thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại cục thuế tỉnh khánh hòa

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced BSC ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc th

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha Trang cùng toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2011 - 4 đã luôn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Đặc biệt là TS Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng

hộ và tận tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luân văn cao học của mình

Dũ đã cố gắng hoàn thiện nhưng luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót vì vậy tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ Quý Thầy cô và các bạn Mọi ý kiến xin gửi về địa chỉ mail: bichngan888@gmail.com

Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực

Nguyễn Thị Bích Ngân

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Ngân

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi NSNN, giai đoạn 2009- 2012 28

Bảng 2.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu nội địa, giai đoạn 2009- 2012 30

Bảng 2.3 Tổng hợp nợ thuế, giai đoạn 2009- 2012 31

Bảng 2.4 Thống kê số lượng NNT Cục thuế tỉnh quản lý, giai đoạn2009-2012 33

Bảng 2.5 Kết quả tuyên truyền Thuế năm 2012 34

Bảng 2.6 Kết quả thanh tra, kiểm tra niên độ từ 2009 đến 2012 37

Bảng 2.7 Danh sách tổ chức cá nhân được tặng giấy khen năm 2012 39

Bảng 2.8 Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng 40

Bảng 2.9 Thống kê kết quả đánh giá nội bộ 43

Bảng 2.10 Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại Cục thuế tỉnh 44

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 7

Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 12

Sơ đồ 1.3 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng 18

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Cục thuế tỉnh Khánh Hoà 25

Sơ đồ 3.1 Bản đồ chiến lược của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 57

Sơ đồ 3.2 Quy trình triển khai BSC 88

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC vi

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7

1.1 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD 7

1.2 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD 8

1.2.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective) 9

1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective) 10

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process Perspective) 12

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) 13 1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 14

1.3.1 Ưu điểm 14

1.3.2 Nhược điểm 15

1.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 15

1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 15

1.4.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 16

1.5 Điều kiện áp dụng BSC 18

1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 19

1.6.1 Mối quan hệ nhân quả 19

1.6.2 Định hướng hoạt động 20

1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA 22

2.1.Khái quát về Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 22

2.1.1 Thông tin định danh 22

2.1.2 Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 22

2.1.2.1 Vị trí chức năng 22

2.1.2.2 Nhiệm vụ quyền hạn 22

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 25

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 27

2.2.1 Khía cạnh tài chính: 27

2.2.1.1 Tài chính nội bộ 27

2.2.1.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước 29

2.2.2 Khía cạnh khách hàng 32

2.2.2.1 Về số lượng NNT 32

2.2.2.2 Về công tác hỗ trợ, tuyên truyền chính sách thuế đến NNT 34

2.2.2.3 Về áp dụng CNTT trong kê khai thuế 36

2.2.2.4 Về công tác xử phạt và khen thưởng NNT 37

2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 40

2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 44

2.2.4.1 Về nguồn nhân lực 44

Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 45

2.2.4.2 Về ứng dụng CNTT vào công tác quản lý thuế 45

2.2.5 Nhận xét 46

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48

CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA 49

3.1 Tuyên ngôn ngành thuế 49

3.1.1 Tuyên bố về sứ mệnh 50

3.1.2 Tuyên bố Tầm nhìn 52

3.1.3 Tuyên bố về Giá trị 54

3.1.4 Cam kết và mong đợi của CQT: 55

3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 55

3.3 Thiết lập thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 58

3.3.1 Viễn cảnh tài chính 58

3.3.1.1 Xác định mục tiêu 58

3.3.1.2 Xây dựng thước đo 58

3.3.1.3 Xây dựng các chương trình hành động 68

3.3.2 Viễn cảnh khách hàng 69

3.3.2.1 Xác định mục tiêu 69

3.3.2.2 Xây dựng thước đo 69

3.3.2.3 Xây dựng các chương trình hành động 72

3.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 73

3.3.3.1 Xác định mục tiêu 73

3.3.3.2 Xây dựng thước đo 73

3.3.3.3 Xây dựng các chương trình hành động 76

3.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 76

3.3.4.1 Xác định mục tiêu 76

3.3.4.2 Xây dựng thước đo 77

3.3.4.3 Xây dựng các chương trình hành động 81

3.4 Thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 81

3.5 Quy trình triển khai BSC 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh Việt Nam đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi

Scorecard-và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện gần 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ trong vòng 21 năm phát triển (1990 – 2011) và hiện diện 65% trong 1000 doanh nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình chọn và nhiều tổ chức phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới

Là một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu, Cục thuế tỉnh Khánh Hòa hiện cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi một phần không nhỏ các doanh nghiệp ở tỉnh nhà hiện nay đang trong tình trạng “giãy chết” Khủng hoảng kinh tế, lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và đương nhiên điều này cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà nước là thuế, phí, lệ phí Bên cạnh đó, lối mòn định mức, chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích cũng tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược

và đo lường thành quả hoạt động của Cục thuế

Hiện nay, giải đáp cho câu hỏi làm thế nào để biến tuyên ngôn ngành Thuế

đề ra (năm 2012): “Minh bạch-Chuyên nghiệp - Liêm chính - Đổi mới” trở thành

những mục tiêu và thước đo cụ thể là vô cùng cần thiết và ý nghĩa Để từ đó từng công chức thuế có thể định hướng được phương pháp, cách thức làm việc cũng như nhu cầu học tập của của mình; để bản thân CQT nói chung và Cục thuế tỉnh Khánh Hòa nói riêng có thể đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà nước đã giao phó Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao Đồng thời,

sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán

bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của cơ quan cũng như hoàn thiện chính bản thân mình từ đạo đức đến chuyên môn nghiệp vụ Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Thiết lập và Áp

làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh

- Nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng

- Đánh giá thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa

- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng thẻ điểm cân bằng năm 2014 của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: mục tiêu chiến lược và quá trình hoạt động của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa

Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa trong năm 2013 dựa trên chiến lược phát triển của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu dựa trên các phương pháp: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá Đặc biệt: phương pháp khảo sát ý kiến của chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản

đồ chiến lược, KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu

là một bước quan trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo, nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế nói chung và Cục thuế tỉnh Khánh Hoà nói riêng; các báo cáo tài chính các năm 2009, 2010, 2011, 2012; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình, thủ tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Cục thuế tỉnh Khánh Hoà theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008…

- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn, lập Bảng câu hỏi điều tra

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau đây:

Quy trình nghiên cứu

Thống kê, so sánh

Đánh giá thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cục Thuế, sự cần thiết phải áp dụng BSC tại Cục Thuế

MỤC TIÊUPHƯƠNG PHÁP

Xây dựng bản đồ chiến lược của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa

PP chuyên gia, thống kê, quan sát, phân tích

Vận dụng BSC tại Cục Thuế Xây dựng hệ thống các mục tiêu, thước đo, chương trình hành hành động và kế hoạch

5 Tình hình nghiên cứu

- Đề tài: “ Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công

ty TNHH MSC Việt Nam”(2011), luận văn thạc sĩ của Trần Thị Hương

Luận văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa

- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành

quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”

(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc

Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh, từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động của trường và đưa

ra một số giải pháp để khắc phục những khó khăn

- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công

ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường

Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balance Scorecard vào chiến lược của công ty

- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược

tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn

thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011)

Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực thi chiến lược của Ngân hàng

Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa

có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Kienlongbank Khánh Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng

6 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận Nghiên cứu các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn

Về mặt thực tiễn

Luận văn là sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa, chuyển tầm nhìn và chiến lược của Cục thuế thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Đây chính là nguồn tham khảo quan trọng cho Ban lãnh đạo Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa khi muốn đưa ra một phương pháp thực thi chiến lược và đánh giá hiệu quả hoạt động mới, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay – giai đoạn mà việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các chỉ số tài chính đã không còn phù hợp và bộc lộ rất nhiều mặt hạn chế Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Danh mục

sơ đồ, Tài liệu tham khảo, Phụ lục luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng.

Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa

Chương 3: Thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM

CÂN BẰNG 1.1 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD

Balanced scorecard (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua sơ đồ:

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC

(Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996)

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

Học hỏi và phát triển Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và

gì khi đầu tư vào công ty?

Quy trình nội bộ Chúng ta tối ưu hóa quy trình nội bộ bằng cách nào để thỏa mãn khách hàng Tầm nhìn

và chiến lược

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng thời định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự phát triển bền vững của doanh nghiệp BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ điểm chính, phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm

Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn lại, ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.2 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD

BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức

Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện

+ Phương diện tài chính

+ Phương diện khách hàng

+ Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

+ Phương diện học hỏi và phát triển

BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực hiện trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi

là các “chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định

Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện

1.2.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vi

nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong phương diện này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước

đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể và kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư

Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa

là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hi sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để

đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ

chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết

1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective)

Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch

vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp, không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểm dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời trang Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:

 Gia tăng thị phần

 Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

 Tăng cường thu hút khách hàng mới

 Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

 Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các

tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng

Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Nó được

đo lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng

hàng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức

Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc

doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Những tổ chức đang tìm hiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV

Duy trì khách hang cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường

bằng tỷ lệ duy trì cà cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì của khách hàng qua từng giai đoạn Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh sô của khách hàng hiện hữu

Sự hài lòng của khách hàng: Đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả

hoạt động về phương diện khách hàng Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Thước đo sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là sự thõa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

Lợi nhuận từ khách hàng: Được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ

một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không pahỉ là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process Perspective)

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

 Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai

và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

 Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

 Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức



Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Nguồn: Robert S Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996)

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ:

 Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng

 Với chu trình hoạt động:

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng SP/DV

- Giảm chi phí hoạt động

 Với chu trình hậu mãi

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

Cải tiến Thực hiện Hậu mãi

Xác định thị trường

Các dịch

vụ

KH

Sáng tạo sản phẩm dịch vụ

Cung cấp sản phẩm dịch vụ

Xác định

nhu cầu

KH

Thỏa mãn nhu cầu

KH

Tạo ra sản phẩm dịch

vụ

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải xếp hành chợ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ

Thước đo quy trình hoạt động nội bộ

* Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát sinh sản phẩm trong chu

trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

 % doanh thu từ các SP/DV mới

 Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

 Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng

 Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm 1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là:

- Năng lực của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực và phân quyền

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho côg việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Thước đo đo lường phương diện học hỏi và phát triển

 Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát Nhân viên hài lòng là điều kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ 1 (rất không hài lòng) đến 5 (rất hài lòng) những nội dung liên quan đến việc ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng

về mọi mặt trong tổ chức

 Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

 Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức Tốc độ thay thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức càng không giữ được người Nhân viên thường xuyên thay đổi làm hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để quen việc và rèn luyện các

kĩ năng cần thiết cho vị trí đó

 Doanh thu trên từng nhân viên

 Tốc độ xử lý thông tin

 Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

 Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên

 Số lượng sáng kiến được áp dụng và thực tế công việc

1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

1.3.1 Ưu điểm

 Diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược

 Quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá

 Giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

 Xây dựng được cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển tài sản vô hình

 Đánh giá chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân đối và điều chỉnh được hành động phù hợp

 Cải thiện hiệu suất hoạt động

 Có thể mất nhân sự do không phù hợp về văn hoá

 Các công cụ định lượng dùng để đánh giá định tính còn khá nghèo nàn

 Buộc phải có hỗ trợ từ quản lý cấp cao nhất nên quản lý cấp cao có ít thời gian hơn vào công việc chuyên môn, chức năng

1.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới Để thấy được sự cần thiết của phương pháp BALANCED SCORECARD (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:

 Sự gia tăng của tài sản vô hình

 Hạn chế của thước đo truyền thống

1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ

20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại CNTT với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính

và mạng thông tin toàn cầu internet Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có má móc thiết

bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức

là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình

mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm

làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

 Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

 Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

 Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

 Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

 Triển khai CNTT, hệ thống cơ sở dữ liệu

Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì

sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

1.4.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các

thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này

sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô Giáo sư Wayne Cascio (Trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại CNTT và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC

đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P.Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các

cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ từ ngày ra đời cho tới nay Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1/2010, đã có khoảng 11% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước

ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng

1.5 Điều kiện áp dụng BSC

Khi lựa chọn áp dụng mô hình BSC vào doanh nghiệp cần phải đáp ứng đủ các điều kiện theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Paul R Niven, 2009)

 Chiến lược là yếu tố đầu tiên cần được xem xét bởi vì công cụ BSC là để

triển khai chiến lược Một chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi Chiến lược cùng với một bộ máy tương đối vững chắc để thực thi và áp dụng thành công hệ thống BSC

 Sự bảo trợ là yếu tố rất quan trọng quyết định sự thành công của việc triển

khai BSC Người dẫn đầu là người hiểu biết về BSC và lợi ích của nó để hướng mọi người đi theo và truyền cho họ niềm tin vào sự thành công cũng như cam kết một sự

đổi mới thực sự, tích cực Sự bảo trợ tạo ra sự quyết tâm thực hiện, môi trường

thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời

 Nhu cầu cần phải thay đổi và sử dụng công cụ BSC khi doanh nghiệp gặp

phải những vấn đề:

 Lợi nhuận không được cải thiện

 Doanh số giảm khi giá rất cạnh tranh

 Các báo cáo và phép đo không có ý nghĩa trong việc ra quyết định

Thẻ điểm cân bằng

 Các thước đo chưa liên kết được với mục tiêu chiến lược

 Chiến lược công ty mới được thay đổi

 Xây dựng các mục tiêu dài hạn

 Cần đổi mới các thước đo dựa trên chiến lược của doanh nghiệp

 Sự ủng hộ của các nhà quản lý từ sự hiểu biết, chấp nhận và sử dụng BSC

sẽ khiến việc triển khai BSC một cách dễ dàng hơn

 Phạm vi tổ chức triển khai BSC là tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị

của doanh nghiệp

 Dữ liệu là yếu tố đầu vào quan trọng bao gồm dữ liệu của những thước đo

hiệu suất mà doanh nghiệp đang phụ thuộc và dữ liệu cho những thước đo hiệu suất

đã được chọn dùng cho BSC

Nguồn lực rất quan trọng để có thể tiến hành xây dựng và triển khai BSC,

Những đội nhóm xây dựng BSC sẽ được tạo ra, hướng đến mục tiêu chung, cùng nhau đưa ra những ý tưởng sáng tạo cho quá trình thực hiện BSC tại doanh nghiệp 1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Khi xây dựng một BSC để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là:

 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

 Định hướng hoạt động

 Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.6.1 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân

và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt

ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

1.6.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện

có thành công hay không ? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không 1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi dầu

là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng cải thiện Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như Vậy, dù SP/DV của tổ chức Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến qui trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính Cuối cùng, những mối quen hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Balanced scorecard là hệ thống do Robert S Kaplan và David D Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tằm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển

Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin Được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc của thế kỷ 20, BSC đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng

và trong những năm gần đây, các tổ chức của Việt Nam cũng bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này BSC nổi bậc nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính

và phi tài chính giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động

và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nói trên

Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA

CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA

2.1.Khái quát về Cục thuế tỉnh Khánh Hòa

2.1.1 Thông tin định danh

Tên đầy đủ: Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa

Cơ quan chủ quản: Tổng Cục Thuế

Cục Thuế Khánh Hòa có tư cách pháp nhân, con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước theo quy định của pháp luật

2.1.2.2 Nhiệm vụ quyền hạn

Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm theo quy định của Luật Quản lý thuế, các luật thuế, các quy định pháp luật có liên quan khác và các nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể sau đây:

- Tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn và triển khai thực hiện thống nhất các VBQPPL về thuế, quy trình nghiệp vụ quản lý thuế trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

- Phân tích, tổng hợp, đánh giá công tác quản lý thuế; tham mưu với cấp

uỷ, chính quyền địa phương về lập dự toán thu NSNN, về công tác quản lý thuế trên địa bàn; phối hợp chặt chẽ với các ngành, cơ quan, đơn vị liên quan để thực hiện nhiệm vụ được giao

- Tổ chức thực hiện nhiệm vụ quản lý thuế đối với NNT thuộc phạm vi quản lý của Cục Thuế: đăng ký thuế, cấp mã số thuế, xử lý hồ sơ khai thuế, tính thuế, nộp thuế, miễn thuế, giảm thuế, hoàn thuế, xóa nợ thuế, tiền phạt, lập sổ thuế, thông báo thuế, phát hành các lệnh thu thuế và thu khác theo quy định của pháp luật thuế; đôn đốc NNT thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ, kịp thời vào NSNN

- Quản lý thông tin về NNT; xây dựng hệ thống dữ liệu thông tin về NNT

- Thực hiện nhiệm vụ cải cách hệ thống thuế theo mục tiêu nâng cao chất lượng hoạt động, công khai hóa thủ tục, cải tiến quy trình nghiệp vụ quản lý thuế và cung cấp thông tin để tạo thuận lợi phục vụ cho NNT thực hiện chính sách, pháp luật về thuế

- Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, hướng dẫn, giải thích chính sách thuế của Nhà nước; hỗ trợ NNT trên địa bàn thực hiện nghĩa vụ nộp thuế theo đúng quy định của pháp luật

- Tổ chức thực hiện dự toán thu thuế hàng năm được giao, các biện pháp nghiệp vụ quản lý thuế; trực tiếp thực hiện việc quản lý thuế đối với NNT thuộc phạm vi quản lý của Cục Thuế theo quy định của pháp luật và các quy định, quy trình, biện pháp nghiệp vụ của Bộ Tài chính, Tổng cục Thuế

- Hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra các Chi cục Thuế trong việc tổ chức triển khai nhiệm vụ quản lý thuế

- Trực tiếp thanh tra, kiểm tra, giám sát việc kê khai thuế, hoàn thuế, miễn, giảm thuế, nộp thuế, quyết toán thuế và chấp hành chính sách, pháp luật về thuế đối với NNT; tổ chức và cá nhân quản lý thu thuế; tổ chức được uỷ nhiệm thu thuế thuộc thẩm quyền quản lý của Cục trưởng Cục Thuế

- Tổ chức thực hiện kiểm tra việc chấp hành nhiệm vụ, công vụ của CQT, của công chức thuế thuộc thẩm quyền quản lý của Cục trưởng Cục Thuế

- Giải quyết khiếu nại, tố cáo về thuế, khiếu nại, tố cáo liên quan đến việc chấp hành trách nhiệm công vụ của CQT, công chức thuế thuộc quyền quản lý của Cục trưởng Cục Thuế theo quy định của pháp luật; xử lý vi phạm hành chính về thuế, lập hồ sơ đề nghị cơ quan có thẩm quyền khởi tố các tổ chức, cá nhân VPPL

về thuế

- Tổ chức thực hiện thống kê, kế toán thuế, quản lý biên lai, ấn chỉ thuế; lập báo cáo về tình hình kết quả thu thuế và báo cáo khác phục vụ cho việc chỉ đạo, điều hành của cơ quan cấp trên, của Uỷ ban nhân dân đồng cấp và các cơ quan có liên quan; tổng kết, đánh giá tình hình và kết quả công tác của Cục Thuế

- Kiến nghị với Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế những vấn đề vướng mắc cần sửa đổi, bổ sung các VBQPPL về thuế, các quy định của Tổng cục Thuế về chuyên môn nghiệp vụ và quản lý nội bộ; kịp thời báo cáo với Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế về những vướng mắc phát sinh, những vấn đề vượt quá thẩm quyền giải quyết của Cục Thuế

- Quyết định hoặc đề nghị cấp có thẩm quyền quyết định miễn, giảm, hoàn thuế, gia hạn thời hạn khai thuế, gia hạn thời hạn nộp tiền thuế, truy thu tiền thuế, xóa nợ tiền thuế, miễn xử phạt tiền thuế theo quy định của pháp luật

- Được quyền yêu cầu NNT, các cơ quan Nhà nước, các tổ chức, cá nhân có liên quan cung cấp kịp thời các thông tin cần thiết cho việc quản lý thu thuế; đề nghị cơ quan có thẩm quyền xử lý các tổ chức, cá nhân không thực hiện trách nhiệm trong việc phối hợp với CQT để thu thuế vào NSNN

- Được ấn định thuế, thực hiện các biện pháp cưỡng chế thi hành quyết định hành chính thuế theo qui định của pháp luật; thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng đối với NNT VPPL thuế

- Bồi thường thiệt hại cho NNT; giữ bí mật thông tin của NNT; xác nhận việc thực hiện nghĩa vụ thuế của NNT khi có đề nghị theo quy định của pháp luật thuộc phạm vi quản lý của Cục Thuế

- Giám định để xác định số thuế phải nộp của NNT theo yêu cầu của cơ quan nhà nước có thẩm quyền

- Tổ chức tiếp nhận và triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học, CNTT và phương pháp quản lý hiện đại vào các hoạt động của Cục Thuế

- Quản lý bộ máy, biên chế, công chức, viên chức, lao động và tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ công chức, viên chức của Cục Thuế theo quy định của Nhà nước và của ngành thuế

- Quản lý, lưu giữ hồ sơ, tài liệu, ấn chỉ thuế và kinh phí, tài sản được giao theo quy định của pháp luật

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế giao

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cục thuế tỉnh Khánh Hòa

Cơ cấu tổ chức của Cục thuế tỉnh Khánh Hoà được thể hiện trong sơ đồ 2.1 sau đây:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Cục thuế tỉnh Khánh Hoà Nguồn: Theo quyết định số 108/QĐ-BTC ngày 14/01/2010

của Bộ trưởng Bộ Tài chính

Đứng đầu Cục Thuế có Cục trưởng và một số Phó Cục trưởng Cục trưởng Cục Thuế chịu trách nhiệm trước Tổng cục trưởng Tổng cục Thuế và trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của Cục Thuế trên địa bàn Phó Cục trưởng Cục Thuế

CỤC TRƯỞNG NGUYỄN XUÂN DŨNG

PHÓ CỤC TRƯỞNG

Lương Văn Ngà

PHÓ CỤC TRƯỞNG Khổng Văn Hân

PHÓ CỤC TRƯỞNG Trần Sỹ Quân

PHÒNG TỔNG HỢP – NGHIỆP

VỤ - DỰ TOÁN

PHÒNG KÊ KHAI

VÀ KẾ TOÁN THUẾ

PHÒNG QUẢN LÝ CÁC KHOẢN THU

PHÒNG HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ TÀI VỤ ẤN CHỈ

chịu trách nhiệm trước Cục trưởng và trước pháp luật về lĩnh vực công tác được phân công phụ trách

Tại Văn phòng Cục có 14 phòng chức năng tham mưu giúp việc cho Cục Trưởng và Phó Cục Trưởng:

(1) Phòng Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán: Giúp Cục trưởng Cục thuế trong việc chỉ đạo, hướng dẫn nghiệp vụ quản lý thuế, chính sách, pháp luật thuế; xây dựng

và thực hiện dự toán thu Ngân sách Nhà nước thuộc phạm vi Cục Thuế quản lý;

(2) Phòng Tuyên truyền - Hỗ trợ NNT: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền về chính sách, pháp luật thuế, hỗ trợ NNT trong phạm vi Cục Thuế quản lý;

(3) Phòng Kê khai và Kế toán thuế: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức thực hiện công tác đăng ký thuế, xử lý hồ sơ khai thuế, kế toán thuế, thống kê thuế trong phạm vi Cục Thuế quản lý;

(4) Phòng Quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức thực hiện công tác quản lý nợ thuế, đôn đốc thu tiền thuế nợ và cưỡng chế thu tiền thuế nợ, tiền phạt trong phạm vi quản lý;

(5) Phòng Quản lý thuế thu nhập cá nhân: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức triển khai thực hiện thống nhất chính sách thuế thu nhập cá nhân; kiểm tra, giám sát kê khai thuế thu nhập cá nhân; tổ chức thực hiện dự toán thu thuế thu nhập

cá nhân đối với NNT thuộc phạm vi quản lý của Cục thuế;

(6) Phòng Quản lý các khoản thu từ đất: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức thực hiện công tác quản lý các khoản thu từ đất;

(7) Phòng Thanh tra thuế: Giúp Cục trưởng Cục Thuế triển khai thực hiện công tác thanh tra NNT trong việc chấp hành pháp luật thuế; giải quyết tố cáo về hành vi trốn lậu thuế, gian lận thuế liên quan đến NNT thuộc phạm vi Cục Thuế quản lý;

(8) Phòng Kiểm tra thuế số 1: Giúp Cục trưởng Cục Thuế kiểm tra, giám sát

kê khai thuế; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu đối với NNT thuộc phạm vi quản lý trực tiếp của Cục Thuế;

(9) Phòng Kiểm tra thuế số 2;

(10) Phòng Kiểm tra thuế số 3

(11) Phòng Kiểm tra nội bộ: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức chỉ đạo, triển khai thực hiện công tác kiểm tra việc tuân thủ pháp luật, tính liêm chính của CQT, công chức thuế; giải quyết khiếu nại (bao gồm cả khiếu nại các quyết định xử

lý về thuế của CQT và khiếu nại liên quan trong nội bộ CQT, công chức thuế), tố cáo liên quan đến việc chấp hành công vụ và bảo vệ sự liêm chính của CQT, công chức thuế trong phạm vi quản lý của Cục trưởng Cục Thuế.;

(12) Phòng Tin học: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức quản lý và vận hành

hệ thống trang thiết bị tin học ngành thuế; triển khai các phần mềm ứng dụng tin học phục vụ công tác quản lý thuế và hỗ trợ hướng dẫn, đào tạo cán bộ thuế trong việc sử dụng ứng dụng tin học trong công tác quản lý.;

(13) Phòng Tổ chức cán bộ: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức chỉ đạo, triển khai thực hiện về công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ, biên chế, tiền lương, đào tạo cán bộ và thực hiện công tác thi đua khen thưởng trong nội bộ Cục Thuế.;

(14) Phòng Hành chính - Quản trị - Tài vụ - Ấn chỉ: Giúp Cục trưởng Cục Thuế tổ chức chỉ đạo, triển khai thực hiện các công tác hành chính, văn thư, lưu trữ; công tác quản lý tài chính, quản lý đầu tư xây dựng cơ bản, quản trị, quản lý ấn chỉ thuế trong toàn Cục Thuế

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động Cục thuế tỉnh Khánh Hòa

đa 65% trên tổng dự toán được giao

Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa được quản lý, sử dụng nguồn kinh phí bao gồm: a) Nguồn kinh phí Tổng cục Thuế giao để bảo đảm hoạt động, thực hiện nhiệm vụ :

- Kinh phí bảo đảm hoạt động theo dự toán được giao

- Kinh phí ngân sách nhà nước giao theo quy định để thực hiện các nhiệm vụ b) Các nguồn kinh phí hợp pháp khác theo quy định của pháp luật

2.2.1.1.2 Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí được phân bổ

Nguồn kinh phí phân bổ từ năm 2009 đến năm 2012 được thể hiện trong Bảng 2.1 sau đây:

Bảng 2.1 Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi NSNN, giai đoạn 2009- 2012

Chi thanh toán cá

nhân và chi quản lý

Chi mua sắm tài

sản, hiện đại hoá

Nguồn:Báo cáo tài chính các năm của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa

Có thể thấy các năm từ 2009 đến 2012 Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa luôn đảm bảo trong nguồn kinh phí được giao đồng thời đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao, phù hợp với hoạt động chuyên môn, sử dụng kinh phí tiết kiệm có hiệu quả (thu NSNN từ năm 2009 đến năm 2012 lần lượt đạt 113%, 121%, 113% và 100% so với dự toán pháp lệnh thu NSNN Tổng Cục Thuế giao)

2.2.1.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước

Bảng 2.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu nội địa, giai đoạn 2009- 2012

Nguồn: Báo cáo chi tiết số thu ngoài quốc doanh

Năm 2010 toàn tỉnh đã thu được 3.857.594 triệu đồng, đạt 121,2% so với dự toán pháp lệnh, bằng 106,6% so với cùng kỳ Năm 2011 toàn tỉnh đã thu được 4.281.123 triệu đồng, đạt 113,1% so với dự toán pháp lệnh, bằng 107,6% so với

cùng kỳ Năm 2012 toàn tỉnh đã thu được 5.077.846 triệu đồng, đạt 100% so với dự toán pháp lệnh, bằng 108,6% so với cùng kỳ Với kết quả như trên, xem như ngành Thuế Khánh Hoà đã hoàn thành xấp xỉ 100% dự toán pháp lệnh, đây là một kết quả rất đáng khích lệ trong tình hình khó khăn chung của cả nước

2.2.1.2.2 Kết quả thanh tra kiểm tra thuế

Công tác thanh tra, kiểm tra là nhiệm vụ hết sức quan trọng trong cơ chế quản lý rủi ro Đó cũng là biện pháp góp phần to lớn trong việc hoàn thành dự toán hàng năm Xác định rõ nội dung trọng tâm trên, trong năm 2012, Cục Thuế Khánh Hoà đã thực hiện nghiêm chỉ đạo của Tổng cục Thuế về lập kế hoạch công tác thanh tra/kiểm tra thuế Cục Thuế đã lựa chọn các doanh nghiệp phải thanh tra/kiểm tra năm 2012