xây dựng chiến lược phát triển của tổng công ty công nghiệp hóa chất mỏ - vinacomin đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030

Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin là một doanh nghiệp đặc thù hoạt động trong lĩnh vực cung cấp Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ khoan nổ mìn…cùng với sự lớn mạnh của nề

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

DƯƠNG NGỌC GIAO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020

TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

DƯƠNG NGỌC GIAO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020

TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Khánh Hòa - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Người viết cam đoan

Dương Ngọc Giao

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn tốt nghiệp, bản thân tác giả đã nhận được nhiều sự giúp đỡ, hướng dẫn từ phía các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học, Khoa Kinh tế trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt kiến thức quý báu trong chương trình học, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này

Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh chị em đồng nghiệp Tổng Công

ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian tham gia học tập, nghiên cứu cũng như thu thập số liệu cho Luận văn được nhanh chóng hoàn thành

Chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ & HÌNH ẢNH viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

1.1 Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược 8

1.1.1 Khái niệm 8

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của chiến lược 9

1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 10

1.1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức 11

1.1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường 12

1.1.3.3 Hình thành chiến lược 20

1.1.3.4 Lựa chọn chiến lược 21

1.1.4 Công cụ xây dựng chiến lược 21

1.2 Cơ sở lý luận về Vật liệu nổ công nghiệp 27

1.2.1 Lịch sử hình thành Vật liệu nổ công nghiệp 27

1.2.2 Các khái niệm , định nghĩa trong hoạt động sử dụng Vật liệu nổ công nghiệp 27

1.2.3 Những đặc tính của Vật liệu nổ công nghiệp 30

1.2.4 Yêu cầu cơ bản trong sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ -VINACOMIN TRONG THỜI GIAN QUA 34

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin 34 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: 34

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ : 34

2.1.2.2 Ngành nghề kinh doanh 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty giai đoạn 2010 -

2013 38

2.2 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược của Tổng Công ty 40

2.2.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô 40

2.2.1.1 Yếu tố chính trị 40

2.2.1.2 Yếu tố kinh tế 44

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 44

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 45

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ 48

2.2.2 Phân tích cơ hội, thách thức và ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 49

2.2.3 Các yếu tố của môi trường vi mô 50

2.2.3.1 Áp lực từ nhà cung cấp 50

2.2.3.2 Áp lực từ nhà khách hàng 51

2.2.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế 51

2.2.3.4 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 52

2.2.3.5 Áp lực từ môi trường cạnh tranh hiện tại 53

2.2.3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Tổng Công ty 55

2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ảnh hưởng tới xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty 57

2.3.1 Yếu tố tài chính 57

2.3.2 Yếu tố về nhân lực 58

2.3.3 Yếu tố về quản trị 61

2.3.4 Yếu tố Marketing 62

2.3.4.1 Chính sách sản phẩm 62

2.3.4.2 Chính sách phân phối 63

2.3.5 Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường 68

2.3.5.1 Xây dựng thương hiệu: 68

2.3.5.2 Quảng bá, quảng cáo: 68

2.3.6 Hệ thống công nghệ thông tin 70

2.3.7 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và ma trận các yếu tố nội bộ của Tổng Công ty (IFE) 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG

TY CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ - VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020, TẦM

NHÌN ĐẾN NĂM 2030 75

3.1 Tư duy, quan điểm và mục tiêu chiến lược phát triển: 75

3.1.1 Tư duy chiến lược phát triển kinh doanh bền vững của Tổng Công ty: 75

3.1.2 Quan điểm phát triển: 75

3.2 Mục tiêu chiến lược phát triển chủ yếu giai đoạn 2020-2030: 75

3.2.1 Mục tiêu tổng quát 75

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 76

3.3 Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 79

3.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược qua phân tích SWOT 79

3.3.2 Lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) 81

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty 84

3.4.1 Giải pháp về Marketing 84

3.4.2 Giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực 86

3.4.2.1 Giải pháp nâng cao đội ngũ nhân lực 86

3.4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành 88

3.4.3 Giải pháp về công nghệ 88

3.5 Kiến nghị 89

3.5.1 Đối với Nhà nước 89

3.5.2 Đối với Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -Vinacomin 89

KẾT LUẬN 90

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 01 92

PHỤ LỤC 02 96

PHỤ LỤC 03 96

PHỤ LỤC 04 97

PHỤ LỤC 05 97

PHỤ LỤC 06 98

PHỤ LỤC 07 98

PHỤ LỤC 08 100

PHỤ LỤC 09 103

: : : : : : : :

Cán bộ công nhân viên Công nghiệp hóa External Factor Evaluation Interal Factor Evaluation Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc Phòng

Hiện đại hóa Biểu tượng thương hiệu Vật liệu nổ công nghiệp do Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ -

Vinacomin cung ứng và sản xuất

Kinh tế kỹ thuật Sản xuất kinh doanh Strong – Weak – Opportunity – Threat Trách nhiệm hữu hạn

Vật liệu nổ công nghiệp Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

Tốc độ nổ kích nổ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 20

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 22

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 25

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2010–2013 của Tổng Công ty 38

Bảng 2.2 Tổng hợp nhu cầu sử dụng Vật liệu nổ công nghiệp trong các ngành công nghiệp chính 42

Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Tổng Công ty 48

Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

Bảng 2.5 Bảng tài sản của Tổng Công ty tính đến 31/12/2013 56

Bảng 2.6 Bảng đánh giá chất lượng về lao động của Tổng Công ty 58

Bảng 2.7 Tỷ trọng lao động theo khu vực kinh doanh 59

Bảng 2.8 Thu nhập, tiền lương của người lao động 59

Bảng 2.9 Danh mục các nhóm sản phẩm, dịch vụ 61

Bảng 2.10 Tình hình tiêu thụ sản lượng theo từng thị trường 64

Bảng 2.11 Tình hình Doanh thu theo từng thị trường từ năm 2011 đến 2013 65

Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Tổng Công ty 71

Bảng 3.1 Dự kiến một số chỉ tiêu kinh tế, chỉ tiêu sản lượng các loại sản phẩm chính giai đoạn 2013-2020, tầm nhìn đến 2030 75

Bảng 3.2 Về làm dịch vụ khoan nổ mìn nhu cầu về khối lượng đất đá cần phá nổ từ năm 2013 đến năm 2030 76

Bảng 3.3 Ma trận SWOT 77

Bảng 3.4 Ma trận QSPM 79

DANH MỤC SƠ ĐỒ & HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1 Khung nghiên cứu của luận văn 3

Sơ đồ 2 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty Công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin 36

Sơ đồ 3 Sơ đồ mạng lưới phân phối của Tổng Công ty 66

Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược 10

Hình 1.2 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14

Hình 2.1 Đồ thị sản lượng khai thác than 45

Hình 2.2 Mục tiêu sản lượng ngành Vật liệu nổ công nghiệp 46

Hình 2.3 Thị phần tiêu thụ VLNCN ngoài ngành than 48.682 Tấn 63

Hình 2.4 Tỷ trọng sử dụng VLNCN trong MICCO theo ngành nghề năm 2013 tổng số 107.255 tấn 64

MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Vật liệu nổ công nghiệp là một trong những lĩnh vực kinh doanh luôn đồng hành và không thể thiếu trong ngành khai thác, san lấp mặt bằng, thủy điện và vật liệu xây dựng Hiện nay, do ảnh hưởng của nền kinh tế, chính trị, xã hội nên các đơn vị được cấp phép kinh doanh, sản xuất Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ khoan nổ mìn

là rất ít Yêu cầu về điều kiện kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp rất khắt khe như: phải là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước được Thủ tướng chỉnh phủ giao nhiệm vụ theo đề nghị của Bộ Công Thương và Bộ Quốc phòng, địa điểm cơ sở, nhà xưởng sản xuất và kho chứa Vật liệu nổ công nghiệp phải đảm bảo các điều kiện về an ninh trật tự… Chính vì thế sự cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này không thật sự gay gắt

Tuy nhiên Việt Nam là nước đang phát triển, ngành Vật liệu nổ công nghiệp được xác định sẽ trở thành ngành công nghiệp tiên tiến từ khâu sản xuất nguyên liệu

cơ bản đến khâu sản xuất Vật liệu nổ công nghiệp, cung ứng và phục vụ dịch vụ nổ hoàn chỉnh, đảm bảo các yêu cầu an toàn, tiện dụng, hiệu quả, bảo vệ môi trường sinh thái và đảm bảo trật tư an toàn xã hội

Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin là một doanh nghiệp đặc thù hoạt động trong lĩnh vực cung cấp Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ khoan nổ mìn…cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế quốc dân, đan xen với nhiều cơ hội và thách thức, đến nay nhu cầu tiêu thụ cũng như khả năng sản xuất, cung ứng Vật liệu nổ công nghiệp của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đã có nhiều thay đổi cả về chất lẫn lượng

Để có định hướng đúng đắn cho sự phát triển của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin phù hợp với sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân nói chung, nhằm mục đích huy động và phát huy mọi nguồn lực trong Tổng Công ty đảm bảo sự điều hành tập trung, thống nhất, tăng quyền tự chủ, tự lực, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị phát triển sản xuất kinh doanh đúng hướng và bền vững Chính vì vậy,

là một cán bộ đang công tác tại một đơn vị thuộc Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất

mỏ - Vinacomin với mong muốn đóng góp ý kiến của mình vào sự phát triển của Tổng Công ty, tác giả đã lựa chọn đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đến năm 2020 và tầm nhìn đến 2030” làm luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Xuất phát từ các cơ sở lý luận về sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ và dịch vụ nổ mìn, từ thực tiễn và nhận thức được tính cấp thiết của vấn đề, mục tiêu nghiên cứu chung của luận văn là phân tích thực trạng hoạt động và các nhân tố tác động đến sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn, trên cơ sở đó hoạch định chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn –

để kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn trở thành một trong những hoạt động mũi nhọn tạo nền tảng phát triển Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin nói riêng và Tập đoàn Than khoáng sản Việt Nam nói chung

2.2 Mục tiêu cụ thể

(1) Phân tích cơ hội và đe dọa từ môi trường từ bên ngoài tác động đến sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

(2) Phân tích thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp

và dịch vụ nổ mìn trong những năm qua để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

(3) Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin từ nay đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030

(4) Đề xuất những giải pháp theo chiến lược đã lựa chọn nhằm phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn phù hợp theo hướng phát

triển bền vững

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Đâu là cơ hội và thách thức đang ở phía trước mà sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đã, đang và sẽ đối diện?

(2) Sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin từ năm 2008 cho đến nay (2013) thực trạng đã diễn ra như thế nào?

(3) Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin?

(4) Những định hướng chiến lược và giải pháp cơ bản nào để giúp phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin trong thời gian tới?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn cho Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

Phạm vi nghiên cứu là lĩnh vực sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn thuộc Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin hoạt động

và một số khu vực có liên quan hoặc có ảnh hưởng của hoạt động khai thác Số liệu thứ cấp được sử dụng lấy từ báo cáo hoạt động sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin trong 05 năm từ năm 2008 đến năm 2013

4 Phương pháp luận nghiên cứu

4.1 Khung nghiên cứu

Sơ đồ 1 Khung nghiên cứu của luận văn

Yếu tố nội bộ IFE Yếu tố bên ngoài EFE

Phân tích và đánh giá môi trường sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty và thực trạng hoạt động SXKD của Tổng Công ty

Ma trận SWOT-Xây dựng chiến lược

Ma trận QSPM-Lựa chọn chiến lược

Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến như phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Luận văn thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn:

- Số lượng mẫu: 10 phiếu

- Đối tượng phỏng vấn: Lãnh đạo, cán bộ Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất

mỏ -Vinacomin

- Bảng câu hỏi được thiết kế theo thang đo, để tiến hành lượng hóa và tổng hợp các nhóm yếu tố tác giả đã sử dụng thang đo 5 điểm với các giá trị quy ước:

Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn không quan

trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Quan trọng; Chọn 5: Rất quan trọng

Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của Tổng công ty: Chọn 1: Phản ứng

yếu; Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt; Chọn 5: Phản ứng rất tốt

Đánh giá các hoạt động nội bộ của Tổng công ty: Chọn 1: Đánh giá ứng yếu;

Chọn 2: Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt; Chọn 5: Đánh giá rất tốt

Triển khai thu thập số liệu, trên cơ sở danh sách 10 đáp viên đã xác định từ trước, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu như sau:

Bước 1: Tiến hành gửi thư điện tử cho các đối tượng khảo sát nói rõ các yêu

cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi Ngoài ra, đề cương nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng được đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những người có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng như cái khái niệm được sử dụng trong bảng câu hỏi

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tượng khảo sát biết về việc đã gửi thư

yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tượng phỏng vấn hợp tác trả lời Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thư điện tử, cũng như góp phần thúc đẩy các đối tượng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời quan thư điện tử

Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tượng phỏng vấn nếu như các câu

trả lời của họ chưa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trường hợp có một số đối tượng phỏng vấn không có thói quen check mail thường xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập được ý kiến của họ

Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo nguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá đúng đắn các dữ liệu thu được

4.3.3 Phương pháp xử lý số liệu

Số liệu thu thập được được xử lý bằng phần mềm Excel

5 Những đóng góp khoa học của đề tài

Về mặt lý luận: Đề tài đã hệ thống hóa phần cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất, kinh doanh

Về mặt thực tiễn: Những kết quả nghiên cứu của đề tài là nguồn tài liệu tin cậy cho việc hoạch định chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể coi là kim chỉ nam dẫn đường cho các doanh nghiệp đi đúng hướng

Vì vậy hiện nay việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm Từ trước đến nay đã có một số nghiên cứu liên quan:

Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp Hà Thanh - Tạ Văn Cần - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường đại học

quốc gia Hà Nội

Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ

- Vinacomin – Bùi Đức Thịnh - Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện tài chính

Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin - Lê Tiến Toàn - Luận văn Thạc sỹ

Quản trị kinh doanh Quốc tế, Trường đại học Quốc gia Hà Nội

Chiến lược kinh doanh của Công ty xây dựng HUD4- Nguyễn Thị Hương Linh -

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường đại học Ngoại Thương

Tuy nhiên, từ góc độ phân tích tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin để đưa ra chiến lược khả thi trong giai đoạn 2014-2020 thì chưa có nghiên cứu nào làm rõ được nội dung mà đề tài đề cập

7 Bố cục của đề tài

Kết cấu luận văn bao gồm:

- Phần mở đầu: Mục tiêu phần này tác giả trình bày về sự cần thiết, cũng như

mục tiêu, đối tượng và phương pháp của vấn đề nghiên cứu Đồng thời trong phần này tác giả cũng đề ra những đóng góp khoa học của việc nghiên cứu vần đề này

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược Mục tiêu tác giả trình

bày chương này để làm rõ thêm cơ sở lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược

- Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin Qua đánh giá thực trạng phát triển sản xuất,

kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin, tác giả sẽ phân tích những cơ hội, những thách thức cũng như tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu để đề xuất các chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn nhằm tương xứng với cơ hội và thế mạnh sẵn có của Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu

nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin đến năm 2020 và tầm nhìn năm 2030 Các chiến lược trong phần này

đều xuất phát từ thực trạng phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin Tất cả các chiến lược này cần được thực hiện đồng bộ và có sự phối hợp chặt chẽ của các bên liên

quan, nhằm hướng tới phát triển Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin mang tính bền vững

- Phần kết luận và kiến nghị: Mục tiêu phần này tác giả trình bày về những

nội dung đã nghiên cứu về thực trạng cũng như xây dựng chiến lược phát triển sản xuất, kinh doanh Vật liệu nổ công nghiệp và dịch vụ nổ mìn tại Tổng Công ty công

nghiệp Hóa chất mỏ - Vinacomin

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 Cơ sở lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm

Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh [10]

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết

để thực hiện mục tiêu này [12]

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết hợp một cách chặt chẽ” [14] Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [13]

Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn

Có nhiều định nghĩa về chiến lược khác nhau Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và

kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [4]

Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây là một

số định nghĩa về quản trị chiến lược

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

Cuối cùng xin giới thiệu một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của chiến lược

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược phát triển có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và

tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy

đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp

khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp

còn sử dụng chiến lược phát triển như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược [4]

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình sau Trong đó, bước 4 (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước 8 (đề ra các chính sách) có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự thay đổi cần thiết

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược [4]

Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược

1.1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của tổ chức

Xác định sứ mệnh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

Xác định mục tiêu

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông

và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp – tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.1.3.2 Thực hiện nghiên cứu môi trường

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn

“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp.[1]

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp [1]

Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế Các yếu tố chính trị Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)

Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng

Người cung ứng Đối thủ tiềm ẩn Hàng thay thế

Môi trường nội bộ

Marketing Công nghệ sản xuất Nhân lực

Tài chính, kế toán Quản trị

Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu

là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên

các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu

tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có

xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Phân tích môi trường ngành

Michael Porter đã đưa ra mô hình phân tích 5 lực lượng nhằm phân tích môi trường ngành, được thể hiện cụ thể ở dưới đây:

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung

cấp

Khả năng ép giá của nhà cung cấp hàng

Khả năng

ép giá của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter [5]

Việc phân tích môi trường ngành (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty

cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp

Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trưởng

của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Khách hàng

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác,

là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để

có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược phát triển, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

Phân tích môi trường nội bộ của tổ chức

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi

ro của môi trường bên ngoài

Marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định

sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Công nghệ sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu

tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất Tùy

theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Công nghệ sản xuất hiện đại thì doanh nghiệp hoạt động mới có hiệu quả và ngược lại

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh

tế hiện nay

Tài chính, kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau

có hiệu quả cao hơn

1.1.3.3 Hình thành chiến lược

Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: NHẬP VÀO Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: KẾT HỢP Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh - điểm yếu –

cơ hội – đe dọa) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma trận

QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất

để thực hiện

1.1.3.4 Lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược phát triển [7]

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán Chiến lược phát triển được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược phát triển theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược phát triển

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix _ External Factor Evaluation matrix) : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến

lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài [8]

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai

trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 dến 5 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 5, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những

cơ hội và nguy cơ

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix _ Interal Factor Evaluation matrix): Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong [8]

Các yếu tố chủ

yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng

Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh sách mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ qua trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn đến điểm mạnh lớn nhất Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 5 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các

doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu

mà doanh nghiệp cần khắc phục việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh [6]

Công ty cạnh tranh mẫu

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố

Mức độ quan trọng Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nghành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm của ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Ma trận SWOT: Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các

nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các điểm yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm

mạnh _ cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu _nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội (W_O) Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ

sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác

các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ

hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc

hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện biện pháp này Do

đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn được lựa chọn phát triển Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD RDAVID phải trải qua tám bước sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp [4]

Bảng 1.4 : Ma trận SWOT [4]

Ô luôn để trống O: những cơ hội bên ngoài

-Liệt kê những cơ hội (3)

T: những nguy cơ -Liệt kê những nguy cơ (4) S: những điểm mạnh

-Liệt kê những điểm

mạnh (1)

Các chiến lược SO -Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội (1+3)

Các chiến lược ST -Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh (1+4)

W: những điểm

yếu (2)

Các chiến lược WO -Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội (2+3)

Các chiến lược WT -Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa (2+4)

Ma trận QSPM: Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông

tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu tư đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Ferd R David gồm có 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược.Số điểm hấp dẫn biểu thị

tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá

từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong

cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn [4]

1.2 Cơ sở lý luận về Vật liệu nổ công nghiệp

1.2.1 Lịch sử hình thành Vật liệu nổ công nghiệp

Con người đã sáng chế và biết ứng dụng chất nổ từ lâu vào việc chế tạo vũ khí đạn trong quân sự, khai khoáng và thi công công trình

Thời Tam Quốc (năm 266 sau công nguyên) tại Chiến dịch bình Man Thừa tướng Gia Cát Lượng sử dụng Địa lôi để đánh trận; Thế kỷ XIV thời nhà Minh, cụ Hồ Nguyên Trừng người Đại Việt đầu tiên sáng chế ra súng Điểu Thương (súng Thần công) sử dụng thuốc nổ đen Chế tạo thuốc pháo vào khoảng thế kỷ 10; Năm 1380 Berthold Schwart phát minh ra thuốc súng; Năm 1846 công bố các thành phần thuốc

nổ đen gồm 74,46% Nitorat Kali ( diêm sinh) + 13,51% Bột các bon (hay bột than) + 11,85% (Lưu huỳnh); Năm 1864 Alfred Nobel (Thụy điển) đã nghiên cứu chế tạo ra kíp nổ Thủy ngân, thuốc nổ Đinamit-Gua năm 1867 và Đinamit-Gôm (dẻo) năm 1875 gồm 75% Nitoroglyxerin + 25% Manhê cacbonat…vv Cũng vào năm 1867 tại Thụy Điển đã sáng chế ra chất Nitơrat Amonit (NH4NO3) đây là nguyên liệu chủ yếu để sản xuất thuốc nổ Amônít và hàng loạt thuốc nổ công nghiệp sau này [3]

- Năm 1950 sáng chế ra thuốc nổ ANFO, năm 1955 ở nước Mỹ sử dụng lần đầu tiên và từ 1959 thuốc nổ ANFO trở thành thuốc nổ công nghiệp phổ biến chiếm 75%;

- Năm 1960 phát minh Watergel, năm 1969 sáng chế ra thuốc nổ nhũ tương;

- Năm 2000 Đại học Tổng hợp Chicago tìm ra và phát triển Octocubane (C8N8O16) mạnh gấp hai lần TNT và không nhạy với va đập, thân thiện môi trường (sản phẩm khí nổ chủ yếu là CO2, N)

Các nhu cầu quân sự, công nghiệp khai khoáng kéo theo sự phát triển của việc chế tạo thuốc nổ và phương tiện chiến tranh, đến ngày nay đã có vài trăm loại chất nổ nhưng không phải toàn bộ được sử dụng trong công nghiệp mà chỉ vài chục loại thuốc

nổ được phép sử dụng Thuốc nổ và các phụ kiện nổ dùng trong khai khoáng và thi công công trình gọi chung là Vật liệu nổ công nghiệp Tuy nhiên, cần lưu ý rằng khi tiếp xúc với chất nổ nếu không hiểu về nó hoặc chủ quan xử lý không cẩn thận làm phát nổ bất ngờ có thể dẫn đến tai nạn gây chết người, phá hỏng công trình, thiết bị hoặc thảm họa

1.2.2 Các khái niệm , định nghĩa trong hoạt động sử dụng Vật liệu nổ công nghiệp

Theo Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về an toàn trong bảo quản, vận chuyển sử dụng và tiêu hủy Vật liệu nổ công nghiệp, do Cục kỹ thuật an toàn và môi trường công nghiệp – Bộ Công Thương ban hành năm 2008 trang 3 có nêu:

Thuốc nổ: Là hoá chất hoặc hỗn hợp hoá chất được sản xuất, sử dụng nhằm tạo

ra phản ứng nổ dưới tác động của các kích thích cơ, nhiệt, hoá hoặc điện

Phụ kiện nổ: là các loại kíp nổ, dây nổ, dây cháy chậm, mồi nổ, các vật phẩm chứa thuốc nổ có tác dụng tạo kích thích ban đầu làm nổ khối thuốc nổ hoặc các loại thiết bị chuyên dùng có chứa thuốc nổ

Vật liệu nổ công nghiệp (VLNCN): bao gồm thuốc nổ và các phụ kiện nổ sử dụng cho mục đích dân dụng:

- Dây cháy chậm là vật phẩm gồm lõi thuốc đen mịn bao quanh bằng lớp vải dệt

có tẩm chất chống thấm, khi đốt sẽ cháy bên trong với tốc độ ổn định Dây cháy chậm dùng để truyền tia lửa kích nổ kíp nổ thường (kíp đốt)

- Dây nổ là vật phẩm gồm lõi thuốc nổ mạnh bao quanh bằng sợi tết có phủ lớp nhựa tổng hợp ngoài cùng Dây nổ dùng để truyền sóng nổ để kích nổ trực tiếp các lượng thuốc nổ có độ nhạy cao

- Dây dẫn nổ hay còn gọi là dây dẫn tín hiệu nổ hoặc dây phi điện là loại dây truyền sóng nổ năng lượng thấp từ nguồn tạo xung khởi nổ đến kíp nổ khác

- Kíp nổ là vật phẩm gồm một ống kim loại hoặc nhựa chứa thuốc nổ sơ cấp, dưới tác động cơ, hóa, nhiệt hoặc điện, kíp nổ sẽ nổ và tạo ra năng lượng đủ lớn để làm nổ các lượng thuốc nổ khác Kíp nổ có thể tác động tức thời hoặc tác động chậm sau thời gian định trước (vi sai hoặc chậm)

- Mồi nổ là lượng thuốc nổ trung gian có tác dụng tăng cường công nổ truyền đến

từ kíp hoặc dây nổ

Thuốc nổ, phụ kiện nổ chế tạo từ thuốc phóng, thuốc nổ thu hồi, chưa qua chế biến và kiểm tra chất lượng sản phẩm, chưa được các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép sử dụng hoặc các hoá chất, bán thành phẩm để chế biến thành thuốc

nổ mà tự nó không gây ra cháy nổ trong quá trình sản xuất, vận chuyển và bảo quản riêng rẽ không được coi là VLNCN

Bảo quản VLNCN: Là hoạt động cất giữ vật liệu nổ công nghiệp trong kho, trong quá trình vận chuyển đến nơi sử dụng hoặc tại nơi sử dụng

Sử dụng VLNCN: Là quá trình làm nổ vật liệu nổ công nghiệp theo quy trình công nghệ đã được xác định

Huỷ VLNCN: Là quá trình phá bỏ hoặc làm mất khả năng tạo ra phản ứng nổ của Vật liệu nổ công nghiệp theo quy trình công nghệ đã được xác định

Vận chuyển VLNCN: là hoạt động vận chuyển VLNCN từ địa điểm này đến địa điểm khác

Thử Vật liệu nổ công nghiệp: Là việc xác định tính năng kỹ thuật của VLNCN theo đăng ký của nhà sản xuất, nhập khẩu Hiện trường, điều kiện thử nổ phải tuân theo quy định tại Quy chuẩn và TCVN 6174:97

Phương pháp kích nổ: Là cách tiến hành làm nổ khối thuốc nổ và được phân thành các phương pháp chính sau đây:

Danh mục VLNCN Việt Nam: Là bản liệt kê các loại VLNCN được phép lưu thông, sử dụng ở Việt Nam, do cơ quan có thẩm quyền ban hành theo quy định pháp luật về chất lượng sản phẩm, hàng hoá Nội dung bản danh mục phải bao gồm các thông tin về phân loại, quy cách bao gói, chỉ tiêu chất lượng và nguồn gốc VLNCN Khoảng cách an toàn: Là khoảng cách cần thiết nhỏ nhất, theo mọi hướng tính từ

vị trí nổ mìn hoặc từ nhà xưởng, kho, phương tiện chứa Vật liệu nổ công nghiệp đến các đối tượng cần bảo vệ (người, nhà ở, công trình hoặc kho, đường giao thông công cộng, phương tiện chứa Vật liệu nổ công nghiệp khác ), sao cho các đối tượng đó không bị ảnh hưởng quá mức cho phép về chấn động, sóng không khí, đá văng theo quy định của tiêu chuẩn, quy chuẩn hiện hành khi nổ mìn hoặc khi có sự cố cháy, nổ phương tiện, kho chứa Vật liệu nổ công nghiệp

Giám sát ảnh hưởng nổ mìn: Là việc sử dụng các phương tiện, thiết bị để đo, phân tích và đánh giá mức độ chấn động, mức độ tác động sóng không khí do nổ mìn gây ra nhằm bảo đảm các mức đó nằm trong giới hạn cho phép quy định tại Mục 5,

Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về an toàn trong bảo quản, vận chuyển sử dụng và tiêu hủy Vật liệu nổ công nghiệp

Nổ mìn lỗ khoan lớn: Là việc làm nổ các phát mìn ngầm có đường kính ≥ 100 mm

1.2.3 Những đặc tính của Vật liệu nổ công nghiệp

* Sức công phá

Sức công phá chính là động năng của sản phẩm nổ, để đánh giá sức công phá của chất nổ người ta quy về khả năng tác động do nén của áp suất khi nổ làm đập vỡ đất đá hay đối tượng khác kề sát lượng thuốc nổ hoặc cách nó một khoảng không lớn hơn 2 ÷ 3 lần đường kính thuốc nổ, nó phụ thuộc vào tốc độ kích nổ và mật độ chất nổ

* Khả năng công nổ:

Năng lượng nổ của chất nổ được biểu hiện bằng nhiệt lượng sinh ra và sóng xung kích lan truyền ra môi trường xung quanh Trong thực tế không phải toàn bộ năng lượng của chất nổ chuyển thành năng lượng nổ, nó còn có các tổn thất sau [3]: a) Tổn thất hóa học:

Tổn thất này là do khi nổ có những mảnh thuốc nổ chưa chuyển hóa bị bắn tung đi hoặc chuyển hóa không hoàn toàn Nếu chất nổ có vỏ bao gói chắn chắn thì tổn thất sẽ giảm đi, thông thường tổn thất này chiếm khoảng 3-8% năng lượng tổn thất

b) Tổn thất vật lý:

Tổn thất vật lý chủ yếu là do có sự trao đổi nhiệt với môi trường xung quanh, tổn thất này chiếm khoảng 20-30% năng lượng nổ

* Sự tạo công cơ học khi nổ

Thuốc nổ tỏa ra năng lượng (nhiệt nổ), năng lượng ấy qua những tổn thất hóa học và những tổn thất nhiệt là khả năng tạo công, năng lượng hiệu quả, năng lượng thực tế biến ra công hay công thực tế toàn phần Công thực tế ấy tác động đến môi trường:

a) Thuốc nổ khi nổ tạo ra trong một thời gian rất ngắn một lượng khí lớn ở nhiệt

độ cao làm áp suất ở thể tích chứa chất nổ tăng lên đột ngột làm biến đổi và phá vỡ môi trường ngay sát cạnh khối thuốc nổ

b) Rồi khí nổ ấy giãn ra đi đến đâu làm tăng áp suất đến đó, làm biến dạng và phá vỡ môi trường xung quanh (chỗ không sát cạnh khối thuốc nổ), càng xa chỗ nổ sức giãn và áp suất càng giảm và tác dụng ấy chấm dứt ở một khoảng cách nhất định không lớn lắm khoảng 10-15 lần bán kính khối thuốc nổ (nếu môi trường là không