các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần nha trang seafood f17

Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods F17 ...66 3.4.5 Kiểm định sự đa cộng tuyến .

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOOD F17

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NHA TRANG SEAFOOD F17

LỜI CAM ĐOAN



Để thực hiện luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17” tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn, lãnh đạo Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17, bạn bè

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả nêu trong luận văn thạc sĩ này là trung thực

Người thực hiện luận văn

ĐẶNG THỊ THÙY DƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học quản trị kinh doanh và luận văn “Các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17” tôi xin trân trọng cảm ơn tới:

Các cán bộ, công nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 Tôi xin trân trọng cảm ơn ban giám hiệu cùng quý thầy cô giảng dạy tại lớp CHQTKD4 và các Anh/Chị cán bộ thuộc khoa sau đại học, trường Đại học Nha Trang

đã tận tình giúp đỡ và và trang bị cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Quách Thị Khánh Ngọc đã tận tình hướng dẫn và

hỗ trợ về mặt lý thuyết cũng như phương pháp triển khai nghiên cứu trong thực tế khi thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các Anh/Chị học viên cùng khóa CHQTKD4 đã cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm trong suốt thời gian học tập cũng như động viên tôi rất nhiều trong quá trình thực hiện luận văn

Gia đình và bạn bè đã động viên và khích lệ trong suốt thời gian thực hiện đề tài Tôi xin được tri ân tất cả mọi người

Nha Trang, tháng10 năm2014

Người thực hiện luận văn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm về động cơ của con người 6

1.1.2 Khái niệm về động lực 6

1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc 10

1.3.1 Nội dung lý thuyết .10

1.3.2 Mô hình nghiên cứu liên quan 21

1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất .25

Tóm tắt chương 1 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Thiết kế nghiên cứu 34

2.1.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.1.2 Nghiên cứu sơ bộ 35

2.1.3 Nghiên cứu chính thức 39

2.1.4 Mẫu nghiên cứu .39

2.2 Phương pháp xử lý số liệu 40

2.2.1 Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach , s Alpha .40

2.2.2 Phương pháp phân tích nhân tố EFA .40

2.2.3 Phương pháp thống kê mô tả .41

2.2.4 Hệ số tương quan Pearson (Pearson Correlatiom Coefficient) 41

2.2.5 Phân tích tương quan và hồi quy bội .42

2.2.6 Phân tích phương sai ANOVA .42

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 44

3.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 44

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 44

3.1.2 Hình thức kinh doanh 45

3.1.3 Tổ chức của công ty 46

3.2 Khái quát tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 47

3.2.1 Tình hình tài chính trong ba năm 2011 - 2013 47

3.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong các năm 2011- 2013 49

3.3 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty .51

3.3.1 Nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 .51

3.3.2 Công tác bố trí đến ngày 1/3/2014 52

3.3.3 chính sách đào tạo và phát triển 53

3.3.4 Chính sách tiền lương và phúc lợi 53

3.4 Kết quả nghiên cứu 54

3.4.1 Mô tả thông tin mẫu 54

3.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: 56

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 60

3.4.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods F17 66

3.4.5 Kiểm định sự đa cộng tuyến 73

3.5 Kết quả đo lường động lực làm việc của nhân viên đối với Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 .73

3.6 Mối liên hệ giữa động lực làm việc với các đặc điểm cá nhân .77

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC 83

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 83

4.1 Thực trạng về động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 83

4.2 Những giải pháp được đề xuất từ kết quả nghiên cứu .84

4.2.1 Lãnh đạo 84

4.2.2 Cơ hội đào tạo và phát triển 86

4.2.3 Sự tự chủ 87

4.3 Hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo .88

KẾT LUẬN 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ tiếng anh được viết tắt (Nếu có) Nghĩa tiếng việt

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

SPSS Statistical Package for Social Sciences Phần mền SPSS (Thống kê trong khoa

học xã hội)

KMO Kaise Meyer Olkin

ANOVA Analysis Of Variance

GMP Good Manufacturing Practices Tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point Phân tích mối nguy hiểm và điểm kiểm

soát tới hạn

ISO International Organization for Standardization Hệ thống quản lý chất lượng

BRC British Retail Consortium Tiêu chuẩn an toàn thực phẩm toàn cầu

trồng thủy sản

IFS International Food Standard Tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế

KCS Knowledge Centered Support Kiểm tra chất lượng sản phẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động lực và nhân tố duy trì 13

Bảng 1.2: Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Bảng 3.1: Tài sản của công ty từ 2011-2013 47

Bảng 3.2: Nguồn vốn của công ty từ 2011-2013 48

Bảng 3.3: Kết quả hoạt dộng kinh doanh từ năm 2011 -2013 50

Bảng 3.4: Công tác bố trí nhân sự tại Công ty Cổ phần Nha Trang seafood F17 năm 2014 52

Bảng 3.5: Bảng phân bố mẫu theo giới tính 54

Bảng 3.6: Bảng phân bố mẫu theo tình trang hôn nhân 54

Bảng 3.7: Bảng phân bố mẫu theo trình độ 55

Bảng 3.8: Bảng phân bố mẫu theo Thu nhập 55

Bảng 3.9: Bảng phân bố mẫu theo độ tuổi 56

Bảng 3.10: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên 56

Bảng 3.11: Bảng kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 57

Bảng 3.12: KMO và kiểm định Bartlett 60

Bảng 3.13: Bảng xác định số lượng nhân tố 61

Bảng 3.14: Bảng kết quả phân tích EFA 62

Bảng 3.15: KMO và kiểm định Bartlett 65

Bảng 3.16: Xác định số lượng nhân tố 65

Bảng 3.17: Ma trận thành phần 66

Bảng 3.18: Bảng kết quả hệ số tương quan 67

Bảng 3.19: Bảng kết quả phân tích hồi quy 68

Bảng 3.20: Bảng kết quả hồi quy sau khi loại biến 70

Bảng 3.21: Thống kê mô tả các biến 74

Bảng 3.22: Bảng kết quả kiểm định Levence theo tuổi 77

Bảng 3.23: Kết quả phân tích ANOVA theo tuổi 78

Bảng 3.24: kết quả kiểm định Levence theo “ hôn nhân” 78

Bảng 3.25: Bảng kết quả phân tích ANOVA theo tình trạng “hôn nhân” 78

Bảng 3.26: Bảng kết quả kiểm định levence theo “ Thâm niên” 79

Bảng 3.27: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “Thâm niên” 79

Bảng 3.28: Bảng kết quả kiểm định levence theo “ Thu nhập” 79

Bảng 3.29: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “ Thu nhập” 80

Bảng 3.30: Bảng kết quả kiểm đinh levence theo “ Giới tính” 80

Bảng 3.31: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “Giới tính” 80

Bảng 3.32: Bảng kết quả kiểm đinh levence theo “ Trình độ” 81

Bảng 3.33: Bảng phân tích kết quả ANOVA theo “Trình độ” 81

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Mô hình 1.1 Mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người 7

Mô hình 1.2: Mô hình bậc nhu cầu của Maslow 11

Mô hình 1.3: Thuyết ERG 12

Mô hình 1.4: Thuyết kỳ vọng 15

Mô hình 1.5: Học thuyết công bằng 17

Mô hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Mô hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 34

Hình 3.1 : Cơ cấu tổ chức công ty .46

Hình 3.2: Giả định liên hệ tuyến tính 72

Hình 3.3: Tần số của phần dư chuyển hóa 72

Hình 3.4: Tần số Q-Q plot khảo sát phân phối của phần dư 73

Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ, kết quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Trên thực tế thì “Động lực là một trong những mối quan tâm quan trọng nhất trong nghiên cứu tổ chức hiện đại” Baron (1991) Động lực là một công cụ quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên và tác động rất lớn đối với hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Vì vậy các công ty phải thiết kế tổ chức hệ thống động lực để khuyến khích động viên nhân viên trong công ty và tìm được nguồn nhân lực chất lượng cao Làm cho họ trung thành và cống hiến hết mình cho công ty

Công ty Cổ phần Nha Trang Seafoods F17có ngành nghề kinh doanh chính là chế biến và xuất khẩu thủy sản bên canh đó công ty còn có cách ngành nghề kinh doanh khác như: Chế biến thực phẩm; Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; Xây dựng kinh doanh địa ốc; Vận tải hàng hóa, hành khách; Sản xuất, gia công, lắp đặt máy, thiết bị công nghiệp và thiết bị lạnh; Mua bán máy móc thiết bị và vật tư; Khai thác nước khoáng nóng Hiện nay công ty đã có trên 1400 nhân viên làm việc trong các lĩnh vực khác nhau Việc quản lý hơn một nghìn bốn trăm nhân viên hoạt động trên nhiều lĩnh vực là một việc hết sức khó khăn Mỗi công việc khác nhau lại có đặc thù, động lực khác nhau và còn khó khăn hơn là làm sao để họ hoạt động theo đúng mục tiêu mà công ty đề ra một cách có hiệu quả với tinh thần tự nguyện và hết sức mình Hiện tại công ty chưa có một nghiên cứu cụ thể và khoa học nào về động lực làm việc của nhân viên và giải pháp cụ thể nào để nâng cao động lực cho nhân viên tại cộng ty Vì vậy để trả lời cho câu hỏi làm sao để nhân viên làm việc nhiệt tình, hăng hái với hiệu suất cao nhất tác giả đã chọn đề tài “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17” làm luận

văn thạc sĩ Nghiên cứu vai trò của động viên nhân viên và tầm quan trọng của nó đối với mỗi nhân viên trong công ty Tác giả nghiên cứu đề tài thông qua trả lời các câu hỏi trong bảng điều tra của các nhân viên thuộc Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 Dựa trên kết quả nghiên cứu doanh nghiệp có thể biết được những yếu tố nào là động lực cho người lao động và những yếu tố nào không là động lực cho người lao động Sắp xếp được thứ tự tầm quan trọng của yếu tố động lực thúc đẩy của nhân viên Kiến thức thu được từ lý thuyết kết hợp với nghiên cứu thực tế sẽ rất hữu ích cho việc tạo ra các chính sách khác nhau của công ty trong việc tác động đến động lực làm việc của các nhân viên có trình độ cao, các nhân viên có trình độ khác nhau, hoạt động trong các ngành nghề khác nhau, đặc thù công việc khác nhau tạo nên sự gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình của nhân viên đối với công ty Ngoài ra nghiên cứu này còn giúp cho các nhà quản trị của công ty có chiến lược để thu hút các ứng cử viên có trình

độ cao đến với công ty mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chung:

Trên cơ sở tìm kiếm và phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 để đề xuất, định hướng các giải pháp nhằm thu hút và duy trì đội ngũ nhân viên Tạo cho các nhà quản

lý của công ty có cái nhìn thực tế và đánh giá được mức độ tác động của động lực làm việc đến năng suất của nhân viên một cách khoa học

Mục tiêu cụ thể:

Hệ thống hóa những lý thuyết căn bản về tạo động lực nhân viên?

Xác định các yếu tố chính tạo động lực làm việc cho nhân viên

Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17

Phân tích, so sánh sự khác biệt yếu tố tạo động lực làm việc theo đặc điểm cá nhân: Giới tính, tuổi tác, thâm niên, trình độ, thu nhập cá nhân, tình trạng hôn nhân

Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tốt hơn cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17

3 Câu hỏi nghiên cứu:

Tại sao phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên?

Yếu tố nào tác động mạnh nhất đến việc thúc đẩy nhân viên trong công việc?

Có sự khác biệt trong nhận thức của các nhân viên về các yếu tố tạo động lực theo giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thu nhập, thâm niên, trình độ?

Việc nghiên cứu này có ích lợi gì cho các nhân viên và các nhà quản lý của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 và các doanh nghiệp khác?

4 Phạm vi nghiên cứu:

Động lực làm việc là chủ đề nghiên cứu rất rộng, nghiên cứu này là cơ sở khoa học giúp các nhà quản lý của Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 hiểu được các yếu tố nào tác động đến mong muốn các nhân viên về công việc hiện tại và trong tương lai của họ Dựa vào đó công ty hoạch định chiến lược để duy trì và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên làm cho họ cống hiến hết mình cho công ty Do đó:

Đề tài nghiên cứu này chỉ giới hạn trong việc xác định các yếu tố tạo động lực làm việc theo ý kiến các nhân viên và công nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 trong ngành chế biến thủy sản

Việc nghiên cứu sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến công việc Thời gian nghiên cứu đề tài chỉ nghiên cứu những yếu tố tạo động lực làm việc trong năm 2014

Việc nghiên cứu chỉ giới hạn trong phạm vi Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17 Địa chỉ 58B, Đường 2/4, Phường Vĩnh Hải, Thành Phố Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa

5 Đối tượng nghiên cứu:

Các Nhân viên và công nhân đang làm việc trong lĩnh vực chế biến thủy sản tại Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17

6 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu này lấy dữ liệu từ hai nguồn: Dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập qua điều tra khảo sát tại công ty Nghiên cứu này thực hiện qua hai gia đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua việc xác định các yếu tố tạo động lực trong bảng câu hỏi dựa trên các học thuyết và các nghiên cứu có liên quan Sau đó

sẽ tiến hành thảo luận nhóm 6 người, hoàn chỉnh bảng câu hỏi tiến hành nghiên cứu sơ

bộ với 30 người để kiểm tra độ chính xác và tin cậy của thang đo tính, tính rõ ràng và

cụ thể của câu hỏi

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra đã được hiệu chỉnh thang đo lần cuối cùng Mẫu điều tra trong

nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Từ cơ sở thu thập được qua phỏng vấn tiến hành phân tích mẫu, tính hệ số Cronbach’s Apha , phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình, phân tích ANOVA Việc kiểm định thang đo cùng các giả thuyết dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS18.0

6 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Ý nghĩa khoa học

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, lý luận về động lực làm việc của người lao động Các chỉ tiêu, các mô hình đánh giá động lực của nhân viên

Ý nghĩa Thực tiễn của đề tài

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý và thu hút nguôn nhân lực Vì vậy việc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp nhà quản lý hiểu rõ các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên và áp dụng tốt các biện pháp nhằm làm tăng số lượng ứng viên có trình độ chuyên môn cao, tạo và duy trì động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên của mình trong việc hoàn thành những mục tiêu đã đề ra Kết quả nghiên cứu sẽ

là cơ sở khoa học và khách quan giúp các nhà quản lý doanh nghiệp có thể tìm ra giải pháp nào cần tập trung nhất vào, các yếu tố tạo động lưc làm việc nào mà các nhân viên cho là quan trọng nhất nhằm khuyến khích động viên nhân viên sao cho đạt hiệu quả làm việc cao nhất trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn Giúp cho các nhà quản trị làm việc trong môi trường có liên quan đến quản lý con người có kiến thức cơ bản về tạo động lực làm việc cho nhân viên Đồng thời làm tài liệu tham khảo cho ban lãnh đạo công ty và các tổ chức cá nhân khác có nhu cầu nghiên cứu thêm

8 Cấu trức đề tài nghiên cứu

Ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục các ký hiệu và các chữ viết tắt, danh mục các bảng, danh mục các hình vẽ đồ thị, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo Đề tài gồm mở đầu và 4 chương, trình bày nội dung và phần kết luận, kết cấu và tên gọi

cụ thể như sau:

Mở đầu trình bày tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa của

đề tài nghiên cứu

Chương 1: Trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu dựa trên việc tìm kiếm từ các tài liệu và từ các nghiên cứu trước đây, từ các sách báo,

qua mạng internet, Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan tác giả hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất Phần này bao gồm phân tích lý thuyết của động lực làm việc và mô hình nghên cứu đề xuất

Chương 2: Trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu, lấy mẫu, thiết kế bảng câu hỏi, thu thập dữ liệu, và các phương pháp xử lý số liệu

Chương 3: Tổng quan về Công ty Cổ phần Nha Trang Seafood F17, tình hình hoạt động, tình hình nguồn nhân lực của công ty từ 2011-2013 và trình bày kết qủa phân tích thống kê và các kết quả nghiên cứu thông qua việc phân tích dữ liệu đã thu thập bằng các công cụ như thống kê mẫu, Cronbach’s Alpha, EFA, tương quan và hồi quy, thống kê mô tả, ANOVA

Chương 4: Đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của nhân viên Trong chương này còn nêu ra các mặt hạn chế của đề tài nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

Phần cuối cùng là phần kết luận: Trình bày tóm lược những nội dung nghiên cứu, nội dung kết quả đạt được và chưa đạt được của đề tài

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương một trình bày tổng quan các lý thuyết nền tảng về động lực làm việc nhân viên, xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về động cơ của con người

Động cơ đề cập đến cái “Tại sao” của hành vi của con người Nó được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước muốn, những ham muốn, những mong muốn,… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động

Chúng ta phân loại động cơ ra làm hai loại đó là động cơ cảm tính và động cơ

lý tính Động cơ cảm tính là những động cơ gắn liền với trạng thái thích thú lao động Động cơ lý tính là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể

1.1.2 Khái niệm về động lực

Động lực “Là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu” Mitchell (1982) Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa như là “Một số động lực trong một cá nhân mà họ cố gắng để đạt một số mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu mong đợi” Mullin (1996) Động lực làm việc còn được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của

tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” robbin (1993) định nghĩa này đề cập đến mối liên hệ giữa ba yếu tố đó là nỗ lực, mục tiêu của tổ chức và nhu cầu của cá nhân Ngoài ra thì động lực còn là khuynh hướng cư xử một cách có mục đích để đạt nhu cầu chưa được đáp ứng cụ thể Buford, Bedeian, và Linder (1995)

Biểu hiện của động lực làm việc là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân đề ra Do đó, nó là sự dấn thân, sự sẵn lòng làm một công việc nào đó, khái quát hơn là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó

Động viên (động lực) là những tác động hướng đến mục đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả Mô hình đơn giản về động lực con người được minh họa:

Mô hình 1.1 Mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người

(Nguồn: Tham khảo vn_8522, giáo trình quản trị học, chương VIII động lực thúc đẩy Adobe Reader)

Thông qua mô hình được nghiên cứu trong sơ đồ 1.1 ta có thể thấy để nhân viên thực hiện mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải gắn việc đạt tới mục tiêu của tổ chức với việc thỏa mãn các nhu cầu của cá nhân người lao động Động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướng mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của cá nhân

Nhu cầu của con người

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người là đòi hỏi mong muốn nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển, tùy theo trình độ nhận thức, những đặt điểm tâm sinh lý mà mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nó thúc đẩy con người hoạt động để đạt những nhu cầu của mình, nhu cầu càng cấp bách thì chi phối con người càng cao Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học, nghiên cứu sinh học và xã hội Vấn đề nhu cầu được tìm thấy trong các nghiên cứu của các nhà khoa học như Benfild, Alfred marshall, Maslow, K Alderfer, D MCClelland, Edward Herman,… Họ phân loại nhu cầu thành các loại khác nhau: Theo Maslow thì nhu cầu phân chia theo năm bậc: Thấp nhất là nhu cầu sinh lý rồi đến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định khi một nhu cầu này được đáp ứng thì tiếp theo sẽ đến nhu cầu ở cấp bậc cao hơn; Theo D.MC Clelland thì nhu cầu đó là: Thành quả, danh dự , quyền lực; Đối với V Podmarcow thì đó là: Đảm bảo, khuynh hướng và uy tín; Còn đối với Aristotle thì phân chia con người ra làm hai phần thể xác và linh hồn vì vậy mà ông cho rằng con người có hai nhu cầu đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh

PHẦN THƯỞNG thỏa mãn nhu cầu: Bên trong và bên ngoài

HÀNH VI của con người

NHU CẦU là những mong

muốn về thực phẩm, quan hệ,

sự thừa nhận…

PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên sử dụng

thần,…(Wikipedia, nhu cầu) Nhu cầu của con người thật sự là rất đa dạng và vô tận vì vậy mà Alfred Marshall đã từng nói “Không có số đếm cho nhu cầu và mong ước” Con người khi sinh ra ai cũng có nhu cầu và mong ước đạt được nhu cầu của mình, tùy theo mức độ nhu cầu cao hay thấp khác nhau mà con người sẽ có hành vi khác nhau để đạt được nhu cầu mà họ mong muốn Vì vậy nhu cầu của một con người chính là nguyên nhân ảnh hưởng rất lớn đến hành vi của họ

Hành vi của con người

Hành vi của con người là một chuỗi các hành động được lặp đi lặp lại Hành động là những hoạt động có mục đích cụ thể, phương tiện cụ thể tại một địa điểm cụ thể Hành vi con người thể hiện là do nhiều yếu tố tác động khác nhau Anholt, Robert

R H.; Mackay, Trudy F C (2010) đã tiến hành nghiên cứu trên các cặp song sinh, những đứa trẻ trong trại mồ côi và thấy được sự tác động của di truyền học lên hành vi của những người đó; Theo Spilka, B & McIntosh, D N (1996) thì hành vi chịu tác động của “Đức tin cốt lõi và văn hóa” nó được thể hiện dưới các hình thức như tôn giáo, triết học, văn hóa nó ảnh hưởng đến các cư xử của một người; Còn theo Wyer, R

S J (1965) thì thái độ của con người thích hay không thích đối với mội người, địa điểm, điều gì đó hoặc là một sự kiện sẽ ảnh hưởng đến hành vi của họ thể hiện đối với người, địa điểm, sự kiện đó Việc nghiên cứu hành vi của người lao động khi tham gia vào quá trình sản xuất có ý nghĩa hết sức to lớn nó cho phép người quản lý có thể dựa trên hành vi cách cư xử của người lao động về một tình hình, công việc để biết được cách của người lao động nhìn vào tình hình, công việc và những gì họ mong đợi đạt được từ tình hình và công việc đó Từ đó xây dựng các biện pháp, chiến lược nhằm tạo

ra cho người lao động có cái nhìn tích cực để nâng cao hiệu quả trong công việc

Phần thưởng

Phần thưởng chính là sự công nhận dựa trên hiệu suất công việc hoặc hành vi của người lao động nhận được từ cấp trên của mình Phần thưởng gồm có hai loại là phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài Những phần thưởng bên trong không thể nào định lượng được mà nó được thể hiện qua: Ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc, cảm giác công việc của mình được đánh giá cao Phần thưởng bên ngoài thì được tạo bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên…Khi nhận được phần thưởng mà mình mong muốn người lao đông sẽ thỏa mãn nhu cầu của chính mình điều đó sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên

Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa động lực và phần thưởng bên trong và bên ngoài nhằm tạo cho nhân viên luôn luôn được thỏa mãn trong việc, tham gia vào sản xuất có hiệu quả và thực hiện các hành vi quan trọng đối với công ty trong những tình huống khác nhau của tổ chức

Sự khác nhau giữa động cơ và động lực

- Động cơ mang tính chất dài hạn

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân

người lao động, gia đình và môi trường

xã hội xung quanh

- Động cơ lao động nói tới sự phong

phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại

nhiều động cơ- Trả lời cho câu hỏi: “Vì

sao người lao động làm việc”

- Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành

nên động lực lao động

- Động lực mang tính chất ngắn hạn

- Chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi người lao động làm việc

- Động lực lao động nói tới sự biến đổi

về mức độ: cao hay thấp, có hay không- Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy

- Ngược lại động lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động

Động cơ lao động là cái dẫn dắt thúc đẩy con người đi tìm cho mình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau

1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong tình hình kinh tế hiện nay khi mà nguồn khoáng sản ngày càng cạn kiệt, công nghệ thông tin càng được phát triển và lan rộng, cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì việc tạo động lực cho người lao động có lợi ích hết sức to lớn không chỉ đối với người nhân viên, các cấp quản lý mà còn đối với tổ chức Động lực tạo cho guồng máy hoạt động của một công ty họat động một cách nhịp nhàng, hiệu quả và tiết kiệm Đối với người được động viên thì việc động viên làm cho họ cảm thấy tự tin hơn, tạo ra cho họ một sự gắn kết, có được những phản hồi với những điều họ đang làm, hạn chế sai lầm và lãng phí Đối với những người động viên thì lợi ích đó là củng cố

mối quan hệ, có cơ hội để hướng dẫn người khác, tạo ra sự liên kết chặt chẽ, mở rộng chuyên môn của một người bằng cách dạy làm mẫu cho người khác Còn đối với tổ chức đó là tăng cường các kế hoạch tiếp theo, tạo sức mạnh của các nhà lãnh đạo, mở rộng kiến thức trong tổ chức, làm cho văn hóa tổ chức sâu sắc hơn, có đủ nguồn nhân lực, tăng hệu quả công việc cho tổ chức, đạt được mục tiêu của tổ chức

Thông qua việc nghiên cứu về năng suất lao động của các nước tên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003 Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã cho ra một kết quả hết sức thú vị đó là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một

số quốc gia tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ hạng 21(1970) lên thứ hạng

4 (2001) và yếu tố chủ yếu góp phần vào mức tăng ngoại mục này chính là tăng năng suất lao động

Qua các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến

số năng lực và động lực làm việc và được viết theo công thức sau:

Năng suất=f ( khả năng) (động lực) Trong đó năng lực tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách quản lý và đãi ngộ hiệu quả

sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua

đó nâng cao năng suất của toàn công ty

1.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc

Thông qua việc nghiên cứu các học thuyết về động lực và các công trình nghiên cứu khác có liên quan đến động lực ở bên dưới, tác giả sẽ biết được những yếu tố nào tác động đến động lực làm việc cho nhân viên Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất về động lực làm việc được sử dụng trong đề tài ngiên cứu này

1.3.1 Nội dung lý thuyết

1.3.1.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow ( A.H Maslov, 1943)

Maslow giả định rằng trong mỗi con người tồn tại phân cấp của năm nhu cầu:

Xã hội Tình bạn, gia đình, sự thân mật

Bảo vệ cơ thể, việc làm, giúp đỡ,

An toàn đạo đức, gia đình, sức khỏe, tài sản

Sinh lý Thở, thức ăn, nước uống, ngủ, tình dục, vệ sinh,

Mô hình 1.2: Mô hình bậc nhu cầu của Maslow (Janet A Simons, Donald B

Irwin and Beverly A Drinnien, 1987)

Mặc dù không có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ không có tạo động lực nữa Do vậy, khi một trong các nhu cầu trên dần được thỏa mãn về cơ bản thì các nhu cầu tiếp theo sẽ chiếm vai trò ưu thế Theo mô hình 1.2 các cấp bậc phân cấp sẽ chuyển động theo xu thế đi lên Vì vậy theo Maslow đây là mô hình đặt trưng luôn vận hành Nếu muốn thúc đẩy

ai đó chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn

Maslow đã chia năm loại nhu cầu thành hai cấp bậc: Nhu cầu ở cấp bậc thấp là nhu cầu sinh lý (Ngoài công việc bao gồm được sống, hít thở, ăn, uống, ngủ, cáu giận, khao khát, che chở, tình dục và các nhu cầu cơ thể khác; Trong công việc là nhiệt độ môi trường làm việc) và nhu cầu an toàn (An toàn là sự bảo vệ khỏi những tổn hại về tinh thần và thân thể như chiến tranh, ô nhiễm, bạo lực.) Nhu cầu cấp bậc cao là nhu cầu xã hội (Cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn), nhu cầu tôn trọng (Các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích; Các yếu tố bên ngoài như địa vị, sự công nhận và sự quan tâm) và nhu cầu tự khẳng định (Sự trưởng thành, đạt được tiềm năng và hoàn thành nguyện ước của mình) Các nhu cầu bậc cao được thỏa mãn bên trong (Bên trong con người) khi các nhu cầu bậc thấp dễ dàng được thỏa mãn từ bên ngoài (Bởi những thứ như lương bổng, hợp đồng và chức vụ)

1.3.1.2.Thuyết ERG cuả Clayton Aderfer

Clayton Aderfer là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông mở rộng hệ phân cấp nhu cầu Maslow tạo nên thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth) Clayton Alderfer phân biệt 3 giả thuyết từ năm cấp bậc của Maslow đó là sự sinh tồn, mối quan

hệ và sự phát triển

Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): Sinh lý và an toàn đó là đòi hỏi

về một cuộc sống đầy đủ là bậc thứ 1 và thứ 2 trong Maslow

Những nhu cầu về quan hệ (Relatedness needs): Những nhu cầu được thỏa mãn khi tạo lập mối quan hệ với người khác Đó là bậc thứ 3 và 4 trong Maslow

Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Tập trung vào phát huy những tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc đó là bậc thứ 4 và 5 trong Maslow.(thamkhao.vn)

Sự thỏa mãn/ sự phát triển

Toại nguyện/ đi ngược trở lại

Sự thỏa mãn/ làm cho kiên cố.

Mô hình1 3: Thuyết ERG

(www.valuebasedmanagement.net/ERGtheory-claytonP.Alderfer/2014)

So với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow thì trong hoc thuyết ERG mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố cuả Frederick Herzberg

Thuyết hai nhân tố là con đẻ của Frederick Herzberg Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ Ông xây dựng thuyết hai nhân tố này dựa trên cuộc phỏng vấn

200 nhân viên kế toán và kỹ sư từ 11 nghành công nghiệp ở khu vực Pittsburhg Pennsylvania

Qua phân tích những dữ liệu thu thập được Herzberg đã kết luận rằng, con người có hai nhân tố cơ bản, độc lập với nhau và có ảnh hưởng tới hành vi theo cách khác nhau

Bảng 1.1: Đặc điểm nhân tố động lực và nhân tố duy trì Nhân tố duy trì (Hygiene factor) Nhân tố động lực (Motivation Factor) Điều kiện làm việc

Chính sách và quản lý của công ty

Mối quan hệ giữa các cá nhân

Thành tích

Công nhận thành tích

Công việc thú vị

Tự chịu trách nhiệm cho công việc

Tăng trưởng, trưởng thành

Tiến tới nhiệm vụ cao hơn

Bốn kịch bản của kết quả kết hợp nhân tố duy trì và nhân tố động lực: Động lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều hơn, ít có bị phàn nàn

Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên ít bị phàn nàn nhưng không được động viên Công việc chỉ nhận đúng tiền lương

Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng cũng bị phàn nàn nhiều Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng

Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều

Nguồn:www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_factor_theory.html Nhân tố duy trì như là: Chính sách của công ty, phương pháp giám sát, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với các cá nhân, cuộc sống cá nhân, lương, vị thế và sự an toàn.… Phát sinh từ điều kiện bên ngoài công việc Nhân tố động lực là: Thành tích, sự trưởng thành nghề nghiệp, trách nhiệm cao, thử thách, tăng trưởng, phát triển, sự thừa nhận, Phát sinh từ điều kiện nội tại của bản thân công việc Hackman, J.Richard; Oldham, GregR(1976)

Các nhân tố duy trì khi được thỏa mãn có xu hướng loại trừ bất mãn và hạn chế trong công việc, nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới đặt tính vận hành cao hơn

hoặc khả năng cao hơn Tuy nhiên sự thỏa mãn các động lực sẽ cho phép cá nhân lớn hơn và phát triển một cách chắc chắn, thông thường là tăng khả năng làm việc Do đó, các nhân tố duy trì ảnh hưởng đến thiện ý hoặc hệ động cơ của cá nhân, còn động lực ảnh hưởng tới khả năng của cá nhân

Nếu quản lý mong muốn tăng sự hài lòng (Nhân tố động lực) trong công việc, cần quan tâm đến bản chất của công việc chính nó Mặt khác quản lý muốn giảm sự không hài lòng ( Nhân tố duy trì) phải tập trung vào môi trường công việc - chính sách, thủ tục, giám sát, và điều kiện làm việc Nếu quản lý muốn tăng động lực và giảm sự không hài lòng thì tiến hành cả hai cách Herzberg, Frederick; Mausner, Bernard; Snyderman, Barbara B (1959)

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu của Đavid Mc Clelland

Ông sinh (1917-1998) là một nhà tâm lý học xã hội người Mỹ ông hợp tác với nhiều cộng sự của các công ty để phát triển học thuyết lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Với ba nhu cầu thường gặp là:

Nhu cầu thành tích là những người thích làm một vấn đề nào theo mục tiêu của

họ và có trách nhiệm với công việc của mình hơn là chờ đợi một cơ hội Họ thích mức

độ rủi ro vừa phải vì họ cảm thấy những cố gắng và khả năng của họ sẽ có ảnh hưởng đến kết quả họ muốn Thành công hay thất bại trong công việc của họ là do kết quả hành động của họ

Nhu cầu liên minh là nhu cầu làm cho con người cố gắng vì tình bạn, họ thích hợp tác hai bên cùng có lợi hơn là canh tranh với nhau Mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Nhu cầu quyền lực là người có động cơ cao về quyền lực Họ thích ở địa vị có tính cạnh tranh cao và nhiều quyền lực, muốn kiểm soát và tạo ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác

Tóm lại thuyết này tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi Dựa trên những hiểu biết này các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng những nhu cầu của nhân viên và nhờ vậy sẽ khuyến khích những nhân viên thực hiện những hành vi trong công việc phù hợp và thành công hơn

1.3.1.5 Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường Đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay

sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964 Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Mô hình 1.4: Thuyết kỳ vọng (Nguyễn Hữu Lam , 1998) Học thuyết này của V.room được hình thành trên một số các yếu tố: Mong đợi (Thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ

sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu), hấp lực (Phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?), phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với

Sức mạnh động viên tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

Khả năng nhận được phần thưởng

Phần thưởng nào là có giá trị với tôi?

Giá trị được nhận thức của phần thưởng

Cơ hội hoàn

thành nhiệm vụ

của tôi thế nào

nếu tôi đưa ra

nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả

Để đạt kết quả tốt nhất nhà quản lý nên:

- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức

- Bảo đảm mức độ thực hiện là mong muốn có thể đạt tới

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thưởng là sức hấp dẫn cần thiết

- Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi Porter và Lawler (1968) thúc đẩy động lực làm việc với bốn yếu tố cơ bản đó là: Động viên, nỗ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt

Cán cân đo và hiệu chỉnh đã được so sánh

tham khảo lại trên thị trường

Kết quả đầu ra Đầu vào

Khi con người không còn được khuyến khích họ giảm nỗ lực và/hoặc tìm kiếm

sự thay đổi, cải thiện bất cứ khi nào họ cảm thấy sự đóng góp của họ không

được đánh giá một cách, công bằng ở đây là căn cứ trên mục đích/tiêu chuẩn đã

quy ước

Những gì tôi nhận được từ công việc của tôi: Lương, thưởng, lợi ích, quan tâm, phát triển, danh tiếng, khen ngợi, công nhận, lợi ích, an toàn, đặc quyền,…

Những gi tôi dành cho công việc của

tôi: Thời gian, công sức, khả năng,

lòng trung thành, độ tin cậy, cam kết,

hy sinh cá nhân

1.3.1.6 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Mô hình 1.5: Học thuyết công bằng (Alan chapman, 2001)

Học thuyết này được phát hiện năm 1963 bởi J.Stacy Adam với tên gọi là học thuyết công bằng Là một học thuyết mà nó giải thích mối quan hệ lợi ích trong giới hạn của nhận thức công bằng và không công bằng sự phân bổ của tài nguyên trong khoảng thời gian giữa các mối quan hệ Thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được Theo thuyết công bằng nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng của người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng góp vào công việc: Trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực thời gian, lòng trung thành, sức chịu đựng, sự phục tùng, tận tụy, tin cậy, trái tim và tâm hồn, hy sinh lợi ích cá nhân,…Và kết quả nhận được: Lương, tiền thưởng, lòng tự hào, an toàn, sự thừa nhận, thú vị, sự thăng tiến, lợi ích,

nổi tiếng, trách nhiệm, tôn trọng, khen ngợi, Tỉ lệ này có thể được so sánh với người khác trong một nhóm làm việc hoặc mức trung bình của nhóm Sự không công bằng xảy ra khi tỉ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng Khi nhân viên cảm thấy mình đang trong tình trạng không công bằng họ sẽ làm giảm thiểu sự bất bình đẳng bằng cách giảm đóng góp trong công việc (Đầu vào), thay đổi kết quả nhận được (Đầu ra), thay đổi cảm nhận, hoặc rời bỏ tổ chức Carrell and Dittrich (1978)

1.3.1.7 Lý thuyết X và Y của Douglas Mcgregor

Lý thuyết X cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm, muốn được an phận là trên hết Lý thuyết này cũng tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự trừng phạt (Wikipedia, thuyết X, 2013)

Giả thuyết về bản chất con người dành cho thuyết X: Công việc không có gì thích thú đối với phần lớn mọi người, hầu hết mọi người không có khát vọng, ít mong muốn trách nhiệm và thích được chỉ bảo, hầu hết mọi người ít có khả năng sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề của tổ chức, động cơ thúc đẩy chỉ phát sinh ở cấp sinh

lý và an toàn, hầu hết mọi người phải được kiểm soát chặt chẽ

Nên người lao động cần định hướng hay thậm chí ép buộc phải làm việc, là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Các nhà quản lý theo thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan khi xảy ra một vấn đề nào đó việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó Họ cho rằng người lao động chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền Trong mọi trường hợp người lao động sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo…Đều bị bỏ qua hay xử lý không đúng mức cần thiết Nhà quản lý theo thuyết X không tin tưởng bất cứ ai Họ chỉ tin vào các

hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật(Wikipedia, thuyết X, 2013)

Ứng dụng thuyết X:Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp Đặc biệt ứng dụng vào các ngành sản xuất, dịch vụ

Ngược lại, theo lý thuyết Y (Wikipedia, thuyết Y, 2013) cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng của con người Hướng những

cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức

Những giả thuyết về bản chất con người làm cơ sở cho thuyết Y của McGregor: Công việc như một phần tự nhiên của cuộc sống, người lao động tự chịu trách nhiệm,

tự định hướng và theo đuổi mục tiêu của tổ chức mà không có sự kiểm soát của bên ngoài hoặc đe dọa trừng phạt, nhân viên rất vui khi được làm việc, nhân viên tham gia vào quản lý và các quyết định của tổ chức, nhân viên được khuyến khích để phát triển chuyên môn để hoàn thành tốt công việc

Ứng dụng thuyết Y trong các công ty sử dụng người lao động có trình độ cao

và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft, Google Đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể

Tuy nhiên, trên thực tế cả thuyết X và thuyết Y đều không tuyệt đối, song nó luôn là một thuyết kinh điển không thể bỏ qua để đào tạo, huấn luyện về quản trị nhân

sự trong tất cả các trường lớp Nó được sử dụng kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao Các thuyết cũng giúp nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để điều chỉnh hành vi cho phù hợp

1.3.1.8 Thuyết Z của William Ouchi

Khác với Thuyết X (Có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (Quá lạc quan về người lao động), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài công việc Willian Ouchi (1981) đã nói rằng “ Đây là một phong cách quản lý tập trung dựa trên một triết lý công ty mạnh, một nền văn hóa riêng biệt của công ty, phát triển nhân viên tầm xa, và sự đồng thuận quyết định" Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất, chất lượng trong công việc

Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản

ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau

đó cấp trên mới quyết định Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn

đề ở cấp cơ sở, phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên, phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu Phải chú ý đào tạo nhân viên, nâng cao năng lực cộng tác thực tế về mọi mặt của họ Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác

Trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z Tuy nhiên học thuyết Z cũng

có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các công ty

1.3.1.9 Lý thuyết quản lý theo khoa học của Frederick Winslow taylor

Lý thuyết quản lý theo khoa học đó là nghiên cứu quy trình lao động hợp lý (Với các tác động không trùng lặp, tốn ít thời gian và công sức) để đạt được năng suất cao Đó là sự hợp lý hóa lao động theo nghĩa rộng là tổ chức lao động một cách khoa học Nội dung quản lý theo khoa học dựa trên các nguyên tắc sau:

- Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày của công nhân với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình công nghệ phù hợp (Chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần việc Định mức được xây dựng qua thực nghiệm( Bấm giờ từng động tác)

- Lựa chọn công nhân thành thạo từng việc, thay cho công nhân vạn năng (Biết nhiều việc nhưng không thành thục) Các thao tác được tiêu chuẩn hóa với các thiết bị,

công cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hóa và môi trường làm việc thuận lợi Mỗi công nhân được gắn chặt với một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên môn hóa cao độ

- Thực hiện chế độ trả lương theo số lượng sản phẩm (Hợp lệ về chất lượng) và chế độ thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của công nhân

- Phân chia công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý Cấp cao tập trung vào chức năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức năng điều hành cụ thể Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực tuyến, tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục

Thuyết quản lý theo khoa học có ưu điểm là làm tăng hiệu quả sản xuất, tuy nhiên nó cũng có mặt trái là vắt tối đa sức lao động của người lao động Nó chủ yếu đề cập đến công việc quản lý ở cấp cơ sở (Doanh nghiệp) với tầm vi mô Tuy nhiên, nó

đã đặt nền móng rất cơ bản cho lý thuyết quản lý nói chung, đặc biệt về phương pháp làm việc tối ưu (Có hiệu quả cao), tạo động lực trực tiếp cho người lao động và việc phân cấp quản lý Các nhà quản lý phải vừa kế thừa thành tựu đó, vừa nâng cao những nhân tố mới để đưa khoa học quản lý từng bước phát triển hoàn thiện hơn

1.3.2 Mô hình nghiên cứu liên quan

1.3.2.1 Mô hình nghiên cứu nước ngoài

a Công trình nghiên cứu ở HAWTHORNE, Elton Mayo, 1924

Trong thời gian giảng dạy tại trường Đại học Pesivania ông đã cùng các đồng nghiệp trở thành các chuyên viên giám định hiệu quả tại Hawthorne, một nhà máy của Công ty điện lực ở miền Tây Nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của việc chiếu sáng đối với năng suất lao động Qua hơn 10 năm nghiên cứu công trình đã đạt được thành công trong việc đưa ra tầm quan trọng của mối quan hệ của con người và Elton Mayo đã trở nên nổi tiếng Trong quá trình nghiên cứu tại Hawthorne các chuyên viên đã tuân theo phương pháp phổ biến lúc bấy giờ là tìm mối quan hệ giữa điều kiện làm việc và kết quả công việc Nội dung của công trình nghiên cứu: Công nhân mong muốn quản lý của họ coi trọng và quan tâm đến họ hơn với tư các cá nhân và nhóm, sự giao tiếp giữa công nhân và người quản lý ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và năng suất của người lao động, các mối quan hệ liên nhân cách là cơ sở làm việc tăng năng suất chứ hoàn toàn không phải tiền lương và các điều kiện làm việc, họ muốn được làm chủ và khẳng định mình với công việc và môi trường làm việc

b Mô hình đặt điểm công việc của Hackman và Oldham J.R Hackman and G.R Oldham (1980)

Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại dẫn đến người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất, thỏa mãn trong công việc cao, làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, Richard Hackman và Greg Oldham xây dựng mô hình đặc điểm công việc để tăng động lực làm việc cho người lao dộng Mô hình gồm

Thông tin phản hồi: Phản hồi kết quả công việc của người lao động

c Michal Kirstein, importance of motivation factor among future business persons, M.Sc in Strategy, Organisation and Leadership, 2010

Michal Kirstein nghiên cứu tầm quan trọng của các nhân tố tạo động lực giữa những người kinh doanh trong tương lai thông qua nghiên cứu sinh viên tai các trường đại học Michal Krstein đã sử dụng các lý thuyết liên quan đến động lực thức đẩy như Maslow, Herzberg, Vroom, Adams, Mc Clelland, và các công trình nghiên cứu có liên quan để từ đó rút ra được 13 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: Công việc ổn định, công việc thú

vị, sự quan tâm của cấp trên đối với nhân viên, mức lương tốt, điều kiện làm việc tốt (Ánh sáng, nhiệc độ, yên tĩnh, sạch sẽ), vị trí và điều kiện phát triển của tổ chức, kỷ luật hợp tình hợp lý từ cấp trên, được công nhận khi hoàn thành công việc, cơ hội làm việc, tự do lên kế hoạch và thực hiện công việc một cách độc lập, có sự phù hợp trong công việc giữa nhu cầu, khả năng và kinh nghiệm, tham gia vào mục tiêu chung cuả công ty, luôn cảm thấy nhận được thông tin tốt

d Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc (fob-related motivational factor) được phát triển bởi kenneth A Kovach1987

Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc được phát triển bởi Kenneth A kovach (1987) Mô hình này do viện quan hệ lao động New York (The labour relations institute of new york) xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp Sau này mô hình được phổ biến với nhiều tổ chức nhà nghiên cứu nhằm khám phá ra cách yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác

Mười yếu tố liên quan đến công việc được sử dụng trong nghiên cứu này là: Công việc thú vị, được công nhân nhận đầy đủ công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc lâu dài, lương cao, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo và

tế nhị của cấp trên trong việc góp ý và phê bình nhân viên, sự giúp đỡ nhân viên của cấp trên để giải quyết những vấn đền các nhân

e Cách tạo động lực làm việc có hiệu quả của Dave lavinsky

Qua nhiều năm nghiên cứu, thử nghiệm và làm việc với nhiều công ty thuộc các lĩnh vực và quy mô khác nhau Dave Lavinsky đã rút ra được mười sáu cách cơ bản để thúc đẩy nhân viên làm việc đó là:

Giúp nhân viên cảm thấy làm việc có ý nghĩa; Giao tiếp hiệu quả và chia sẽ thông tin với nhân viên; Cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc rõ ràng; Cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục; Tin và bộc lộ sự tin tưởng của cấp trên dành cho nhân viên; Lắng nghe, tập trung và tôn trọng nhu cầu của nhân viên; Ghi nhận những nhân viên xứng; Đãi ngộ công bằng trước tiên là trả một mức lương mà công nhân thấy hợp lý và hai là bạn phải trả thêm tiền cho công việc làm ngoài giờ; Thúc đẩy đổi mới quản lý; Thiếc lập các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của công ty; Phát triển các chính sách công bằng hỗ trợ các mục tiêu của công ty sẽ giúp khuyến khích nhân viên của bạn; Lập thông tin đầu vào liên tục từ nhân viên là lấy ý kiến thông tin từ nhân viên trong các quyết định các kế hoạch quan trọng; Cho nhân viên một cảm giác tự chủ; Thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau; Cho nhân viên có cơ hội phát triển bởi vì những người có hội để phát triển các

kỹ năng chuyên môn sẽ tự hào về công việc; Công cụ cuối cùng để động viên nhân

viên là sa thải nhân viên khi cần thiết, nhân viên kém có thể giết chết cả một tổ chức, khi nhân viên khác nhìn thấy những cá nhân này vẫn được tiếp tục với năng suất thấp

họ cũng sẽ bắt đầu hoạt động kém hiệu quả Vì vậy, sa thải thực sự có thể khuyến khích được nhân viên của bạn

1.3.2.2 Mô hình nghiên cứu trong nước

a Phạm Thị Mộng Hằng, nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Công ty TNHH Mobichi Motor Việt Nam 2012 trường Đại học Nha Trang

Hằng đã nghiên cứu sự hài lòng của người lao động tại Công ty TNHH Mobichi Motor Việt Nam tại khu công nghiệp Biên Hòa 2 thuộc Tỉnh Đồng Nai Điều tra trên

350 nhân viên thông qua bảng câu hỏi với các yếu tố tác nâng cao sự hài lòng của nhân viên là: Tính chất công việc, phương tiện lao động và an toàn lao động, quan hệ nơi làm việc, tiền lương và phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo và phát triển, triển vọng và sự phát triển của công ty, trao đổi thông tin, sự đồng cảm với những vấn

đề cá nhân, hiệu quả của hoạt động công đoàn, mức độ hài lòng chung

b Lê Thị Thu Uyên, Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 2007, Đại học mở TP Hồ Chí Minh

Mô hình nghiên cứu trong đề tài của Lê Thị Thu Uyên là tiến hành điều tra thông qua bảng câu hỏi 284 người trong 35 doanh nghiệp/ tổ chức kinh tế tai địa bàn

TP Hồ Chí Minh Bằng cách áp dụng mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach(1987)

Các yếu tố tạo nên động lực làm việc của nhân viên: Công việc thú vị, được công nhận đầy đủ công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc lâu dài, lương cao, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên và công ty đối với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị, sự giúp đỡ nhân viên của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

c Nguyễn Thành Tuyến, phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổng Công ty Khánh việt, trường Đại học Nha Trang, 2013

Trong nghiên cứu của Nguyễn Thành Tuyến đã thể hiện sự gắn kết của các nhân viên đối với tổng Công ty Khánh Việt dựa trên các nhân tố: Môi trường làm việc

và điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, thu nhập, phúc lợi tổng công ty, công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo, triển vọng phát triển của tổng công ty, sự hài lòng của nhân viên đối với tổng công ty,

sự gắn kết của nhân viên đối với tổng công ty

1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.3.1 Quá trình hình thành

Các yếu tố động lực làm việc được sử dụng trong mô hình nghiên cứu đề xuất được chắt lọc ra từ các lý thuyết và các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động có liên quan được trình bày ở trên

1.3.3.2 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên qua các học thuyết

và các mô hình nghiên cứu có liên quan:

(1) Quan hệ với đồng nghiệp: Eltion Mayo, David MC.Clelland, Phạm Thị Mộng Hằng, Clayton Aderfer, Dave Livinsky, Nguyễn Thành Tuyến

(2) Tính chất công việc: Abraham Maslow, Clayton Aderfer, Nguyễn Thành Tuyến, Michal Kirstem, Jstacy Adams, William Ouchi, Michal Kirstem, A Kovach, Dave Livinsky, Hackman va Oldham

(3) Thu nhập và phúc lợi: Abraham Maslow, Clayton Aderfer, Frederick Heberg, Jstacy Adams, Dougla Mc Gregor, Michal Kirstem, A Kovach, Dave Livinsky, Phạm Thị Mộng Hằng, Nguyễn Thành Tuyến

(4) Lãnh đạo: Jstacy Adams, William Ouchi, Michal Kirstem, Nguyễn Thành tuyến, A Kovach, Dave Livinsky, Phạm Thị Mộng Hằng, Abraham Maslow, Eltion Mayo

(5) Cơ hội đào tạo và phát triển trong công việc: Victor Vroom, Jstacy Adams, Michal Kirstem, A Kovach, Dave Livinsky, William Ouchi, Nguyễn Thành Tuyến, Hackman & Oldham, Abraham Maslow, Phạm Thị Mộng Hằng, Frederick Heberg, , Clayton Aderfer, Dougla Mc Gregor, David MC.Clelland

(6) Tự chủ trong công việc: Michal Kirstem, A Kovach, Hackman & Oldham, Abraham Maslow, Eltion Mayo

- Bảng nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất:

Bảng 1.2: Các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất Yếu tố

Tác giả

Tính chất công việc

Quan hệ với đồng nghiệp

Thu nhập và phúc lợi

Tự chủ trong công việc

Đào tạo và phát triển Lãnh đạo

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

a Giả thuyết nghiên cứu:

+ Thu nhập và phúc lợi

Có rất nhiều khái niệm khác nhau để nói về tiền lương Ở Pháp “Trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ thu khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hoặc hiện vận mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”, ở Đài Loan “ Tiền lương chỉ khoản thù lao mà người công nhân nhận được do làm việc, bất luận dùng tiền lương, lương bổng, phụ cấp có tính chất lương, tiền thưởng hoặc dùng mọi danh nghĩa khác để trả cho họ theo giờ, ngày, tháng, theo sản phẩm”, ở Nhật Bản “ Tiền lương bất luận được gọi là tiền lương, lương bổng, tiền được chia lãi hoặc bằng những tên gọi khác, là chỉ thù lao cho lao động mà người sử dụng lao động chi trả cho công nhân”, còn ở Việt Nam theo quan điểm cải cách lương 1993 “Tiền lương

là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận, giữa người sử dụng lao động

và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” PGS.TS.Trần Kim Dung (2009) Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận “Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác”, “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc” bộ luật lao động (2013) Trong bối cảnh khó khăn, lạm phát cao, chi phí sinh hoạt gia tăng nhanh khiến cho người lao động phải hy sinh các lợi ích dài hạn

để tập trung vào mục tiêu đảm bảo thu nhập và ổn định cuộc sống Tuy nhiên các nhà

Động lực làm việc của nhân

Cơ hội đào tạo và phát triển

Tự chủ trong công việc

quản trị muốn có kế hoạch về chi trả lương tốt thì phải chứng minh được hiệu suất tốt dẫn đến mức chi trả cao hơn, giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của hiệu suất tốt Milkorich và Newman (1988)

Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng đối với người đi làm một trong những phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động đó chính là họ không mãn nguyện với chính sách phúc lợi của công ty ( phúc lợi, 10/09/2010, www.365ngay.com.vn) Chính sách phúc lợi được doanh nghiệp cung cấp cho người lao động dưới nhiều hình thức khác nhau đó là: Các kỳ nghỉ mát việc cung cấp các kỳ nghỉ mát sẽ giúp cho nhân viên thư giãn sau thời gian làm việc vất vả để tái tạo sức lao động, các kỳ nghỉ mát còn giúp nhân viên học hỏi kinh nghiệm, hiểu nhau hơn gần gũi đồng nghiệp để hoạt động công việc có hiệu quả hơn; Chính sách công tác phí đó là những khoản tiền và các phương tiên được cung cấp cho người lao động khi đi công tác khi các khoản tiền và phương tiện được cung cấp một cách đầy đủ sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên để hoàn thành tốt công việc; Chính sách khen thưởng được tiến hành định kỳ căn cứ trên thành tích công việc của nhân viên điều này sẽ là động lực giúp nhân viên phấn đấu để được khen thưởng, nhân viên sẽ hãnh diện vì được khen thưởng và điều đó sẽ là động lực làm việc của nhân viên; Chính sách Chăm sóc sức khỏe tạo cho nhân viên sức khỏe tốt nhất để làm việc và tạo cho nhân viên cảm giác được quan tâm chu đáo dẫn đến cảm giác an toàn và ấm áp khi được làm việc tại công ty; Chính sách phúc lợi khác Phúc lợi của một công ty tốt sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty

đó

Giả thuyết H1: Tiền lương và phúc lợi có tác động tích cực tới động lực làm việc của nhân viên

+ Quan hệ với đồng nghiệp

Đối với những người lao động họ thường dành nhiều thời gian cho công việc tại nơi mình làm việc 5 ngày trong 1 tuần, 8 tiếng trong một ngày Thực tế người lao động không thể chỉ làm việc một mình được họ phải nói chuyện, thảo luận về các vấn đề khác nhau tại nơi làm việc Nhân viên thường tăng năng suất hơn khi làm việc theo nhóm so với làm việc một mình vì vậy quan hệ với đồng nghiệp trong doanh nghiệp rất quan trong Trong một tổ chức để giải quyết công việc của mình người lao động phải làm việc với nhiều người, hợp tác hỗ trợ với nhau để hoàn thành tốt công việc Khi mối quan hệ bị rạn nứt, đứt gãy dẫn đến hiệu quả công việc giảm sút do không có

sự chia sẻ và giúp đỡ điều đó ảnh hưởng rất nhiều đến niềm vui khi đi làm và động lực làm việc của người lao động Vì vậy tạo mối quan hệ nơi làm việc sẽ giúp cho người lao động cảm thấy khỏe hơn, thoải mái và hạnh phúc tại nơi làm việc điều đó tạo động lực cho người lao động đi làm và hoàn thành tốt công việc

Giả thuyết H2: Quan hệ với đồng nghiệp có tác động tích cực tới động lực làm việc của nhân viên

+ Lãnh đạo

Động lực làm việc đối với nhứng người lao động là hoàn toàn khác nhau có những người tìm thấy động lực cho mình qua những yếu tố có thể nhận biết được như như mức lương cao, địa vị, danh tiếng, hay họ được làm việc trong một công ty có thương hiệu nổi tiếng Trong khi đó lại có nhiều người mà động lực làm việc lại là những yếu tố thuộc về lãnh đạo Theo mô tả thì lãnh đạo như là "Một quá trình ảnh hưởng xã hội, trong đó một người có thể tranh thủ sự viện trợ và hỗ trợ của những người khác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ chung” Chemer M (1997), lãnh đạo còn được định nghĩa “Như một cá nhân có năng lực để luôn thành công trong một điều kiện nhất định và được xem như là đáp ứng sự mong đợi của một tổ chức hoặc xã hội” Hoyle, John R (1995) Lãnh đạo tạo cho lao động khâm phục, sự tin tưởng vào tương lai của họ Một nhà lãnh đạo phải đảm bảo được ba yếu tố: Khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng Hiểu một cách đơn giản, nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho một tổ chức hay một nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình để gây ảnh hưởng cho những người đi theo thực hiện tầm nhìn đó (Thế nào là nhà lãnh đạo, http://isos.gov.vn,20/03/2014) Lãnh đạo là người truyền cảm hứng để mọi nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực làm việc tốt nhất Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn dắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức Môn nhân sự hiện đại đề cao vai trò của lãnh đạo nên lãnh đạo ngày càng được nghiên cứu kỹ hơn Nhà lãnh đạo là người đầu tàu trong một tổ chức, là một tấm gương cho cấp dưới noi theo Lãnh đạo như một người giữ lửa luôn thúc đẩy sự hứng khởi cho nhân viên nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Bằng cách xây dựng môi trường làm việc cởi mở và chia sẽ tạo điều kiện cho nhân viên gắn kết, phát triển kỹ năng và năng lực của mình Với cách làm việc như vậy nhân viên sẽ cảm thấy tin tưởng, gắn bó, đồng lòng với mục tiêu chung của doanh nghiệp tạo nên động lực làm việc cho nhân viên (Lý thuyết quản trị, quản trị.vn 2013)

Giả thuyết H3: Cách làm việc của nhà lãnh đạo có tác động tích cựu đến động lực làm việc của nhân viên

+ Cơ hội đào tạo và phát triển trong công việc

Có rất nhiều khái niệm về cơ hội Đào tạo và phát triển trong công việc PGS.TS Trần Kim dung (2009) đã nêu khái niệm về đào tạo và pháp triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Ngoài ra còn tập hợp một số khái niệm khác để thể hiện chính xác hơn khái niệm cơ hội đào tạo

và phát triển trong công việc Theo Cherington thì giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn pháp triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn Còn theo Cerell và cộng

sự thì lại tán thành quan điểm cho rằng có 2 loại đào tạo: Đào tạo chung và đào tạo chuyên Đào tạo chung được áp dụng để nhân viên có được những kỹ năng có thể sử dụng ở mọi nơi, đào tạo chuyên giúp cho nhân viên có kỹ năng riêng biệt áp dụng cho nơi mình làm việc

Nhu cầu phát triển của nhân viên chính là phát triển về các kỹ năng trong công việc và phát triển trong sự nghiệp (Thăng tiến) Đối với người lao động phát triển đóng vai trò rất quan trọng vì phát triển trong nghề nghiệp chính là mục đích mà người lao động muốn hướng tới thể hiện mong muốn gắn bó lâu dài với công ty, là kết quả lao động của họ được cấp trên và tổ chức công nhận, và là niềm hãnh diện về bản thân mình đối với những người xung quanh

Giả thuyết H4: Cơ hội đào tạo và phát triển của nhân viên có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

+ Sự tự chủ trong công việc( Tham giam đóng góp ý kiến, lên kế hoạch và thực hiện công viêc)

Dù cho người lao động làm việc theo cá nhân hay đội nhóm thì việc tạo cho mình tính tự chủ và độc lập trong công việc luôn là điều hết sức quan trọng Khả năng

tự chủ và độc lập trong công việc cho phép người lao động phát huy được tính sáng tạo của mình thể hiện cho mọi người thấy được năng lực của họ Tính độc lập và tự chủ trong công việc sẽ giúp bạn tránh khỏi việc lúng túng và bối rối khi có bất kỳ sự

thay đổi nhân sự nào trong nhóm hoặc phòng ban Nếu không có tính tự chủ trong công việc thì sẽ tạo sức ỳ cho người lao động Tự chủ trong công việc là mong muốn của người lao động được quyền tham gia công việc sáng tạo, góp ý kiến, lên kế hoạch

và thực hiện công việc một mình thông qua sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết Đuợc tham gia vào các quyết định liên quan đến mục tiêu của công ty một cách tự chủ không bị ép buộc Việc hoàn thành một cách có hiệu quả công việc do mình tự chủ không dựa vào cấp trên sẽ giúp cho người lao động gia tăng uy tín của mình và sự tôn trọng của những người lao động khác đối với những quyết định đúng trong công việc của mình Với mong muốn được khẳng định và thừa nhân sẽ tạo nên động lực làm việc cho người lao động Vì vậy khi tổ chức tăng quyền tự chủ cho nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy mình được tin tưởng, làm giảm căng thẳng trong nghề nghiệp và nâng cao sự hài lòng trong công việc của mình Bowling, K., Eschleman, J., & Wang, Q (2010) đã tiến hành một cuộc nghiên cứu năm 2010 tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa tự chủ đến việc hài lòng và thỏa mãn cuộc sống, hạnh phúc

Giả thuyết H5: Sự tự chủ trọng công việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

+ Tính chất công việc

Tính chất công việc là những yếu tố thuộc về công việc ổn định và có ý nghĩa Tính chất công việc là một trong những nhân tố quyết định đến động lực làm việc của nhân viên Đối với một người lao động, những người có gia đình, lớn tuổi có một công việc ổn định giúp cho họ trang trải đủ cho cuộc sống trong gia đình của họ Tính ổn định và an toàn trong công việc luôn là yếu tố không thể thiếu đối với tất cả mọi người Tình trạng bấp bênh trong công viêc có khả năng gây ảnh hưởng đến năng suất, tinh thần và sự tự tin của bạn( seize the opportunity, Vietnamworks)

Theo một cuộc khảo sát với câu hỏi “Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?” kết quả cho thấy: 29% người được hỏi cho biết rằng làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc, tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17% Vì vậy, tại sao chúng ta lại không khuyến khích nhân viên của bạn là làm cho họ cảm thấy rằng họ đang làm một điều gì đó có ý nghĩa Xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của công

ty, đặc biệt kéo theo sự tham gia của nhân viên trong việc tạo lập chúng sẽ thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm một cái gì đó có ý nghĩa.(Tạo động lưc làm việc hiệu quả cho nhân viên, tim viec nhanh, 4/3/2014) Công