Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN

Giảng viên hướng dẫn : TS NGUYỄN VĂN TRÃI Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03

TP Hồ Chí Minh, 2011

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015

Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN

Giảng viên hướng dẫn : TS NGUYỄN VĂN TRÃI Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03

TP Hồ Chí Minh, 2011

TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP HCM

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan: Bài khóa luận tốt nghiệp này do chính cá nhân tôi nghiên cứu và thực hiện Trên cở sở nghiên cứu lý thuyết và tình hình thực tế Các số liệu,

bảng biểu trong bài là hoàn toàn trung thực Việc ñề ra chiến lược là căn cứ vào tình hình thực tế

Tôi xin chịu trách nhiệm về những gì mình ñã cam ñoan

TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011.

Sinh viên

Lê Thị Huyền Trâm

LỜI CẢM ƠN

Xin gửi lời cảm ơn chân thành ñến giáo viên hướng dẫn của tôi là TS Nguyễn Văn Trãi ñã tận tình hướng dẫn ñể tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận này Cùng gửi lời cảm ơn ñến thầy cô thuộc khoa quản trị kinh doanh ñã truyền ñạt những kiến thực hữu ích ñể tôi có thể vận dụng vào bài nghiên cứu này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn ñến khách sạn Wooshu, các anh chị tại các bộ phận ñã tận tình giúp ñỡ tôi trong sốt quá trình thực hiện bài nghiên cứu này

TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011.

Sinh viên

Lê Thị Huyền Trâm

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM

MSSV : 107405184

Khoá : 2007 - 2011 1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo ñề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

ðơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

-
-

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011

Giảng viên

Nguyễn Văn Trãi

MỤC LỤC

Lời mở ñầu 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 3

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 3

1.2 Quản trị chiến lược 4

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 4

1.2.2 Mô hình của quản trị chiến lược 4

1.2.2.1 Những mức ñộ quản trị chiến lược 4

1.2.2.2 Các giai ñoạn quản trị chiến lược 5

1.2.2.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 6

1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh 8

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu 9

1.3.1.1 Xác ñịnh sứ mạng của tổ chức 9

1.3.1.2 Xác ñịnh mục tiêu của tổ chức 10

1.3.2 Phân tích môi trường 10

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 10

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong 14

1.3.3 Thiết lập các chiến lược ñể lựa chọn 15

1.3.5 Kiểm tra và ñánh giá chiến lược 17

1.4 Các công cụ ñể ñánh giá và ñề ra chiến lược 18

1.4.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 18

1.4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong 18

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.4.4 Ma trận SWOT 19

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA 22

2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu 22

2.1.1 Sơ lược về công ty TNHH Vĩnh Tường 22

2.1.2 Giới thiệu về khách sạn Wooshu 23

2.1.3 Sơ ñồ tổ chức khách sạn Wooshu 23

2.1.4 Các hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn Wooshu 24

2.1.4.1 Kinh doanh phòng ngủ 24

2.1.4.2 Nhà hàng và bar 24

2.1.4.3 Tổ chức sự kiện 25

2.1.4.4 Các dịch vụ bổ sung 25

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của khách sạn Wooshu 26

2.2.1 Môi trường bên ngoài 26

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 26

2.2.1.2 Môi trường vi mô 30

2.2.2 Môi trường bên trong 33

2.2.2.1 Công tác quản trị 33

2.2.2.2 Công tác Marketing 33

2.2.2.3 Công tác nhân sự 33

2.3 Chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu và kết quả ñạt ñược trong thời gian qua 34

2.3.1 Chiến lược Marketing Mix 34

2.3.1.1 Chiến lược sản phẩm 34

2.3.1.2 Chiến lược giá 35

2.3.1.3 Chiến lược phân phối 36

2.3.1.4 Chiến lược xúc tiến 36

2.3.2 Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn 37

2.4 Hiệu quả chiến lược kinh doanh của khách sạn Wooshu thời gian qua 40

2.4.1 Những mặt ñạt ñược 40

2.4.2 Những mặt chưa ñạt ñược 41

2.5 Xây dựng các chiến lược kinh doanh ñến năm 2015 42

2.5.1 Mục ñích của việc xây dựng chiến lược 42

2.5.2 Mục tiêu của khách sạn ñến năm 2015 42

2.5.2.1 Căn cứ ñể xây dựng mục tiêu 42

2.5.2.2 Mục tiêu của khách sạn ñến năm 2015 43

2.5.3 Ma trận SWOT của khách sạn Wooshu 44

2.5.4 Hình thành các chiến lược 46

2.5.4.1 Nhóm chiến lược S-O 46

2.5.4.2 Nhóm chiến lược S-T 46

2.5.4.3 Nhóm chiến lược W-O 47

2.5.4.4 Nhóm chiến lược W-T 47

2.5.5 Lựa chọn chiến lược 48

2.5.5.1 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) 48

2.5.5.2 Các chiến lược ñược lựa chọn 51

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015 52

3.1 Các giải pháp ñể thực hiện chiến lược kinh doanh 52

3.1.1 Giải pháp về Marketing 52

3.1.1.1 Giải pháp về sản phẩm 52

3.1.1.2 Giải pháp về giá 53

3.1.1.3 Giải pháp về kênh phân phối 54

3.1.1.4 Giải pháp về xúc tiến 54

3.1.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 55

3.1.3 Giải pháp về tổ chức ñiều hành, quản lý 56

3.2 Một số kiến nghị 57

3.2.1 ðối với nhà nước 57

3.2.2 ðối với ngành 57

3.2.3 ðối với khách sạn 58

KẾT LUẬN 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG VÀ SƠ ðỒ SỬ DỤNG

1.1 Các giai ñoạn, hoạt ñộng trong quá trình quản trị chiến lược 5

2.2 Tình hình nhân sự trong khách sạn 33 2.3 Kết quả hoạt ñộng của khách sạn wooshu năm 2010 38 2.4 Kết quả hoạt ñộng của khách sạn Wooshu 6 tháng ñầu năm

2011

39

2.2 Doanh thu 6 tháng ñầu năm 2011 của khách sạn 39

LỜI MỞ đẦU

1 Tắnh cấp thiết của ựề tài:

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và khẳng ựịnh vị trắ của mình trong

nền kinh tế thế giới đóng góp không nhỏ vào việc thúc ựẩy nền kinh tế phát triển

phải kể ựến một ngành kinh tế ựược xem là ựem lại lợi ắch lớn nhất mà không cần

ựầu tư nhiều, ựó chắnh là ngành dịch vụ Ở các quốc gia phát triển ngành dịch vụ

chiến trên 79% GDP, ở các nước ựang phát triển chiếm trên 50% GDP Ngành dịch

vụ ựược xem là ngành kinh tế Ộ không khóiỢ, nó không trực tiếp sản xuất ra của cải

vật chất nhưng chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế Nhận thấy những lợi ắch lớn từ

ngành dịch vụ mang lại, trong những năm gần ựây Việt Nam ngày càng chú trọng

ựầu tư vào ngành dịch vụ, trong ựó có ngành kinh doanh nhà hàng Ờ khách sạn Việt

Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng về du lịch, do ựó hằng năm lượng khách quốc

tế ựến tham quan du lịch tại Việt Nam ngày càng nhiều Nhận thấy ựược ựiều này

Nhà Nước, các tập ựoàn kinh doanh khách sạn nổi tiếng trên thế giới, cũng như các

nhà tư nhân ựã ựầu tư và xây dựng nhiều khách sạn tại Việt Nam Chắnh ựiều này ựã

tạo nên một sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các khách sạn để tồn tại và phát triển

ựược ựòi hỏi các khách sạn phải xây dựng cho mình ựược các chiến lược kinh

doanh ựúng ựắn và hiệu quả

đối với các khách sạn thuộc sự quản lý của các công ty chưa có kinh nghiệm

trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú, các khách sạn mới thành lập thì việc xây dựng

chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất quan trọng, vì vậy tôi ựã chọn khách sạn

Wooshu cũng là nơi tôi ựã thực tập ựể thực hiện ựề tài nghiên cứu này Khách sạn

Wooshu mới ựược thành lập vào ựầu năm 2010 dưới sự quản lý của công ty TNHH

Vĩnh Tường Wooshu là khách sạn bốn sao ựầu tiên của tỉnh đồng Nai, Khách sạn

ựược xây dựng nhằm ựáp ứng nhu cầu khách thương nhân từ các quốc gia ựến công

tác và làm việc tại tỉnh đồng Nai

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục ựắch của ựề tài là nhằm vận dụng những kiến thức ựã ựược học vào thực

tiễn, giúp hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lược kinh doanh đồng thời phân tắch ựánh

giá thực trạng hoạt ựộng của khách sạn Wooshu trong thời gian vừa qua, từ ựó xây

dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn ựến năm 2015 Và ựưa ra các giải pháp

thực hiện chiến lược nhằm giúp khách sạn nâng cao hình ảnh và không ngừng phát

triển

ðề tài nghiên cứu tình hình hoạt ñộng của khách sạn Wooshu từ khi mới thành

lập ñến nay Trên cơ sở xem xét các yếu tố liên quan ñể ñề ra các chiến lược kinh

doanh của khách sạn ñến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp thu thập thông tin: thông qua sách, báo, internet, các tài liệu có

liên quan ñến xây dựng chiến lược kinh doanh Các tài liệu về tình hình hoạt ñộng

của khách sạn

Phương pháp phân tích và ñánh giá thông tin: Thông qua các công cụ trong

xây dựng chiến lược kinh doanh (các ma trận), phân tích SWOT của khách sạn, so

sánh các kết quả hoạt ñộng theo từng thời kỳ cụ thể

5 Kết cấu của ðA/KLTN:

Bao gồm 3 chương:

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Hiện nay có khá nhiều quan ñiểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

Theo Fred David, “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài

hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, ña dạng hóa hoạt

ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí,

thanh lý và liên doanh”

Theo Michael Porter, “Chiến lược là việc tạo vị thế ñộc ñáo và có giá trị bao

gồm sự khác biệt hóa, sự lực chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập trung nhất các

nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp”

Theo Jonh I Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường

và các giá trị cần ñạt ñược”

Nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh ñược ñịnh nghĩa như sau: “Chiến

lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách về

sản xuất kinh doanh, về tài chính và con người trong một môi trường cạnh tranh

nhằm ñưa hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao

hơn về chất hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một chương trình hành

ñộng tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm ñạt ñược mục tiêu trong một thời kỳ

nhất ñịnh”

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong hoạt ñộng của doanh

nghiệp Vai trò cụ thể như sau:

- ðịnh hướng hoạt ñộng dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt ñộng

trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không ñược thiết lập rõ

ràng sẽ làm cho hoạt ñộng của doanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy cái trước

mắt không thấy ñược cái trong dài hạn

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt ñộng nghiên cứu triển khai, ñầu tư phát

triển, ñào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

- Tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ ñộng phát triển các hướng kinh doanh phù

hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh ñược các rủi ro, phát huy

các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Cho ñến hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược:

Theo Alfred Chandler, “Quản trị chiến lược là tiến trình xác ñịnh các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn các phương thức hành ñộng và phân bổ

tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”

Theo Jonh Pearce và Richard B.Robinson, “Quản trị chiến lược là một hệ

thống các quyết ñịnh và hành ñộng ñể hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm

ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp”

Tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

- Cách tiếp cận về môi trường: “ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết

ñịnh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và ñe dọa của môi

trường bên ngoài”

- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ

những quyết ñịnh và hành ñộng quản trị ấn ñịnh thành tích dài hạn của một doanh

nghiệp”

- Cách tiếp cận các hành ñộng: “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét

môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết ñịnh,

thực thi những quyết ñịnh và kiểm soát việc thực hiện các quyết ñịnh, nhằm ñạt

mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể ñưa ra khái niệm sau:

“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức, ñề ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết ñịnh ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại

cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”

1.2.2 Mô hình của quản trị chiến lược

1.2.2.1 Những mức ñộ quản trị chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Là một kiểu mẫu của các quyết ñịnh trong một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ

mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty

theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu

của công ty

Trong một tổ chức với quy mô và mức ñộ ña dạng, chiến lược cấp công ty

thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp

Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU )

Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty Chiến lược cấp các ñơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác ñịnh cách thức mỗi

ñơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó ñể ñóng góp vào hoàn

thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị

kinh doanh có thể ñược coi là chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng

Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các

lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

1.2.2.2 Các giai ñoạn quản trị chiến lược

Hình 1.1: Các giai ñoạn và các hoạt ñộng trong quá trình quản trị chiến lược

Thực hiện nghiên cứu Phân tích ðưa ra quyết ñịnh

Thiết lập mục ðề ra các Phân phối các tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện yếu tố bên trong và với tiêu chuẩn ñiều chỉnh bên ngoài

Giai ñoạn hình thành chiến lược:

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện

ñiều tra nghiên cứu ñể xác ñịnh các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,

nguy cơ bên ngoài, ñề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến

lược thay thế

Hình thành chiến lược có ba hoạt ñộng cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, thực

hiện việc phân tích và ñưa ra quyết ñịnh

Giai ñoạn thực hiện chiến lược:

Thực hiện chiến lược thường ñược gọi là giai ñoạn hành ñộng của quản trị

chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy ñộng các nhà quản trị và nhân viên ñể thực

hiện các chiến lược ñã ñược lập ra Các hoạt ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là

thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, ñưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài

nguyên, thường ñược xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược

Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,

các chương trình, môi trường văn hóa ñồng thời kết hợp với việc ñộng viên nhân

viên Thách thức của việc thực thi chiến lược là ñộng viên các nhà quản trị và nhân

viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng ñến việc ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra

Việc thực thi chiến lược còn liên quan ñến những hoạt ñộng Marketing, nghiên cứu

và phát triển các hệ thống thông tin

Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược:

Giai ñoạn cuối của quản trị chiến lược là ñánh giá kiểm tra chiến lược Tất cả

các chiến lược tùy thuộc vào thay ñổi vào tương lai vì các yếu tố bên trong và ngoài

thay ñổi thường xuyên Các hoạt ñộng chính của giai ñoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- ðo lường kết quả ñạt ñược

- Thực hiện các hoạt ñộng ñiều chỉnh

Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả ñạt ñược hiện tại

không hẳn ñã ñảm bảo thành công cho tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn

ñề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự yếu kém

1.2.2.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực hiện đánh giá

chiến lược chiến lược chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể ựược nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử

dụng một mô hình Hình 1.2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện ựược áp dụng

rộng rãi Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình

thành, thực thi và ựánh giá kiểm tra chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là năng ựộng và liên tục Một sự thay ựổi ở bất

kỳ một thành phần chắnh nào trong mô hình có thể ựòi hỏi một sự thay ựổi trong

một hoặc tất cả các thành phần khác Do ựó các hoạt ựộng hình thành, thực thi và

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường ựể xác ựịnh các cơ hội

và nguy cơ chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân phối các nguồn lực

đo lường

và ựánh giá kết quả

Phân tắch nội

bộ ựể nhận diện những ựiểm mạnh yếu

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược ựể thực hiện

đề ra các chắnh

ñánh giá chiến lược phải ñược thực hiện liên tục , không nên chỉ ở một thời ñiểm cố

ñịnh nào ñó Quá trình quản trị chiến thực sự không bao giờ kết thúc

1.2.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh

thành hai loại:

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung của

doanh nghiệp thường ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có

ý nghĩa lâu dài

Chiến lược bộ phận ðây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh

nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,

chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến thương mại

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến

lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có

chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận ñược thể hiện bằng các mục tiêu

và mỗi mục tiêu lại ñược thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh ñược chia

thành bốn loại:

Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ ñạo của việc

hoạch ñịnh chiến lược ở ñây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho

những hoạt ñộng có ý nghĩa quyết ñịnh ñối với việc sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp

Chiến lược dựa trên ưu thế tương ñối Tư tưởng chỉ ñạo hoạch ñịnh chiến lược

ở ñây bắt ñầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình

với ñối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích ñó tìm ra ñiểm mạnh của mình làm

chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược này, việc xây dựng ñược

tiếp cận theo cách là luôn nhìn thẳng vào vấn ñề ñược coi là phổ biến và khó làm

khác ñược ñể ñặt câu hỏi “tại sao?” Từ việc ñặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự

bất biến của vấn ñề, có thể có ñược những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp mình

Chiến lược khai thác các mức ựộ tự do Cách xây dựng chiến lược ở ựây không

nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân

tố bao quanh nhân tố then chốt

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác ựịnh sứ mạng và mục tiêu

1.3.1.1 Xác ựịnh sứ mạng của tổ chức

Khái niệm

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ựắch Nó phân biệt doanh

nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát

biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,

những sự tin tưởng của doanh nghiệp Tất cả những ựiều ựó xác ựịnh khu vực kinh

doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách

hàng cơ bản, nhu cầu thị trường Sứ mạng chứa ựựng tổng quát thành tắch mong ước

tuyên bố với bên ngoài doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà doanh

nghiệp mong ước

Vai trò của sứ mạng

để quản trị chiến lược có hiệu quả thì ựiều quan trọng là bảng sứ mạng phải

ựược cung cấp tư liệu chắnh xác và ựầy ựủ Bản sứ mạng có những vai trò cơ bản

sau:

- đảm bảo sự ựồng tâm nhất trắ về chắ hướng trong nội bộ tổ chức

- Tạo cơ sở ựể huy ựộng các nguồn lực của tổ chức

- đề ra tiêu chuẩn ựể phân bổ các nguồn lực của tổ chức

- Hình thành khung cảnh và bầu không khắ kinh doanh thuận lợi

- đóng vai trò tiêu ựiểm ựể mọi người ựồng tình với mục ựắch và phương

Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng có hiệu

quả nên có 9 ựặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành Các bộ phận hợp thành và câu hỏi

tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời ựược ựưa ra như sau:

- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp?

- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chắnh của doanh nghiệp là gì?

- Thị trường: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại ựâu?

- Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng ựầu của doanh nghiệp hay

không?

- Sự quan tâm ựối với vấn ựề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh

nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của

doanh nghiệp

- Tự ựánh giá về mình: Năng lực ựặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

doanh nghiệp là gì?

- Mối quan tâm ựối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối

quan tâm của doanh nghiệp hay không?

- Mối quan tâm ựối với nhân viên: Thái ựộ của doanh nghiệp ựối với nhân viên

như thế nào?

1.3.1.2 Xác ựịnh mục tiêu của tổ chức

Khái niệm

Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn

ựạt tới trong một khoảng thời gian nhất ựịnh Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ

thể mà doanh nghiệp cần ựạt ựược khi thực hiện chiến lược

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn

và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn ựược phân biệt bởi thời gian:

- Mục tiêu dài hạn phải hoàn thành trong thời gian từ 5 năm trở lên

- Mục tiêu ngắn hạn hoàn thành trong vòng 1 năm

đôi khi người ta còn sử dụng mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian nằm

giữa hai mục tiêu trên, tức là từ 1 ựến 5 năm

1.3.2 Phân tắch môi trường

1.3.2.1 Phân tắch môi trường bên ngoài

Phân tắch môi trường vĩ mô

 Yếu tố kinh tế

Trạng thái của mơi trường kinh tế vĩ mơ xác định trạng thái lành mạnh, thịnh

vượng của một nền kinh tế, nĩ luơn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và

các ngành sản xuất kinh doanh

Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức

mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đối tất cả các yếu tố này

đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những biến

động của các yếu tố kinh tế cĩ thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh

nghiệp ðể đảm bảo thành cơng của hoạt động doanh nghiệp trước biến động về

kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố

để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm

tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa Khi phân

tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh

nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các

diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn

 Yếu tố chính trị - luật pháp

Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị các

nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Sự ổn định

về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luơn là sự hấp dẫn của các nhà

đầu tư Trong xu thế tồn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh

khơng chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà cịn thể hiện trong các quan hệ quốc tế

ðể đưa ra được những quyết định hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân

tích, dự báo sự thay đổi của mơi trường trong từng giai đoạn phát triển

 Yếu tố văn hĩa - xã hội

Các lực lượng văn hĩa xã hội là những biến đổi trong tất cả các hoạt động của

hệ thống xã hội, chúng cĩ thể tác động đến hoạt động của tổ chức và mức cầu đối

với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp

Mỗi dân tộc đều cĩ một hệ thống văn hĩa và xã hội bao gồm phong cách ứng

xử, thể hiện bằng thái độ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội Những mong muốn,

hi vọng, tri thức, giáo dục, và những tập tục của dân cư trong xã hội luơn luơn tác

động mạnh vào hoạt động của tổ chức

 Yếu tố tự nhiên

Tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về cơ bản

thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cĩ liên quan đến tự nhiên như: sản xuất nơng

phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch ðể chủ động đối phĩ

với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự

nhiên cĩ liên quan thơng qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh

nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên mơn Các biện pháp thường được doanh

nghiệp sử dụng : dự phịng, san bằng, tiên đốn và các biện pháp khác Ngồi ra, nĩ

cịn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ơ nhiễm mơi trường và

các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết

 Yếu tố cơng nghệ

Ít cĩ ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào lại khơng phụ thuộc vào yếu tố

cơng nghệ Sẽ cịn cĩ nhiều cơng nghệ tiến tiến tiếp tục ra đời, tạo ra những cơ hội

cũng như nguy cơ đối với tất cả ngành cơng nghiệp và các doanh nghiệp nhất định

Các yếu tố cơng nghệ thường biểu hiện như: phương pháp sản xuất mới, kĩ

thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm

ứng dụng Khi cơng nghệ phát triển, các doanh nghiệp cĩ điều kiện ứng dụng các

thành tựu của cơng nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ cĩ chất lượng cao hơn nhằm

phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy vậy, nĩ cũng mang lại cho

doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp khơng

đổi mới cơng nghệ kịp thời

Phân tích mơi trường vi mơ

 ðối thủ cạnh tranh

Hiểu biết đối thủ cạnh tranh cĩ một ý nghĩa quan trọng đối với việc hình thành

chiến lược của một doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác

giữa các yếu tố như: số lượng cơng ty tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của

ngành, rào cản khi gia nhập ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hĩa

sản phẩm Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh của mình Khi

phân tích đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần thu thập thơng tin về những chiến

lược, mục tiêu, các điểm mạnh, điểm yếu và các phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Các vấn đề mà doanh nghiệp cần trả lời về đối thủ cạnh tranh: ðối thủ cạnh

tranh của ta là ai? Chiến lược của họ như thế nào? Mục tiêu của họ là gì? Những

ñiểm mạnh và ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì? Cách thức của họ phản ứng ra

sao?

 Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự

tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình và có giá trị nhất ñối với doanh

nghiệp Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng ñược tạo dựng bởi sự thỏa mãn

tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh

Khách hàng thường có sự trả giá, có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng

giảm bằng cách ép giá xuống hoặc ñòi hỏi chất lượng cao hơn và phải ñáp ứng

nhiều dịch vụ hơn

Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai

 Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các tổ chức cung cấp các

nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, nguồn nhân

lực…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt ñộng của doanh nghiệp

Cho nên việc nghiên cứu ñể hiểu biết về các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh

nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các ñối tượng

sau ñây mà doanh nghiệp cần phải quan tâm:

- Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có

thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, hoặc giảm mức

ñộ dịch vụ ñi kèm Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp: số lượng người

cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác, và không có các nhà cung cấp khác

chào bán chào bán các sản phẩm có tính khác biệt

- Cộng ñồng tài chính: Trong những thời ñiểm nhất ñịnh phần lớn các công ty,

kể cả các công ty làm ăn có lãi ñều phải vay vấn từ cộng ñồng tài chính Nguồn vốn

này có thể nhận ñược bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn, phát hành cổ phiếu

Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng ñồng tài chính thì trước hết cần chú ý

xác ñịnh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng ñồng

- Nguồn lao ñộng: Nguồn lao ñộng cũng là một phần quan trọng trong môi

trường cạnh tranh của doanh nghiệp Việc thu hút và giữ ñược các nhân viên có

năng lực là tiền ñề ñảm bảo thành công cho danh nghiệp Các yếu tố chính ñể ñánh

giá lao ñộng là: trình ñộ ñào tạo, trình ñộ chuyên môn của người lao ñộng, mức ñộ

hấp dẫn tương ñối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao ñộng và mức

tiền công phổ biến

 ðối thủ tiềm ẩn

Theo M-Porter, ñối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên

trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai ðối thủ tiềm ẩn

nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này ñược thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kém hơn Bao gồm các yếu tố : kỹ thuật, vốn, các yếu tố

thương mại : hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng, các nguồn lực

ñặc thù: nguyên vật liệu ñầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp , phát minh sáng chế,

nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu

cầu tương ñương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Sức ép do có sản phẩm

thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành Nếu không chú ý ñến sản

phẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị lùi lại với thị trường bị thu hẹp Vì

vậy doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế

tiềm ẩn

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong

Mỗi doanh nghiệp ñều có những ñiểm mạnh và ñiểm yếu riêng trong lĩnh vực

kinh doanh Việc nhận ra, ñánh giá ñiểm mạnh ñiểm yếu của bản thân doanh nghiệp

là ñiều cơ bản trong việc xây dựng chiến lược vì các chiến lược lập ra ñể nhằm tận

dụng những ñiểm mạnh, khắc phục những ñiểm yếu của doanh nghiệp Theo Fred

R David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận ñịnh ñánh giá bao gồm chủ

yếu các yếu tố như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và

phát triển, và các hệ thống thông tin

Quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển

và kiểm soát Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị

cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược

Marketing: Nghiên cứu môi trường maketing ñể nhận diện các cơ hội thị

trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và ñịnh vị thị trường,

ñồng thời phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan ñể hình thành các chiến

lược marketing Hiểu rõ các hoạt ñộng marketing nhà quản trị sẽ xác ñịnh cụ thể các

nhiệm vụ của chức năng này, các công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ và

quyết ñịnh phân chia chức năng marketing thành các bộ phận thích hợp với quy mô

hoạt ñộng nhằm quản lý các công việc có hiệu quả

Nhân sự: Quản trị nhân sự liên quan ñến việc tuyển mộ, sử dụng, ñãi ngộ, ñánh

giá và khuyến khích ñộng viên nhân viên

Tài chính – kế toán: ñiều kiện tài chính thường ñược xem là phương pháp ñánh

giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp ðể xác ñịnh ñiểm mạnh, ñiểm yếu

của doanh nghiệp ở yếu tố này chúng ta cần ñánh giá các yếu tố như khả năng về

nguồn vốn hiện tại so với yêu cầu của việc thực hiện các kế hoạch, chiến lược, khả

năng huy ñộng từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc

kiểm soát chi phí

Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển ñóng vai trò quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dụng công nghệ mới kịp thời ñể tạo lợi thế cạnh tranh

trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước ñối thủ cạnh tranh, nâng cao chất

lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất ñể giảm bớt chi phí

Sản xuất – tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt ñộng biến ñổi các yếu tố ñầu

vào thành các yếu tố ñầu ra Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa

hành ở tất cả các bộ phận từ bộ phận sản xuất trực tiếp ñến các bộ phận hành chính,

bộ phân chức năng chuyên môn Nó ảnh hưởng quyết ñịnh ñến sự thành công hay

thất bại của danh nghiệp, do ñó cần phân tích kỹ trong quá trình xây dựng chiến

lược Các nội dung cần ñánh giá là quy trình sản xuất, công suất, năng suất và chi

phí hoạt ñộng, hàng tồn kho, lực lượng lao ñộng, chất lượng

1.3.3 Thiết lập các chiến lược ñể lựa chọn

Qui trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm ba giai ñoạn:

Giai ñoạn 1: Giai ñoạn nhập vào

Giai ñoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản ñã ñược nhập vào cần thiết cho việc

hình thành các chiến lược Trong giai ñoạn này, công cụ ñược sử dụng là các ma

trận các yếu tố bên trong, ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh

Giai ñoạn 2: Giai ñoạn kết hợp

Mỗi tổ chức ñều có những cơ hội và mối ñe dọa bên ngoài, các ñiểm yếu và

ñiểm mạnh bên trong có thể ñược sắp xếp ñể hình thành các chiến lược khả thi có

thể lựa chọn Một trong những công cụ sử dụng trong giai ñoạn này là ma trận

SWOT

Giai ñoạn 3: Giai ñoạn quyết ñịnh

Giai ñoạn này sẽ sử dụng ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng

(QSPM) ñể quyết ñịnh xem nên lựa chọn chiến lược nào Ma trận QSPM sử dụng

các yếu tố ñầu vào nhờ những phân tích ở giai ñoạn 1 và kết quả kết hợp của các

phân tích ở giai ñoạn 2 ñể quyết ñịnh khách quan trong số các chiến lược có khả

năng thay thế

1.3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược là một bước rất quan trọng trong toàn bộ quá

trình quản trị chiến lược Rất nhiều doanh nghiệp thường giành nhiều thời gian vào

việc phân tích môi trường, ñặt mục tiêu, lựa chọn chiến lược và rồi cho rằng sự thực

thi sẽ tự ñộng diễn ra Những doanh nghiệp không thiết kế ñầy ñủ cho việc thực thi

thì không ñạt ñược kết quả gì hơn những doanh nghiệp không tiến hành quản trị

chiến lược Do vậy ñể quá trình triển khai thực thi chiến lược ñược hiệu quả, các

doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung sau:

- Xác lập mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể cần xác ñịnh cụ thể các

mục tiêu mà doanh nghiệp cần thực hiện hàng năm Các mục tiêu ñược công bố và

phổ biến một cách rõ ràng cho tất cả các cấp quản lý, nhân viên, những người trực

tiếp thực hiện các công việc của chiến lược

- Xây dựng các chính sách: Các chính sách tạo ñiều kiện dễ dàng cho việc giải

quyết các vấn ñề và hướng dẫn thực thi chiến lược Theo nghĩa rộng chính sách là

những nguyên tắc chỉ ñạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những

công việc hành chính ñược thiết lập ñể hỗ trợ và thúc ñẩy công việc theo những

mục tiêu ñã ñề ra Các chính sách là công cụ cho việc thực thi chiến lược

- Phân bổ các nguồn lực: Phân bổ các nguồn lực là một hoạt ñộng quản trị

quan trọng của việc thực thi chiến lược Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực

ñược phân phối theo các ưu tiên ñược thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm

Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức

hơn khi các nguồn lực ñược phân bổ không phù hợp với mục tiêu ñã ñề ra

- Quản trị các mâu thuẫn và thay ñổi: Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu

và sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn thường dẫn ñến mâu thuẫn Việc ñề ra

mục tiêu hàng năm có thể ñưa ñến mâu thuẫn vì các cá nhân có những mong muốn

và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách không phù hợp, và

do những hiều lầm giữa các cấp với nhau Các phương pháp khác nhau ñể quản lý

và giải quyết các mâu thuẫn có thể ñược phân thành ba loại: lảng tránh, trung hòa,

và ñối ñầu mâu thuẫn Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi trong tổ chức, vì vậy một

ñiều quan trọng là mâu thuẫn phải ñược quản trị và giải quyết những hậu quả rối

loạn ảnh hưởng ñến thành tích của doanh nghiệp

1.3.5 Kiểm tra và ñánh giá chiến lược

Bước chính cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là ñánh giá và kiểm

tra sự thực hiện Việc ñánh giá và kiểm tra phải ñược tiến hành thường xuyên và

liên tục trong suốt quá trình triển khai thực hiện chiến lược nhằm kịp thời phát hiện

những hạn chế, những ñiểm cần thay ñổi, ñiều chỉnh ñể ñưa ra những hành ñộng kịp

thời

Hình 1.3: Tiến trình kiểm tra

Xác ñịnh nội dung kiểm tra

ðạt tiêu chuẩn

ðo lường sự thực hiên

So sánh sự thực hiện với tiêu chuẩn

Tìm nguyên nhân sai lệch

Sửa chữa

1.4 Các công cụ ñể ñánh giá và ñề ra chiến lược

1.4.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và ñánh giá

các thông tin thuộc môi trường vĩ mô như: kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị - luật

pháp, tự nhiên, công nghệ, dân số Có năm bước trong việc phát triển một ma trận

ñánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công

như ñã nhận diện trong quá trình kiểm tra từ các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả

những cơ hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của

daonh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) ñến 1,0 ( rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này,

trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng kém Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở doanh nghiệp Như

vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh số

ñiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh

tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số ñiểm quan trọng cao nhất của doanh nghiệp có thể là 4,0 và thấp nhất

là 1,0 Tổng số ñiểm trung bình là 2,5 Tổng số ñiềm quan trọng là 4 cho thấy rằng

tổ chức ñang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối ñe dọa hiện tại trong môi

trường của họ Tổng số ñiểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty ñề ra

không tận dụng ñược các cơ hội hoặc tránh ñược ác mối ñe dọa bên ngoài

1.4.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ( IFE )

Sau khi phân tích nội bộ các nhà chiến lược sẽ tiến hành xây dựng ma trận các

yếu tố bên trong tổ chức, hay còn gọi là ma trận nội bộ Công cụ hình thành chiến

lược này tóm tắt và ñánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh

doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở ñể xác ñịnh và ñánh giá mối quan hệ

giữa các bộ phận này Ma trận IEF ñược xây dựng theo năm bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như ñã xác ñịnh trong qui trình phân tích nội bộ Sử

dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những ñiểm mạnh và ñiểm yếu

Bước 2: Ấn ñịnh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng

) tới 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ñối của yếu tố ñó ñối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố, trong ñó: 1 ñại diện cho ñiểm yếu

lớn nhất, 2 là ñiểm yếu nhỏ nhất, 3 là ñiểm mạnh nhỏ nhất, 4 là ñiểm mạnh lớn

nhất

Bước 4: Nhân mỗi mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác

ñịnh số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh số ñiểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số ñiểm quan trọng mà doanh

nghiệp có thể nhận ñược cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng

số ñiểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số ñiểm

cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những ñối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu và nhược ñiểm ñặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm

quan trọng quyết ñịnh ñến sự thành công cua doanh nghiệp Trong ma trận hình ảnh

cạnh tranh các ñối thủ cạnh tranh cũng ñược xem xét và tính tổng số ñiểm quan

trọng Tổng số ñiểm ñược ñánh giá của ñối thủ cạnh tranh ñược so sánh với doanh

nghiệp ñang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược

quan trọng

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận ñiểm mạnh – ñiểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: Các chiến lược

ñiểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược ñiểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược ñiểm

mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược ñiểm yếu – nguy cơ (WT)

Các chiến lược SO sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của doanh nghiệp ñể

tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST sử dụng những ñiểm mạnh của doanh nghiệp ñể tránh khỏi

hay giảm ñi ảnh hưởng của những mối ñe dọa bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm ñi những ñiểm

yếu bên trong và tránh khỏi những mối ñe dọa từ môi trường bên ngoài

Biểu ñồ của ma trận SWOT ñược biểu thị ở hình 1.4 ðể lập một ma trận

SWOT phải trải qua 8 bước:

1) Liệt kê những ñiểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp

2) Liệt kê những ñiểm yếu bên trong doanh nghiệp

3) Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp

4) Liệt kê những mối ñe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp

5) Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược SO vào ô thích hợp

6) Kết hợp những ñiểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO

7) Kết hợp những ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

8) Kết hợp ñiểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài va ghi kết quả chiến lược

3 Tối thiểu hóa những

ñiểm yếu và tránh khỏi

các mối ñe dọa

4

5

…

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN

QUA

2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Vĩnh Tường

Công ty TNHH Vĩnh Tường là nhà ñầu tư xây dựng cũng như chịu trách

nhiệm quản lý khách sạn Wooshu Công ty TNHH Vĩnh Tường ñược thành lập vào

năm 2001, giấy Chứng nhận ñăng ký kinh doanh số: 4702000159 do Sở Kế Hoạch –

ðầu Tư tỉnh ðồng Nai cấp ngày 08/05/2001

Ngay từ những ngày ñầu thành lập, nhằm kịp thời ñáp ứng các nhu cầu thị

trường và nhất là việc phát triển doanh nghiệp trong ñiều kiện cạnh tranh gay gắt

hiện nay, ngoài việc tăng cường ña dạng hóa các loại hình hoạt ñộng sản xuất, kinh

doanh, dịch vụ; Công ty còn tập trung phát triển theo chiều sâu ñối với các lĩnh vực

mà công ty có nhiều lợi thế như: Sản xuất, lắp ráp máy ñiều hòa nhiệt ñộ, xuất nhập

khẩu, ñầu tư kinh doanh bất ñộng sản,… Với chiến lược phát triển sản xuất kinh

doanh ñược triển khai ñồng bộ ở mọi mặt, ñến nay công ty Vĩnh Tường ñã trở thành

một trong những Công ty có khả năng cạnh tranh cao trên ñịa bàn tỉnh ðồng Nai và

một số ñịa phương lân cận như Bình Dương, Thành phố Hồ Chí Minh, và hiện công

ty ñang tiếp tục từng bước mở rộng hoạt ñộng sang các ñịa bàn mới

Sau một thời gian nghiên cứu và nhận thấy tiềm năng từ thực tế của tỉnh ðồng

Nai nói chung và Thành Phố Biên Hòa nói riêng Cùng với năng lực hiện có của

công ty Vĩnh Tường, Vĩnh Tường ñã mạnh dạn cho ra ñời dự án xây dựng khu liên

hợp Gia cư - Thương mại - Dịch vụ - Khách sạn (Wooshu Complex) Dự án

WOOSHU COMPLEX với diện tích khuôn viên ñất rộng 8.000 m2, là một mô hình

kết hợp thật hoàn hảo, khép kín và mật ñộ sử dụng cao với quy mô gồm:

- Khối nhà hàng tiệc cưới tầm cỡ nhất tại ðồng Nai, quy mô 05 tầng với

tổng diện tích 7.000 m2 và công suất chứa trên 3.000 khách

- Hai tòa nhà văn phòng cho thuê (07 tầng) với tổng diện tích sử dụng trên

3000 m2

- Khu nhà phố thương mại liên hoàn (32 căn), quy mô một trệt bốn lầu với

2

•Chính giữa khu đất là tịa nhà Trung tâm thương mại, dịch vụ và khách sạn

Wooshu Plaza Hotel–16 tầng, tiêu chuẩn quốc tế 4 sao

2.1.2 Giới thiệu về khách sạn Wooshu

Khách sạn WOOSHU được khai trương vào ngày 16/01/2010, tọa lạc tại: 253

Phạm Văn Thuận – Phường Tân Mai – Thành Phố Biên Hịa – Tỉnh ðồng Nai

Khách sạn Wooshu là khách sạn đạt chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên của ðồng

Nai Ban đầu khách sạn cĩ tên là: Swiss-Belhotel Wooshu Khi khách sạn mới được

xây dựng và đi vào hoạt động, cơng ty TNHH Vĩnh Tường đã ký kết hợp tác

với Tập đồn Swiss BelHotel International, tập đồn quốc tế chuyên về quản lý

khách sạn để quản lý khách sạn trong thời gian đầu Sau đĩ khách sạn đổi tên thành

Wooshu hotel, và khơng cịn thuộc chuỗi khách sạn Swiss Belhotel International

nữa, nĩ được trả về cho cơng ty TNHH Vĩnh Tường quản lý

Wooshu hotel nằm ở vị trí đắc địa, thuận lợi cho cả việc kinh doanh và nghỉ

ngơi, khách sạn Wooshu tọa lạc tại trung tâm của thành phố Biên Hịa, cách Sân bay

quốc tế Tân Sơn Nhất 45 phút và gần với các khu cơng nghiệp và nhiều địa điểm

tham quan như Quảng trường và Bảo tàng tỉnh ðồng Nai cũng như dịng sơng ðồng

FO

Bộ Phận

S & M

Bộ Phận

F & B

Bộ Phận Bếp

Bộ Phận House- keeping

2.1.4 Các hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn

2.1.4.1 Kinh doanh phòng ngủ

Khách sạn gồm 132 phòng nghỉ sang trọng và rộng rãi, nằm từ tầng 7 ñến tầng

12 của khách sạn, với 3 loại phòng (xem bảng 2.1)

Bảng 2.1: Phân loại phòng trong khách sạn

Loại phòng Số lượng Diện tích (m2) Giá phòng

(USD/ñêm)

(Giá ++ nghĩa là trong giá phải tính thêm 10% VAT và 5% phí phục vụ)

Tuy nhiên hiện tại khách sạn chỉ có 66 phòng ñi vào hoạt ñộng gồm:

 2 phòng studio

 12 phòng superior

 48 phòng deluxe

2.1.4.2 Nhà hàng và bar

Grand Restaurant: Tọa lạc tại tầng 6 của khách sạn, với diện tích 1 100m2 với

công suất 300 khách Nhà hàng ñược thiết kế sang trọng với trang thiết bị hiện ñại,

phục vụ các món ăn Âu, Á Với ñội ngũ ñầu bếp chuyên nghiệp, nhân viên phục vụ

nhiệt tình, vui vẻ hứa hẹn sẽ mang ñến cho quý khách những bữa ăn ngon miệng và

thật sự thoải mái Nhà Hàng Grand cũng là nơi thích hợp ñể tổ chức các bữa tiệc gia

ñình như: tất niên, sinh nhật, liên hoan…ðồng thời ñến với Grand Restaurant bạn sẽ

ñược thưởng thức tiệc Buffet hấp dẫn vào tối thứ bảy hàng tuần

Phục vụ hằng ngày từ: 8:00am – 23:00pm

Giờ phục vụ bữa sáng: 6:30 – 10:30

Giờ phục vụ bữa trưa: 11:30 – 14:30

Giờ phục vụ bữa tối: 18:30 – 22:30

Dragon Restaurant: Sẽ ñược mở cửa trong thời gian tới, tọa lạc tại tầng 6 của

khách sạn Dragon chuyên phục vụ các món ăn Trung Hoa

Lobby bar: ðặt tại tầng trệt của khách sạn ðây là không gian lý tưởng ñể bạn

vừa thưởng thức các loại thức uống ñặc biệt vừa thư giãn cùng không gian thoải

mái