bưu điện Tỉnh Lâm Đồng là tổ chức kinh tế - Đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam Bưu điện tỉnh Lâm Đồng được thành lập theo quyết định số 440/QĐ ngày 12/8/1976 của Tổng cục Bưu điện; có trụ sở chính tại 16 Trần Phú Đà Lạt Lâm Đồng Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có nhiệm vụ: tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành và khai thác mạng lưới Bưu chính - Viễn thông để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do Tập đoàn trực tiếp giao; đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, phục vụ các yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế, xã hội của các ngành, nhân dân trên địa bàn tỉnh Lâm Đồng và các nơi khác theo quy định của Tập đoàn

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, từ cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu ban đầu và số lượng CBCNV chỉ trên 100 người, đến nay Bưu điện tỉnh đã có được mạng lưới bưu chính viễn thông hiện đại, đồng bộ, rộng khắp, đa dịch vụ và số lượng CBCNV lên tới trên 1061 người bố trí ở 15 đơn vị cơ sở xuyên suốt từ tỉnh đến các huyện, thị xã trên phạm vi toàn tỉnh

1.1.1 Cơ cấu tổ chức: (phụ lục số 01)

Bưu điện tỉnh Lâm Đồng có Ban Giám đốc gồm 4 người, 1 Giám đốc và 3 Phó Giám đốc giúp việc cho Giám đốc Khối quản lý có 9 bộ phận làm công tác tham mưu, gồm 8 phòng và 1 tổ chuyên viên

Các đơn vị sản xuất gồm 14 thành viên hoạt động theo điều lệ của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng đã được Tổng Công ty (nay là Tập đoàn) phê duyệt Trong đó, 01 đơn

vị kinh doanh về lĩnh vực Viễn thông, 01 đơn vị kinh doanh về lĩnh vực Bưu chính phát hành báo chí, 01 đơn vị chuyên lắp đặt, kinh doanh về lĩnh vực tin học và có 11 đơn vị Bưu điện huyện, thị xã kinh doanh dịch vụ về Bưu chính Viễn thông trên địa bàn của mình

1.1.2 Cơ cấu lao động:

Với tổng số 1061 lao động, (nữ 363 người - chiếm tỷ lệ 34.5%) chưa kể lực

lượng lao động thuê phát bưu phẩm ở xã và lao động tại các điểm bưu điện văn hóa xã

Trong đó:

Lao động hợp đồng có thời hạn 12 tháng là: 35 người

Lao động hợp đồng có thời hạn 24 tháng là: 68 người

Lao động hợp đồng không xác định thời hạn là: 958 người

- Cơ cấu lao động theo trình độ:

Đại học trở lên : 221 người

Cao đẳng, Trung cấp : 290 người

Số lao động còn lại có trình độ sơ cấp, bồi dưỡng, bổ túc và chưa qua đào tạo

Bảng 1: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của CBCNV

Trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Số

TT Tên đơn vị Lao động Tổng số Trên

đại học

Đại học đẳng Cao Trung cấp cấp Sơ đào tạo Chưa

04 Bưu điện Thành phố Đà Lạt 146 21 10 31 50 1

05 Bưu điện Thị xã Bảo Lộc 74 1 13 1 19 29 3

06 Bưu điện huyện Lạc Dương 13 2 4 4 5 2

07 Bưu điện huyện Đơn Dương 30 3 1 8 16 1

08 Bưu điện huyện Đức Trọng 57 9 2 22 21 2

Nhìn chung, đội ngũ CBCNV của Bưu điện tỉnh đã được đào tạo cơ bản và có

mặt bằng chung về trình độ tương đối cao; đáp ứng được yêu cầu công việc trong các

giai đoạn phát triển của Ngành và của Bưu điện tỉnh Tuy nhiên, hiện tại Bưu điện tỉnh

vẫn gặp phải tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao

động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng đã được đào tạo không còn

phù hợp với yêu cầu hiện tại, do đó nhiều công việc không có người thực hiện trong

khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động thấp Nguyên nhân của tình trạng trên là do có một số người đã được đào tạo quá lâu, chưa được đào tạo lại; việc cân nhắc, xem xét cử người đi đào tạo ở từng lúc, từng nơi chưa đúng đối tượng dẫn đến tình trạng sau khi được đào tạo không phát huy hiệu hiệu quả cần thiết Trình

độ của đội ngũ CBCNV tuy khá cao nhưng phần lớn là được đào tạo theo hình thức tại chức, làm việc theo kinh nghiệm nhiều hơn là vận dụng những kiến thức đã học, vì vậy dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc và thái độ phục vụ khách hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra

- Cơ cấu lao động theo nhóm chức danh và độ tuổi:

Độ tuổi bình quân của CBCNV trong toàn Bưu điện tỉnh là 37,6 tuổi; trong đó: + Nhóm chức danh quản lý: 263 người; độ tuổi trung bình là: 41 tuổi,

+ Nhóm chức danh trực tiếp sản xuất: 656 người; độ tuổi trung bình là: 35.7 tuổi,

+ Nhóm chức danh phụ trợ: 142 người; độ tuổi trung bình là: 38.4 tuổi

Nhìn chung độ tuổi trung bình của từng trình độ và nhóm chức danh của CBCNV đang làm việc tại Bưu điện tỉnh là khá tốt Số lượng người lao động đang ở

độ tuổi 30 đến 45, có nhiều khả năng làm việc và cống hiến tốt nhất cho Bưu điện tỉnh hiện tại là 574 người

- Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác:

+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành dưới 5 năm: 97 người,

+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 5 đến dưới 15 năm: 620 người,

+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành 15 đến dưới 25 năm: 194 người,

+ Số lao động có thâm niên công tác trong ngành từ 25 năm trở lên: 150 người Như vậy số lao động trẻ có thâm niên công tác từ 5 đến dưới 15 năm chiếm tỷ trọng khá cao (58.4%) trên tổng số lao động của toàn Bưu điện tỉnh, đây là một thuận lợi lớn cho Bưu điện tỉnh trong việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của đơn

vị trong giai đoạn cạnh tranh hội nhập sắp đến

1.1.3 Những tồn tại, thách thức về vấn đề con người:

Cùng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ, trong những năm gần đây, nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh đã có bước phát triển mới cả về cơ cấu, số lượng và chất lượng Bưu điện tỉnh đã thực thi nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân tài về làm việc cho Bưu điện tỉnh Tuy nhiên, trong thực tế, trước xu thế cạnh tranh và hội nhập, cơ cấu tổ chức; trình độ, nhận thức và tác phong của đội ngũ CBCNV vẫn chưa ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ sản xuất trong giai đoạn mới Thể hiện:

Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức kinh doanh chưa cao, yên bề trước những thách thức của cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh; phong cách phục vụ chưa thực sự hướng về khách hàng; tổ chức quản lý chậm đổi mới so với sự phát triển tất yếu về công nghệ và đòi hỏi của thị trường

Thứ hai, sự thay đổi lớn về công nghệ, về yêu cầu của sản xuất kinh doanh đòi hỏi đối tượng phục vụ là người lao động của Bưu điện tỉnh tăng nhanh Trong khi đó một bộ phận lao động không nhỏ còn tồn tại trong thời kỳ cũ trên thực tế chưa thực sự đáp ứng được với công việc có tính chất phức tạp hơn nhưng vẫn phải duy trì bằng cách bố trí công việc khác Chính điều này đã làm cản trở cho việc tổ chức, sắp xếp, tinh giảm bộ máy; số lượng lao động của Bưu điện tỉnh không những không giảm đi

mà còn tăng lên, trong khi đó hoạt động sản xuất kinh doanh lại đạt hiệu quả chưa cao Đây cũng là gánh nặng mang tính xã hội mà Bưu điện tỉnh cần phải giải quyết

Thứ ba, việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ đã có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích, thu hút nguồn lực lao động chất xám về làm việc cho Bưu điện tỉnh Tuy vậy đôi khi vẫn chưa sát và đúng với kết quả lao động Quy chế trả lương cho người lao động đã có cải tiến, bổ sung căn cứ vào kết quả lao động mà họ cống hiến Tuy nhiên, việc theo dõi để đánh giá hiệu quả, chất lượng lao động cụ thể của từng CBCNV vẫn chưa thực sự minh bạch, rõ ràng Một số người lao động có trình độ, năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả cao, có cống hiến nhiều hơn vào kết quả sản xuất kinh doanh, song đôi khi chưa được hưởng các chế độ phù hợp Bên cạnh đó, một số lao động làm việc đối phó, không nỗ lực vẫn được trả lương, thưởng theo kiểu "bình quân" Vì vậy chưa động viên được lòng nhiệt tình, hăng say lao động của những người thực sự có tâm huyết và năng lực lao động giỏi; ngược lại,

nhóm lao động vốn không mấy cố gắng lại càng không tự quyết tâm, không có ý thức

để đổi mới bản thân, nâng cao năng lực Tình trạng người lao động có trình độ, kinh nghiệm xin thôi việc, xin chuyển công tác sang đơn vị khác đã và đang xảy ra theo xu hướng ngày càng tăng

Thứ tư, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:

- Chưa có biện pháp để nhìn nhận thấu suốt và đánh giá một cách chính xác, công bằng với tất CB.CNV về sự nỗ lực, cố gắng của họ;

- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn để tạo môi trường, động lực cho những nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa;

- Chưa nắm bắt kịp thời những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để đặt ra cho

họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong công việc cũng như trong đời sống sinh hoạt

Thực trạng trên đòi hỏi Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phải có những biện pháp cụ thể trong công tác quản lý nguồn nhân lực; bố trí sắp xếp lại cơ cấu tổ chức để đạt được hiệu quả cao nhất; xây dựng được đội ngũ người lao động thực sự có tác phong mới trong phục vụ, có sự hiểu biết về xu hướng phát triển của xã hội, có trình độ và nhận thức vững vàng để dễ dàng thích nghi với hoàn cảnh, đáp ứng yêu cầu sản xuất; đồng thời có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ để họ có đủ kỹ năng, kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất, chất lượng và trong tương lai họ phải ngang tầm với lực lượng lao động của các công ty, tập đoàn Bưu chính Viễn thông của các nước phát triển trong khu vực và trên thế giới Việc thu hút lao động có trình độ cao tay nghề giỏi và ngược lại là tình trạng “chảy máu chất xám” đang là vấn đề mà ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh hết sức quan tâm; làm thế nào để hạn chế đến mức thấp nhất sự ra đi của những chuyên gia giỏi, có năng lực? lý do gì

họ ra đi và phải giữ họ lại bằng cách nào? Đó là những câu hỏi luôn đặt ra và đòi hỏi ban lãnh đạo, các nhà quản trị nhân sự tại Bưu điện tỉnh phải trả lời bằng những giải pháp cụ thể

Để giải quyết phần nào vấn đề này, chúng tôi đã chọn đề tài “Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”, nhằm giúp cho

Bưu điện tỉnh có cách nhìn sâu sắc, chính xác, từ đó có biện pháp quản lý, bố trí, sắp

xếp, duy trì, phát triển đội ngũ CBCNV xứng đáng là “tài sản” quý báu nhất để Bưu điện tỉnh vững vàng trong tiến trình hội nhập, phát triển của ngành, của đất nước

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa nghiên cứu

- Trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức và những điều kiện thực tiễn của ngành, của doanh nghiệp, đề tài sẽ xây dựng thang đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”

- Thực hiện việc đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức

“Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”, qua đó phát hiện những mặt tồn tại trong các chính sách đãi ngộ và động viên hiện nay của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng

- Kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của người lao động đối với tổ chức “Bưu điện tỉnh Lâm Đồng”

Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:

- Giúp Bưu điện tỉnh Lâm Đồng cũng như các doanh nghiệp trong ngành có được một thang đo lường về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức

- Giúp các nhà quản trị Bưu điện tỉnh Lâm Đồng phát hiện được những mặt hạn chế trong các chính sách đãi ngộ, động viên hiện tại của Bưu điện tỉnh Lâm Đồng; qua

đó có thể đưa ra các quyết định phù hợp, nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của mình

1.3 Giới hạn nghiên cứu

Vì những hạn chế về nguồn lực nên tác giả chỉ khảo sát mẫu ở các đơn vị trực thuộc Bưu điện tỉnh Lâm Đồng Nếu nghiên cứu này được mở rộng tại nhiều doanh nghiệp khác trong ngành thì tính khoa học và độ tin cậy của nghiên cứu sẽ cao hơn

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, cụ thể là:

- Phuơng pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu khám phá để nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với đội ngũ cán bộ chủ chốt

để xây dựng thang đo sơ bộ về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo và

đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức của họ

Phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 13.0

Trên cơ sở các giả thiết nghiên cứu về người lao động chưa thỏa mãn về các điều kiện như:

Mức tiền lương và thu nhập hiện tại chưa đáp ứng;

Vấn đề trợ cấp, khen thưởng, kỷ luật chưa công bằng;

Môi trường làm việc chưa đảm bảo;

Các nhu cầu cá nhân và cơ hội thăng tiến không phù hợp;

Văn hóa doanh nghiệp; các mối quan hệ nội bộ;…

chưa làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: là chương giới thiệu tổng quát chung của đề tài

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với

tổ chức

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu sau khi đã tiến hành phân tích dữ liệu Chương 5: Trình bày các đề xuất, kiến nghị trên cơ sở kết quả nghiên cứu

Chương 2

LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

2.1 Giới thiệu

Chương 1, chúng tôi đã giới thiệu khái quát về đề tài nghiên cứu Trong Chương 2 này, chúng tôi sẽ sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, qua những kết của các nhà nghiên cứu đã được công nhận trên thế giới Chương này gồm các phần chính: (1) Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người; (2) Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người; (3) Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên; từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng

2.2 Cơ sở lý thuyết:

2.2.1 Lý thuyết về sự thỏa mãn của con người:

Nói về sự thỏa mãn của con người trước hết phải nói tới hành vi Hành vi của con người chính là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy Theo Sigmund Freud,1 không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu cầu Thực tế, qua nghiên cứu, Freud đã nhận ra rằng giữa động cơ của hầu hết mọi người và kết cấu của một núi băng trôi có thể có sự tương đồng Một phần quan trọng của động cơ con người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rõ ràng đối với cá nhân, nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính bản thân người đó nhận thức được Điều đó có thể do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình, ngay cả trường hợp có sự tham gia của chuyên môn

Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng đơn vị cơ sở của hành vi là một hành động Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động Bất cứ lúc nào con người đều có thể quyết định thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động và bắt đầu làm việc khác Điều đó dẫn đến một số câu hỏi quan trọng Tại sao người ta lại làm việc này, chứ không làm việc

1 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động? Vậy, nhà quản lý phải làm thế nào để có thể

dự đoán và kiểm soát được hành động hoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào một lúc nào đó Để dự đoán hành vi, các nhà quản lý phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định

Một số nghiên cứu trước đây2 đã đưa ra những tiêu chí liên quan đến hành vi như sau:

- Động cơ thúc đẩy: sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ Động cơ hướng tới mục đích, mục đích có thể là có ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức Động cơ là những nguyên nhân của hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất, các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động

- Mục đích: là những cái bên ngoài cá nhân Đôi khi nó ngụ ý như là “hy vọng” đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới Những mục đích này thường được các nhà tâm lý gọi là các tác nhân kích thích Tuy nhiên, nhiều người lại có xu hướng đánh đồng các tác nhân với các phần thưởng tài chính như tăng lương, trong khi đó trên thực tế còn có nhiều giải thưởng vô hình khác như lời khen là thứ giải thưởng cũng quan trọng trong việc gây ra hành vi Các nhà quản lý có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thỏa mãn nhu cầu

- Sức mạnh của động cơ: động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi Mỗi cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu, các nhu cầu này cạnh tranh với hành

vi của họ Vậy, cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ này của một người nhằm cố gắng thỏa mãn thông qua hành động? Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động Các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thẳng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn chúng

- Thay đổi sức mạnh của động cơ: Theo Abraham Maslow3, khi một nhu cầu được thỏa mãn, thì nó không còn là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng đôi khi được coi như đã thỏa mãn Đôi khi nhu cầu trở nên

2 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

3 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức

yếu đi nếu việc thỏa mãn bị cản trở Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý

Từ các kết quả nghiên cứu trên, chúng ta có thể nhận định những tác động cụ thể liên quan đến sự thoả mãn của con người đó là:

Nếu ngăn chặn hoặc cản trở việc đạt mục đích sẽ được coi là việc tạo ra “sự vỡ mộng” Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải

về môi trường bên ngoài Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và

có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thực Hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu Hành vi phi lý có thể xảy ra dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra

và sự vỡ mộng tăng lên, có thể tăng tới mức cá nhân đó mắc phải những hành vi ngỗ ngược, phá hủy (gây sự, đập phá), cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng

Nhận định trên giúp chúng ta dễ dàng lý giải được hiện tượng khi người công nhân tức giận thì có thể xuất hiện hành động xúc phạm ông chủ hoặc làm tổn hại tới công việc, thanh danh của ông chủ Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào con người cũng có thể trực tiếp tấn công nguyên nhân gây ra vỡ mộng mà họ có thể tìm một cái khác để thực hiện hành vi phá hoại của mình Ví dụ: người công nhân có thể

sợ ông chủ vì ông ta nắm số mệnh của mình, nên khi phẫn uất sẽ “giận cá, chém thớt” như cãi nhau với vợ, đánh mèo, đánh con, phóng ngựa thật nhanh… để làm dịu cơn bực bội

Rõ ràng, sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng Các hình thức khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên, bởi người ta sẽ mất hết

hy vọng đạt được mục đích nếu xảy ra sự vỡ mộng kéo dài

Có thể rút ra kết luận từ những vấn đề trên, đó là: điều cần thiết đòi hỏi ở các nhà quản lý là phải hiểu được những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những dấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng của nhân viên Hiện tượng này là đặc điểm của những người làm những công việc đơn điệu, buồn tẻ, ở đó họ thường cam chịu thực tế, có rất ít hy vọng để cải thiện môi trường của mình Từ đó các nhà quản lý mới có thể có những

bước đi thích hợp trong việc định hướng hành động cho nhân viên của mình nhằm đạt được mục đích cao nhất mà nhà quản trị hướng tới

Như vậy, có thể nói rằng: động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách đố Cụ thể: khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại

và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển Trong quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục đích cho nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích của riêng họ

Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích

đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ không phải của riêng họ Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được

Chúng ta, với tư cách của những nhà quản lý có thể đồng ý với những vấn đề nêu trên, thông qua lời tuyên bố của J.Sterling – Livingston4, đó là:

Cấp dưới sẽ không được thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi mong muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được

Nếu đã được khuyến khích nhưng những mục đích đề ra quá cao, có cố gắng cũng không thể đạt được thì họ sẽ không cố gắng nữa và chỉ đạt tới những kết quả thấp hơn mức họ có thể đạt được

Con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu như không thể đạt được hoặc gần như chắc chắn đạt được

2.2.2 Một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người

- Thuyết kỳ vọng:

Victor Vroom5 đã đưa ra một cách tiếp cận trong thuyết kỳ vọng nhằm cố gắng trả lời câu hỏi yếu tố bổ sung nào ảnh hưởng đến độ mạnh của nhu cầu? Hơn nữa,

4 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

5 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

thuyết của ông phù hợp với điều khẳng định trước đây của chúng ta là, nhu cầu được cảm nhận tạo nên hành vi của con người Việc tạo lập hành vi được thúc đẩy này trong một công việc sẽ tăng lên, nếu một người nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa cố gắng và thực hiện Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng lên, nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng, đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng được đánh giá cao

Từ kết quả trên, chúng ta có thể nhận thấy, với các nhà quản lý, điều cần thiết phải được hiểu rõ đó là:

Với nhân viên của mình, làm việc tốt sẽ có thể là điều kiện thăng tiến sớm, theo

đó là sự tăng lương Nếu sự kiện này xảy ra, người lao động sẽ làm việc tích cực hơn; ngược lại thì động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của họ sẽ giảm xuống

Như vậy, các động cơ của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong một môi trường Triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng; sự tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của các động cơ Khi một cá nhân xử sự trong một tình huống thúc đẩy, hành vi đã trở thành một chất liệu mới được người ta tiếp nhận và cũng đồng thời trở thành kinh nghiệm quá khứ của người đó Nếu chất liệu đó đưa vào càng sớm thì ảnh hưởng của

nó đối với hành vi sau này càng lớn Hành vi càng được củng cố lâu thì càng trở thành đậm nét và khó thay đổi Đây cũng là đặc điểm rất đáng quan tâm cho những nhà quản trị, vì nếu hiểu rõ điều đó thì nhà quản trị sẽ không còn phải băn khoăn vì sao người ít tuổi dễ thay đổi tính cách hơn người nhiều tuổi Câu trả lời ở đây là ở người lớn tuổi, mặc dù có thể thay đổi hành vi, song rất khó thực hiện, trừ phi phải mất một thời gian dài trong điều kiện nhất định Vậy thì có nên đầu tư và đầu tư bao nhiêu vào việc thực hiện sự thay đổi này ở những người lớn tuổi? Trong khi đó, đối với những người trẻ tuổi việc đầu tư cho thời gian đào tạo không chỉ ít tốn kém hơn mà thời gian hoàn vốn cũng nhanh hơn

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:

Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ Vì vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết

được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất Theo Abraham Maslow6, nhu cầu của con người được sắp xếp theo 5 cấp:

Sinh lý – An toàn – Xã hội – Tôn trọng – Tự khẳng định

Nhu cầu sinh lý, là những nhu cầu cơ bản của con người (ăn , mặc ở…) có sức

mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn Khi nhu cầu sinh lý được đáp ứng thì

nhu cầu an toàn, an ninh trở nên trội hơn Khi nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn thì nhu cầu xã hội (giao tiếp) sẽ xuất hiện với tư cách là nhu cầu nổi trội, con

người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt đẹp với người khác Kế tiếp là nhu cầu được

tôn trọng (cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực…), con người cảm thấy có ích và có ảnh

hưởng đối với môi trường xung quanh, cho đến lúc nhu cầu được tôn trọng bắt đầu

được thỏa mãn đầy đủ thì nhu cầu tự khẳng định mình trở nên mạnh hơn, đây là nhu

cầu để tăng đến mức tối đa tiềm năng của một người

A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và cấp thấp) Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn, an ninh Cấp cao là các nhu cầu xã hội; tự trọng; tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động cơ thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần phải nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc, có như vậy mới giữ được những nhân viên giỏi, gắn bó lâu dài và hết lòng làm việc cho doanh nghiệp mình

Bên cạnh đó, chúng ta cũng thấy được những ẩn ý khá quan trọng đối với các nhà quản trị từ Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đó là, muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó, nhà quản trị mới có thể đưa ra những giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

6 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức

- Thuyết của David Mc.Clelland

David Mc.Clelland7 cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

+ Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn Người có nhu cầu thành tựu cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt

ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức (4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

+ Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của A Maslow – được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo

ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

+ Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

Như vậy, Thuyết của David Mc.Clelland đã cho thấy, quyền lực là nguồn làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng từ các ảnh hưởng hoặc tới các ảnh hưởng khác, đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người Quyền lực là khả năng nhân lên hoặc điều khiển các hoạt động của người khác để phù hợp với mục đích riêng của mình Do

đó, với các nhà quản lý, quyền lực là một yếu tố quan trọng trong việc tạo điều kiện cho một người lãnh đạo đạt được sự tuân thủ của những người khác

Trong khi đó, nhu cầu thành tựu (thành tích) lại mang đến một ý nghĩa khác, người có động cơ thành tích quan tâm nhiều tới thành tích cá nhân hơn phần thưởng

7 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức

cho sự thành công Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn ra Đây là điều mà trên thực tế các nhà quản trị cần phải hiểu, nếu muốn công ty của mình phát triển nhanh hơn, có nhiều lợi nhuận hơn thì phải biết kích thích thật nhiều những cá nhân có nhu cầu thành tích Những người có nhu cầu thành tích sẽ luôn có xu hướng tiến lên, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để làm những việc này

Với nhu cầu liên minh, nhu cầu này mang tính chính trị, thời gian, nỗ lực và kỹ năng nhiều hơn Có như vậy nhà quản trị mới sử dụng được những người khác trong việc hỗ trợ mình Sự thành công của nhà quản trị sẽ phụ thuộc vào việc xác định đúng đắn ai, ở vị trí nào Nếu không mọi nỗ lực sẽ trở thành vô ích Từ cách phân tích đó, chúng ta có thể rút ra kinh nghiệm cho các nhà quản trị đó là, phải luôn hiểu rõ mình nên liên minh với ai và không nên liên minh với ai Bởi liên minh sẽ trở thành sức mạnh to lớn, có tầm ảnh hưởng rất mạnh nếu chọn đúng người Ngược lại, sẽ rất nguy hiểm vì mặt trái của liên minh là hàng loạt những “âm mưu lật đổ” hoặc chia rẽ tổ chức “bè phái”…

Từ thuyết của David Mc.Clelland, chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên Bởi những nhà quản lý có nhu cầu quyền lực cao sẽ có một tập thể dưới quyền với tinh thần đồng đội cao hơn, hiểu biết công việc rõ ràng hơn Nói cách khác là họ có khả năng tạo điều kiện làm việc hiệu quả, tạo được sự thỏa mãn và động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn, theo đó việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị sẽ tốt hơn

- Thuyết hai nhân tố của F Herzberg:

Frederick Herzberg8 đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt

kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của

F Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn) Từ những thông tin thu thập

8 Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998, Hành vi tổ chức

được F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Các nhân tố liên quan tới sự thoả mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính) Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực Ngược lại nếu không được giải quyết tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó, với những nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Frederick Herzberg liệt kê các nhân tố như sau:

Bảng 2: Liệt kê các nhân tố động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Từ thuyết hai nhân tố của F Herzberg, chúng ta có thể rút ra những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là: những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào

- Thuyết về sự công bằng:

Trong cuốn Hành vi tổ chức, Tác giả Nguyễn Hữu Lam có nêu: “người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ

nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân) Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng

+ Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

+ Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Tuy nhiên, nếu

họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Từ những kết quả trên có thể rút ra kết luận, các nhà quản trị cần phải luôn luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về

sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không

có ý kiến Câu nói “con khóc thì mẹ mới cho bú” sẽ trở nên không phù hợp vì khi đó

đã quá muộn

2.2.3 Động cơ thúc đẩy làm việc của nhân viên:

+ Động cơ thúc đẩy:

Như đã phân tích, mỗi một con người đều có rất nhiều nhu cầu, các nhu cầu

luôn cạnh tranh, đòi hỏi đối với hành vi của họ Người thì quan tâm đến tiền, người

khác lại quan tâm chủ yếu đến sự an toàn… Các nhà quản lý không thể dự đoán về

những động cơ hiện nay nổi bật trong nhân viên, đặc biệt là những động cơ có ưu thế,

những động cơ vẫn chưa được thỏa mãn Câu hỏi quan trọng mà các nhà quản lý phải

trả lời đó là: nhân viên thực sự muốn gì từ công việc của họ?

Một kết quả nghiên cứu thú vị9 đã được tiến hành trong số các công nhân của

các ngành công nghiệp Mỹ, cho thấy thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ tiêu miêu

tả mọi điều mà công nhân muốn từ công việc của họ như sau: (1: cao nhất; 10: thấp

nhất)

Bảng 3: Kết quả khảo sát về thứ tự quan trọng của các động cơ thúc đẩy

Giám sát viên Công nhân

Sự trung thành về quản lý đối với công nhân 6 8

Kết quả cho chúng ta thấy:

Giám sát viên cho rằng, lương cao, đảm bảo công việc, triển vọng và điều kiện

làm việc tốt là những điều mà công nhân muốn nhất từ công việc của họ Tuy nhiên,

công nhân lại cảm thấy cái họ muốn hầu hết là sự đánh giá đầy đủ những cái họ đã

làm, cảm giác làm chủ sự vật và sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, tất cả mọi sự

khích lệ dường như liên quan tới sự hội nhập và nhận biết Những điều mà công nhân

chỉ ra (những điều họ muốn từ công việc của họ) lại bị các lãnh đạo của họ coi là ít

quan trọng nhất Rõ ràng giám sát viên ít nhạy cảm với những cái thực sự là quan

9 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

trọng nhất đối với công nhân, họ cho rằng tác nhân kích thích nhằm thỏa mãn công nhân là các động cơ sinh lý và an toàn; do đó họ đã sử dụng các tác nhân kích thích đáng tin cậy cũ là: tiền, các loại trợ cấp và bảo đảm an toàn; để thúc đẩy công nhân

Kết quả nghiên cứu đã chứng minh rằng, mong muốn của công nhân về việc

“thăng chức và phát triển” cùng với công ty; về “công việc thú vị” đang tăng lên Điều

đó đòi hỏi các nhà quản lý phải biết những sự khác nhau lớn dường như tồn tại trước đây giữa cái mà họ nghĩ là công nhân muốn từ công việc của họ và cái mà công nhân thực sự mong muốn Như vậy, bằng cách làm cho nhận thức càng gần với thực tế, các nhà quản lý càng có thể tăng được hiệu quả của họ trong quá trình làm việc với công nhân đồng thời hiểu được điều gì thúc đẩy công nhân của họ

- Các tác nhân kích thích đến động cơ thúc đẩy:

Theo kết của công trình nghiên cứu ở Hawthorne10, những người công nhân khi cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty Họ không còn tự coi mình là những cá nhân riêng lẻ cùng làm việc chỉ với cái nghĩa là gần gũi nhau về mặt thể xác thì họ sẽ trở thành các thành viên tích cực của một nhóm làm việc ăn ý và gắn bó với nhau Những mối quan hệ sẽ làm tăng thêm cảm giác về sự gắn bó, năng lực và thành công Những nhu cầu trước đây chưa được thỏa mãn tại nơi làm việc thì sẽ được thực hiện Theo đó, họ làm việc hăng hái hơn, hiệu quả hơn

Rõ ràng việc làm cho công nhân cảm thấy mình là bộ phận quan trọng trong công ty, tạo điều kiện cho công nhân có cơ hội nói hết những gì họ muốn nói, thì sẽ có

sự thay đổi tổng thể về thái độ Đặc biệt là khi nhiều kiến nghị của họ được thực hiện, công nhân bắt đầu cảm thấy giới quản lý đã coi trọng họ và với tư cách cá nhân cũng như với tư cách nhóm, thì họ sẽ tham gia rất tích cực vào các hoạt động tương lai của công ty

Vấn đề được coi như một bài học với các nhà quản trị đó là, trong mối quan hệ giữa con người với con người, nhân tố có ý nghĩa nhất, ảnh hưởng tới năng suất của tổ chức chính là mối quan hệ liên nhân cách được phát triển trên cơ sở công việc chứ không phải chuyện tiền lương và các điều kiện làm việc Năng suất tăng dường như phản ánh những cảm nhận của công nhân về năng lực – ý thức làm chủ đối với công việc và môi trường làm việc Khi nhóm công nhân cảm thấy các mục đích riêng của họ

10 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

đối lập với các mục đích quản lý (thường xảy ra trong các tình huống công nhân bị giám sát một cách gắt gao, phải chịu đựng sự kiểm tra không chính đáng về công việc hoặc môi trường) thì năng suất vẫn chỉ đạt ở mức thấp hoặc thậm chí giảm xuống

Kết quả nghiên cứu cũng giúp cho việc giải đáp nhiều vấn đề đã làm giới quản

lý lúng túng như: tại sao một số nhóm dường như có năng suất cao trong khi những nhóm khác vẫn chỉ đạt mức sản lượng tối thiểu Từ đó có biện pháp khuyến khích giới quản lý thu hút công nhân vào việc lập kế hoạch, tổ chức và điều hành công việc, đồng thời cố gắng bảo đảm sự hợp tác tích cực của họ

- Một số kết quả nghiên cứu về động cơ thúc đẩy:

Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm của Thuyết X, thử cơ cấu kiểm tra, giám sát chặt chẽ các nhân viên của họ Họ thấy rằng sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm và sự chín chắn

Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu

xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế Từ cảm nhận

ấy Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y

Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực

Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của quản lý là khơi dậy

11 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

tiềm năng này ở con người Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được các mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích tổ chức

Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và Thuyết Y, Chris Argyris12 thừa nhận:

Với Thuyết X, các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này Hành vi của

họ có xu hướng được đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao Theo đó, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt Kết quả, mọi người bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của họ (miễn là họ đủ tiền để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn) Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội vạ tất nhiên hơn là cội nguồn của thử thách và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân

Với Thuyết Y, các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn Kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính Bên cạnh đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thỏa mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thỏa mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào

đó để thỏa mãn nhu cầu chủ yếu của mình

Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng, đó là: ở những tổ chức có

sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự

+ Thuyết vị thành niên – thành niên:

Argyris13 đã nghiên cứu, xác định những mô hình quản lý, ảnh hưởng đến hành

vi con người và sự phát triển cá nhân bên trong môi trường công việc Theo ông, con

12 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

người phát triển thành những người trưởng thành, có bảy sự thay đổi sẽ diễn ra trong nhân cách con người Ông đưa ra ý kiến rằng, những thay đổi này có tính chất liên tục, một nhân cách “lành mạnh” phát triển theo thời gian liên tục từ chưa trưởng thành đến trưởng thành như sau:

Bảng 4: Biểu diễn sự thay đổi trong nhân cách con người

Chưa trưởng thành Trưởng thành

Xử sự theo vài cách Có khả năng xử sự theo nhiều cách

Những ý thích nông nổi, bất thường Những ý thích sâu sắc và mạnh mẽ hơn Nhìn ngắn hạn Nhìn dài hạn (quá khứ và tương lai)

Cương vị tòng thuộc Cương vị ngang bằng hoặc bề trên

Thiếu hiểu biết về bản thân Tự nhận thức và kiểm soát bản thân

Từ nghiên cứu này, Argyris lập luận, kìm giữ cho con người luôn thiếu độ chín chắn là nét đã ăn sâu vào bản chất của tổ chức chính thức, vì các tổ chức thường được thành lập cốt để đạt được các mục đích hoặc mục tiêu có thể được tập thể hưởng ứng nồng nhiệt nhất Tổ chức được thiết kế dựa trên bốn khái niệm quản lý khoa học: chuyên môn hóa nhiệm vụ, dây chuyền chỉ huy, thống nhất chỉ đạo và chế độ kiểm tra Giới quản lý cố gắng tăng cường và nâng cao hiệu quả tổ chức – quản trị và năng suất lao động bằng cách biến công nhân thành những “phần tử có khả năng đổi lẫn cho nhau”

+ Thuyết hệ động cơ – vệ sinh:

Chúng ta biết rằng, những nhu cầu như được tôn trọng, tự khẳng định mình dường như trở nên quan trọng hơn khi con người trưởng thành Qua nghiên cứu, Herzberg14 đã kết luận rằng, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau Theo ông:

Thứ nhất, khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, ông gọi đó là nhu cầu “vệ sinh” hoặc “bảo trì” vì chúng mô tả môi trường của con người và bảo đảm chức năng sơ đẳng là ngăn ngừa sự chán nản công việc, bảo trì vì chúng không bao giờ được thỏa mãn hoàn toàn

mà phải tiếp tục được bảo trì Các nhân tố “vệ sinh” không tạo ra sự tăng trưởng khả

13 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

14 Nguồn: Paul Hersey và Ken Blanc Hard, 1995, Quản lý nguồn nhân lực

năng sản xuất của công nhân, chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi công nhân vận hành công việc

Thứ hai, khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm đến chính công việc, ông gọi các loại nhu cầu là “các động cơ thúc đẩy” vì dường như chúng có hiệu quả trong việc kích thích con người thực hiện công việc tốt hơn; làm thỏa mãn những cảm giác về thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp và sự thừa nhận

ai cũng có thể có kinh nghiệm trong công việc tùy theo mức độ khó khăn và phạm vi, đều được coi như các động cơ thúc đẩy

Bảng 5: Hệ động cơ – vệ sinh

Động cơ thúc đẩy (bản thân công việc) Các nhân tố vệ sinh (môi trường)

Sự thừa nhận thành tích đạt được Giám sát

Công việc có tính chất thử thách Điều kiện làm việc

Tăng trưởng và phát triển Tiền, vị thế, sự an toàn

Kết quả các thí nghiệm cho biết:

Một người công nhân làm việc với 90% khả năng trong điều kiện bình thường, nếu người này có cơ hội trưởng thành và thỏa mãn các nhu cầu “động cơ” của mình trong một môi trường cho phép như: tự do thử nghiệm những sáng kiến và sáng tạo nào đó, quyết định giải quyết vấn đề và gánh vác trách nhiệm… người này vẫn có thể làm việc với 90% khả năng, nhưng với tư cách cá nhân, người đó đã có đủ độ chín chắn và trưởng thành về khả năng và có thể có năng suất cao hơn nữa

Trong khi đó các nhân tố vệ sinh khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ sự bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn

Rõ ràng sự thoả mãn các “động cơ” sẽ cho phép cá nhân lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng Còn các nhân tố vệ sinh sẽ ảnh hưởng tới thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân

Như vậy, tất cả những lý thuyết trên đã chứng minh những điều được biết hiện nay về cách hiểu và tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Hệ thống lý thuyết đã giúp các nhà quản lý áp dụng vào việc phân tích và tìm hiểu hành vi, đồng thời cũng dễ dàng tách thành hai thái cực trái ngược nhau:

Một hướng bị chi phối bởi những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người với các giá trị quan liêu, thể thức hành vi có xu hướng bị quản lý Họ luôn nghĩ, những người cấp dưới trong các tổ chức này có xu hướng thụ động, phụ thuộc; con người chỉ được thúc đẩy bởi các nhu cầu sinh lý, an toàn và được thỏa mãn chỉ bằng các nhân tố vệ sinh

Hướng khác là các tổ chức “lý tưởng” với những quan điểm của Thuyết Y về bản chất con người với các giá trị nhân đạo, dân chủ Kết quả là, những tổ chức này có

xu hướng bị quản lý bởi những người có sự cân bằng hoàn hảo Mọi người được thúc đẩy bởi nhu cầu hòa nhập, được tôn trọng và tự khẳng định mình như các “nhân tố động cơ” có liên quan tới nghề nghiệp

Mặc dù có sự khác nhau giữa hai chiều hướng nhưng thực tế vẫn cho thấy, dù ở cấp bậc nào, thậm chí rất thấp trong tổ chức, mọi người vẫn có thể bằng những con đường sự vụ và bổ trợ đáp ứng được với môi trường công việc, trong đó họ có cơ hội phát triển và trưởng thành Người ta bắt đầu thỏa mãn các nhu cầu được tôn trọng và

tự khẳng định mình bằng cách tham gia vào việc hoạch định, tổ chức, kích thích động

cơ và kiểm tra những nhiệm vụ riêng của mình

Như vậy, khác với những tiềm năng khác, con người có những năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân

họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị phải hiểu, đánh giá đúng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân; kích thích, động viên họ kịp thời ngay tại nơi làm việc để họ cảm thấy thỏa mãn, như vậy họ sẽ phát huy hết khả năng, tận tâm, tận lực với doanh nghiệp, từ đó năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức mới thực sự được nâng cao

Qua phân tích về lý thuyết, chúng ta nhận thấy yếu tố con người trong tổ chức

là hết sức quan trọng Lý thuyết đã giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi con người, theo đó sẽ xác định được lý do của hành vi trước đó, dự đoán những thay đổi, thậm chí

có thể khống chế được những hành vi tiếp theo Bên cạnh đó những kết quả nghiên cứu về phân tích môi trường tạo động cơ làm việc đã cho chúng ta thấy, nhà quản trị vẫn có thể thất bại nếu không hiểu về vấn đề hành vi, không đánh giá đúng nhân viên của mình hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Tóm tắt: Từ những cơ sở lý thuyết được trình bày ở trên, chúng ta có thể rút ra những nhân tố cơ bản có tác động đến sự thỏa mãn của người lao động tại các tổ chức, qua đó có tác dụng động viên tinh thần làm việc của họ, các yếu tố đó cụ thể là:

1 Điều kiện làm việc: Môi trường, cơ sở vật chất để nhân viên thực hiện nhiệm vụ;

2 Cảm giác làm chủ sự vật: Hiểu rõ mục tiêu và phương pháp thực hiện công việc;

3 Rèn luyện kỷ luật: Việc chấp hành các Nội quy, kỷ luật lao động;

4 Hệ thống phân phối thu nhập: Tiền lương của người lao động;

5 Chế độ chính sách: Chính sách đãi ngộ, trợ cấp ;

6 Cơ hội thăng tiến: Cơ hội phát triển của bản thân người lao động;

7 Sự đánh giá về công việc đã làm: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên;

8 Cuộc sống cá nhân: Bổn phận gia đình và cuộc sống riêng của mỗi người lao động;

9 Quan hệ đồng nghiệp: Mối quan công tác giữa các cá nhân trong nội bộ đơn vị;

10 Công việc ổn định, thú vị: Tính chất công việc cá nhân đang đảm nhiệm

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Giới thiệu:

Trong Chương 2 chúng tôi đã trình bày cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức Những cơ sở lý thuyết này sẽ làm nền tảng cho nghiên cứu của chúng tôi trong Chương 3 Chương 3 này, chúng tôi sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang

đo Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần: (1) là Thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết Qui trình nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng (2) là Xây dựng thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu

3.2 Thiết kế nghiên cứu:

3.2.1 Quy trình nghiên cứu:

Hình 01: Quy trình các bước nghiên cứu

3.2.2 Nghiên cứu định tính:

Ngày 09/01/2007, được sự nhất trí của Ban lãnh đạo Bưu điện tỉnh, chúng tôi

đã tiến hành tổ chức hội thảo với nội dung đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng Thành phần là đội ngũ lãnh đạo và cán bộ

Hệ thống hóa lý thuyết về sự thỏa

mãn của nhân viên đối với tổ chức

Phân tích các tài liệu thứ cấp của doanh nghiệp:

- Các chính sách động viên, đãi ngộ…

- Kinh nghiệm của các đơn vị khác

- Các công trình nghiên cứu khác đã công bố

Thảo luận nhóm (các chuyên viên và cán bộ lãnh đạo quản lý chủ chốt của Bưu điện tỉnh)

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn đối với CBCNV

Thiết kế bảng câu hỏi để phỏng vấn

khẳng định - Kiểm định thang đo Nội dung xử lý số liệu:

- Đo lường mức độ thỏa mãn

(Trung bình các biến tiềm ẩn,

chủ chốt của Bưu điện tỉnh; nhằm thu thập các ý kiến nhận xét, đánh giá để có biện pháp điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, đo lường các khái niệm nghiên cứu về

mức độ thoả mãn của CBCNV (dàn bài thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục

số 02) Kết quả hội thảo thu được như sau:

Có 17 ý kiến tham gia, các ý kiến đều cơ bản nhất trí với những nội dung dự kiến cho việc thiết kế nghiên cứu đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng như đã trình bày trong hội thảo Các thành viên đã đánh giá cao về ý nghĩa, tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu; tìm các giải pháp thực hiện việc quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng trong giai đoạn cạnh tranh, hội nhập sắp tới

Trong đó có 05 ý kiến phát biểu và nhiều ý kiến đồng ý với nhận định: công tác đào tạo của Bưu điện tỉnh thời gian qua đã được chú trọng nhưng việc cử người đi đào tạo chưa đúng với quy hoạch và đối tượng chức danh công việc cần đào tạo Nhận thức

và khả năng tư duy sau đào tạo chưa cao, vì vậy chưa áp dụng kiến thức vào thực tế công việc để đạt được những hiệu quả thiết thực Cần thiết phải đưa lĩnh vực này vào nội dung nghiên cứu

Nhiều ý kiến tham gia về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên, cho đó là nhu cầu cao nhất mà mỗi nhân viên đều có mong muốn hướng tới, đặc biệt là những nhân viên có chí hướng phấn đấu cao Việc tạo điều kiện cho nhân viên tự thể hiện bản thân mình, không những đánh giá được mức độ nhìn nhận, công nhận sự nỗ lực, cố gắng của nhân viên mà nó còn thể hiện môi trường làm việc hiệu quả, dân chủ, đồng thuận trên – dưới; theo đó sẽ giúp Bưu điện tỉnh giữ được nhân viên giỏi, gắn bó lâu dài và hết lòng làm việc với Bưu điện tỉnh

Một số ý kiến cho rằng việc đánh giá một cách đầy đủ những công việc đã làm được của nhân viên sẽ đóng vai trò như một sự động viên, khích lệ kịp thời, tạo cho nhân viên có được niềm tin, động lực hoàn thành tốt hơn công việc được giao

Những ý kiến khác nhấn mạnh, Bưu điện tỉnh Lâm Đồng cũng là một trong những doanh nghiệp nhà nước, khi hoạt động và vận hành trong nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, tự chủ, tự chịu trách nhiệm và cạnh tranh, muốn thắng lợi đòi hỏi mọi CBCNV phải hiểu được xu hướng phát triển, mục tiêu, sứ mạng

mà Bưu điện tỉnh đang tập trung hướng tới Đó là những tiêu chuẩn về chất lượng sản

phẩm dịch vụ bưu chính viễn thông; là cung cách phục vụ khách hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng… Vì đây cũng chính là nguyên nhân quyết định sự tồn tại và phát triển của Bưu điện tỉnh

Sau khi tập hợp các ý kiến, chúng tôi đã thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung các biến tiềm ẩn và biến quan sát để đưa vào bảng câu hỏi nghiên cứu, cụ thể có 12 yếu tố (biến tiềm ẩn) tác động đến sự thỏa mãn của người lao động khi làm việc tại tổ chức là:

1 Môi trường, điều kiện làm việc

2 Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên

3 Sự tự thể hiện bản thân của nhân viên

4 Tiền lương và chế độ chính sách

5 Cơ hội thăng tiến

6 Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

7 Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh

8 Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

9 Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới

10 Sự công bằng trong đối xử

11 Công tác đào tạo

12 Thăm dò, đánh giá những tâm tư, nguyện vọng của CBCNV với tổ chức của Bưu điện tỉnh

3.2.3 Nghiên cứu định lượng:

Được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp CBCNV thông qua bảng câu hỏi chi tiết đã được xây dựng sau quá trình nghiên cứu định tính Mục đích của bước nghiên cứu này là đo lường các yếu tố tác động vào sự thỏa mãn của CBCNV, đồng thời kiểm tra mô hình lý thuyết đặt ra

Mẫu nghiên cứu: mẫu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện, kích thước mẫu là 250 phần tử, phân bổ đều theo các đơn vị cơ sở trực thuộc, trên các địa bàn hoạt động khác nhau, theo các độ tuổi và chức danh khác nhau

Để đạt được kết tốt hơn, chúng tôi đã tiến hành bước thử nghiệm, phỏng vấn thử với 30 người (15 nam, 15 nữ) sau đó thực hiện việc hiệu chỉnh một số câu hỏi chưa

rõ hoặc yêu cầu thêm phỏng vấn viên về cách thuyết phục người trả lời, đánh giá theo suy nghĩ (cảm tính, nhận thức) của mình để hạn chế đến mức thấp nhất số câu hỏi bị

bỏ trống

Sau việc thực hiện phỏng vấn thử, chúng tôi đã phát hành 260 bảng câu hỏi Kết quả thu về được 250 bảng (đạt tỷ lệ 96%), tiếp tục kiểm tra có 16 bảng hỏi bị loại bỏ vì

lý do: có quá nhiều ô trống hoặc thông tin thiếu chính xác, trả lời chiếu lệ, không cần biết đúng hay sai (chỉ có một lựa chọn duy nhất cho tất cả các câu hỏi) Với 234 câu hỏi hoàn chỉnh được sử dụng, chúng tôi tiến hành việc cập nhật và làm sạch dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 13.0

3.3 Xây dựng thang đo:

Theo nội dung phân tích ở Chương 2, chúng tôi đã rút ra 10 nội dung chủ yếu

về nhân tố con người áp dụng cho việc nghiên cứu, đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng

Qua kết quả nghiên cứu định tính tại Hội thảo về phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng, chúng tôi đã điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp Sau khi điều chỉnh, thang đo về sự thỏa mãn của người lao động đang công tác tại Bưu điện tỉnh bao gồm 12 nhóm biến tiềm ẩn được chúng tôi mô tả cụ thể như sau:

- Môi trường, điều kiện làm việc

Môi trường và điều kiện làm việc là một trong yếu tố quan trọng đầu tiên ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn của người lao động Vì môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có một cảm giác an toàn, thuận lợi, không buồn chán; từ đó họ sẽ phát huy tối đa sở trường, kỹ năng của mình, hạn chế đến mức thấp nhất “thời gian chết” và nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí

Bảng 6: Thang đo về môi trường, điều kiện làm việc

v05 v06 v07 v08 v09 v10 v11 v12 v13

Điều kiện cần thiết Thông tin cần thiết Thông tin sẵn có để hỗ trợ Sạch sẽ, tiện nghi

An toàn Thông tin góp ý xây dựng Thông tin phản hồi kết quả thực hiện Thông tin phản hồi hoàn thiện công việc

Cơ hội tham gia thiết lập mục tiêu

- Cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy, cảm giác làm chủ sự vật là một cảm giác mong muốn được thể hiện ở mỗi nhân viên Nhân viên luôn muốn họ là người có

ích, có những ảnh hưởng nhất định đến môi trường xung quanh; đặc biệt là những hiểu biết và sự cống hiến của mình vào mục tiêu, sứ mạng của Bưu điện tỉnh

Bảng 7: Thang đo về cảm giác làm chủ sự vật của nhân viên

v14 v15 v16 v17 v18 v19

Hiểu về sứ mạng, mục tiêu của đơn vị Công việc với sự thành công của đơn vị Công việc với sứ mạng của đơn vị Thông tin về sứ mạng, mục tiêu của đơn vị Hiểu các mục tiêu chiến lược

Cảm giác thỏa mãn khi thực hiện tốt công việc

- Về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên

Nhu cầu tự thể hiện bản thân là nhu cầu rất mạnh, nó làm tăng đến mức tối đa tiềm năng của mỗi con người Nhân viên luôn mong muốn làm những điều mà họ có thể đạt được và họ sẽ cảm thấy thỏa mãn nếu tổ chức tạo điều kiện cho họ được thể hiện bản thân mình

Bảng 8: Thang đo về sự tự thể hiện bản thân của nhân viên

v20 v21 v22 v23 v24 v25

Coi trọng chính kiến Không sợ bị trù dập Bày tỏ quan điểm cá nhân Thể hiện và phát triển năng lực Coi trọng ý kiến khác biệt Tầm quan trọng của ý kiến, quan điểm cá nhân

- Tiền lương và chế độ chính sách

Đối với nhân viên, tiền lương không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản thân và gia đình họ mà nó còn là động cơ để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức Bên cạnh đó, chế độ chính sách là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn; thu hút, động viên và giữ chân những nhân viên làm việc tốt

Bảng 9: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách

v26 v27 v28 v29 v30

Tiền lương xứng đáng Lương ngang bằng với những nơi khác Phúc lợi ngang bằng với những nơi khác Hiểu về chính sách trợ cấp

Hài lòng với chính sách trợ cấp

- Cơ hội thăng tiến

Theo phân tích từ nghiên cứu định tính, cơ hội thăng tiến là động cơ vô cùng mạnh mẽ thúc đẩy những nhân viên có chí hướng hăng say làm việc Nếu Bưu điện tỉnh hiểu rõ điều này và áp dụng đúng người, đúng việc thì không những tạo được động lực cho những người làm việc tốt mà còn giữ chân được những nhân viên giỏi làm việc lâu dài cho Bưu điện tỉnh Thang đo gồm 7 biến quan sát như sau:

Bảng 10: Thang đo về cơ hội thăng tiến

v31 v32 v33 v34 v35 v36 v37

Cơ hội phát triển chuyên môn Được quan tâm đến thăng tiến nghề nghiệp

Có cơ hội sửa chữa sai lầm Công việc là thách thức Công việc là khích lệ Công việc là phần thưởng Được đồng nghiệp có kinh nghiệm giúp đỡ

- Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Như nhận định trong phần nghiên cứu định tính, nhu cầu mong muốn được đánh giá đầy đủ những công việc mà nhân viên đã làm sẽ giúp họ thỏa mãn cảm giác được các nhà quản lý công nhận, thừa nhận năng lực và thành tích Họ muốn biết họ

đã làm việc như thế nào theo phận sự của mình Yếu tố này rất quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc Biểu thị các tiêu chí đánh giá gồm 03 biến quan sát từ V38 đến V40:

Bảng 11: Thang đo về sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

v38 v39 v40

Đánh giá công việc hợp lý, công bằng Đánh giá, công nhận thành tích kịp thời Khen ngợi, khích lệ thỏa đáng

- Triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh

Qua kết quả nghiên cứu định tính, triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh cũng là những yếu tố được nhân viên đặc biệt quan tâm Uy tín, chất lượng sản phẩm

và sự thành công của Bưu điện tỉnh không chỉ là giá trị khẳng định sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp mà còn thể hiện giá trị, niềm tự hào của mỗi nhân viên đang công tác tại đó Vì vậy, đây là một trong những tiêu chí hết sức có ý nghĩa đối với họ

Bảng 12: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Bưu điện tỉnh

v41 v42 v43 v44 v45 v46

Trách nhiệm về chất lượng công việc Tầm quan trọng của chất lượng sảm phẩm Duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao

Hiểu nhu cầu khách hàng Đáp ứng nhu cầu khách hàng Coi trọng nhu cầu khách hàng

- Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

Đồng cảm với những vấn đề cá nhân là một sự động viên vô cùng lớn để mỗi nhân viên thể hiện cao sự nỗ lực hướng tới những mục tiêu của tổ chức Người lao động vừa là thành viên của tổ chức, vừa là thành viên của gia đình họ Nghĩa vụ gia đình có thể là nguyên nhân cản trở việc hoàn thành nghĩa vụ của tổ chức Vì vậy, việc quan tâm đến người lao động hoàn thành các nghĩa vụ gia đình sẽ tạo được niềm tin,

sự thân thiện và là động lực gắn bó lâu dài với tổ chức Ngược lại nếu những vấn đề cá nhân không được thỏa mãn, không được quan tâm thì người lao động khó có thể nỗ lực để hướng tới những mục tiêu của tổ chức

Bảng 13: Thang đo về sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân

v47 v48 v49 v50 v51 v52 v53 v54

Sự thăng bằng giữa công việc và đời sống Nhà quản lý hiểu được việc duy trì sự thăng bằng

Sự thỏa mãn giữa công việc và gia đình Không bị áp lực giữa công việc và bổn phận Nhịp độ thực hiện công việc tốt

Khối lượng công việc hợp lý

Tổ chức đáp ứng được mong đợi Công việc không áp lực thái quá với cuộc sống

- Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy, người lao động nhận được từ công việc nhiều thứ, không phải chỉ có tiền và những thành tựu; vì vậy, sự cộng tác và hỗ trợ, đặc biệt từ phía các nhà lãnh đạo là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn của nhân viên Sự thoả mãn của người lao động sẽ tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, biết quan tâm đến lợi ích của người lao động… Vì vậy, chúng tôi đưa ra 12 biến khảo sát để đo lường các tiêu chí này, được ký hiệu từ V55 đến V66

Bảng 14: Thang đo về mối quan hệ cấp trên với cấp dưới

v55 v56 v57 v58 v59 v60 v61 v62 v63 v64 v65 v66

Nhà quản lý đối xử tôn trọng Lắng nghe ý kiến của nhân viên

Tổ chức tôn trọng nhân viên Nhà quản lý coi trọng tài năng và sự đóng góp Tài năng được coi trọng

Những đóng góp được coi trọng Đồng nghiệp quan tâm, thân thiện Tôn trọng nhà quản lý có kinh nghiệm Tôn trọng nhà quản lý có năng lực Lãnh đạo hiểu được công việc Kinh nghiệm và kỹ năng của nhà quản lý Hài lòng với nhà quản lý

- Sự công bằng trong đối xử

Công bằng trong đối xử luôn là động lực để người lao động duy trì năng lực cống hiến Trong một tổ chức, nếu nhân viên luôn phải đối mặt với sự không công

bằng thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí ngừng việc Thang đo mức độ hài lòng

về sự công bằng trong đối xử ở Bưu điện tỉnh Lâm Đồng gồm 6 biến quan sát từ V67 đến V72

Bảng 15: Thang đo về sự công bằng trong đối xử

v67 v68 v69 v70 v71 v72

Nhà quản lý đối xử công bằng

Sự hài lòng về chính sách thăng tiến Nâng lương, thăng tiến công bằng minh bạch Quản lý hài lòng với chính sách tốt cho nhân viên Bản thân được đối xử công bằng

Mọi người được đối xử công bằng

- Công tác đào tạo

Như những nhận định trong phần nghiên cứu định tính, yếu tố hài lòng của nhân viên về công tác đào tạo tại Bưu điện tỉnh nhất thiết phải được đo lường Đào tạo đúng đối tượng, đúng lĩnh vực yêu cầu sẽ là nguyên nhân quan trọng nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng công tác; từ đó tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn, tự tin, làm việc có hiệu quả, năng suất, chất lượng lao động cao Biến quan sát được đo lường

và ký hiệu từ V73 đến V77:

Bảng 16: Thang đo về công tác đào tạo

v73 v74 v75 v76 v77

Chú trọng đến công tác đào tạo Đào tạo đúng người, đúng chuyên ngành Được tham gia các khóa học cần thiết Trình độ, nhận thức sau đào tạo Hiệu quả công việc sau đào tạo

- Thăm dò, đánh giá những tâm tư, nguyện vọng của CBCNV với tổ chức của Bưu điện tỉnh:

07 biến quan sát được thực hiện để đo lường sự thỏa mãn của người lao động trên tất cả các lĩnh vực như: điều kiện lao động; tiền lương và chế độ chính sách; công việc; cơ hội thăng tiến và quyền lợi cá nhân; công tác đào tạo; văn hóa doanh nghiệp

Ký hiệu biến từ V78 đến V84

Bảng 17: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức

v78 v79 v80 v81 v82 v83 v84

Hài lòng với môi trường, điều kiện Hài lòng với tiền lương và chế độ chính sách Hài lòng với công việc

Hài lòng với quyền lợi và cơ hội thăng tiến Hài lòng với văn hóa doanh nghiệp

Hài lòng với công tác đào tạo Hài lòng với tổ chức

Tóm tắt:

Nội dung chương 3, với những đối tượng nghiên cứu là CBCNV đang công tác tại Bưu điện tỉnh Từ nghiên cứu định tính, thông qua các nguồn dữ liệu thứ cấp là kết quả các nghiên cứu trước đây, các bài viết, tham luận trên báo, tạp chí, web; qua kết quả hội thảo các cán bộ chủ chốt của Bưu điện tỉnh; chúng tôi đã thu thập và thiết kế

dữ liệu bằng phương pháp định lượng, thông qua bảng câu hỏi nghiên cứu để có cơ sở đánh giá đúng mức độ thỏa mãn của nhân viên đang công tác tại Bưu điện tỉnh Lâm Đồng Chúng tôi xây dựng thang đo khoảng từ 1 đến 7 và thực hiện việc nghiên cứu với kích thước mẫu n=234 Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày phương pháp phân tích thông tin và những kết quả nghiên cứu cụ thể