xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng hud4 đến năm 2020

Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro và điểm yếu thì c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

MỤC LỤC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ

phần đầu tư và xây dựng HUD4 đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng

tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong nghiên cứu này đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Đỗ Đình Sơn

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

đầu tư và xây dựng HUD4 đến năm 2020” , tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các thầy cô giáo Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo cùng với các cán bộ Công ty Cổ phần đầu

tư và xây dựng HUD4 đã tạo điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra thu thập số liệu tại đơn vị

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo hướng dẫn TS Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã nhịêt tình chỉ dẫn, định hướng, truyền thụ kiến thức trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp, gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Khánh Hòa, ngày 07 tháng 6 năm 2014 Tác giả luận văn

Đỗ Đình Sơn

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cam đoan………i

Lời cảm ơn……… ii

Mục lục……….………… iii

Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt……… ………… vi

Danh mục bảng……… ……… ….vii

Danh mục hình, sơ đồ, biểu đồ……… ……… viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài……… 1

2 Mục tiêu nghiên cứu……….… 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……….…… 2

4 Phương pháp nghiên cứu……….2

5 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan……… 3

6 Những đóng góp của luận văn……….4

7 Kết cấu của luận văn……… ……….…4

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH……… 5

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp……….……….…… 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp……… …… 5

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược……….……….5

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh……….…….….5

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp……… …….……7

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp……… …….…… ………8

1.1.4 Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp……….……… …… 8

1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát……… 8

1.1.4.2 Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp……… 11

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 14

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 14

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp 14

1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 15

1.2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh 16

1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược 25

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 25

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 26

1.2.2.3 Ma trận SWOT 27

1.2.2.4 Ma trận IE……….……….29

1.2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 30

1.2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa 31

1.2.5 Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược 32

1.2.6 Kế hoạch triển khai Chiến lược 33

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 34

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD4 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty HUD4 36

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty HUD4 37

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp 38

2.2.1 Môi trường chung (PEST)……….……….38

2.2.1.1 Chính trị - pháp luật (P)……….……… ….38

2.2.1.2 Kinh tế (E)………40

2.2.1.3 Văn hóa - xã hội (S)……….…….…43

2.2.1.4 Khoa học công nghệ (T)……….…… 44

2.2.2 Phân tích Môi trường ngành 44

2.2.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp……….…44

2.2.2.2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng……… 46

2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn……… 46

2.2.2.4 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành……….… 48

2.2.3 Phân tích cạnh tranh, mô hình CPM 48

2.2.4 Cơ hội, thách thức - Ma trận EFE đối với công ty 51

2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 52

2.3.1 Nguồn nhân lực 52

2.3.2 Nguồn lực tài chính 55

2.3.3 Hoạt động marketing 56

2.3.4 Hoạt động quản trị 58

2.3.5 Hệ thống thông tin 59

2.3.6 Điểm mạnh, điểm yếu và Ma trận IFE 59

CHƯƠNG 3 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 ĐẾN NĂM 2020 62

3.1 Định hướng phát triển công ty đến năm 2020 62

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chủ yếu của công ty 62

3.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 63

3.2 Đề xuất chiến lược cho Công ty HUD4 63

3.2.1 Phân tích mô hình SWOT 64

3.2.2 Xây dựng phương án chiến lược từ ma trận SWOT 65

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược 66

3.3.1.Giải pháp về nguồn nhân lực 66

3.3.1.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ……….……… ….67

3.3.1.2 Tăng chất lượng đời sống làm việc……….……… ……69

3.3.1.3 Chính sách tiền lương, tiền thưởng……….……….….70

3.3.1.4 Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực…….……….…71

3.3.1.5 Tổ chức phân công lao động hợp lý……….………… …… 72

3.3.2 Giải pháp về tài chính……… ……… 74

3.3.3.Giải pháp về marketing 75

3.3.4 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển thương hiệu 76

3.4 Kiến nghị 78

3.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 78

3.4.2 Kiến nghị với các bộ ngành 78

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE 25

Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE 27

Bảng 1.3 Mô hình ma trận QSPM 32

Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty HUD4 năm 2011-2013 37

Bảng 2.2 Tình hình kinh doanh của ngành xây dựng 40

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 50

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty HUD4 52

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công ty HUD4 53

Bảng 2.6 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty HUD4 55

Bảng 2.7 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) 60

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 64

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát……….………… 9

Hình 1.2 Ma trận các yếu tố cơ bản……….………… 11

Hình 1.3 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp….……….16

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter……….………… 18

Hình 1.5 Ma trận SWOT……….………… 29

Hình 3.1 Ma trận IE……….………… 64

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty HUD4……… ……….36

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty HUD4 giai đoạn 2011-2013….… 38

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động năm 2013 của Công ty HUD4……….……… 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình theo một chiến lược đúng đắn và phù hợp

Năm 2007, sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặt lớn đối với nền kinh tế Việt Nam Các cơ hội

do hội nhập kinh tế mang lại đã, đang và tiếp tục mở rộng tay chào đón các doanh nghiệp năng động, biết tìm kiếm và tận dụng cơ hội đầu tư Tuy nhiên, song hành bên cạnh các cơ hội luôn tồn tại những mối đe dọa và nguy cơ tiềm ẩn có thể đến bất cứ lúc nào khiến các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn nếu như không có sự chuẩn bị tốt và đầy đủ những giải pháp để đối phó Thêm vào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ cũng đang rút ngắn chu kỳ phát triển của sản phẩm và dịch vụ; toàn cầu hóa thị trường làm gia tăng đáng kể các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng gia nhập ngành… Điều đó có nghĩa là thế giới kinh doanh đang đem đến cho khách hàng ngày càng nhiều những quyền lực tự do lựa chọn, nhưng đồng thời cũng làm gia tăng các áp lực cạnh tranh trong việc đáp ứng các nhu cầu mới

Trong bối cảnh này, thành công không còn phụ thuộc vào việc định vị của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định, mà là khả năng tương tác với các đối thủ cạnh tranh trong dài hạn Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải hoạch định và triển khai những chiến lược phù hợp, hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển bền vững Một chiến lược lựa chọn nếu phát huy được nội lực của doanh nghiệp để tận dụng thành công các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay tránh né, hạn chế được những rủi ro

và điểm yếu thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Chính vì vây, các doanh nghiệp muốn thành công và có lợi nhuận trong kinh doanh thì cần có một chiến lược kinh doanh tốt với các giải pháp tối ưu

Là một doanh nghiệp, hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng, Công ty HUD4 đã có những hướng đi đúng để vượt qua những thách thức mà hội nhập kinh tế tạo ra cũng như đã tận dụng hiệu quả những cơ hội mang lại để phát triển cho công ty Tuy nhiên trong những năm trở lại đây và trong thời gian tới, những thay đổi và bất ổn trong nền kinh tế nói chung và những khó khăn thị trường trên địa bàn, kinh doanh của

công ty đang có những diễn biến phức tạp, khó lường và có nhiều thách thức Để thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đặt ra, cần xác định các chiến lược kinh doanh cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng như phải xác định được những ưu tiên về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; năng lực và nguồn lực cần huy động và phát triển; khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ sẽ cung cấp cho khách hàng; trên cơ

sở đó tạo dựng vị thế cạnh tranh trong ngành và thực hiện mục tiêu dài hạn đã xác định Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã quyết định lựa chọn

đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG HUD4 ĐẾN NĂM 2020” làm luận văn Thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

HUD4 cũng như nhận định ra những cơ hội thách thức trong kinh doanh thời gian tới, tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Là môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội tại

của Công ty HUD4

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty HUD4 - tỉnh Thanh Hóa

dùng cho phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty được thu thập cho giai đoạn 2011-2013 Việc phỏng vấn chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược được thực hiện trong giai đoạn từ

tháng 6 đến tháng 8/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp, phân tích Để hoạch định chiến lược, luận văn đã

sử dụng phương pháp chuyên gia, bằng cách lập phiếu phỏng vấn 14 chuyên gia là các cán bộ chủ chốt của Công ty trên cơ sở các công cụ như ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận QSPM…

Về phương pháp thu thập thông tin, luận văn chủ yếu sử dụng các thông tin thứ cấp của công ty như các báo cáo tài chính, các báo cáo phân tích thị trường, các báo cáo khác của công ty, … Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên sẽ được phân tích, chọn lọc, xử lý từ đó đưa ra các kết luận

5 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Trong thời gian vừa qua đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh trên nhiều khía cạnh, phạm vi và địa bàn nghiên cứu khác nhau như:

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Văn Minh (2011), Chiến lược kinh doanh của

Công ty cổ phần vật tư xăng dầu đến năm 2015, Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh Trên cơ sở phân tích các điểm mạnh điểm yếu trong cạnh tranh của Công ty trên địa bàn và sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp xây dựng các nhóm chiến lược, tác giả

đã đề xuất những nhóm giải pháp để thực hiện, bao gồm các giải pháp về tài chính, về marketing, về nhân lực, về công nghệ nhưng cũng chưa thể hiện được toàn diện

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thanh Hóa (2011), Xây dựng chiến lược

kinh doanh Ngân hàng Seabank đến năm 2015, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh Tác giả đã hệ thống hóa đầy đủ các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh từ các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh cho đến các công cụ thực hiện chiến lược kinh doanh Phân tích đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Seabank đến năm 2015 Từ đó đưa ra các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh Ngân hàng Seabank một cách khá đầy đủ và cụ thể, nhưng cũng chưa được toàn diện

Luận văn thạc sĩ của tác giả Mai Ngọc Minh (2011), Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội

Thành công của tác giả ở đây là đã phân tích được năng lực cạnh tranh của Công ty, phát hiện ra những mặt còn bất cập từ đó tạo điểm nhấn trong chiến lược được xây dựng

Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Xuân Tiến (2013), Xây dựng chiến lược kinh

doanh Công ty TNHH Thành Linh giai đoạn 2013-2018, Đại học Thái Nguyên Mặc

dù tác giả chưa đưa ra được đầy đủ các cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, chưa đưa ra được cụ thể các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh Tuy nhiên đã đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược một cách khá tốt và đầy đủ từ các giải pháp về tài chính, giải pháp về nhân lực, giải pháp về marketing, giải pháp công nghệ và các giải pháp khác

Tuy đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh như đã nêu ở trên, nhưng đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào nghiên cứu một cách hệ thống, toàn diện và sâu sắc về xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty HUD4 Luận văn không bị trùng lắp, đảm bảo tính độc lập, có ý nghĩa lý luận

và thực tiễn đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty nói chung và Công ty HUD4 nói riêng

6 Những đóng góp của luận văn

- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Đã nêu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trường kinh doanh của Công ty HUD4 với những cơ hội và thách thức mới đang được đặt ra cho giai đoạn đến năm

2020

- Đã đánh giá đúng thực trạng kinh doanh của Công ty HUD4, phát hiện ra những điểm mạnh điểm yếu và khả năng ứng phó của Công ty với các cơ hội thách thức từ môi trường bên ngoài

- Đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 cùng các giải pháp để thực thi chiến lược Đây sẽ là tư liệu tốt cho Công ty tham khảo để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian tới

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD4

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng HUD4 đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Có nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Và hiện nay đã có nhiều quan điểm và cách tiếp cận về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo quan điểm của Kenneth, Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý

tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Theo quan điểm Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập

Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về

kinh tế cho khách hàng Quinn viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Quinn tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Quinn: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể

dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản

lý, Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không

có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh

nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Ông đưa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh

và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Qua các cách tiếp cận trên, chúng ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của

một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh

doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh

nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các

doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược được chia thành 3 loại chính:

(i) Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp; nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

(ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng

o Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp

o Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.1.4 Một số chiến lược quan trọng trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:

Hình 1.1 Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát

(Nguồn: Micheal Porter, 2009)

(i) Chiến lược chi phí thấp:

Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm:

- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn

- Dễ bị đối thủ bắt chước

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

(ii) Chiến lược khác biệt hóa:

Doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH

TRANH

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Rộng Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Hẹp Tập trung dựa vào

Ưu điểm:

- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ suất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào sản phẩm

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh nghiệp khó đáp ứng kịp

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp

(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa):

Doanh nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất định là chi phí hoặc khác biệt

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

Nhược điểm:

- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí cao

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

(iv) Chiến lược cạnh tranh dựa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận các yếu

Cao (chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao, giá hay sự độc đáo

Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hay 1 vài phân đoạn)

(Nguồn: Micheal Porter, 2009)

1.1.4.2 Các chiến lược điển hình của doanh nghiệp

Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp

Các loại chiến lược điển hình của doanh nghiệp:

 Các chiến lược đa dạng hóa

 Các chiến lược tích hợp hóa

 Các chiến lược cường độ

 Các chiến lược khác

(i) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt

động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ và Thị trường

- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới

nhưng có liên quan Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh

- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ

mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh

doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Đa dạng hóa dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất

- (ii) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh

nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh Các chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh Các loại chiến lược tích hợp bao gồm:

- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành

được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối

và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng

quyền kiểm soát với các nhà cung ứng Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà

cung ứng có lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần

thiết một cách nhanh chóng

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia

tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh,

…cho phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi: Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực

để quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu

- (iii) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ

nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời

Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm

và dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

- Chiến lược kinh doanh thị trường: Nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ

hiện tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý) Chiến lược này áp dụng khi: doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý; Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng; Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

- Chiến lược kinh doanh sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh

số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và

dịch vụ của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

(iv) Các chiến lược khác:

- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và

tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý

- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh

nghiệp Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng

cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,

hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến lược cùng một lúc

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát

biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.2.1.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông

và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

1.2.1.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Hình 1.3 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Jonhn, G, Scholes, K., 1999),

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn

“Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp

a) Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát, tỷ giá hối đoái…

Môi trường vĩ mô

đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực

 Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

 Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu

tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

 Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Nhà cung

cấp

Khả năng

ép giá của nhà cung

của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

b) Môi trường ngành (Môi trường vi mô)

Hình 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Micheal Porter, 2009)

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong năm lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công

ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh

Khách hàng

doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ

tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

 Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

 Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy

móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

 Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm

ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu

đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

 Áp lực các sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản

phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

c) Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi

ro của môi trường bên ngoài

 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh

tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các

tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá

đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có

sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

 Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với

tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các

công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau

có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị

sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có, sự trợ giúp của chính phủ…

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính

và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng,

chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy, một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

1.2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

1.2.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Ma trận EFE được phát triển theo 5 bước

Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan

trọng Phân loại

Số điểm quan trọng Yếu tố 1

Bước 2: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng tầm quan trọng của các yếu tố được liệt

kê là bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4 Như vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận EFE là 4 thì doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.2.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng như của toàn bộ doanh nghiệp Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu

tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng

cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận IFE là 4 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao Nếu từ 2,50 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

1.2.2.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

- Các cơ hội: Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các

ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa) Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S-W-O-T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Hình 1.5 Ma trận SWOT

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003)

Ưu điểm:

Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội

và đe dọa từ môi trường bên ngoài

Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

1.2.2.4 Ma trận IE

Ma trận IE (Internal External Matrix) là ma trận được hình thành từ ma trận IFE và EFE nhằm xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu:

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

- Nếu tổng số điểm từ 1 đến 1,99 là yếu về nội bộ

- Nếu tổng số điểm từ 2 đến 2,99 là trung bình

Tổng số điểm

quan trọng

ma trận EFE Thấp 1.0-1.99 VII VIII IX

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003)

I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng

III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì

VI, VIII, IX: Nên thu hoạch và loại bỏ

1.2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược kinh doanh

- Nguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các

doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

Mạnh Trung bình Thấp 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99