xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 đến năm 2020

Muốn vậy doanh nghiệp phải nắm ñược những xu thế ñang thay ñổi, tìm ra những yếu tố then chốt, ñảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương ñối, hiểu ñược các ñiểm mạnh cũng

HOÀNG QUỐC TƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI 4 ðẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014

HOÀNG QUỐC TƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI 4 ðẾN NĂM 2020

Ngành ñào tạo : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 ñến năm 2020” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa ñược công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp ñỡ

ñể hoàn thành ñề tài nghiên cứu này ñã ñược cảm ơn ñầy ñủ, các thông tin trích dẫn trong nghiên cứu này ñều ñã ñược ghi rõ nguồn gốc

Tác giả ñề tài

Hoàng Quốc Tường

LỜI CẢM ƠN

Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh, và thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4, Luận văn nghiên cứu ñưa ra phương án xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tiếp tục ñổi mới và nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý, ñiều hành và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 ñến năm 2020

Với những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân, bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận ñược sự góp ý của các thầy cô và các bạn

Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành nhất của mình ñối với Thầy giáo, TS Phạm Hồng Mạnh và các thầy cô giáo của Khoa Kinh tế trường ðại học ðại học Nha Trang ñã giúp ñỡ chúng tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM ðOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ vii

MỞ ðẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

1.1.3 Các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 7

1.1.4 PHÂN LOạI CHIếN LƯợC KINH DOANH 8

1.1.5 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh 9

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm xây dựng chiến lược 10

1.2.2 Các yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

Kết luận Chương 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GTVT 4 34

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý 35

2.1.3 Nguồn nhân lực 39

2.1.4 ðặc ñiểm hoạt ñộng sản xuất kinh doanh 42

2.2 Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 những năm gần ñây 44

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh 44

2.2.2 Xác ñịnh hệ thống mục tiêu 46

2.3 đánh giá khái quát thực trạng công tác xây dựng chiến lược chiến lược phát triển

ở Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 50

2.3.1 Những kết quả ựạt ựược 50

2.3.2 Những tồn tại 51

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 53

Kết luận chương 2 55

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ GTVT 4 đẾN NĂM 2020 56

3.1 Xác ựịnh sứ mệnh lịch sử của Công ty 56

3.2 Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh cho Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 57

3.2.1 Phân tắch và ựánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài 57

3.2.2 Phân tắch và ựánh giá các yếu tố môi trường bên trong 73

3.3 Xác ựịnh hệ thống mục tiêu cho Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 80

3.4 Xây dựng các phương án chiến lược 81

3.5 Phân tắch, lựa chọn chiến lược 83

3.5.1 Phân tắch các phương án chiến lược 83

3.5.2 Lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh 89

3.6 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 89

3.6.1 Nâng cao năng lực xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh 89

3.6.2 Nguồn lực tài chắnh 90

3.6.3 Nâng cao công tác quản lý chất lượng của sản phẩm 90

3.6.4 đầu tư mua sắm trang thiết bị, chuyển giao công nghệ 91

3.6.5 Xây dựng và phát triển thương hiệu 92

3.6.6 Tăng cường công tác marketing 92

3.6.7 đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 94

3.6.8 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 95

Kết luận chương 3 97

KẾT LUẬN 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1 AFTA Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

2 APEC Diễn ñàn Hợp tác Kinh tế châu Á - Thái Bình Dương

3 CIENCO1 Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 1

4 CIENCO5 Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông 5

5 CTGT Công trình giao thông

6 DN Doanh nghiệp

7 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

8 EFE Các yếu tố môi trường bên ngoài

9 GTVT Giao thông vận tải

10 IFE Các yếu tố môi trường bên trong

16 SXKD Sản xuất kinh doanh

17 TEDI Tổng Công ty Tư vấn thiết kế giao thông vận tải

18 WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

19 XDCTGT Xây dựng công trình giao thông

20 Một số chữ viết tắt khác ñược giải thích trực tiếp trong luận văn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 22

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DN 24

Bảng 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 27

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 29

Bảng 1.5 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM) 31

Bảng 2.1 Tóm tắt Cơ cấu trình ñộ lao ñộng theo số năm công tác năm 2013 40

Bảng 2.2 Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi 41

Bảng 2.3 Cơ cấu lao ñộng theo từng bộ phận 41

Bảng 2.4 Diễn biến ñộng lao ñộng qua các năm của bộ phận thiết kế 42

Bảng 2.5 Kế hoạch SXKD từ 2011-2013 47

Bảng 2.6 Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2011-2013 50

Bảng 3.1 Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận giữa các DN 68

Bảng 3.2 Bảng so sánh chất lượng nguồn nhân lực giữa các DN 68

Bảng 3.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 70

Bảng 3.4 Ma trận ñánh giá khả năng cạnh tranh của DN 72

Bảng 3.5 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 78

Bảng 3.6 Ma trận SWOT 81

Bảng 3.7 Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO 84

Bảng 3.8 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST 85

Bảng 3.9 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WO 86

Bảng 3.10 Ma trận QSPM nhóm chiến lược WT 88

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ

Hình 1.1 Quá trình xây dựng chiến lược KD của doanh nghiệp 12

Hình 1.2 Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi 13

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng của Michael Porter 17

Hình 1.4 Các bước xây dựng ma trận EFE 22

Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 23

Hình 1.6 Các bước xây dựng ma trận IFE 27

Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 36

Hình 2.2 Quá trình xây dựng chiến lược của Công ty 44

Hình 2.3 Phản ứng của Công ty trong quá trình xây dựng chiến lược 51

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài

Trong nền kinh tế thị trường, ñể ñương ñầu với môi trường luôn biến ñộng, doanh nghiệp cần phải có khả năng ứng phó với những tình huống xảy ra Muốn vậy doanh nghiệp phải nắm ñược những xu thế ñang thay ñổi, tìm ra những yếu tố then chốt, ñảm bảo sự thành công, biết khai thác những ưu thế tương ñối, hiểu ñược các ñiểm mạnh cũng như ñiểm yếu của DN và các ñối thủ cạnh tranh, hiểu ñược mong muốn của khách hàng và khả năng ñáp ứng của DN, biết cách tiếp cận thị trường nhằm tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ ñó tìm ra hướng ñi cho mình Muốn làm ñược ñiều ñó, doanh nghiệp nhất ñịnh phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh ñúng ñắn

ðối với các DN Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT

4 nói riêng trong một thời gian dài trước ñây hoạt ñộng theo cơ chế bao cấp, cơ chế hoạt ñộng chủ yếu theo phương thức giao nộp, theo hệ thống chỉ tiêu từ trên giao xuống ñiều này ñã chi phối hoạt ñộng và lối tư duy của các DN trong một thời gian dài Cho ñến nay, Công ty vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể nào Bước sang thời kì ñổi mới, các DN hoạt ñộng trong cơ chế thị trường với môi trường và cường ñộ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, DN sẽ không tránh khỏi sự thua lỗ dẫn tới phá sản nếu không tự xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh ñể từ ñó phát huy lợi thế, hạn chế những ñiểm yếu nâng cao khả năng cạnh tranh và ñứng vững trong thị trường ñầy biến ñộng Hiện nay, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng trở nên quan trọng và cấp thiết ñối với mỗi DN, khi Việt Nam chính thức tham gia vào các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế như AFTA, APEC, WTO

Là một DN hoạt ñộng trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, trong 42 năm hoạt ñộng Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 ñã có những ñóng góp quan trọng trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng giao thông và dân sinh Tuy nhiên với xu thế hội nhập, các DN trở nên bình ñẳng trước pháp luật, DN nhà nước thuộc các bộ ngành, tổ chức dần dần chuyển sang nhà nước quản lý hoặc tiến hành cổ phần hoá theo Nghị quyết Trung ương 4 - ðại hội ðảng X Không ngoài xu thế ñó, Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế giao thông vận tải 4 cũng phải có những thay ñổi về mặt nhận thức và phải có những bước ñi thích hợp nhằm giữ vững ñược thị trường, thương hiệu và không ngừng phát triển ñể ñến 2020 có thể trở thành một trong những DN tư vấn lớn, hoạt ñộng chuyên

sâu tiến tới là một DN hoạt ựộng trong lĩnh vực tư vấn thiết kế lớn có uy tắn trong và ngoài nước trong tương lai

Xuất phát từ những vấn ựề nêu trên, tác giả ựã mạnh dạn chọn ựề tài nghiên cứu

là ỘXây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 ựến năm 2020Ợ ựể làm luận văn tốt nghiệp

2 Tổng quan tài liệu

Từ nhiều năm qua, công tác xây dựng chiến lược trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngành giao thông vận tải nói riêng ựã thu hút ựược nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu, như nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Hà (2008) về Xây dựng chiến lược phát triển tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT (TEDI), hay nghiên cứu của

Lê Xuân Khánh (2011) về đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tập ựoàn tư vấn ựầu tư xây dựng An Cư (ANCƯ GROUP) và một số giải pháp ựể hoàn thiện chiến lược ựến năm 2015, hoặc nghiên cứu của Nguyễn đức Sỹ (2012) về Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn và xây dựng 97

Các nghiên cứu trên ựã góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận, phương pháp tiếp cận trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, ựối với Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 có những ựặc thù riêng trong hoạt ựộng Mặt khác, các nghiên cứu trước ựây hoặc là xây dựng chiến lược kinh doanh cho

mô hình Tổng công ty (Bao gồm nhiều công ty tư vấn thiết kế thành viên) hoặc chỉ ựề cập ựến chiến lược kinh doanh trong khoảng thời gian tương ựối ngắn (4 năm) Một số nghiên cứu số liệu và các phân tắch ựã cũ, các giải pháp ựã không còn phù hợp với thực trạng và tình hình hiện nay

3 Mục tiêu của ựề tài

+ Phân tắch thực trạng về hoạt ựộng kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 giai ựoạn 2009-2013

+ Phân tắch môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của Công ty

+ Xác ựịnh ựược các ựiểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội và thách thức ựối với Công

ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 hiện nay

+ đề xuất chiến lượcvà các giải pháp thực hiện chiến lượckinh doanh cho Công ty

4 đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của ựề tài là các vấn ựề kinh

doanh và các chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi lý thuyết: Phạm vi lý thuyết của ñề tài là các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, phương pháp xây dựng chiến lược ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4

+ Phạm vi thời gian: Xây dựng chiến lược kinh doanh ñến năm 2020

+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu trong phạm vi lĩnh vực tư vấn thiết kế công trình giao thông vận tải trong nước và hướng tới thị trường quốc tế

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp nhiều phương pháp trong ñó chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, phương pháp chuyên gia ñể phân tích ñánh giá và ñưa ra các chiến lược phát triển của Công ty

6 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Làm rõ các vấn ñề cơ sở khoa học, lý luận hữu quan về chiến lược kinh doanh

- Thực trạng chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 trong những năm qua

- ðưa ra các phương án xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Tư vấn thiết kế GTVT 4 nhằm tiếp tục ñổi mới và nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý, ñiều hành và hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai ñoạn 2013-2020

ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

Chương 2: Thực trạng chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4

Trong chương này, luận văn trình bày khái quát về Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 về lịch sử hình thành, cơ cấu bộ máy tổ chức, ñặc ñiểm sản xuất kinh doanh, cơ cấu, chất lượng nguồn nhân lực Trọng tâm chính trong chương này tác giả tập trung ñánh giá thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT 4 những năm gần ñây

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết

kế GTVT 4 ñến năm 2020

Dựa trên những cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, xuất phát từ ñặc thù và thực trạng của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT

4, trong chương này tác giả phân tích sứ mệnh lịch sử của Công ty, nghiên cứu và dự

báo môi trường kinh doanh, xác ñịnh hệ thống mục tiêu, cuối cùng ñưa ra phương án,

giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tư vấn thiết kế GTVT

4 ñến năm 2020

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngay từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, Chiến lược kinh doanh đã được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nĩ theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler, Giáo sư người Mỹ thuộc ðại học Harvard, định nghĩa chiến lược kinh doanh như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

ðến những năm 1980, Quinn, ðại học Darmouth, đã đưa ra định nghĩa cĩ tính khái quát hơn “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Sau đĩ, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi

trường cĩ rất nhiều những thay đổi nhanh chĩng: “Chiến lược kinh doanh là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng các nguồn lực của nĩ trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Ngồi cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm sốt và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy” Theo ơng, chiến lược kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh cĩ những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đồn Tư vấn

Boston đã kết nối khái niệm chiến lược kinh doanh với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là

cơ sở cho lợi thế của bạnỢ Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai ựối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại

Michael Porter cũng tán ựồng nhận ựịnh của Henderson: ỘChiến lược cạnh tranh liên quan ựến sự khác biệt đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt ựộng khác biệt ựể tạo ra một tập hợp giá trị ựộc ựáoỢ

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong lĩnh vực hoạt ựộng và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ựược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

Thứ nhất, xác lập các mục tiêu của DN (bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn)

Thứ hai, ựưa ra các chương trình hành ựộng tổng quát

Thứ ba, lựa chọn các phương án hành ựộng, triển khai phân bổ nguồn lực ựể thực hiện mục tiêu ựó

Như vậy, ta thấy chiến lược của một DN là một sản phẩm kết hợp ựược những

gì môi trường có; những gì DN có thể; và những gì DN mong muốn

Tóm lại, trong hoạt ựộng của DN, chiến lược là: ỘMột nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm ựạt ựược các mục tiêu dài hạn và có mối quan hệ với một môi trường biến ựổi và cạnh tranhỢ

[Nguồn: 14, tr.5-7]

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Vai trò của chiến lược kinh doanh ựối với DN ựược thể hiện trên các khắa cạnh sau:

- Vai trò hoạch ựịnh:

+ Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nhận rõ ựược mục ựắch hướng ựi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ựộng của DN

+ Chiến lược kinh doanh ựóng vai trò ựịnh hướng hoạt ựộng trong dài hạn của

DN, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt ựộng tác nghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặt chiến lược ựược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc

sẽ làm cho hoạt ựộng của DN mất phương hướng, có nhiều vấn ựề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn ựược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy ựược vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt ựộng của DN

- Vai trò dự báo:

+ Chiến lược kinh doanh giúp cho DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh

doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với những nguy cơ và mối ñe dọa trên thương trường kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho DN ñể ra các quyết ñịnh phù hợp với sự biến ñộng của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt ñộng nghiên cứu và triển khai, ñầu tư phát triển ñào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt ñộng

mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong ñầu tư, công nghệ, thị trường … ñều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác ñịnh mục tiêu chiến lược

- Vai trò ñiều khiển: Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của DN ñảm bảo cho DN phát triển liên tục và

bền vững

[Nguồn: 14, tr.9]

1.1.3 Các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy có nhiều quan ñiểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh song các ñặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh ñược quan niệm tương ñối thống nhất, gồm các ñặc trưng cơ bản sau:

- Tính toàn cục: Chiến lược kinh doanh là sơ ñồ tổng thể về sự phát triển của

DN, nó quyết ñịnh quan hệ của DN với môi trường khách quan Vì thế chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, là cương lĩnh chỉ ñạo toàn

bộ hoạt ñộng của DN; phù hợp với xu thế phát triển của ñất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật xã hội trong một thời kì nhất ñịnh; phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới

- Tính ñịnh hướng trong một thời gian dài (5 ñến 10 năm): Chiến lược kinh doanh phải ñịnh hướng ñược mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể ñồng thời xác ñịnh rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước ñạt ñược mục tiêu ñề ra; Chiến lược kinh doanh còn mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn thì sẽ thường ñược cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn còn gọi là kế hoạch

- Tính nhìn xa: Muốn xây dựng ñược một chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo môi trường kinh doanh Một chiến lược kinh doanh thành công phải dựa trên cơ sở của dự báo và có tầm nhìn xa trong tương lai

- Tính linh hoạt, mềm dẻo: Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai Trong ñiều kiện thị trường luôn luôn biến ñộng, ñể chiến lược

luôn phù hợp, ñúng ñắn, giúp doanh nghiệp ñạt ñược mục tiêu ñề ra thì chiến lược phải linh ñộng, mềm dẻo trước sự biến ñộng của thị trường

- Tính cạnh tranh: ðây là ñặc trưng cơ bản nhất của chiến lược kinh doanh Hiện nay, các DN hoạt ñộng trong môi trường cạnh tranh gay gắt vì vậy, chiến lược kinh doanh phải tạo cho DN ưu thế cạnh tranh hơn ñối thủ và do ñó mà giành ñược thắng lợi trong cạnh tranh

- Tính rủi ro: Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh ñòi hỏi các nhà quản lý DN phải ñứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất và phương hướng thay ñổi của hoàn cảnh khách quan mới có thể có ñược chiến lược ñúng

- Tính ổn ñịnh và tương ñối: Chiến lược kinh doanh của DN phải có tính ổn ñịnh tương ñối trong một thời kì nhất ñịnh Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ ñạo ñối với hoạt ñộng thực tiễn của DN Môi trường kinh doanh luôn luôn biến ñộng do ñó chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng ñiều chỉnh ñể phù hợp với thay ñổi của môi trường Như vậy, chiến lược kinh doanh không thể cố ñịnh một bề nhưng cũng không thể thay ñổi một sớm một chiều mà phải tương ñối ổn ñịnh

[Nguồn: 14, tr.10,11]

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau

- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: Chiến lược ñược chia thành 2 cấp

+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: ðề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết ñịnh vấn ñề sống còn của DN Nó bao gồm: chiến lược tăng trưởng, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược hướng ngoại

+ Chiến lược bộ phận: là loại chiến lược cấp hai, ñược xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của DN Nó dựa trên cơ sở của chiến lược tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lược tổng quát, là những chiến lược hỗ trợ cho chiến lược tổng quát như: Chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược về sản phẩm

- Căn cứ vào cấp chiến lược: Chiến lược ñược chia thành ba cấp

+ Chiến lược cấp DN: là chiến lược tổng quát, xác ñịnh ñược những mục tiêu dài hạn và những phương thức ñể ñạt ñược những mục tiêu ñó trong từng thời kỳ

+ Chiến lược cấp cơ sở: là chiến lược xác ñịnh những mục tiêu cụ thể và cách thức ñể ñạt ñược mục tiêu ñó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở mục tiêu tổng quát

+ Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp

về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

+ Nhóm chiến lược chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

+ Nhóm chiến lược mở rộng hoạt ñộng: Các chiến lược mở rộng hoạt ñộng bao

gồm chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng ñồng tâm, ña dạng hóa hoạt ñộng theo chiều ngang và ña dạng hóa hoạt ñộng hỗn hợp

+ Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược ñã nêu ở trên, trong thực tế còn

có một số chiến lược khác mà DN có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt ñộng, từ bỏ hoạt ñộng, thanh lý, v.v…

[Nguồn: 14, tr.11,12]

1.1.5 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh

Bất kì một chiến lược kinh doanh nào, dù là chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận về cơ bản có những nội dung chủ yếu sau:

- Quan ñiểm tư tưởng của DN mà hạt nhân là triết lý kinh doanh của DN ñó Nó trả lời cho câu hỏi ñâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của DN

- Chiến lược kinh doanh và xác ñịnh các mục tiêu cho DN trong từng thời kì, từng phạm vi xây dựng chiến lược Mặt khác, chiến lược kinh doanh hướng cho DN biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác ñịnh những mục tiêu hợp lý cho DN

- Chiến lược kinh doanh nhằm xác ñịnh phương thức thực hiện mục tiêu Phương thức này ñược lựa chọn trong số tất cả các phương án ñược xây dựng thông qua các kĩ thuật phân tích về khả năng hiện tại của DN ñể từ ñó lựa chọn cho DN một phương thức hợp lý

- Chiến lược kinh doanh, cuối cùng, thể hiện quyết ñịnh lựa chọn chiến lược Trong quyết ñịnh, ñề cập các giải pháp cụ thể ñối với các mặt hoạt ñộng của DN trên

cơ sở phân tích, ñánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, và hơn thế, dự kiến

các kết quả có thể ñạt ñược

[Nguồn: 14, tr.13]

1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm xây dựng chiến lược

“Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác ñịnh chiến lược kinh doanh của DN và từng bộ phận của DN trong từng thời kì chiến lược xác ñịnh” [Nguồn: 8, tr.11]

Bản chất của việc xây dựng chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong một thời kì xác ñịnh nào ñó ðể có thể xây dựng chiến lược thì DN không chỉ ñơn thuần dựa vào các dữ kiện quá khứ, hiện tại mà phải ñặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai, chính vì vậy mà chiến lược của DN luôn mang tính chất ñộng và tấn công

1.2.2 Các yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Những yêu cầu của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các DN phải ñáp ứng ñược các yêu cầu sau:

Chiến lược kinh doanh phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh ñảm nhiệm

Chiến lược kinh doanh phải ñược xây dựng dựa trên căn cứ thực tế khách quan Chiến lược kinh doanh phải ñược xây dựng dựa trên các nguồn thông tin chính xác và cập nhật

Xây dựng chiến lược kinh doanh phải ñạt ñược mục ñích tăng thế lực và giành lợi thế cạnh tranh cho DN

Phải xác ñịnh phạm vi kinh doanh, mục tiêu phù hợp với những ñiều kiện cơ bản ñể thực hiện mục tiêu Các mục tiêu phải rõ ràng và phải chỉ ra các mục tiêu cơ bản nhất

Phải kết hợp ñộ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì sẽ thất bại nhưng quá chín muồi cũng sẽ mất thời cơ

1.2.2.2 Những căn cứ chủ yếu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Căn cứ quan trọng nhất cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh gồm: khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp

Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các DN phải dựa vào ñó ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình

- Khách hàng:

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải phân chia thị trường ñể xác ñịnh số lượng khách hàng mà DN cần phải chinh phục ñược Có hai cách phân chia thị trường:

+ Phân chia theo mục tiêu: Phân chia khách hàng theo mục ñích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà DN cung cấp

+ Phân chia theo khả năng ñáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng hay nguồn lực của DN trong việc ñáp ứng nhu cầu thị trường Cách này sẽ giúp DN chọn ñược bộ phận thị trường phù hợp nhất với khả năng nguồn lực của mình Có như vậy chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao

- Doanh nghiệp (các yếu tố bên trong):

Chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào thực lực của DN, tránh những chiến lược ngoài khả năng thực hiện do ñặt ra mục tiêu quá cao mà với khả năng của tổ chức cũng như nguồn lực không thể ñạt ñược dẫn tới sự thất bại của chiến lược

Chiến lược kinh doanh phải khai thác ñược tối ña nguồn lực của DN và sử dụng

nó vào các lĩnh vực, chức năng quyết ñịnh ñối với DN, biết ñầu tư vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ Nhà hoạch ñịnh phải biết phát huy tối ña mặt mạnh của DN cũng như hạn chế, khắc phục ñiểm yếu của DN ñồng thời khoét sâu vào ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh tạo ra ưu thế trên thương trường

[Nguồn: 8, tr.16-18]

1.2.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Quy trình ñể xây dựng chiến lược kinh doanh của một DN cụ thể nào ñó không nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc mà phải linh ñộng vận dụng theo tình hình thực tế Tuy nhiên dù với trình tự sắp xếp như thế nào thì quy trình

ñó cũng phải thể hiện ñược những nội dung cơ bản mà xây dựng chiến lược phải có ñó

là: kết quả một bản phân tích môi trường kinh doanh (gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong); nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của DN; các phương

án hành ñộng (chiến lược) ñể ñạt ñược mục tiêu xác ñịnh (Hình 1.1)

Nội dung của bản sứ mệnh lịch sử của DN gồm 9 câu hỏi sau:

Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?

Sản phẩm hay dịch vụ của DN là gì?

Thị trường: DN sẽ cạnh tranh ở ñâu?

Công nghệ: có phải là mối quan tâm hàng ñầu của DN hay không?

Sự quan tâm ñối với vấn ñề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi

Triết lý kinh doanh: ñâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các

Xây dựng các phương án chiến lược (B4)

Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu (B5)

Quyết ñịnh và thể chế hoá chiến lược (B6)

ưu tiên triết lý của DN?

Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của

DN là gì?

Mối quan tâm của DN về vấn đề trách nhiệm xã hội

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên như thế nào?

1.2.3.2 Nghiên cứu và dự báo mơi trường kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện mơi trường kinh doanh mà DN đang đương đầu Các yếu tố mơi trường cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ, vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược Phân tích mơi trường kinh doanh, tức là để xác định các cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp từ các yếu tố bên ngồi, cũng như xác định được thực trạng và thực lực các nguồn lực của DN (yếu tố bên trong)

Mơi trường kinh doanh bao gồm mơi trường kinh tế quốc tế, mơi trường kinh tế quốc dân (vĩ mơ), mơi trường ngành (vi mơ) và mơi trường nội bộ doanh nghiệp Trên

cơ sở những phân tích, nhận định, phán đốn, chúng ta xem xét các nhân tố mơi trường khác nhau, qua đĩ xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với DN, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của DN, nhằm tận dụng cơ hội bên ngồi, điểm mạnh bên trong hoặc làm chủ được những nguy cơ bên ngồi, khắc phục điểm yếu bên trong

Các cấp độ của mơi trường kinh doanh được khái quát qua Hình 1.2

 Phân tích và đánh giá mơi trường kinh doanh bên ngồi DN

Mơi trường bên ngồi của DN bao gồm mơi trường quốc tế, mơi trường vĩ mơ

và mơi trường vi mơ (Hình 1.2) Việc phân tích mơi trường bên ngồi của DN nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của DN

[Nguồn: 8, tr.66]

Hình 1.2 Mơi trường kinh doanh xét theo phạm vi

Mơi trường kinh tế quốc tế

Mơi trường quốc dân (vĩ mơ)

Mơi trường ngành (vi mơ) Nội bộ DN

- Môi trường kinh tế quốc tế:

+ Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới

Hiện nay, Việt Nam ñang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa

và hội nhập, vì vậy hoạt ñộng kinh doanh của các DN nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay ñổi chính trị thế giới

Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay ñổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn ñề toàn cầu hoá, việc hình thành,

mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước liên minh ña phương và song phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực Các nhân tố này tác ñộng tích cực hoặc tiêu cực ñến hoạt ñộng của các DN của các quốc gia nói chung và của các DN nước ta nói riêng

+ Các quy ñịnh luật pháp các quốc gia, luật pháp và thông lệ quốc tế

Các quy ñịnh pháp luật của mỗi nước tác ñộng trực tiếp ñến các DN tham gia kinh doanh ở thị trường nước ñó Mặt khác môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc nhiều vào luật pháp và thông lệ quốc tế Việt Nam ñã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) nên các vấn ñề như bản quyền, sở hữu công nghiệp, hàng rào thuế quan và phi thuế quan … cần phải ñược các DN chú trọng

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế thế giới tác ñộng mạnh mẽ ñến kinh doanh của các DN ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới Bao gồm mức ñộ thịnh vượng của nền kinh tế (GDP, nhịp ñộ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân ñầu người hàng năm,…), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay ñổi trong quan hệ buôn bán quốc tế…

+ Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ

Kỹ thuật - công nghệ tác ñộng trực tiếp ñến việc sử dụng các yếu tố ñầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành… chính vì vậy, trong nền kinh tế thế giới hiện nay nhân tố kỹ thuật công nghệ ñóng vai trò cực kì quan trọng ñối với khả năng cạnh tranh của mọi DN

+ Ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội

Mỗi nước có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp ñến các DN thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ Ngày nay, những

ảnh hưởng này khơng chỉ ở hành vi giao tiếp ứng xử mà điều quan trọng là văn hĩa dân tộc tác động trực tiếp đến việc hình thành thị hiếu, thĩi quen tiêu dùng…

- Mơi trường vĩ mơ

+ Mơi trường kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng tương lai cĩ ảnh hưởng vơ cùng lớn đến hoạt động kinh doanh của DN Việc phân tích mơi trường kinh tế nĩi chung khơng những chỉ xem xét các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của DN

mà cịn cân nhắc đến sự phát triển của DN trong tương lai Các nhân tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng lớn đến DN đĩ là: sự ổn định của nền kinh tế, giai đoạn của chu kì kinh

tế, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ảnh hưởng tốc độ phát triển của thị trường, làm tăng hay giảm áp lực cạnh tranh, tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất và tỷ lệ đầu tư,

tỷ lệ thất nghiệp ảnh hưởng đến tuyển dụng và sa thải, tỷ giá hối đối ảnh hưởng tới các DN xuất nhập khẩu, lãi suất ngân hàng ảnh hưởng tới sức mua và khả năng thanh tốn, chính sách tài chính, kiểm sốt giá tiền cơng, cán cân thanh tốn v v

+ Mơi trường chính trị - luật pháp

Các yếu tố chính trị- luật pháp cĩ ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt động kinh doanh của các DN Sự ổn định về chính trị cũng như tính ổn định và rõ ràng của các văn bản quy phạm pháp luật luơn tạo mơi trường kinh doanh an tồn cho DN và ngược lại Ổn định chính trị và hệ thống luật pháp hồn chỉnh đồng nghĩa với việc các

dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của DN được đưa ra một cách dễ dàng và chuẩn xác hơn Tuy nhiên, cũng cần phải lưu ý là các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng cĩ thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chẳng hạn, chính sách chuyển đổi từ nền kinh tế quan liêu bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần là cơ hội cho những DN tư nhân nhưng lại là nguy cơ đối với các DNNN

+ Mơi trường văn hố - xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong mơi trường văn hĩa - xã hội nhất định, giữa DN và mơi trường văn hĩa - xã hội luơn cĩ sự tác động qua lại lẫn nhau trong một mối liên hệ chặt chẽ Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Chính vì vậy, các DN cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và

nguy cơ cĩ thể xảy ra Các yếu tố đĩ bao gồm: mức sống, phong tục tập quán, thĩi quen tiêu dùng, văn hĩa vùng miền, tâm lý hay lối sống cĩ ảnh hưởng đến mở rộng hay thu hẹp quy mơ sản xuất, đến lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối

Ngồi ra văn hĩa xã hội cịn tác động trực tiếp đến việc hình thành mơi trường văn hố DN, văn hố nhĩm cũng như thái độ cư xử ứng xử của nhà quản trị với nhân viên, tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng

+ Mơi trường tự nhiên

Mơi trưởng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, sinh thái cũng cĩ tác động đến quyết định kinh doanh của DN Trong một mơi trường tự nhiên khơng tốt, chẳng hạn nguồn cung cấp năng lượng cạn kiệt, nguồn nguyên liệu chất lượng thấp, tình hình thời tiết diễn biến phức tạp, biến đổi khí hậu làm kết quả kinh doanh giảm sút Ngược lại, các sản phẩm gây ơ nhiễm mơi trường như thuốc lá chắc chắn sẽ khơng được xã hội hoan nghênh và DN bắt buộc phải trả thêm các loại chi phí bảo vệ mơi trường, xử lý chất thải, các loại thuế tiêu thụ đặc biệt Bởi vậy các nhà quản trị cần phân tích thật sâu sắc các yếu tố của mơi trường tự nhiên trước khi ra quyết định

+ Mơi trường cơng nghệ

Sự phát triển mạnh mẽ của KH-CN, đã tác động đến hầu hết các ngành trong nền kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức

đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của DN ðây là thời điểm mà cơng nghệ phát triển từng giờ, từng ngày, do đĩ các DN phải cĩ những nhận định đúng đắn về cơng nghệ, phải nhận biết và khai thác những cơng nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thị trường Khi áp dụng một cơng nghệ tiên tiến, các DN phải đặc biệt chú ý đến giới hạn tiến bộ của nĩ và các cơng nghệ khác cĩ thể thay thế nĩ để sản phẩm của mình khơng bi lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Việc phán đốn xu hướng cơng nghiệp cũng là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về cơng nghệ ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ Những phát minh mới cĩ thể là cơ hội cho những doanh nghiệp cĩ khả năng huy động vốn đầu tư, nhưng cũng cĩ thể là mối

đe dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào cơng nghệ cũ

- Mơi trường vi mơ (Mơi trường tác nghiệp)

Mơi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu tố ngoại

cảnh, ảnh hưởng trực tiếp ñến các quyết ñịnh của doanh nghiệp trong một ngành, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành ñó Theo M Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác ñộng ñến hoạt ñộng của DN” Các DN trong ngành ñưa ra những sản phẩm, dịch vụ giống nhau hoặc có thể thay thế ñược cho nhau, vì vậy DN phải phân tích các tác lực cạnh tranh ñể nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà công ty gặp phải

Mối quan hệ giữa năm yếu tố thể hiện như sau (Hình 1.3):

Nguồn: [14, tr 55]

Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng của Michael Porter

+ ðối thủ cạnh tranh hiện tại

Khi xem xét về ñối thủ cạnh tranh hiện tại, trước hết cần xem xét các vấn ñề sau:

- Thứ nhất, áp lực cạnh tranh trong một ngành: Các nhà kinh tế học sử dụng hệ

số tập trung (Concentration Ratio) ñể ño lường cường ñộ cạnh tranh giữa các DN trong ngành Chỉ số này thường ñược xác ñịnh bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ Nếu hệ số tập trung cao, có nghĩa là các doanh nghiệp hàng ñầu ñang chiếm giữ một vị thế rất quan trọng trên thị trường, họ nắm quyền lực trong ñàm phán,

hệ thống cung cấp, hệ thống phân phối, và thị trường trở nên ít tính cạnh tranh, dễ tiến gần ñến tình trạng ñộc quyền Ngược lại, nếu chỉ số tập trung thấp, chứng tỏ thị trường

bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có DN nào chiếm giữ ñược thị phần lớn (thị trường phân tán) Ngoài ra, áp lực cạnh tranh cũng phụ thuộc vào số lượng doanh nghiệp trong ngành cũng như nhu cầu thị trường Nhu cầu lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ

Các ñối thủ mới tiềm ẩn

Các ñối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung

SP, dịch vụ thay thế

Nguy cơ có các ñối thủ cạnh tranh mới

giảm, nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt

- Thứ hai, tốc ñộ tăng trưởng của thị trường: Thị trường tăng trưởng với tốc ñộ

chậm cũng khiến các doanh nghiệp phải gia tăng sức cạnh tranh ñể cố giành ñược mức thị phần lớn hơn và do ñó mức ñộ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn Trái lại, với một thị trường có tốc ñộ tăng trưởng cao, quy mô thị trường ñược mở rộng, các doanh nghiệp

sẽ có nhiều cơ hội ñể gia tăng doanh số và do ñó thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất

- Thứ ba, tính chất cạnh tranh: Thể hiện tính cạnh tranh giữa các sản phẩm có

thể thay thế cho nhau ñể cùng thỏa mãn một mong muốn Mức ñộ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn ñến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác ñộng ñến sự lựa chọn

và quyết ñịnh mua của khách hàng Khi khả năng nhận diện thương hiệu rõ ràng, sự cạnh tranh có xu hướng giảm

- Thứ tư, chi phí cố ñịnh, Chi phí chuyển ñổi và Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Khi chi phí cố ñịnh chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí sản xuất, ñể ñạt ñược chi chí ñơn vị thấp nhất doanh nghiệp cần phải hoạt ñộng ở mức gần với năng lực sản suất Việc sản xuất ra một sản lượng cao sẽ làm gia tăng mức ñộ cạnh tranh trong ngành; chi phí bảo quản cao hoặc các sản phẩm khó bảo quản khiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm, dẫn ñến cường ñộ cạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng; Khi một khách hàng có thể chuyển ñổi dễ dàng từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, các doanh nghiệp phải luôn cố gắng giành giật khách hàng mới và chăm sóc, giữ gìn khách hàng quen thuộc

- Thứ năm, hàng rào rút lui khỏi ngành: Khi thị trường tăng trưởng và tiềm

năng lợi nhuận cao mọi DN trong ngành ñều có xu hướng gia tăng hoạt ñộng sản xuất,

có thể dẫn ñến tình trạng nhu cầu ñạt ñến ñiểm tới hạn, thị trường trở nên bão hòa và

sự rút lui khỏi ngành ñối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ Tuy nhiên chi phí khi rút khỏi ngành (chi phí ñầu tư nhà xưởng, thiết bị, công nghệ, chi phí trực tiếp chuẩn bị ñầu tư, các thủ tục hành chính, các chi phí xã hội như ñào tạo công nhân, sa thải công nhân )

sẽ làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản Thông thường khi rào cản rút lui thị trường cao, các doanh nghiệp buộc phải tiếp tục duy trì hoạt ñộng và tồn tại trong ngành ngay cả khi hiệu quả rất thấp hoặc không có khả năng sinh lợi Rào cản rút lui thường còn liên quan ñến tính chất ñặc trưng của tài sản ñầu

tư Khi mà nhà máy cùng các thiết bị sản xuất có tính ñặc thù, các tài sản này sẽ rất khó bán lại hay thanh lý cho người mua trong các ngành hoạt ñộng khác

Sau ñó, DN phải thông qua các tín hiệu trên thị trường xác ñịnh một cách rõ ràng các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp với mình Sau khi ñã nhận biết ñược các ñối thủ cạnh tranh trực tiếp này, DN phải tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của ñối thủ cạnh tranh, phân tích mục ñích cần ñạt ñược của họ, tiềm năng họ có thể khai thác

Cụ thể, DN cần phân tích các khả năng sau của ñối thủ cạnh tranh:

· Khả năng tăng trưởng của ñối thủ cạnh tranh

· Khả năng thích nghi

· Khả năng phản ứng, khả năng ñối phó với tình hình

· Khả năng chịu ñựng, kiên trì

+ Khách hàng

Khách hàng luôn ñóng một vai trò trung tâm trong phân tích chiến lược kinh doanh, là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh và là tài sản có giá trị nhất của DN Có thể chia khách hàng thành năm ñối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: ñại lý, bán sỉ, các nhà mua công nghiệp Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất ñược các nhà sản xuất quan tâm ñể quyết ñịnh ñược nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài ñối với sản phẩm ñó

Tuy nhiên quyền lực khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm lợi nhuận của DN Thế mạnh thương lượng của khách hàng có ñược do một trong các ñiều kiện sau:

· Trên thị trường chỉ có một hay hai nhóm khách hàng lớn nhưng có nhiều người bán tạo ra tình trạng ñộc quyền mua

· Nhóm ít khách hàng mua với số lượng lớn, họ có thể gây sức ép trong việc thương lượng giá cả ñối với DN

· Khách hàng có khả năng hội nhập ngược ñể can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối

· Khách hàng không thật nhạy cảm với chất lượng hàng hoá mà họ mua, họ sẽ không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm có ñược coi là có chất lượng tốt hơn

· Mức ñộ chuẩn hoá của sản phẩm cao Do sản phẩm tương ñối ñồng nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác ñồng thời ít gây tốn kém trong việc chuyển ñổi này, từ ñó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng

· Khách hàng quen, sản phẩm không ñược phân hoá, trong các hợp ñồng tiêu thụ sản phẩm không có ñiều kiện ràng buộc, khách hàng có quá ñủ thông tin

Ở ñây DN không thể ở thế thụ ñộng mà cần phải tác ñộng ñến khách hàng, gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn ñề vô cùng quan trọng DN cần giữ mối quan

hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất lượng và những dịch vụ sau bán như: hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng trọng ñiểm, lập phòng chăm sóc khách hàng

+ Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng ñáp ứng các nguồn ñầu vào cho DN như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong ñàm phán có thể có những tác ñộng quan trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu Dưới ñây liệt kê một số tác ñộng tiêu cực từ phía nhà cung cấp:

- Các nhà cung cấp rất tập trung

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

- Chi phí chuyển ñổi nhà cung cấp rất lớn

- Có nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp

Chính vì vậy mà DN cần phải có quan hệ lâu dài, ổn ñịnh với nhà cung cấp, ñồng thời phải phải luôn tìm cho mình những nhà cung cấp mới tiềm năng hơn

+ Các ñối thủ tiềm ẩn

ðối thủ tiềm ẩn là các DN có ý ñịnh thâm nhập thị trường, có khả năng gia nhập ngành trong tương lai Các DN này tuy chưa có ñe doạ trực tiếp ñến lợi ích kinh doanh của DN nhưng có khả năng trở thành ñối thủ cạnh tranh, làm ảnh hưởng và cản trở ñến lợi ích của DN

Khả năng gia nhập ngành của các ñối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào cản công nghiệp) Cụ thể:

- Khi bắt ñầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà ñầu tư phải bỏ chi phí nhất ñịnh ñể mua sắm các yếu tố ñầu vào như máy móc thiết bị - công nghệ, nguyên nhiên vật liệu Vốn ñầu tư ban ñầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, ñòi hỏi phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết ñịnh ñầu tư

- ðể cạnh tranh với các nhãn hiệu sản phẩm hiện tại, nhà ñầu tư mới phải bỏ chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới Việc này thường tốn kém và mất nhiều thời gian

- Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố ñịnh trung bình cho một ñơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp càng có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các ñối thủ mới càng nhiều ðây cũng là một thách thức cho các DN muốn tham gia thị trường

- Những quy ñịnh của Nhà nước về các ñiều kiện ñược tham gia kinh doanh như ñiều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình ñộ lực lượng lao ñộng… các quy ñịnh càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp gia nhập ngành và ngược lại

ðiểm mạnh của các ñối thủ tiềm ẩn là ở chỗ là họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và công nghệ mới Tuy hiện tại DN có vị thế hơn họ nhưng cũng cần có các biện pháp ñối phó như:

· Tạo ra hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của họ từ bên ngoài như các lợi thế

do sản xuất quy mô lớn, chi phí chuyển ñổi mua hàng của khách hàng cao

do việc chuyên biệt hoá sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do nguồn cung ứng thuận lợi

· Trong trường hợp cần thiết quay trở lại liên kết với các ñối thủ cạnh tranh ñể bảo vệ quyền lợi của mình

+ Các sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có ñặc trưng tương tự khác Sức ép của sản phẩm thay thế là hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của sự bùng nổ công nghệ Vì vậy, DN phải quan tâm cao ñộ ñến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, phải biết chú ý ñến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và ñặc biệt là phải dành các nguồn lực cần thiết ñể phát triển công nghệ mới vào sản phẩm của mình

Kết luận: ðể xác ñịnh những cơ hội và nguy cơ các nhà quản trị thường sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh ñể phân tích

.- Xây dự ng ma tr ận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (Ma trận EFE)

Mục ñích của việc xây dựng ma trận EFE là nhằm tổng hợp và tóm tắt những

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp Qua ñó giúp nhà quản trị ñánh giá ñược mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và ñưa ra những nhận ñịnh về các yếu tố tác ñộng bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Quá trình xây dựng ma trận

EFE cần thực hiện 5 bước như sau (Hình 1.4):

Bước 2: Xác ñịnh tầm quan trọng theo thang ñiểm từ 0,0 (không quan trọng)

ñến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñó tới lĩnh vực/ngành nghề mà DN ñang sản xuất kinh doanh Tổng ñiểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức ñộ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong ñó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là ít phản ứng Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với trọng số của nó ñể xác ñịnh

số ñiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số ñiểm về tầm quan trọng của các yếu tố ñể xác ñịnh tổng

số ñiểm quan trọng của ma trận cho DN

Bảng 1.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài Mức ñộ quan trọng Phân loại

ðiểm quan trọng Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường bên

ngoài DN (quốc tế, quốc

gia, ngành)

Cho ñiểm từ 0 ñến

1, ñiểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1=DN ít phản ứng 2=DN phản ứng TB 3=DN phản ứng trên

TB 4=DN phản ứng tốt

Cho hệ

số từng yếu tố (B3)

Tính ñiểm mỗi yếu tố (B4)

Cộng ñiểm các yếu tố trên danh mục (B5)

có trong ma trận, cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 Nếu tổng số ñiểm là 4,0 chứng tỏ doanh nghiệp phản ứng tốt với những yếu tố bên ngoài, tổng số ñiểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình, tổng số ñiểm là 1,0 doanh nghiệp phản ứng yếu

- Xây dựng ma trận ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mục ñích của việc lập ma trận này là so sánh những ñiểm mạnh, ñiểm yếu của

DN với các ñối thủ cạnh tranh, qua ñó tìm ra những lợi thế cạnh tranh có thể tận dụng, những ñiểm yếu cần ñược khắc phục ñể tiến hành các bước ñi chiến lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ ðể xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước như sau (Hình 1.5):

[Nguồn:14, tr 155]

Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bước 1: Lập một danh sách một số yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng ñến

khả năng cạnh tranh của DN trong ngành (khoảng 10 yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tuỳ thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tố ñến khả năng cạnh tranh của DN trong ngành Tổng ñiểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác ñịnh trọng số từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mối yếu tố

tuỳ thuộc vào khả năng của DN với yếu tố, trong ñó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ñể xác ñịnh

ñiểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số ñiểm của tất cả các yếu tố ñể xác ñịnh tổng số ñiểm của ma

Cho hệ

số từng yếu tố (B3)

Tính ñiểm mỗi yếu tố (B4)

Cộng ñiểm các yếu tố trên danh mục (B5)

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của DN

DN cần phân tắch

đối thủ cạnh tranh 1

đối thủ cạnh tranh 2

Các nhân tố ựánh

giá

Mức ựộ quan trọng Phân

loại điểm Phân loại điểm Phân loại điểm Các yếu tố chắnh

 Phân tắch và ựánh giá môi trường kinh doanh bên trong DN

đó chắnh là việc phân tắch thực trạng và thực lực các nguồn lực của DN Tức là phân tắch các yếu tố bên trong (nội bộ) của DN nhằm thấy rõ những ựiểm mạnh cũng như ựiểm yếu của DN để từ ựó DN có thể tận dụng ựiểm mạnh và khắc phục ựiểm yếu bên trong Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Nguồn lực của DN, khả năng tổ chức của DN và khả năng cạnh tranh của DN

- Phân tắch các nguồn lực của DN

+ Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, có vai trò hết sức quan trọng ựối với sự thành công của DN Yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm :

ở Lực lượng ựội ngũ quản trị viên cao cấp

ở Lực lượng ựội ngũ quản trị viên ựiều hành

ở Công nhân

Khi phân tắch nguồn nhân lực ta chú ý phân tắch các mặt:

ở Bộ máy lãnh ựạo

ở Trình ựộ tay nghề, tư cách ựạo ựức của cán bộ công nhân viên

ở Các chắnh sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng

ở Mức ựộ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

· Thực trạng nhu cầu về vốn, cơ cấu vốn trong DN

· Thực trạng phân bổ vốn

· Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của DN

· Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp ñánh giá vị thế của DN trên thị trường

+ Nguồn lực về máy móc thiết bị

Bao gồm trụ sở, nhà xưởng, phương tiện vận chuyển, máy móc thiết bị, phần mềm

+ Phân tích marketing

Phân tích marketing là một nội dung rất quan trong trong phân tích nội bộ của

DN Nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường ñể ñề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm ñưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp Việc phân tích này thường tập trung vào một số vấn ñề như:

- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Tổ chức hoạt ñộng của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

+ Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Về cơ bản, những ñơn vị kinh doanh có các bộ phận nghiên cứu và phát triển hữu hiệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm ñược những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các ñiều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về ñổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ thống ñược cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược ñổi mới kịp thời

về công nghệ

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên phạm vi toàn cầu, hầu hết các doanh nghiệp muốn ñứng vững trên thị trường ñều phải thực hiện song song cả hai chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D các tiến trình và R&D sản phẩm/dịch vụ);

họ luôn muốn tạo ra cái mới liên tục, tiết kiệm các chi phí vượt trội ñối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng mục tiêu càng nhiều càng tốt Quá trình này hầu như không

có ñiểm dừng trong kỷ nguyên khoa học và kỹ thuật phát triển liên tục và nhanh chóng trên phạm vi toàn thế giới

- Phân tích khả năng tổ chức của DN

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác ñộng tích cực hoặc cản trở ñối với việc thực hiện các chương trình hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Việc ñánh giá công tác tổ chức của DN thường ẩn dưới dạng câu hỏi: phải chăng tổ chức của DN ñã phù hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng ñủ sức ñể ñảm bảo thực hiện chiến lược ñề ra Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

+ Thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt ñộng

+ Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến ñộng của môi trường và ñiều kiện kinh doanh

+ Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của DN hay không?

+ Quá trình ra quyết ñịnh của DN có hiệu lực hay không?

+ Phong cách làm việc của DN có phù hợp hay không?

- Phân tích khả năng cạnh tranh của DN

Khả năng cạnh tranh của DN là khả năng DN có thể duy trì ñược vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường một cách bền vững, lâu dài và có ý nghĩa Các nhân tố ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh của DN bao gồm:

+ Bầu không khí làm việc trong nội bộ DN

+ Mức sinh lời của vốn ñầu tư

+ Năng suất lao ñộng

+ Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của DN

+ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

+ Sự linh hoạt, nhạy bén của ñội ngũ cán bộ lãnh ñạo trong DN

+ Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

Kết luận: ðể xác ñịnh những ñiểm mạnh và ñiểm yếu, kết hợp cơ hội - nguy cơ

và ñiểm mạnh - ñiểm yếu Nhà quản trị thường sử dụng ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên trong

- Xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Ma trận IFE)

ðể tiến hành xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong nhằm xem xét khả

năng phản ứng và lượng hoá những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của DN ta tiến hành theo 5 bước sau (Hình 1.6):

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng)

ựến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức ựộ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của DN trong ngành Tổng các mức phân loại này bằng 1,0

Bước 3: Xác ựịnh trọng số cho từng yếu tố theo thang ựiểm từ 1 ựến 4, trong ựó

4 ựiểm là rất mạnh, 3 ựiểm là khá mạnh, 2 ựiểm là khá yếu, 1 ựiểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó ựể xác ựịnh

số ựiểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng dồn số ựiểm quan trọng của các yếu tố ựể xác ựịnh tổng số ựiểm

quan trọng của mỗi DN

đánh giá: Tổng số ựiểm quan trọng mà một DN cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Tổng số ựiểm quan trọng trung bình là 2,5 Nếu tổng số ựiểm quan trọng thấp hơn 2,5 ựiểm cho thấy DN yếu về nội bộ Nếu tổng số ựiểm quan trọng cao hơn 2,5 ựiểm cho thấy DN mạnh về nội bộ

Bảng 1.3 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc

MTKD nội bộ DN Mức ựộ quan trọng Phân loại điểm quan trọng Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường bên

trong doanh nghiệp

Cho ựiểm từ 0 ựến 1, ựiểm càng cao thì nhân

tố tương ứng càng quan trọng

1=điểm rất yếu, 2=điểm khá yếu, 3=điểm mạnh, 4=điểm rất mạnh

Cho hệ

số từng yếu tố (B3)

Tắnh ựiểm mỗi yếu

tố (B4)

Cộng ựiểm các yếu tố trên danh mục (B5)

1.2.3.3 Xác ñịnh hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

- Hệ thống mục tiêu chiến lược:

Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kì, ñược lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần thường bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

+ Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn ñược ñề ra cho một khoảng thời gian tương ñối dài Các mục tiêu dài hạn thường ñược ấn ñịnh theo bảy lĩnh vực chủ

· Trách nhiệm trước công luận

+ Mục tiêu ngắn hạn thường ñề cập ñến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của DN

ðể xác ñịnh mục tiêu ñúng ñắn và hợp lý DN cần căn cứ vào:

· Căn cứ vào ñối tượng hữu quan của DN

· Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của DN

· Căn cứ vào quyết ñịnh của giám ñốc ñiều hành DN và chủ sở hữu

· Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của DN

- Yêu cầu của mục tiêu chiến lược: Khi xác ñịnh hệ thống mục tiêu phải thoả mãn những yếu cầu sau:

+ Tính cụ thể: mục tiêu phải ñược xác ñịnh rõ ràng trong từng giai ñoạn phát triển của doanh nghiệp, phải có mục tiêu chung và mục tiêu riêng

+ Tính thống nhất: Thông thường một DN theo ñuổi nhiều mục tiêu vì vậy DN phải có hệ thống mục tiêu thống nhất, bổ trợ cho nhau tránh tình trạng mục tiêu này làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Mục tiêu nhỏ nhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục tiêu ngắn hạn nhằm ñạt mục tiêu dài hạn

+ Tính ưu tiên: Xác ñịnh rõ mức ñộ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu

+ Tính hợp lý: mục tiêu phải ñược những người thực hiện chấp nhận và thực

hiện ñầy ñủ

+ Tính khả thi: Mục tiêu phải cân ñối giữa khó khăn và thực tại

+ Tính linh hoạt: các mục tiêu ñề ra cần phải ñủ linh hoạt ñể ñiều chỉnh cho phù hợp với sự thay ñổi của môi trường kinh doanh

+ Tính ñịnh hướng: các mục tiêu phải ñược ñịnh ra dưới dạng có thể ñánh giá ñược hoặc ñịnh lượng ñược

1.2.3.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Sau quá trình nghiên cứu và dự báo môi trường bên trong và bên ngoài, xác ñịnh các mục tiêu chiến lược, DN bắt tay vào xây dựng hệ thống các phương án chiến lược ñể thực hiện các mục tiêu ñó

Mỗi phương án chiến lược phải ñảm bảo hai yếu tố cơ bản Thứ nhất là giải pháp: DN phải làm gì và làm như thế nào ñể ñạt mục tiêu? Thứ hai là công cụ: DN phải sử dụng công cụ gì ñể ñạt mục tiêu? Giải pháp và công cụ ñều phải bám sát mục tiêu, mang tính hệ thống và có giá trị thực tiễn cao

Cơ sở ñể xây dựng các phương án chiến lược là mục tiêu chiến lược, khả năng nguồn lực của DN, kinh nghiệm xây dựng chiến lược của các ñối thủ cạnh tranh, của các ñối tác khác, các mô hình lý thuyết như ma trận BCG, ma trận SWOT

SWOT là một trong những công cụ phổ biến ñược ña số các DN hiện nay áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

- Các chiến lược SO sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của DN ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược ST sử dụng những ñiểm mạnh của một DN ñể tránh khỏi hay giảm ñi ảnh hưởng của những mối ñe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược WT nhằm làm giảm ñi những ñiểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối ñe doạ từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.4 Ma trận SWOT

Ngoại lực

Những ñiểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST Những ñiểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

[Nguồn:14, tr 165]

ðể lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện 08 bước như sau:

Bước 1: Xác ñịnh những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1 )

Bước 2: Xác ñịnh những ñe doạ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1 )

Bước 3: Xác ñịnh các ñiểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2 )

Bước 4: Xác ñịnh những ñiểm yếu chủ yếu của DN (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các ñiểm mạnh với cơ hội hình thành chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các ñiểm yếu với cơ hội hình thành chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các ñiểm mạnh với ñe doạ hình thành chiến lược (ST)

Bước 8: Kết hợp các ñiểm yếu với ñe doạ hình thành chiến lược (WT)

1.2.3.5 Phân tích, lựa chọn các phương án chiến lược hợp lý cho doanh nghiệp

Sau khi sử dụng ma trận SWOT ñể xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra ñược một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai ñoạn này, một công cụ có thể dùng ñể lựa chọn

chiến lược ñó là ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM)

QSPM là một ma trận chứa các hàng là các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp ñến DN (yếu tố bên trong và bên ngoài của DN), các cột là các ñiểm quan trọng ñã ñược xác ñịnh từ ma trận EFE, IFE và cho ñiểm hấp dẫn của các phương án chiến lược với nhau ñối với các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường ñể ñó lựa chọn phương án chiến lược nào có ñiểm số cao hơn và hấp dẫn hơn

QSPM sử dụng các dữ liệu ñầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành

ma trận IFE và EFE ñể giúp các nhà quản trị chiến lược quyết ñịnh khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng ñáng ñể DN theo ñuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối ñe dọa lớn bên ngoài và các ñiểm mạnh, yếu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này ñược lấy trực tiếp từ các

ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận ñiền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác ñịnh các chiến lược có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét ñể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng

ma trận QSPM Các chiến lược xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Với mỗi chiến lược, xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn (Cột A): Không hấp

dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương ñối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng ñối với từng

yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số ñiểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

Bước 6: Cộng dồn các số ñiểm hấp dẫn cho ta tổng số ñiểm hấp dẫn của mỗi

chiến lược (xét ñến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tói các quyết ñịnh chiến lược) Tổng số ñiểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp

và càng xứng ñáng ñược lựa chọn ñể thực hiện

Bảng 1.5 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM)

Các chiến lược lựa chọn Chiến lược

1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố

quan trọng (1)

Phân loại (2)

Số ñiểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong: (2)xA (2)xA (2)xA

Các yếu tố bên ngoài:

[Nguồn:14, tr 168]

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất ñịnh có thể bao gồm bất số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới ñược ñánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược ña dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm, ña dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác

có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau, ma trận QSPM chỉ ñánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

1.2.3.6 Quyết ñịnh và thể chế hoá chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh, ban lãnh ñạo tiến hành ñánh giá chiến lược ñược chọn ñể chủ sở hữu ra quyết ñịnh chiến lược Các căn cứ ñể

ra quyết ñịnh: