Roberto tin rằng dịch vụ này sẽ loại bỏ hàng ngàn tập tin trong tủ văn phòng chính phủ và các công ty lớn, và nó sẽ giải phóng cho nhân viên, giúp họ dành nhiều thời gian vào công việc c
Trang 1BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA MARKETING
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
CASE STUY 5:
VĂN PHÒNG PHẨM WALLIS Xác định vai trò bán hàng mới
1 Nguyễn Mai Anh
2 Trần Ngọc Vàng Anh
3 Nguyễn Thị Tuyết Nhung
4 Nguyễn Trúc Duyên
5 Nguyễn Phương Thùy
6 Bùi Thúy Mai
7 Trần Thị Tố Như
8 Bùi Vân Anh
9 Trần Nguyễn Anh Tú
10 Huỳnh Thị Khánh Thu
11 Phạm Minh Văn
TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
Tình huống 5
Trang 2VĂN PHÒNG PHẨM WALLIS Xác định vai trò bán hàng mới
Khi nhìn đường chân trời dần tan biến từ văn phòng ở Phoenix, John Stevens, phó Giám đốc bán hàng khu vực Tây Nam của văn phòng phẩm Wallis (WOP) cảm thấy hài lòng về kết quả mới nhất của mình Ông nghĩ: "Đây là một năm tốt, O'Brien sẽ rất ngạc nhiên khi cô ấy nhìn thấy báo cáo quý III của năm 2000” Margaret O'Brien, Giám đốc bán hàng quốc gia của WOP, đẩy cửa phòng của John John hét lên: "Maggie, đến đây nhìn những con số này Với số tiền thưởng tôi đem lại năm nay, cô có thể mua cả đội bóng St Louis Cardinals về nhà" “Đội bóng đó đã không giành được một chiến thắng nào
kể từ khi họ đến Phoenix" - O'Brien nói khi cô bước vào văn phòng của John "Và với bản báo cáo mới tôi vừa nhận được, ông có thể dự trữ hàng lại để bán cho tháng 1"
O'Brien vừa nói chuyện với Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành WOP, Phillip Plimpton, về mục tiêu doanh số bán hàng năm 2001 của công ty O'Brien nói "Ông ấy đã tiết lộ cho tôi một số thông tin của công ty về các cổ đông và hoàn vốn đầu tư Và sau đó ông ấy đã đặt mục tiêu doanh thu là 1.5 tỷ đô ! Tăng 25% so với năm nay và chúng ta
sẽ làm tốt để tăng doanh số " John nói đùa về việc ép nước từ một hòn đá, nhưng O'Brien không có tâm trạng để nói đùa và vội vã đi để kịp cho chuyến bay trở lại St Louis Trên đường đến sân bay, cô gọi cho John để cảm ơn vì những gì anh đã làm được trong năm nay "Anh làm thêm 350 triệu USD, cộng với 50% trong năm tới, tôi sẽ thưởng cho anh đội bóng của riêng anh", O'Brien nói, cô biết mình sẽ cần John để có một năm 2001 thuận lợi nhằm đạt được 1,5 tỷ USD
Sau khi nhận cuộc gọi của O'Brien, John bắt đầu suy nghĩ về mục tiêu doanh số bán hàng khu vực của mình để WOP đạt được doanh thu 1,5 tỷ USD trong năm 2001
và anh ta không thích những con số được đưa ra Khu vực của anh đã có một năm thuận lợi, trên thực tế, đó năm thuân lợi nhất cho vùng Tây Nam kể từ bốn năm rưỡi trước Ông biết rằng trong một vài tuần tới O'Brien sẽ đưa cho ông ta và bốn Phó Giám đốc khu vực khác mục tiêu bán hàng năm 2001của họ "Bây giờ tôi biết lý do tại sao họ không bao giờ đòi hỏi về đầu vào của chúng tôi", John nghĩ "Những Phó Giám đốc khu vực khác sẽ không bao giờ chịu tình nguyện làm ra 1.5 tỷ đô"
Trang 31 Company Background: BỐI CẢNH CÔNG TY
Người em gái và anh trai đến từ Missouri, Phyllis và George Clemens - đã sáng lập ra văn phòng phẩm Wallis vào năm 1948 Công ty bắt đầu phát triển mạnh trong giữa những năm 1950 và xây dựng danh tiếng ở miền Trung Tây, là nhà sản xuất rất chất lượng của một loạt các loại hình kinh doanh Phyllis quản lý việc sáng tạo và sản lượng, còn George thì bán hàng Vào đầu những năm 60, George đã tham dự triển lãm thương mại về tương lai của việc kinh doanh các mẫu đơn Ở đó, ông đã gặp một doanh nhân trẻ Martinez người đã bán cho George một ý tưởng
Roberto tin rằng doanh nghiệp Mỹ đã "chán ngấy với ông bạn và tất cả những mẫu đơn của ông bạn" Ông nói với George rằng sự tăng trưởng trong việc kinh doanh các mẫy đơn sẽ chậm lại một khi công nghệ phát triển và những ý tưởng mới sẽ là cần thiết nếu nhà Clemens muốn tiếp tục phát triển việc kinh doanh của họ Roberto đưa ra một dịch vụ mới cho Văn phòng phẩm Wallis: lưu trữ tài liệu và lưu trữ hồ sơ Về cơ bản, Roberto cho biết, "các doanh nghiệp sẽ lưu trữ tài liệu điện tử từ xa mà không cần thường xuyên Khi ai đó cần một tài liệu lưu trữ, ông sẽ lấy nó và gửi nó cho khách hàng”
Roberto tin rằng dịch vụ này sẽ loại bỏ hàng ngàn tập tin trong tủ văn phòng chính phủ và các công ty lớn, và nó sẽ giải phóng cho nhân viên, giúp họ dành nhiều thời gian vào công việc có giá trị hơn so với di chuyển các tập tin cũ và lưu trữ tài liệu không cần thiết Đổi lại, công ty sẽ trả phí cho mỗi tài liệu được lưu trữ và phí lưu trữ hàng tháng
Năm 1962, Phyllis và George Clemens bị thuyết phục bởi Roberto Martinez và thực hiện một thỏa thuận làm thay đổi Văn phòng phẩm Wallis vĩnh viễn Roberto tham gia vào công ty và đã phát triển việc kinh doanh kho lưu trữ hồ sơ của Văn phòng phẩm Wallis nhanh hơn cả tên lửa Apollo
Trong hơn 30 năm tiếp theo, doanh nghiệp đã phát triển thành một tập đoàn giá trị hàng tỷ đô la Việc kinh doanh cốt lõi của họ trở thành là kho lưu trữ tài liệu và lưu trữ hồ
sơ Vào giữa những năm 1980, tòa án tối cao Mỹ đã phán quyết rằng bản sao tài liệu bộ phim có thể chấp nhận như là bằng chứng của tòa án, và điều này góp phần vào việc kinh doanh lưu trữ tài liệu điện tử Văn phòng phẩm từ bỏ việc kinh doanh các mẫu đơn bởi lợi nhuận suy giảm và thị trường tăng trưởng chậm và tập trung vào việc lưu trữ tài liệu Công ty có sự phân phối trên toàn quốc gia, với một cơ sở tài khoản của hơn 900 khách
Trang 4hàng Năm 2000, doanh thu đã trừ là 1,2 tỷ USD WOP đã có hơn 8.000 nhân viên tại 32 văn phòng (chủ yếu là nhân viên bán hàng và các công ty địa phương) Trụ sở chính vẫn
ở St Louis, nơi mà hầu hết các phòng chức năng tập trung, bao gồm phòng tài chính, nguồn nhân lực, và tiếp thị Nhân viên bán hàng khu vực và văn phòng hoạt động thì ở New York, Atlanta, Phoenix, San Francisco và St Louis
2 Products and Services: SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ
Năm 2000, sản phẩm cốt lõi của WOP là dịch vụ lưu trữ giấy tờ và vi phim liên quan đến thủ công Hợp đồng đặc trưng (được gia hạn hàng năm) yêu cầu WOP cung cấp:
Thu nhận dữ liệu
Lập bảng chú dẫn, chỉ mục cho tài liệu
Lưu trữ tài liệu (có thể bao gồm vi phim, bản sao giấy tờ, hoặc cả hai)
Thu hồi tài liệu theo yêu cầu (có nghĩa là công ty thu về 1 con số 800 bản sao giấy
tờ tài liệu cụ thể.)
Khách hàng chi trả cho WOP dựa trên hai loại phí:
Phí giải quyết cho mỗi tài liệu mới (đó là số lượng tài liệu thu nhận, lập chỉ mục,
và phục hồi trang)
Lưu trữ dựa trên khối lượng tài liệu lưu trữ và định dạng tài liệu (giấy, vi phim, hoặc cả hai)
Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng trong khoảng từ 100.000 đô đến 10 triệu
đô, hầu hết các khách hàng tạo ra từ 500,000 đô đến 1.500.000 đô trong doanh thu Đối với một số khách hàng, chi phí lưu trữ lên đến 85% doanh thu của WOP
WOP cung cấp nhiều "dịch vụ giá trị gia tăng" đứng đầu trong các hệ thống cung cấp đơn giản (ví dụ, dịch vụ liên quan đến việc thu hồi, dịch vụ tư vấn quản lý tài liệu, và các dịch vụ tương tự) Tiện ích dịch vụ đã mang lại lợi nhuận cho WOP - họ tạo ra 10% doanh thu và 13% lợi nhuận – và nhà quản lý đang tìm cách để mở rộng thị trường này Năm 2000, Margaret O'Brien ước tính rằng 88% doanh thu bán hàng của WOP sẽ đến từ một phiên bản kinh doanh truyền thống (không bao gồm các dịch vụ giá trị gia tăng) Mặc dù năm 2000 đã tiến triển thuận lợi, O'Brien biết rằng thị trường sẽ không phát triển
Trang 5nhanh như cuối những năm 1980, và nó chỉ là vấn đề thời gian trước khi sản phẩm truyền thống của WOP không còn có thể đáp ứng mục tiêu tăng trưởng của công ty
Năm 1997, WOP đã giới thiệu một hệ thống phục hồi tài liệu tự động được gọi là SARS 1000 (Hệ thống phục hồi an toàn tự động) Hệ thống này đòi hỏi một sự đầu tư đáng kể về phần cứng máy tính và phần mềm cho người sử dụng (có thể lên đến 100,000 đô) Năm 2000, WOP giới thiệu một phiên bản tốt hơn của SARS được gọi là Documents Flash, có khả năng lưu trữ trực tuyến bên cạnh việc phục hồi dữ liệu
Doanh số bán SARS 1000 chậm một cách thất vọng O'Brien đã dự báo doanh số bán hàng cho dịch vụ này vào năm 2000 là 50 triệu đô (bằng cách chuyển đổi 15 khách hàng hiện tại và bán thêm cho 10 khách hàng mới), nhưng doanh số bán hàng thực tế chỉ khoảng 20 triệu USD Doanh số bán hàng mạnh mẽ của các sản phẩm truyền thống và một năm thuận lợi ở phía Tây Nam có thể sẽ giúp O'Brien đạt được mục tiêu của mình Nhưng O'Brien biết thành công trong tương lai của cô đã gắn liền với SARS 1000
3 Bussiness objectives: MỤC TIÊU KINH DOANH
Năm 1932, Văn phòng phẩm Wallis đã lần đầu tiên ra mắt công chúng và chính thức thay đổi tên công ty là WOP Sau 35 năm hoạt động như một tổ chức kinh doanh gia đình, WOP đã nhanh chóng trở thành một cổ phiếu nóng trên thị trường tiền tệ Mĩ Một năm kỉ niệm ngày phát hành lần đầu tiên ra công chúng của WOP, tòa án tối cao đã gửi phán quyết khiến cho chứng khoán của công ty tăng vọt lên đến 40 USD trên mỗi cổ phiếu, tăng 250 % giá ban đầu
Từ khi ra mắt thị trường, WOP đã cam kết với các cổ đông tăng 20% lợi nhuận đầu tư Công ty đã đạt được mục tiêu này hàng năm trừ năm 1992 Đó là năm mà chủ tịch
và giám đốc điều hành của WOP ông Phyllis Clemens nghỉ hưu Được thúc đẩy bởi các nhà phân tích thị trường tiền tệ Mĩ, WOP đã thuê nhà điều hành bên ngoài là ông Phillip
L Plimpton để thay thế Clemens Plimpton đã đặt dấu ấn của mình lên công ty, tổ chức lại đội ngũ quản lí và cắt giảm chi phí toàn bộ tổ chức Tổ chức lại khu vực bán hàng, giảm từ tám vùng xuống còn năm vùng (tại thời điểm đó John Stevens tăng trách nhiệm với miền nam California như một phần của phía Tây nam) và Margaret O’Brien đã gia tăng áp lực để phát triển dòng sản phẩm hàng đầu doanh nghiệp
Trang 6Mục tiêu của Plimpton là tăng trưởng lợi nhuận từ 8% đến 10% năm 1999, 2000,
và 2001 Ông ấy biết rằng ông ấy đã đạt chỉ tiêu năm 1999 dựa trên việc cắt giảm thành công chi phí từ năm 1997 đến 1998 và kỉ lục giữ lại 83% khách hàng của công ty Vào năm 2000 và 2001, Plimpton đã tính mức tăng trưởng doanh thu tăng 25% mỗi năm, tương ứng đạt chỉ tiêu 1.5 tỷ USD và 2 tỷ USD Plimpton tin rằng thị trường cho dịch vụ lưu trữ tài liệu truyền thống của mình hoàn thiện và thâm nhập hoàn toàn Ông thấy rằng
sự tăng trưởng trong kinh doanh truyền thống là phẳng và tin rằng WOP cần bán một sản phẩm mới ( ví dụ như, SARS 1000 và Document flash được giới thiệu vào năm 2000) và giá trị dịch vụ gia tăng để đáp ứng mục tiêu doanh thu của mình Ngoài ra, Plimpton là không tin rằng việc bán hàng và tổ chức tiếp thị đã sử dụng có hiệu quả ở các kênh phân phối có sẵn, điều cần thiết để đạt được mục tiêu
4 Southwest region: KHU VỰC PHÍA TÂY NAM
John Stevens là một trong những ngôi sao mới nổi của WOP Khởi đầu là một nhân viên và bây giờ là Phó Giám đốc bán hàng ở phía Tây Nam, ông luôn vượt quá chỉ tiêu mà công ty đề ra cho ông Plimpton ấn tượng về sự khéo léo và sẵn sàng để thử những ý tưởng mới của John
Tổ chức của John bao gồm 14 chuyên viên kinh doanh và 16 nhân viên chăm sóc khách hàng trong 6 văn phòng Những chuyên viên kinh doanh của ông trung bình có mười năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp và rất am hiểu về các dịch vụ lưu trữ tài liệu truyền thống cũng như thị trường John và tổ chức của ông đã thực hiện hiệu quả trong việc giữ chân khách hàng, mà ông tin đó là chìa khóa để thành công của mình John cũng rất tận tâm cho chiến lược thành lập dịch vụ tại chỗ cho các khách hàng lớn nhất của mình Đây cũng là khu vực duy nhất có nhiều nhân viên chăm sóc khách hàng hơn chuyên viên kinh doanh John có quan tâm, tuy vậy, tổ chức bán hàng của ông chỉ bán được có 5 hệ thống SARS 1000
Thị trường của John lớn hơn so với các khu vực khác, cả khách hàng và con số doanh thu bán hàng Với việc thêm ở thị trường Los Angeles, Orange County và vùng lãnh thổ San Diego, John ước tính bán được 350 triệu USD (so với mục tiêu 310 triệu USD) vào năm 2000 trên cơ sở của 253 khách hàng Nhiều người trong số khách hàng
Trang 7của ông là các cơ quan chính phủ, các công ty luật và các công ty dịch vụ tài chính Không giống như các khu vực khác, John chủ động nhắm vào khách hàng công nghiệp cụ thể Trong số 253 khách hàng của John, nhiều người là đại diện cho một trang web hoặc
bộ phận Năm 2000, khu vực của ông chỉ bị mất 21 khách hàng, hầu hết trong số đó tạo
ra doanh thu ít hơn 1 triệu đô
Khi John nghĩ về những mục tiêu bán hàng O'Brien cho ông năm 2001, ông tự hỏi làm sao cô ấy xác định con số cuối cùng Ông nghĩ rằng ông sẽ bị cản trở vì một năm
2000 tuyệt vời và được yêu cầu làm nhiều hơn đối với thị phần của ông vào năm 2001 John nghĩ : "Tôi đã tìm ra một cách tốt hơn để triển khai người của tôi, không chỉ tăng năng suất bán hàng của họ mà còn cải thiện doanh số bán hàng của các sản phẩm và dịch
vụ mới"
Câu hỏi:
1 Hệ thống hóa các chiến lược bán hàng và định lượng các cơ hội kinh doanh tồn tại.
Chiều rộng, chiều sâu của dòng sản phẩm WOP và kích thước của thị trường địa lý mà tổ chức của John đòi hỏi phải bao gồm một chiến lược bán hàng rõ ràng, trong đó WOP cũng cần xác định các cơ hội kinh doanh phù hợp bối cảnh doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh: WOP có thể tiến hành hai bước để duy trì hoạt động
kinh doanh: Thứ nhất, họ có thể đảm bảo cung cấp dịch vụ chất lượng cao – kịp thời, đầy đủ và thuận lợi - để các khách hàng hiện tại không có lý do gì hủy bỏ hoặc giảm bớt dịch vụ Tiếp theo, họ có thể duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng - quản
lý mối quan hệ - để có thể hiểu được sự thay đổi hành vi khách hàng đối với doanh nghiệp John và các Giám đốc cũng nên xem xét kinh doanh thêm một số sản phẩm bổ sung bên cạnh việc kinh doanh các dịch vụ sẵn có cùng với các dịch vụ giá trị gia tăng cho các khách hàng hiện tại của họ
Vậy họ có thể thực hiện các chiến lược kinh doanh sau:
- Chiến lược duy trì: bán hàng nhắm vào đối tượng sử dụng bằng việc cung cấp nhiều kho lưu trữ hơn và nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hơn, chủ yếu cho khách hàng hiện tại
Trang 8- Chiến lược chuyển đổi: bán hàng nhắm tới khách hàng, bán các sản phẩm và dịch vụ cốt lõi cho khách hàng mới: WOP có thể bán các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của mình cho các khách hàng tiềm năng như các tổ chức – đặc biệt là nhằm vào khách hàng của đối thủ cạnh tranh, những công ty cũng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cùng loại
- Chiến lược bán sản phẩm mới: WOP có thể bán sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng
Cơ hội kinh doanh:
Trong trường hợp của WOP hiện tại, đối với các chiến lược đã đề ra thì WOP
có 2 cơ hội kinh doanh :
- Đầu tiên là cơ hội bán SARS 1000 cho các khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ cốt lõi truyền thống của WOP - lưu trữ và xử lý
- Thứ hai là cơ hội bán SARS 1000 và Flash Document cho khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng
2 Sắp xếp quy trình bán hàng kết hợp với các sản phẩm / dịch vụ khác nhau và vai trò của nhân viên bán hàng hiện tại và nhân viên phục vụ trong quy trình.
Trả lời:
WOP có các quy trình bán hàng khác nhau áp dụng cho từng sản phẩm và dịch vụ khác nhau của mình:
Đối với các sản phẩm cốt lõi của WOP:
Tìm kiếm khách hàng Tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu Cung cấp sản phẩm cốt lõi Chăm sóc khách hàng.
John Stevens và nhân viên bán hàng của mình quyết định rằng họ cần xây dựng một quy trình bán hàng để thu hút khách hàng mới Quy trình này gồm một chuyên viên kinh doanh (account executive) có vai trò tìm kiếm khách hàng, tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu với khách hàng Và các bước sau đó thì yêu cầu cần một nhân viên chăm sóc khách hàng (service representative) để duy trì khách hàng Thành công trong việc cung cấp liên tục dịch vụ cốt lõi của WOP giúp mang lại cho các chuyên viên kinh doanh cơ hội để thực hiện chiến lược bán hàng nhằm vào khách hàng mới
và khách hàng tiềm năng
Trang 9Đối với các dịch vụ giá trị gia tăng:
Khách hàng hiện tại Tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu Cung cấp dịch
vụ giá trị gia tăng
Đa số quy trình bán hàng được tiến hành sau khi khách hàng sử dụng sản phẩm cốt lõi Vai trò của nhân viên chăm sóc khách hàng gia tăng
Đối với sản phẩm và dịch vụ mới (SARS 1000 và Document Flash):
Tìm kiếm khách hàng Tiếp xúc, trao đổi, tìm hiểu nhu cầu Thử nghiệm sản phẩm Cung cấp sản phẩm và dịch vụ mới Chăm sóc khách hàng
Quy trình bán hàng này thực sự khác biệt nhiều so với quy trình bán các sản phẩm cốt lõi Ví dụ, quy trình bán sản phẩm và dịch mới thì yêu cầu có nhiều các cuộc họp hơn, sự tham gia phối hợp của cả chuyên viên kinh doanh và nhân viên chăm sóc khách hàng trong suốt quy trình, và phải cho thử nghiệm hệ thống trước khi khách hàng quyết định sử dụng sản phẩm/dịch vụ của WOP
3 Sử dụng năm câu hỏi W( Who? What? Where?When?Why? - Ai? Cái gì? Ở đâu? Khi nào? Tại sao?) để xác định vai trò bán hàng khác nhau mà các quy trình kinh doanh đòi hỏi
Ví dụ:
a) Ai là khách hàng?
b) Bạn cung cấp cái gì?
c) Nơi nào mà khách hàng có thể mua sản phẩm của bạn?
d) Khi nào khách hàng mua hàng và làm thế nào để họ mua thường xuyên?
e) Tại sao khách hàng nên mua sản phẩm của bạn? Các đề xuất giá trị là gì?
Trả lời:
Sản phẩm cốt lõi Dịch vụ giá trị gia
tăng
Sản phẩm và dịch vụ
mới a) Who – Ai
là khách
hàng?
- Khách hàng hiện tại, cá nhân hoặc tổ chức: cơ quan chính phủ, các công ty luật và các công
- Khách hàng hiện tại
- Khách hàng mới và tiềm năng: khách hàng của đối thủ tranh
Trang 10ty dịch vụ tài chính, khách hàng công nghiệp
b) What – Bạn
cung cấp cái
gì?
- Thu nhận dữ liệu
- Lập bảng chú dẫn, chỉ mục cho tài liệu
- Lưu trữ tài liệu (có thể bao gồm vi phim, bản sao giấy tờ, hoặc cả hai)
- Thu hồi tài liệu theo yêu cầu
Dịch vụ liên quan đến việc thu hồi, dịch vụ tư vấn quản lý tài liệu, và các dịch vụ tương tự
- Hệ thống phục hồi tài liệu tự động được gọi là SARS 1000 (Hệ thống phục hồi an toàn tự động)
- Documents Flash, có khả năng lưu trữ trực tuyến bên cạnh việc phục hồi dữ liệu
c) Where
-Nơi nào mà
khách hàng có
thể mua sản
phẩm của bạn?
- Doanh nghiệp ( Trụ sở chính ở St Louis, văn phòng hoạt động thì ở New York, Atlanta, Phoenix, San Francisco
và St Louis)
- Địa điểm của khách hàng
- Doanh nghệp ( Trụ sở chính ở St Louis, văn phòng hoạt động thì ở
Atlanta, Phoenix, San Francisco và
St Louis)
- Doanh nghệp ( Trụ sở chính ở St Louis, văn phòng hoạt động thì ở New York, Atlanta, Phoenix, San Francisco
và St Louis)
- Địa điểm của khách hàng
d) When – Khi
nào khách
hàng mua hàng
và làm thế nào
để họ mua
thường xuyên?
- Có nhu cầu -Cung cấp sản phẩm cốt lõi thường xuyên
- Duy trì quan hệ khách hàng
- Đã sử dụng sản phẩm cốt lõi
- Có nhiều dịch vụ giá trị gia tăng
- Duy trì quan hệ khách hàng
- Xuất hiện nhu cầu mới, cần tìm giải pháp tối ưu
- Có sự phối hợp giữa chuyên viên kinh doanh
và nhân viên chăm sóc khách hàng để khách hàng tin tưởng sử dụng sản phẩm