hoạch định chiến lược phát triển công ty tnhh mtv mai linh hà tĩnh

Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, né tránh được nguy cơ, đảm bảo sự phá

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Do xu hướng quốc tế hóa cùng sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng,

sự phát triển như vũ bão của công nghệ, sự thay đổi của nhu cầu thị trường, làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và biến động thường xuyên Với một điều kiện môi trường kinh doanh như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có khả năng nắm bắt cơ hội, né tránh được nguy

cơ, đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp Chiến lược như là một hướng đi, giúp các doanh nghiệp vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của tổ chức

Hiện nay, không phải tất cả các tổ chức kinh doanh đều nhận thức được vai trò, tầm quan trọng này của chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp Việt Nam

mà đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn đang rất lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh Do vậy, công tác hoạch định chiến lược ở các doanh nghiệp chủ yếu vẫn đang dừng lại ở việc lập kế hoạch trong ngắn hạn mà chưa mang tầm chiến lược hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh theo cảm tính

mà không dựa trên các cơ sở khoa học, không sử dụng các công cụ kỹ thuật ma trận dẫn đến chiến lược thiếu tính thực tiễn Các doanh nghiệp thật sự cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa mới có đủ tính linh hoạt ứng phó với thay đổi của thị trường Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở các cơ hội, nguy cơ đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp và các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được hướng đi đúng đắn cũng như có được những thông tin tổng quát

về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

Như vậy, để tồn tại và phát triển bền vững đòi hỏi doanh nghiệp phải có nhận thức đầy đủ về vai trò của chiến lược kinh doanh và làm tốt công tác hoạch định chiến lược Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai chiến lược, chính là nghệ thuật trong quản trị chiến lược

Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh, em đã tìm hiểu, nghiên cứu về vấn đề này và cũng đã nhận thấy Công ty cũng nằm trong thực

trạng chung như đã nêu trên Từ thực tiễn đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh” Qua đề tài em

xin đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược phát triển Công ty đồng thời xin đề xuất một số kiến nghị đối với Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh, Tập đoàn Mai Linh Đông Bắc Bộ cũng như Tỉnh ủy, nhà nước, với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty nói riêng và sự phát triển của Công ty nói chung Em mong nhận được sự quan tâm, góp ý của quý thầy, cô cũng như từ phía Công ty để

đề tài của em được hoàn thiện hơn

- Đưa ra một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty

- Đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước, Tỉnh ủy, Công ty TNHH Mai Linh

Hà Tĩnh và Tập đoàn Mai Linh Đông Bắc Bộ

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạch định chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: địa bàn Hà Tĩnh

+ Về thời gian: khảo sát số liệu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh giai đoạn 2009 – 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Bên cạnh các phương pháp nghiên cứu truyền thống như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kê, so sánh, đối chiếu….Đề tài sử dụng phương pháp phỏng vấn, xin ý kiến chuyên gia để rút ra kết luận cho vấn đề nghiên cứu

5 Cấu trúc của đề tài

Ngoài phần danh mục các ký hiệu, chứ viết tắt; danh mục các bảng, hình, đồ thị; lời cam đoan; mục lục; mở đầu; kết luận; danh mục các tài liệu tham khảo thì đề tài được kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chương 2: Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Mai Linh

Hà Tĩnh

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác hoạch định và thực hiện chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm, đặc trưng và nội dung của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ 20 chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

1.1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy có cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất ở các điểm sau:

- Chiến lược xác định mục tiêu cơ bản, phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quản triệt trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được phán ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào các nhóm quản trị viên cấp cao

1.1.1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

 Các quan điểm tồn tại và phát triển

Chiến lược kinh doanh trước hết phải thế hiện được các quan điểm, tư tưởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các quan điểm tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó phải trả lời cho các câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì?

- Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nào?

- Định hướng phát triển của doanh nghiệp là như thế nào?

 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

Mục tiêu được thực hiện trong chiến lược kinh doanh cần trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt được những gì? Và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Mục tiêu chiến lược đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp

nó xuất phát từ yêu cầu của môi trường kinh doanh bên ngoài và bản thân doanh nghiệp, vừa phải trên cơ sở cái có thể có chính là tiềm lực, tiềm năng của doanh nghiệp Đó mới là mục tiêu hợp lý

 Các giải pháp và công cụ chiến lược

Giải pháp và công cụ chiến lược là toàn bộ các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược

- Giải pháp chiến lược cần phải trả lời được các câu hỏi sau:

+ Xây dựng cơ cấu bộ máy như thế nào?

+ Ngân sách để thực hiện chiến lược lấy ở đâu, bao nhiêu?

+ Phân bổ, quản lý nguồn lực như thế nào cho hợp lý?

- Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình bằng cái gì?

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Do nội dung của của quản trị chiến lược là rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta đưa ra định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược

Sau đây xin giới thiệu định nghĩa quản trị chiến lược được được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và được

nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức

có thể đạt được mục tiêu của nó”

Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối hợp các mặt quản trị, Marketing, Tài chính – kế toán, Sản phẩm – tác nghiệp, Nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các

mô hình Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất

Mô hình cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THỰC THI ĐÁNH GIÁ

Thực hiện đánh giá

bên ngoài, chỉ ra các

cơ hội, thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

vụ của Công ty

Đặt ra mục tiêu thường niên

Phân

bổ nguồn lực

Đo lường

và đánh giá mức

độ thực hiện

Thực hiện đánh giá bên

trong, chỉ ra điểm mạnh,

điểm yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuổi

Chính sách bộ phận

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trương và cũng có thể ở công nghệ chế tạo

 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp Nó là

sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Song

dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu chiến lược phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu xác định phải rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động

- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau Mục tiêu này không ngăn cản mục tiêu khác

- Phải xác định được rõ mục tiêu ưu tiên Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thống mục tiêu Như vậy, có mục tiêu mạng tính ưu tiên và có mục tiêu mang tính hỗ trợ Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện

1.2.1.2 Phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài Công ty

1.2.1.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiếm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi, có thể tác động tích cực hay tiêu cực đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hướng tý nào tới doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:

* Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, lạm phát

* Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành, cũng như nhiều doanh nghiệp Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao động Từ đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

* Môi trường văn hóa – xã hội

Trong thời gian thực hiện chiến lược trung và dài hạn đây có thể là nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nghành sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao,

đa dạng sẽ là thách thức đối với các doanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Ngày nay, các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng to lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động liên quan Các nhà quản trị chiến lược thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp

mà việc sản xuất, cung cấp dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận

* Môi trường chỉnh phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tố chỉnh phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

- Chỉnh phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quản về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hẫp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở

để kinh doanh ổn định

- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh sẽ

là mối đe dọa, chẳng hạn Công ty muốn sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá…

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa

có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà doanh nghiệp phải tính đến

1.2.1.2.2 Môi trường ngành

Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường ngành sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành Sau đây xin giới thiệu mô hình phân tích năm lực lượng do M.Porter xây dựng và hiện nay được sử dụng rộng rãi Hiển nhiên là mỗi lực lượng trong số năm lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng cao

 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Nếu các đối thủ cạnh tranh yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm các nội dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh của ngành, thực trạng cầu của ngành, rào cản rút lui

 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần

lớn vào rào cản gia nhập ngành Nội dung của nó thường bao gồm: những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân phối, phản ứng lại của doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

* Phân tích nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thế hiện trong các tình huống sau:

- Ngành của doanh nghiệp chỉ có một số hoặc một doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có nhà cung ứng nào khác

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào mà nhà cung ứng cung cấp là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp

- Các nhà cung cấp cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất

* Phân tích áp lực khách hàng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả cho người mua Người mua có thể được xem như một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lai, khi người mua yếu sẽ mang lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các Công ty cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng

số đơn đặt hàng

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình

* Phân tích sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thõa mãn cùng một nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi những tiến bộ Khoa học – công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đối mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này

1.2.1.3 Phân tích đánh giá nội bộ Công ty

Về mục tiêu, việc đánh giá môi trường nội bộ nhằm phát hiện ra những điểm mạnh

và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có những giải pháp cần thiết Khi thực hiện vấn đề này điểm mấu chốt là việc làm thế nào để xác định được những lĩnh vực

mà mình quan tâm, những vấn đề phải nghiên cứu, xem xét và tiêu chí nào để đánh giá

nó tốt hay chưa Công tác đánh giá ở bước công việc này sẽ có cả những đánh giá định tính và định lượng nhưng sự kết hợp sẽ ưu tiên hơn cho những đánh giá định tính

 Đánh giá công tác quản trị

Đánh giá về công tác quản trị trong doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá năm vấn đề cơ bản gồm: công tác lập kế hoạch, công tác tổ chức, cơ chế động viên khuyễn khíc, công tác nhân sự, điều khiển Nội dung của việc đánh giá như sau:

- Đánh giá công tác lập kế hoạch

Lập kế hoạch bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan tới công việc chuẩn

bị cho tương lai Những nhiệm vụ đặc biệt bao gồm việc dự báo, hoạch định các mục tiêu, phân tích chiến lược, đề ra các chính sách và thiết lập các mục tiêu Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp thì công tác lập kế hoạch lại như xương sống cho công tác đó Kế hoạch như cầu nối giúp doanh nghiệp đi từ vị trí hiện tại tới một vị trí trong tương lai

- Đánh giá công tác tổ chức

Tổ chức thực hiện bao gồm tất cả các hoạt động quản trị mà kết quả thu được là một tập hợp nhiệm vụ và mối quan hệ chặt chẽ về trách nhiệm Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức Cũng thông qua tổ chức tính trội của tổ chức hình thành Vì vậy, tổ chức và hình thành một cơ cấu tổ chức hợp lý là một vấn đề hết sức khó đặt ra cho các nhà quản trị

- Đánh giá cơ chế động viên khuyến khích

Sự khuyến khíc hàm chứa trong những nỗ lực hướng trực tiếp vào việc định hình các hành vi của mọi người Các chủ đề chính sẽ là: năng lực lãnh đạo, trao đổi thông tin, nhóm làm việc, thay đổi trong hành vi, trao quyền, nâng cao hiểu biết từ công việc, thõa mãn trong công việc, việc đáp ứng nhu cầu, những thay đổi về tổ chức, tinh thần của người lao động, tinh thần của ban giám đốc

- Đánh giá công tác nhân sự

Các hoạt động bố trí nhân lực được tập trung vào việc quản lý cá nhân hoặc quản trị nhân lực Những vấn đề cùng được xem xét là quản lý tiền công và lương, quyền lợi của người lao động, phóng vấn, thi tuyển, sa thải, đào tạo, phát triển công tác quản trị, an toàn lao động Các hoạt động đảm bảo công bằng trong tuyển dụng, các quan

hệ với công đoàn, phát triển tương lai nghề nghiệp, những nghiên cứu cá nhân, những quy định về kỷ luật, mối quan hệ với xã hội

 Công tác marketing

Để phân tích đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, chúng ta tập trung vào phân tích các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối; các công tác nghiên cứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội Thông qua phân tích đánh giá công tác marketing chúng ta sẽ thấy được bức tranh tổng quan về tình hình công tác marketing trong doanh nghiệp, những điểm tốt và chưa tốt, những điểm mạnh và điểm yếu trong bước công việc này Cũng từ những phân tích hiện tại, chúng ta phải xem xét liệu những người đảm trách công việc này đã vẽ ra chưa một viễn cảnh thị trường trong tương lai, với những xu hướng trong tiêu dùng cũng như thị trường cung ứng, những

xu hướng tiêu dùng mới phát sinh và những xu hướng nào sẽ là thống trị, xu hướng trong tâm lý người tiêu dùng và những ảnh hưởng khác của môi trường, bên cạnh việc xem xét cơ sở khoa học của việc vạch ra bức tranh đó

- Đánh giá hệ thống marketing

Hệ thống marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về

sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng; xem xét những triển vọng, đánh giá về những người phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và những nhân tố liên quan khác

- Đánh giá hiệu quả công tác marketing

Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính tới hiệu quả Và một lần nữa điều

đó đúng trong hoạt động marketing Hoạt động marketing đòi hỏi những chi phí cho nhân sự, chi phí cho các hoạt động, và tóm lại nó lấy đi một phần nguồn lực của doanh nghiệp Vậy nó đã đem lại được những gì? Đó là câu hỏi cần phải giải đáp

- Các chính sách bộ phận

+ Chính sách giá: Là chính sách xác định đường lối giá cả của doanh nghiệp + Chính sách xúc tiến yếm trợ: Là chính sách xác định các hoạt động xúc tiến, yếm trợ của doanh nghiệp

 Thực trạng công tác Tài chính – kế toán

+ Đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận Tài chính – kế toán

+ Sự hỗ trợ của công tác Tài chính – kế toán đối với quá trình ra quyết định và xác định mục tiêu trong quản trị chiến lược như thế nào?

+ Sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp?

+ Mức độ đạt được yêu cầu đặt ra đối với công tác Tài chính – kế toán?

+ Nguyên nhân và những nhân tố tác động chủ yếu tới công tác Tài chính – kế toán? Cần có những sửa đổi gì?

+ Điểm mạnh, điểm yếu trong công tác Tài chính – kế toán hiện nay?

* Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại

mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong nghành, thu lại được sự phát triển thực sự Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa hề có

bộ phận đảm nhiệm công tác này, đây là một thách thức Họ cần phải có những kế hoạch cụ thể trong việc thực hiện loại hình công việc này Các vấn đề chủ yếu trong công tác nghiên cứu phát triển bao gồm: ngân sách, nhân sự và máy móc thiết bị

* Hệ thống thông tin

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy

đủ, đáng tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống

 Các yếu tố nội bộ khác

Các yếu tố nội bộ khác bao gồm: chất lượng sản phẩm, dịch vụ; uy tín, thương hiệu; nguồn lực vật chất và nguồn nhân lực

1.2.1.4 Phân tich và lựa chọn chiến lược then chốt

1.2.1.4.1 Phân tích định hướng chiến lược doanh nghiệp

Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích nội

bộ doanh nghiệp các mô hình phân tích chiến lược sẽ đưa ra những phương án chiến lược khác nhau Các kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược mà còn là những công cụ giúp cho doanh nghiệp phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh Trong quản trị chiến lược sử dụng rất nhiều công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược Trong nội dung này chúng ta chỉ đề cập đến kỹ thuật phân tích để xác định định hướng chiến lược hoặc xác định các phương án chiến lược cho doanh nghiệp Các kỹ thuật được áp dụng phổ biến nhất

và được kết hợp khá phố biến hiện nay trong quản trị chiến lược là ma trận - SWOT, ma trận – EFE, ma trận – IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.1.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tối

ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp

Để lựa chọn chiến lược người ta thường xem xét các căn cứ sau:

* Các căn cứ lựa chọn chiến lược

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược

- Chọn chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Quan điểm của giám đốc điều hành ảnh hưởng trực tiếp đến lựa chọn chiến lược

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược

- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp

- Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan

- Yếu tố thời điểm

- Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

- Kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp

* Yêu cầu khi lựa chọn chiến lược

Khi đánh giá chiến lược lựa chọn, cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Chiến lược lựa chọn phải đảm bảo phù hợp với điều kiện môi trường

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của ban giám đốc

- Chiến lược lựa chọn phải phù hợp với khả năng tài chính; vật chất và nhân sự của doanh nghiệp

* Lựa chọn chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp người ta có thể sử dụng nhiều mô hình ma trận khác nhau Hai mô hình ma trận được áp dụng phố biến hiện nay là ma trận MC.Kinsey và ma trận QSPM

1.2.2 Các công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định, lựa chọn chiến lược

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Các nhà chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đểma tóm tắt và đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp Quá trình tiến hành ma trận EFE gồm năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng mức các phân loại này bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố và phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn yếu tố quan trọng để xác định tổng điểm quan trọng

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp – EFE

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng Liệt kê các nhân tố

thuộc MTKD bên

ngoài doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0-1, điểm cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1= DN ít phản ứng

2= Phản ứng TB 3= Phản ứng >TB 4= Phản ứng tốt

(4) = (2).(3)

Tổng số điểm cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm của doanh nghiệp là 4,0 cho thấy doanh nghiệp

đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Tiến trình phát triển một ma trận IFE cũng tương tự như EFE chỉ khác ở bước ba : Ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp – IFE

Các yếu tố thuộc

MT nội bộ DN

Mức độ quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng Liệt kcác nhân tố

thuộc môi trường

bên trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0-1, điểm cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1= Điểm yếu nhất 2= Điểm yếu 3= Điểm mạnh 4= Điểm mạnh nhất

bộ doanh nghiệp để làm căn cứ cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược Kỹ thuật được sử dụng rộng rãi là ma trận SWOT

Ma trận SWOT sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau: Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp

- Cơ hội và sắp xếp dạng cơ hội

- Thách thức và xếp hạng thách thức

Bước 2 : Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOTMa trận – SWOT

Bảng 1.3: Ma trận – SWOT

Điểm mạnh (S): Điểm yếu (W):

Cơ hội (O):

Chiến lược (S/O):

Kết hợp điểm mạnh bên trong với

cơ hội bên ngoài, dùng điểm mạnh tấn công cơ hội

Chiến lược (W/O): Chiến lược kết hợp điểm yếu với cơ hội, khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

Thách thức (T):

Chiến lược ( S/T):

Chiến lược kết hợp điểm mạnh với nguy cơ, dùng điểm mạnh vượt qua nguy cơ

Chiến lược (W/T): Chiến lược kết hợp điểm yếu với nguy cơ, chiến lược này đề ra nhằm khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

1.2.2.4 Ma trận – QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các ma trận như SWOT, BCG, MC.kensey để giúp các chiến lược gia quyết định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế, chiến lược nào hẫp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển của ma trận QSPM gồm 6 bước Bước 1 : Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh/yếu bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp

từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2 : Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM

Bước 4 : Xác định các điểm hấp dẫn (Cột A) : Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thi tính hấp dẫn của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm chiến lược có thể thay thế Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột số (1) bằng cách nhân điểm phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng cho vào cột (B)

Bước 6 : Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng lựa chọn thực hiện

Bảng 1.4: Ma trận-QSPM

Các chiến lược lựa chọn Phân loại

Chiến Lược 1

Chiến Lược 2

Chiến lược 3

Điểm hấp dẫn

A B A B A B Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Chương 2: ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH MTV MAI LINH HÀ TĨNH

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Tập đoàn Mai Linh

Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai linh tiền thân là Công ty TNHH Vận tải hành khách

và Du lịch Mai Linh, được thành lập vào ngày 12/07/1993, 100% vốn trong nước Công ty chính thức chuyển thành Công ty Cổ phần Mai linh vào ngày 06/06/2002 và ngày 01/1102007 đổi tên thành Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Ông Hồ Huy là người sáng lập làm chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Công ty Dưới sự điều hành của Ông, Công ty đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo được những bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành công trên nhiều lĩnh vực Hiện nay, Mai Linh đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 53 tỉnh thành trong cả nước với trên 100 Công ty thành viên thuộc 8 lĩnh vực nghành nghề, có khoảng 9.200 phương tiện, Mai linh đã thu hút được trên 26.000 cán bộ nhân viên làm việc tại 6 khu vực trong cả nước và nước ngoài Trong giai đoạn 2012-2015, tiếp tục mục tiêu phát triển đa nghành nghề và không ngừng phấn đấu mang đến cho khách hàng những dịch vụ ưu việt, an toàn và quy chuẩn; hoàn thành sứ mạng của mình là “Mang sự hài lòng đến cho mọi người, vì một cuộc sống tốt đẹp hơn”

 Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh tiền thân là Công ty Cổ phần Mai Linh

Hà Tĩnh được thành lập vào ngày 05/01/2005 Trên cơ sở kế thừa toàn bộ Công ty

cổ phần Mai Linh Hà Tĩnh, Công ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số

8202000402 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tĩnh Cấp ngày 24/03/2008

Thông tin thành lập:

Tên Công ty: Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

Tên viết tắt: Mai Linh Hà Tĩnh

Ban đầu mới thành lập Công ty chỉ có 18 đầu xe, đến năm 2007 số lượng đầu xe

tăng lên là 32, đến năm 2009 có tới 90 đầu xe và hiện nay, sau bảy năm xây dựng và

phát triển Công ty có khoảng 150 đầu xe, doanh thu luôn đạt mức cao, tạo công ăn

việc làm cho gần 300 lao động Hiện nay đã có xe thương quyền, với số lượng là 24

xe Đội xe Kỳ Anh được thành lập và không ngừng phát triển với 30 xe hoạt động,

7 nhân viên văn phòng, và 45 nhân viên lái xe Phạm vi hoạt động Công ty không

ngừng mở rộng, hiện tại đang hoạt động cả 4 khu vực: TP Hà Tĩnh; Thị trấn Kỳ

Anh; Thị trấn Nghèn; Thị trấn Cẩm Xuyên và đang có xu hướng mở rộng ra Hồng

Lĩnh và Phát triển lên Trung Tâm Hương Sơn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh đã trải qua nhiều năm tồn tại và phát triển,

cho tới nay cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty là tổng hợp các bộ phận lao động quản lý

khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những

quyền hạn, trách nhiệm nhất định được bố trí thành những khâu khác nhau nhằm đảm

Đội

taxi I

Đội taxi

II

Tổng đài

Kỹ thuật

- xưởng

Mai Linh Kỳ Anh

Kế toán – tài chính

Kinh doanh – điều hành

Hành

chính –

nhân sự

Thanh tra – pháp chế Giám đốc

bảo chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung của Công ty Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, là một hệ thống quản lý từ giám đốc đến các phòng ban, làm việc và quyết định đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đứng đầu là Giám đốc

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận

 Giám đốc: gồm 1 giám đốc

Giám đốc là người đại diện cho Công ty quản lý và điều hành mọi hoạt động của Công ty, là người chiụ trách nhiệm trước pháp luật, Công ty và tập thể cán bộ công nhân viên về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Là người hoạch định các chiến lược, giám sát, chỉ đạo tất cả hoạt động của Công ty trong suốt quá trình tồn tại với sự hỗ trợ của các phòng ban khác Tổ chức bộ máy và trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho đật hiệu quả cao nhất, đáp ứng yêu cầu bảo toàn và phát triển Công ty theo phương hướng và kế hoạch đã được đặt ra của Công ty

 Phòng Hành chính - nhân sự: gồm 1 trưởng phòng và 2 nhân viên

Phòng Hành chính – nhân sự có trách nhiệm cập nhật thông tin, soạn thảo hoàn thiện các văn bản, quy trình, quy định, … liên quan đến công tác nguồn nhân lực; Phòng nhân sự thực hiện chức năng quản lý, phân bổ, điều động nguồn nhân lực trong Công ty Thực hiện khen thưởng, kỷ luật đối với những sai phạm của các nhân viên trong Công ty

 Phòng Thanh tra - pháp chế:

Chức năng chính là thanh tra giám sát các hoạt động trong Công ty đặc biệt là các nhân viên lái xe, xử lý các sai phạm thường ngày Tham mưu và giúp Ban tổng giám đốc trong việc thực hiện các hoạt động kinh doanh theo qui định của pháp luật, chịu trách nhiệm về các yếu tố luật trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo các bảng hợp đồng, các giấy tờ liên quan đến pháp luật được thực theo đúng quy định Bảo đảm cho các hoạt động của theo pháp luật và thực hiện nguyên tắc pháp chế

 Phòng Tài chính - kế toán: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên

Tổ chức triển khai các công việc quản lý tài chính của Công ty theo phân cấp để phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Chỉ đạo thực hiện các công việc về lĩnh vực kế toán, thống kê theo quy chế tài chính đảm bảo chính xác, kịp thời, trung thực Thực hiện kiểm tra các hợp đồng kinh tế, tham mưu, giúp việc cho ban lãnh đạo về việc thiết lập các chiến lược, chính sách trong công tác và tổ chức bộ máy kế toán

 Phòng Kinh doanh - điều hành: gồm 1 trưởng phòng và 16 nhân viên

Chức năng chính là nghiên cứu tổ chức phát triển thị trường, điều hành các phương tiện hoạt động Tham mưu, giúp việc cho Công ty nhằm duy trì và phát triền hoạt động kinh doanh của Công ty, gia tăng doanh số, lợi nhuận kinh doanh, đảm bảo sự phát triển theo định hướng của Tập đoàn Mai Minh Trong đó bộ phận tổng đài gồm 12 nhân viên có trách nhiện tiếp nhận các thông tin từ khách hàng và điều động phương tiện theo yêu cầu của khách hàng

 Phòng Kỷ thuật - xưởng sữa chữa: gồm có 14 người

có trách nhiệm tổ chức, bảo dưỡng, sửa chữa, bảo trì ôtô để đảm bảo vận hành tốt, sửa chữa xe khi xảy ra hư hỏng Quản lý kỹ thuật phương tiện, tư vấn tham mưu

về dịch vụ kỹ thuật và các vấn đề có liên quan, đảm bảo chất lượng và tuổi thọ phương tiện đáp ứng nhu cầu sản xuất Đề xuất các kế hoạch mua sắm các trang thiết bị máy móc, dụng cụ kỹ thuật

2.1.3 Quy trình hoạt động kinh doanh của Công ty

2.1.3.1 Quy trình giao ca

Thời gian: - Mùa đông: 4h30’ – 6h sáng

- Mùa hè: 4h00’ đến 5h30’ sáng

Quy trình cụ thể:

Sau mỗi ca làm việc 24 tiếng, nhân viên lái xe bàn giao xe cho nhân viên lái xe của

ca kế tiếp tại bến đỗ xe được quy định Bộ phận kỹ thuật tiến hành kiểm tra các thông

số kỹ thuật của xe Checker tiến hành kiểm tra đồng hồ, đặt lại đồng hồ về mức đo ban đầu, bộ phận thu ngân tiến hành thu tiền trong ngăn đựng tiền của tài xế Nhân viên lái xe ca tiếp theo nhận xe trong tình trạng đã đổ xăng đầy bình và có trách nhiệm đổ xăng đầy bình trước khi giao xe cho nhân viên lái xe của ca tiếp theo Việc

đổ xăng được tiến hành ở những cây xăng mà Công ty đã ký hợp đồng từ trước, phiếu xăng sẽ được giao cho cữa hàng xăng để cuối tháng thống kê và thanh toán với Công

ty, một bản được tài xế giữ lại giao cho phòng kế toán

2.1.3.2 Quy trình tiếp nhận thông tin

Khi khách hàng có nhu cầu đi lại bằng taxi của Mai Linh thì họ sẽ gọi điện thoại tới tổng đài của Mai Linh Tổng đài viên ở bộ phận tổng đài 1 nhận thông tin trực tiếp từ khách hàng và chuyển tin qua bộ phận tổng đài thứ 2 bằng phần mềm tổng đài chuyên dụng Sau đó thông tin sẽ được chuyển tới cho tất cả nhân viên lái xe

được biết Tài xế nào ở gần địa điểm có khách và cảm thấy mình có đủ thời gian để nhận khách thì sẽ tiếp nhận khách Sau khi đón khách thì tài xế sẽ thông báo về cho tổng đài là đã nhận khách Và tiến hành quá trình vận chuyể hành khách của mình

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty

Trải qua 7 năm xây dựng và phát triển, với định hướng đúng đắn từ phía Ban lãnh đạo Tập đoàn, Giám đốc Công ty, sự đoàn kết của tập thể Cán bộ nhân viên đã chung sức chung lòng giúp Công ty vượt qua khó khăn, thách thức, ngày càng lớn mạnh, mở rộng thị trường, phát triển khách hàng, tạo thêm được nhiều việc làm, đảm bảo ổn định đời sống cho người lao động, đóng góp đáng kể cho Ngân sách nhà nước Sự phát triển của Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh cơ bản giai đoạn 2009 - 2011 như sau:

 Tình hình phát triển phương tiện

Bảng 2.1: Số liệu phương tiện giai đoạn 2009 – 2011

Nguồn: Phòng Kinh doanh – điều hành

Đồ thị 2.1: Đồ thị biểu diễn tình hình phương tiện giai đoạn 2009-2011

 Tình hình doanh thu, lợi nhuận

Bảng 2.2: Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2009-2011

Nguồn: Phòng Kế toán – tài chính

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy lợi nhuận thấp hơn nhiều so với doanh thu,

đồng thời tốc độ phát triển doanh thu cao hơn tốc độ tăng trưởng lợi nhuận Điều

này phán ánh doanh nghiệp làm ăn chưa thật sự hiệu quả Tuy nhiên, xét trong bối cảnh nên kinh tế khó khăn như hiện nay thì những con số đó cũng phần nào phán ánh nỗ lực của doanh nghiệp

Đồ thị 2.2 : Đồ thị biểu diễn tình hình doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2009-2011

0 5,000,000 10,000,000

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh

2.2.1 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài Công ty

2.2.1.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1.1 Môi trường kinh tế

 Bối cảnh kinh tế Việt Nam

Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam vẫn đang lâm vào tình trạng suy giảm tốc độ tăng trưởng, lạm phát cao, thâm hụt ngân sách nặng nề, sự mất giá của đồng tiền và vẫn chưa có dấu hiệu chững lại trong thời gian tới Năm 2011 khủng hoảng nợ công ở quy

mô toàn cầu đã để lại những hậu quả sâu rộng cho nền kinh tế thế giới và Việt Nam cũng không nằm ngoài vòng xoáy này Thời gian qua, mặc dù Chỉnh phủ đã áp dụng các biện pháp nhằm điều tiết thị trường, bình ổn giá cả các mặt hàng chủ lực tác động đến thị trường trong đó có giá cước vận tải, nhưng thời gian qua cũng đã xảy ra tình trạng lãi suất cao, tình trạng hai tỷ giá gây khó khăn cho các doanh nghiệp tiếp cận với nguồn vốn nhàn rỗi trong dân chúng Điều đó đã ảnh hưởng tới nỗ lực cân đối nguồn đầu tư, cũng như kế hoạch tài chính của các doanh nghiệp Trước những biến động tình hình kinh tế, mức tăng trưởng kinh tế Việt Năm năm 2011 là 6,18%, lạm phát 15,5%, chỉ số giá tiêu dùng bình quân (CPI) năm 2011 tăng 18,58% so với năm

2010, sự tác động các chính sách của Chính phủ làm lãi suất tăng, đặc biệt là sự biến động tăng giá xăng dầu liên tục trong năm vừa qua đã tác động lớn tới nghành vận tải, gây khó khăn cho các doanh nghiệp vận tải nói chung và Mai Linh nói riêng

 Kinh tế Hà Tĩnh

Về kinh tế, Hà Tĩnh đã có những bước chuyển mình sau 26 năm đổi mới Từ một tỉnh thuần nông giờ đây Hà Tĩnh đã và đang xây dựng được nhiều khu công nghiệp, nổi bật là khu Công nghiệp Vũng Áng Bây giờ nói đến Hà Tĩnh là nói đến tỉnh có tiềm năng, nguồn lực dồi dào đã và đang được đánh thức trở thành điểm sáng mới của các nhà đầu tư trong và ngoài nước Những năm qua, kinh tế Hà Tĩnh có bước phát triển khá, tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2006 - 2010 đạt gần 10% Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tích cực; văn hóa xã hội có bước chuyển biến tích cực; an sinh

xã hội được đảm bảo, đời sống vật chất tinh thần ngày càng được cải thiện Thành phố

Hà Tĩnh là thành phố trẻ, năng động, các ngành nghề về cung ứng dịch vụ phát triển, các đô thị đang được triển khai xây dựng Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu

nhập và kéo theo đó là đời sống của người dân ngày một được nâng cao, nhu cầu đi lại bằng xe taxi cũng tăng lên, mở ra cơ hội mở rộng quy mô hoạt động của Công ty 2.2.1.1.2 Môi trường công nghệ

Hiện nay Khoa học - công nghệ đang trên đà phát triển mạnh mẽ, sự tiến bộ của khoa học đã tạo ra nhiều phương tiện vận tải hiện đại, các loại bộ đàm liên lạc có chất lượng, điều này tạo cơ hội cho Công ty có điều kiện ứng dụng vào hoạt động kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh Hiện nay, Công ty đã lắp đạt thiết bị định vị toàn cầu GPS để điều hành taxi, phần mềm tổng đài và các công nghệ quản trị Công ty hiện đại khác Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời Thực tế này đã đặt ra cho Công ty những thách thức đồng thời cũng chính là cơ hội phát triển, thúc đẩy Công ty nỗ lực phát triển, không ngừng làm mới mình thông qua ứng dụng Khoa học – công nghệ để đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như đảm bảo tính cạch tranh trước các đối thủ 2.2.1.1.3 Môi trường văn hóa, xã hội và nhân khẩu

Hà Tĩnh là một tỉnh ngèo, chậm phát triển, người dân vẫn đang dần làm quen với dịch vụ taxi Taxi với người dân vẫn đang còn mang ý nghĩa xa xỉ Đây là một khó khăn của các doanh nghiệp kinh doanh vận tải taxi nói chung và taxi Mai Linh Hà Tinh nói riêng Nói như vậy có nghĩa là khách hàng tiềm năng của Mai Linh còn rất lớn, vậy nên Công ty cần có những chiến lược phát triển phù hợp để chiễm lĩnh thị phần

Về dân số, theo kết quả điều tra ngày 1/4/2009, tỉnh Hà Tĩnh có 1.227.554 người Trong đó, số người trong độ tuổi lao động xã hội toàn tỉnh chiếm khoảng 50% dân số Dân số Hà Tĩnh đang ngày càng tăng lên nên nhu cầu đi lại của người dân ngày càng nhiều, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp vận tải nói chung và vận tải hành khách bằng taxi nói riêng ngày càng phát triển Mặt khác, với số lượng đân cư đông đảo, nguồn lao động dồi dào thuận cho công tác đào tạo và tuyển chọn nhân lực cho công ty

Về thu nhập, thu nhập của người dân Hà Tĩnh bình quân đầu người ước tính đạt

11 triệu đồng/người/năm Với mức thu nhập ngày càng tăng thì nhu cầu tiêu dùng đáp ứng cho cuộc sống cũng theo đó tăng, trong đó có nhu cầu đi lại tăng lên Tạo điều kiện thuận lợi cho dịch vụ vận tải hành khách bằng taxi ngày càng phát triển

Xu hướng của cuộc sống hiện đại theo kiểu độc thân tăng, số lượng thành viên trong

gia đình ngày càng ít đi, do đó thu nhập bình quân tăng dẫn tới nhu cầu sử dụng các dịch vụ hiện đại như taxi cũng tăng lên

Với số lượng di tích lịch sử, thắm cảnh tương đối nhiều tạo ra các trào lưu du lịch, các ngày nghỉ lễ, nghĩ cuối tuần, làm gia tăng nhu cầu đi lại bằng taxi

2.2.1.1.4 Môi trường tự nhiên

 Về vị trí địa lý

Hà Tĩnh có vị trí địa lý trải dài từ 17°54’ đến 18°50’ vĩ Bắc và từ 103°48’ đến 108°00’ kinh Đông, phía bắc giáp tỉnh Nghệ An, phía nam giáp tỉnh Quảng Bình, phía tây giáp nước Lào, phía đông giáp biển Đông với diện tích khoảng 6.055,7

km2 Hà Tĩnh dài nhưng mà lại hẹp, điểm cực Đông và cực Tây chỉ các nhau chưa đầy 6 vĩ độ Với 2 tuyến đường bộ đường Hồ Chí Minh và Quốc lộ 1A là huyết mạch giao thông cả nước đi qua, hệ thống giao thông đường sắt đi qua cùng với giao thông đường biển Hà Tĩnh đã trở thành cầu nối khu kinh tế phía Bắc và các khu kinh tế phía Nam Thuận lợi cho giao thông, kéo theo đó thì việc vận chuyển hàng khách trở nên phát triển hơn Bên cạnh đó Công ty có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình ra các vùng phụ cận, gắn kết với hệ thống vận tải trong nước

 Địa hình

Địa hình Hà Tĩnh chủ yếu là đồi núi, chạy theo hướng từ Tây sang Đông, nghiêng ra biển, núi ăn sâu ra biển Diện tích vùng miền núi và trung du là 4.175 km2, chiếm gần 70% diện tích tự nhiên toàn tỉnh; vùng đồng bằng là 1.879km2, chiếm gần 30% Sự phức tạp của địa hình dẫn đến hệ quả là hệ thống đường giao thông đi lại nối giữa các huyện và giữa các huyện ra thành phố còn rất khó khăn gặp nhiều trở ngại điều này gây khó khăn trong việc mở rộng thị trường cũng như hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty

 Khí hậu

Thuộc vùng nhiệt đới gió mùa ẩm, mưa, bão tập trung vào các tháng 9, 10, 11 trong năm Tần suất lũ lụt, lũ quét những năm gần đây trung bình 2 – 3 lần/năm Các hiện tượng gió lốc, mưa đá thỉnh thoảng xảy ra cục bộ một vài nơi Lượng mưa trung bình hàng năm là 2.396 mm Nhiệt độ trung bình cao nhất là 32,90, thấp nhất

là 18,20; tháng nóng nhất là tháng 7 với nhiệt độ trung bình 25 đến 40 oC; tháng lạnh nhất là tháng 1 với nhiệt độ trung bình là 10,8 oC Làm cho Hà Tĩnh không ít ảnh hưởng của yếu tố khí hậu, gây cản trở cho hoạt động giao thông

 Tài nguyên du lịch

Hà Tĩnh là điểm du lịch quan trọng trên tuyến du lịch xuyên việt có tính chất trung chuyển Từ Hà Tĩnh du khách có thể đi thăm các điểm du lịch đặc sắc về sinh thái, lịch sử văn hoá như khu bảo tồn thiên nhiên Vũ Quang, khu bảo tồn thiên nhiên Kẻ Gỗ thu hút khách du lịch trong và ngoài nước tới tham quan, đây là điều kiện thuận lợi cho lĩnh vực vận tải hành khách bằng taxi phát triển

Thực trạng điều kiện tự nhiên như trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của Mai Linh Hà Tĩnh Sự khó khăn của giao thông là nguyên nhân của rất nhiều vụ tai nạn gây hậu quả nghiêm trọng, gây tổn thất kinh tế và làm giảm uy tín Công ty Nhưng bên cạnh đó, sự khắc nghiệt của khí hậu, nắng lắm, mưa nhiều cũng làm cho nhu cầu sử dụng taxi nhiều hơn, đây lại là cơ hội kinh doanh mà Mai Linh Hà Tĩnh cần tận dụng mọi nguồn lực để khai thác triệt để

2.2.1.1.5 Môi trường chỉnh phủ, luật pháp và chính trị

Sự đối mới về cơ chế quản lý trong thời gian qua đã mang lại cho doanh nghiệp một môi trường kinh doanh mới với nhiều cơ hội hơn, các doanh nghiệp được trự

do kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, tự do quyết định vận mệnh kinh doanh của mình Môi trường đó đã mang lại cho doanh nghiệp nhiều thuận lợi Tuy nhiên, trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế hệ thống pháp luật lại không kịp thời hoàn thiện và tất yếu là còn nhiều kẽ hở trong hệ thống pháp luật đã ít nhiều gây khó khăn cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính và là cơ hội cho các doanh nghiệp làm ăn phi pháp hoạt động Hệ thống hành chính vẫn còn nhiều vấn đề gây phiền phức cho doanh nghiệp, mặc dù nhà nước đã ban hành cơ chế một cửa để giảm thủ tục phiền hà nhưng tình trạng nhiều cán bộ quan liêu, gây khó khăn cho các doanh nghiệp vẫn còn phố biến Hiện nay, nhà nước đang cố gắng điều chỉnh bộ máy hành chính, coi việc tinh giảm biên chế là một vấn đề nằm trong đường lối phát triển đất nước Như vậy, môi trường kinh tế, chính trị trong nước và quan hệ quốc tế đã và đang tạo điều kiện khá thuận lợi cho sự phát triển cho các doanh nghiệp nói chung và Mai linh nói riêng Việc tăng lệ phí trần trước bạ ô tô lên 20% gây khó khăn trong việc đầu tư phương tiện

Tỷ lệ trích bảo hiểm tăng từ 22% lên 23% làm tăng chi phí doanh nghiệp

Hà Tĩnh đang phấn đấu đến năm 2020 cơ bản trở thành một tỉnh công nghiệp phát triển Hiện tại, tỉnh đã và đang khuyến khích kêu gọi đầu tư, tạo những điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn và đây cũng được xem là khu vực có

tình hình chính trị ổn định, an ninh quốc phòng được đảm bảo, Hệ thống pháp luật đã

và đang được hoàn thiện tạo hành lang pháp lý an toàn, môi trường cạnh tranh lành mạnh đảm bảo tính công bằng cho các doanh nghiệp… Các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn trong đó có taxi Mai Linh đang được tạo điều kiện thuận lợi để phát triển Riêng đối với doanh nghiệp kinh doanh vận tải taxi gặp khó khăn trong việc đầu tư phương tiện do Tỉnh bắt đầu có chính sách thắt chặt Việc đầu tư phương tiện Công ty phải đảm bảo bến bãi và nhân lực lái xe theo định mức 2 nhân viên/đầu xe Đây là khó khăn cho việc đầu tư phương tiện của Mai Linh Hà Tĩnh trong thời gian tới

2.2.1.2 Môi trường ngành

2.2.1.2.1 Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hiện nay, trên thị trường Hà Tĩnh có 6 hãng xe taxi, chủ yếu là các doanh nghiệp mới thành lập, quy mô còn nhỏ, phạm vi hoạt động còn hẹp, hãng taxi có thương hiệu lâu năm chỉ có Mai Linh và Vạn Xuân, riêng trên địa bàn thành phố Hà Tĩnh duy nhất chỉ có Mai Linh Sự lần lượt ra đời và phát triển của các hãng taxi khác là

sự đe dọa đối với Mai Linh Hà Tĩnh Tuy là đi sau nhưng các Công ty cũng phần nào nắm bắt được kinh nghiệm quản lý của Mai Linh và không ngừng phát triển vươn lên giành giật thị trường, vị trí đứng đầu của Mai Linh đang bị đe dọa Số liệu thống kê về tình hình phát triển của các đối thủ cạnh tranh như sau:

Bảng 2.3 Số lượng đầu xe của các hãng taxi năm 2009 – 2011

Qua bảng số liệu ta thấy, số lượng xe của Công ty TNHH MTV Mai Linh Hà Tĩnh tăng dần từ năm 2009 đến năm 2011 Cụ thể là, số xe của Mai Linh Hà Tĩnh tăng từ 90 xe năm 2009, đến 2010 tăng lên 110 xe và đến năm 2011 là 149 xe, chiếm tỷ lệ tương ứng là 48,9 % năm 2009, 45,8% năm 2010 và 41,3% năm 2011 Như vậy, Phương tiện Mai Linh Hà Tĩnh tăng mạnh qua các năm nhưng tỷ lệ phần trăm số xe thị trường thì giảm Điều này chứng tỏ rằng sự lớn mạnh các hãng taxi đối thủ cạnh tranh là đáng kể Cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt

Tỷ lệ xe taxi Rồng Việt cao thứ 2 trong tổng số xe của các hãng taxi trên địa bàn

và có xu hướng tăng mạnh qua các năm cả về số lượng xe trên thị trường Cụ thể là tăng từ 27 đầu xe năm 2009, lên 35 đầu xe năm 2010 và năm 2011 là 58 xe với mức

tỷ lệ tăng dần từ 14,7% năm 2009, giảm xuống 14,6% năm 2010 và năm 2011 tăng lên 16,1% Như vậy, Rồng Việt chính là đối thủ cạnh tranh hiện tại đáng lo ngại nhất cho Mai Linh Hà Tĩnh

Với taxi Lam Hồng thì tuy khởi đầu với chỉ 20 đầu xe nhưng có xu hướng tăng mạnh, đạt 30 đầu xe vào năm 2010 và hiện nay là 55 đầu xe, đứng thứ ba trong hệ thống taxi Hà Tĩnh Tỷ lệ phần trăm so với số xe trên thị trường càng tăng mạnh, từ 10,9% năm 2009, lên 12,5% năm 2010 và đạt 15,2% năm 2011 Như vậy, taxi Lam Hồng đã và đang có những bước tiến vượt bậc và có khả năng vươn lên vị trí thứ hai trong hệ thống taxi Hà Tĩnh và là đối thủ mạnh của Mai Linh Hà Tĩnh

Bên cạnh đó số lượng xe taxi Hà Tĩnh cũng có xu hướng tăng từ năm 2009 đến năm 2011 Taxi Hà Tĩnh tăng từ 22 xe năm 2009, đến năm 2010 là 32 xe và đến năm 2011 là 40 xe, chiếm tỷ lệ tương ứng là 11,9% năm 2009, 13,3% năm 2010 và 14,4% năm 2011 Như vậy, taxi Hà Tĩnh tăng cả số lượng thực tế lẫn tỷ lệ phần trăm số xe thị trường Điều này chứng tỏ rằng taxi Hà Tĩnh đang dần lớn mạnh và từng bước vươn lên chiếm lĩnh thị trường và là mối đe dọa cho Mai Linh Hà Tĩnh Đối với taxi Mận Vũ mới đi vào hoạt động vào 9/2009 với số xe khiêm tốn là 10 đầu xe, tỷ lệ tương ứng là 5,4 % nhưng cũng đã không ngừng lớn mạnh Hiện nay, Mận Vũ có 30 đầu xe với tỷ lệ tương ứng là 8,3% Mận Vũ hoạt động chủ yếu trong địa bàn Kỳ Anh và vì địa bàn Kỳ Anh chỉ có Mai Linh và Mận Vũ nên Mận

Vũ là đối thủ rất đáng lo ngại

Riêng đối với Vạn Xuân, tuy không bằng Mai Linh nhưng so với các đối thủ trên thị trường thì Vạn Xuân vẫn có ưu thế kinh nghiệm và thương hiệu Tuy hoạt động

đầu tư phương tiện của Vạn Xuân ở Hà Tĩnh chưa được chú trọng mà chủ yếu là tập trung ở thị trường Vinh Cụ thể, số liệu thu thập được về số lượng xe hoạt động trên địa bàn Hà Tĩnh của Vạn Xuân Trên thị trường Hà Tĩnh như sau: 15 xe, với tỷ lệ tương ứng 8,2% năm 2009, giữ nguyên số lượng 15 xe năm 2010 nhưng tỷ lệ chiếm giữ giảm xuống còn 6,3% do hoạt động đầu tư phương tiện của các hãng tăng mạnh, sang năm 2011 Vạn Xuân đã đầu tư thêm nâng tổng số phương tiện lên 17 xe, tương ứng với 4,7% Như vậy, hoạt động đầu tư phương tiện của Vạn Xuân trên địa bàn

Hà Tĩnh còn chưa mạnh mẽ như các hãng khác nhưng với ưu thế về kinh nghiệm và

uy tín thương hiệu đã có thì đây cũng là một đối thủ đáng lo ngại của Mai Linh Nhìn chung, các đối thủ của Mai Linh có tốc độ đầu tư phương tiện nhanh, Rồng Việt có sự tăng trưởng nhanh về số lượng xe trong ngành trên địa bàn, đây có thể xem

là một đối thủ có sức cạnh tranh mạnh với taxi Mai Linh Hà Tĩnh Bên cạnh đó, Lam Hồng cũng là đối thủ đáng lo ngại khi không ngừng vươn lên bám sát Rồng Việt, tăng cả về số lượng và tỷ lệ, bên cạnh đó Vạn Xuân cũng không ngừng khẳng định vị thế của mình Điều này tạo ra cho Công ty nhiều sức ép, Công ty nên xác định mục tiêu là giữ vững chỗ đứng và tăng thị phần của Công ty trên địa bàn Hà Tĩnh Bên cạnh đó, nhu cầu của người dân ngày càng tăng lên, đó là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp vận tải mở rộng quy mô hoạt động, các doanh nghiệp sẽ ganh đua nhau để dành lấy cơ hội đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người dân, nó đã tạo ra áp lực cạnh tranh là rất lớn trong ngành kinh doanh taxi trên địa bàn Hà Tĩnh, do đó lợi nhuận biên của ngành có xu hướng giảm Do đó, Công ty cần có các chiến lược kinh doanh, đầu tư co sở hạ tầng cũng như tu bổ, nâng cao chất lượng dịch vụ, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường

2.2.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Nếu loại trừ yếu tố chính sách của Nhà nước trong việc hạn chế số lượng xe taxi, thì rào cản gia nhập vào ngành kinh doanh vận tải taxi không cao Bởi vì, tuy đòi hỏi vốn đầu tư là khá lớn nhưng vốn mua xe có thể sử dụng chủ yếu là vốn vay, doanh nghiệp chỉ cần có 30% tiền mặt là có thể mua xe Bên cạnh đó, yếu tố thương hiệu, công nghệ dường như không đóng vai trò rào cản quan trọng đối với ngành kinh doanh taxi, vì các doanh nghiệp mới gia nhập vào ngành với lượng vốn lớn có thể nhanh chóng xây dựng được thương hiệu, yếu tố công nghệ chỉ phụ thuộc vào nhà cung cấp Hiện nay, trên địa

bàn Hà Tĩnh chưa xuất hiện các đối thủ tầm cỡ như Mai Linh nên đây là một lợi thế để Công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình với các đối thủ khác

Việc có thêm đối thủ cạnh tranh trên thị trường là một điều bất lợi cho Mai Linh

Hà Tĩnh Lúc đó cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia

sẻ, vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải taxi tại Hà Tĩnh có thể sẽ bị thay đổi Vậy nên, Mai Linh Hà Tĩnh cần tạo rào cản gia nhập nghành Mai Linh có thể tạo rào cản bằng cách tạo ưu thế tuyệt đối về chi phí, từ đó giảm giá thành hay tạo

ra sự khác biệt về dịch vụ

2.2.1.2.3 Nhà cung cấp

Hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của các doanh nghiệp kinh doanh taxi phụ thuộc rất nhiều vào nhà cung cấp Thứ nhất, giá mua xe chịu ảnh hưởng nhiều từ chính sách của Nhà nước và thuế độc quyền của một số hãng cung cấp xe lớn như TOYOTA, FORD Với mức giá hiện tại, giá ô tô Việt Nam được xem là đắt hơn nhiều so với thế giới, vì vậy đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn Thứ hai, giá xăng dầu thường do Nhà nước quy định, trong khi chi phí xăng dầu chiếm gần 46% doanh thu của xe Do đó, Công ty chịu sự tác động rất lớn của những thay đổi này và khả năng đàm phán là không nhiều

2.2.1.2.4 Khách hàng

Với khách hàng việc lựa chọn hãng taxi nào phải căn cứ vào nhiều yếu tố như giá

cả, chất lượng xe, thái độ phục vụ và quyền lợi khác của khách hàng Hiện nay, giá cước taxi Mai linh đang cao hơn so với thị trường, tuy không đáng kể nhưng khách hàng lại nhạy cảm về giá nên một số bộ phận đã chuyển sang đi các hãng taxi khác Như vậy, khách hàng đang tạo áp lực về giá cho Công ty Tuy Mai Linh Hà Tĩnh đang chiếm ưu thế trên thị trường nhưng các đối thủ cũng đang không ngừng lớn mạnh với việc đầu tư phương tiện cùng với chính sách giá cả đang dần thu hút khách Vậy nên, Mai Linh Hà Tĩnh cũng cần có những biện pháp phù hợp để khắc phục hiện tượng trên 2.2.1.2.5 Sản phẩm thay thế

Có nhiều loại phương tiện vận chuyển có thể thay thế taxi như xe máy, xe buýt, ô tô riêng, ô tô cho thuê Tuy nhiên với mức thu nhập còn thấp của người dân Hà Tĩnh thì phương tiện vận chuyển yêu thích vẫn là xe máy, xe buýt, chỉ có một bộ phận nhỏ người dân xem taxi là phương tiện vận chuyển thường xuyên

Về xe bus, Hà Tĩnh có 3 tuyến xe bus đi qua hầu hết các trục đường chính, trên mỗi tuyến cứ 30 phút/chuyến/hãng xe, chưa kể các tuyến xe đi trùng đường nhau Điều