các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu kiên giang

TÓM TẮT LUẬN VĂNMục tiêu của nghiên cứu này là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN THANH THUẬN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN

XUẤT NHẬP KHẨU KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Mã số:60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ KIM LONG

Khánh Hòa, năm 2014

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang”

là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ luận văn nào và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào trước đây

Tác giả luận văn

Trần Thanh Thuận

LỜI CÁM ƠN Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô trường Đại học Nha Trang đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích làm cơ sở để tôi thực hiện luận văn này

Cám ơn tập thể Ban Giám đốc và người lao động công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang đã hỗ trợ, giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn Tiến sỹ Lê Kim Long đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Và cuối cùng, tôi xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp

đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn

Trần Thanh Thuận

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH VẼ x

TÓM TẮT LUẬN VĂN xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Sự gắn kết với tổ chức 5

1.1.1 Định nghĩa 5

1.1.2 Các thành phần của sự gắn kết 5

1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên 6

1.2.1 Vai trò của con người trong phát triển kinh tế 6

1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 8

1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu con người 8

1.3.2 Các lý thuyết về nhận thức 10

1.4 Các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 13

1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới 13

1.4.2 Nghiên cứu trong nước 17

1.5 Mô hình nghiên cứu 19

1.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu 19

1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

2.1 Thiết kế nghiên cứu 25

2.1.1 Nghiên cứu định tính 25

2.1.2 Nghiên cứu định lượng 25

2.2 Xây dựng thang đo 26

2.2.1 Thang đo đặc điểm công việc 27

2.2.2 Thang đo điều kiện làm việc 27

2.2.3 Thang đo tính ổn định của công việc 27

2.2.4 Thang đo lương, thưởng và phúc lợi công ty 28

2.2.5 Thang đo mối quan hệ với cấp trên 28

2.2.6 Thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 28

2.2.7 Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 29

2.2.8 Thang đo sự phát triển bền vững của công ty 29

2.2.9 Thang đo sự gắn kết của người lao động 30

2.3 Thu thập dữ liệu 30

2.3.1 Xây dựng bảng câu hỏi 30

2.3.2 Kích thước mẫu và phương pháp thu nhập số liệu 31

2.4 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu 31

2.4.1 Làm sạch dữ liệu 31

2.4.2 Phương pháp phân tích 31

Tóm tắt chương II 33

CHƯƠNG III: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 34

3.1 Tổng quan về công ty 34

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 34

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 35

3.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh 37

3.1.5 Cơ cấu lao động của công ty 38

3.2 Kết quả thống kê các yếu tố nhân khẩu học của mẫu 38

3.2.1 Mô tả thông tin mẫu 38

3.2.2 Giới tính 39

3.2.3 Độ tuổi 39

3.2.4 Trình độ học vấn 39

3.2.5 Vị trí công tác 40

3.2.6 Thời gian công tác 40

3.2.7 Tình trạng hôn nhân 40

3.2.8 Thu nhập trung bình 41

3.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số Crobach’s Alpha 41

3.3.1 Độ tin cậy của thang đo “Đặc điểm công việc” 41

3.3.2 Độ tin cậy của thang đo “Điều kiện làm việc” 42

3.3.3 Độ tin cậy của thang đo “Tính ổn định của công việc” 42

3.3.4 Độ tin cậy của thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi công ty” 42

3.3.5 Độ tin cậy của thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 43

3.3.6 Độ tin cậy của thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 43

3.3.7 Độ tin cậy của thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 44

3.3.8 Độ tin cậy của thang đo “Sự phát triển bền vững của công ty” 44

3.3.9 Độ tin cậy của thang đo sự gắn kết của người lao động 45

3.4 Phân tích nhân tố - EFA 45

3.4.1 Phân tích nhân tố các biến độc lập 46

3.4.2 Phân tích EFA biến phụ thuộc 49

3.4.3 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc gắn kết tự hào, trung thành 50

3.4.4 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc gắn kết nỗ lực 55

3.5 Phân tích ANOVA 59

3.5.1 Kiểm định mối liên hệ giữa giới tính với sự gắn kết 59

3.5.2 Kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi với sự gắn kết 59

3.5.3 Kiểm định mối liên hệ giữa trình độ học vấn với sự gắn kết 60

3.5.4 Kiểm định mối liên hệ giữa vị trí công tác với sự gắn kết 60

3.5.5 Kiểm định mối liên hệ giữa thời gian công tác với sự gắn kết 60

3.5.6 Kiểm định mối liên hệ giữa tình trạng hôn nhân với sự gắn kết 61

3.5.7 Kiểm định mối liên hệ giữa thu nhập trung bình với sự gắn kết 61

3.6 Bàn luận kết quả nghiên cứu 61

3.6.1 Nhân tố “Sự phát triển bền vững của công ty” 62

3.6.2 Nhân tố “Đặc điểm công việc” 62

3.6.3 Nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 63

3.6.4 Nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi công ty” 64

3.6.5 Nhân tố “Mối quan hệ với cấp trên” 64

3.6.6 Nhân tố “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 65

CHƯƠNG IV: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 66

4.1 Tóm tắt nghiên cứu 66

4.2 Kết quả nghiên cứu 67

4.2.1 Kết quả xây dựng thang đo 67

4.2.2 Kết quả mô hình nghiên cứu 67

4.3 Hàm ý chính sách cho công ty 68

4.4 Kiến nghị một số giải pháp theo kết quả nghiên cứu 68

4.4.1 Sự phát triển bền vững của công ty 68

4.4.2 Đặc điểm công việc 69

4.4.3 Lương, thưởng và phúc lợi công ty 69

4.4.4 Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 70

4.4.5 Quan hệ với cấp trên 72

4.4.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 72

4.5 Hạn chế của đề tài và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

EFA : (Exploration Factor Analysis): Phân tích nhân tố khám phá

JDI : (Job Descriptive Index): Thang đo chỉ số mô tả công việc JDI

KIGIMEX : (Kien Giang import and export company limited) : Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang

CVOD : Tính ổn định của công việc

DDCV : Đặc điểm công việc

DKLV : Điều kiện làm việc

DTPT : Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

GK : Gắn kết

GKNL : Gắn kết nỗ lực

GKTHTT : Gắn kết tự hào, trung thành

LTPL : Lương, thưởng và phúc lợi công ty

PTBV : Sự phát triển bền vững của công ty

QHCT : Mối quan hệ với cấp trên

QHDN : Mối quan hệ với đồng nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên 10

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 10

Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2013 37

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo tính chất công việc, giới tính, độ tuổi 38

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo trình độ 38

Bảng 3.4 Thông tin về giới tính 39

Bảng 3.5 Thông tin về độ tuổi 39

Bảng 3.6 Thông tin về trình độ học vấn 39

Bảng 3.7 Thông tin về vị trí công tác 40

Bảng 3.8 Thông tin về thời gian công tác 40

Bảng 3.9 Thông tin về tình trạng hôn nhân 40

Bảng 3.10 Thông tin về thu nhập trung bình 41

Bảng 3.11 Cronbach’s alpha thang đo đặc điểm công việc 41

Bảng 3.12 Cronbach’s alpha thang đo điều kiện làm việc 42

Bảng 3.13 Cronbach’s alpha thang đo tính ổn định của công việc 42

Bảng 3.14 Cronbach’s alpha thang đo lương, thưởng và phúc lợi công ty 42

Bảng 3.15 Cronbach’s alpha thang đo mối quan hệ với cấp trên 43

Bảng 3.16 Cronbach’s alpha thang đo cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp 43

Bảng 3.17 Cronbach’s alpha thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp 44

Bảng 3.18 Cronbach’s alpha thang đo sự phát triển bền vững của công ty 44

Bảng 3.19 Cronbach’s alpha thang đo sự gắn kết của người lao động 45

Bảng 3.20 Hệ số Bartlett's các biến độc lập 46

Bảng 3.21 Kết quả phân tích nhân tố sau khi loại biến QHDN3 47

Bảng 3.22 Hệ số Bartlett's biến phụ thuộc 49

Bảng 3.23 Kết quả phân tích nhân tố sau khi loại biến GK4 49

Bảng 3.24 Hệ số hồi quy với 8 biến độc lập với biến GKTHTT 51

Bảng 3.25 Hệ số hồi quy với 4 biến độc lập 52

Bảng 3.26 Hệ số hồi quy 8 biến độc lập với biến GKNL 56

Bảng 3.27 Hệ số hồi quy với 5 biến độc lập 57

Bảng 3.28 Kết quả kiểm định Durbin - Watson 59

Bảng 3.29 Thống kê mô tả thang đo “Sự phát triển bền vững của công ty” 62

Bảng 3.30 Thống kê mô tả thang đo “Đặc điểm công việc” 63

Bảng 3.31 Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 63

Bảng 3.32 Thống kê mô tả thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi công ty” 64

Bảng 3.33 Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 64

Bảng 3.34 Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” 65

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Nhu cầu cấp bậc của A Maslow 8

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 26

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức 36

Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 50

Hình 3.3 Biểu đồ tần số Histogram của biến GKTHTT 53

Hình 3.4 Đồ thị P – P Plot của biến GKTHTT 53

Hình 3.5 Đồ thị Scatterplot của biến GKTHTT 54

Hình 3.6 Biểu đồ tần số Histogram của biến GKNL 57

Hình 3.7 Đồ thị P – P Plot 58

Hình 3.8 Đồ thị Scatterplot 58

TÓM TẮT LUẬN VĂNMục tiêu của nghiên cứu này là nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích mẫu khảo sát từ 250 người lao động làm việc tại các phòng và xí nghiệp của công ty Trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, mô hình nghiên cứu ban đầu được hình thành với 8 biến độc lập là: (1) đặc điểm công việc; (2) điều kiện làm việc; (3) tính ổn định của công việc; (4) lương, thưởng và phúc lợi công ty; (5) mối quan hệ với cấp trên; (6)

cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (7) mối quan hệ với đồng nghiệp; (8) sự phát triển bền vững của công ty Biến phụ thuộc trong mô hình là sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức bao gồm 3 thành phần là sự nỗ lực, sự tự hào và sự trung thành

Kết quả nghiên cứu tại công ty cho thấy, trong khái niệm gắn kết, hai thành phần

tự hào và trung thành đã nhóm lại thành một nhóm và thành phần nỗ lực vẫn là một thành phần riêng biệt Kết quả này tương đối hợp lý khi hai thành phần đầu thuộc về trạng thái tinh thần còn thành phần nỗ lực liên quan nhiều đến hành động của cá nhân Trong đó “Sự phát triển bền vững của công ty” có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là

“Lương, thưởng và phúc lợi của công ty”, “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp”,

“Đặc điểm công việc”, cuối cùng là “Mối quan hệ với cấp trên” ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê với mức tin cậy 95% đến sự gắn kết nỗ lực, trong đó “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” có tác động ngược chiều Đối với sự gắn kết tự hào, trung thành thì

“Sự phát triển bền vững của công ty” cũng là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến

là “Mối quan hệ với đồng nghiệp” cuối cùng là “Đặc điểm công việc” ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê với mức tin cậy 95%

Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định, đây cũng sẽ là hướng đi cho các nghiên cứu tiếp sau

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế, do đó các yếu tố như: chiến lược kinh doanh, nguồn lực tài chính, công nghệ - trang thiết bị, tài nguyên… là rất cần thiết Bên cạnh các yếu tố trên thì nhu cầu về nguồn nhân lực là yếu tố có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự thành công của công cuộc phát triển đất nước

Cùng với sự phát triển chung của đất nước, các doanh nghiệp hiện nay cũng xây dựng cho mình kế hoạch phát triển phù hợp theo xu hướng hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới Doanh nghiệp đã chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay người lao động được xem như tài sản, vốn quý quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp Tuy nhiên, tài sản này có thể mất đi, do nhiều nguyên nhân, trong đó có nguyên nhân là họ thiếu sự gắn kết nên từ bỏ doanh nghiệp Như vậy, ngoài việc tuyển

mộ, tuyển chọn, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tài nguyên cho họ thì doanh nghiệp còn phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng

đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm có những động thái tích cực

để giữ chân những nhân tài cho doanh nghiệp, tránh hiện tượng “chảy máu chất xám” trong tương lai

Qua gần 40 năm hình thành và phát triển, đến nay công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang là một trong những đơn vị chủ lực trong kinh doanh, chế biến lương thực xuất khẩu của Đồng bằng sông Cửu Long, và là một trong những doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực này tại tỉnh Kiên Giang, với 07 xí nghiệp sản xuất gạo, chế biến cá cơm và kinh doanh xăng, dầu, với trên 300 người lao động làm việc, doanh thu gần 3.000 tỷ đồng/năm (số liệu năm 2013), lương trung bình của người lao động thuộc loại cao so với mặt bằng chung của tỉnh

Trong những năm qua, do biến động của kinh tế thế giới, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của các đối thủ trong cùng ngành nên công ty đã có những điều chỉnh trong công tác quản trị nhân sự, trọng tâm là hướng về người lao động Nhận thức được tầm quan trọng của người lao động đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là tài sản quý, là nhân tố quan trọng trong sự phát triển của công ty ở hiện tại

và trong tương lai, như: từng bước cải cách về chế độ lương, thưởng, phúc lợi; chế độ đào tạo; cải thiện điều kiện - môi trường làm việc… nhằm khuyến khích người lao động hăng say trong công việc và cam kết cống hiến lâu dài với công ty Tuy nhiên, trong 05 năm (2009-2013) đã có 134 người lao động nghỉ việc với nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có Trưởng, Phó phòng; Giám đốc, Phó Giám đốc xí nghiệp, người lao động có kinh nghiệm, lành nghề… Chính sự thiếu gắn kết của họ khiến cho công

ty gặp rất nhiều khó khăn trong trong công tác nhân sự, ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc sản xuất, kinh doanh và sự phát triển của công ty [19]

Khi một người lao động nghỉ việc, công ty phải có sự điều chỉnh nhân sự thay thế, đối với các vị trí quan trọng, cần kinh nghiệm công ty phải mất thời gian và chi phí đào tạo Quan trọng hơn là sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh, và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của công ty

Vấn đề đặt ra là vì sao người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang nghỉ việc? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ với công ty? Xuất phát từ thực tế đó, tôi chọn đề tài luận văn thạc sỹ

“Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang”

Nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là một chủ đề truyền thống trong ngành quản trị kinh doanh Hiện có nhiều nghiên cứu về vấn đề này

ở nhiều địa phương, lĩnh vực khác nhau tiêu biểu là nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham M (2005) về “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”; nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ - công nhân viên đối với Tổng công ty Bảo Việt nhân thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” của Bùi Thị Hồng Thủy (2010); nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức – viên chức đối với các cơ quan Nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa” của Châu Thị Minh Vi (2012); nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với Tổng Công ty Khánh Việt” của Nguyễn Thành Tuyến (2013) Dù vậy, tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang vẫn chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này Nghiên cứu nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty Từ đó, đưa ra những giải pháp để người lao động gắn kết và cống hiến lâu dài với công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu chung của đề tài này là nghiên cứu và giải thích sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang, từ đó đề xuất một số giải pháp phát huy sự gắn kết này

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức từ đó xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty Tiến hành đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đối với sự gắn kết của người lao động Từ đó, đề xuất các giải pháp nâng cao mức độ gắn kết nhằm thu hút, duy trì người lao động để họ cống hiến nhiều hơn cho công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang

Phạm vi nghiên cứu là người lao động đang làm việc tại các phòng, các xí nghiệp của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nghiên cứu định tính

Xác định các biến dùng để đánh giá sự gắn kết của người lao động đối với công ty dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan… từ đó xây dựng các biến cần khảo sát và đánh giá

Tiến hành thảo luận nhóm để bổ sung, loại bỏ, điều chỉnh các biến

Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả thảo luận nhóm liên quan đến sự gắn kết của người lao động

4.2 Nghiên cứu định lượng

Thông tin được thu thập trực tiếp bằng bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được sẽ

mã hóa, làm sạch để tiến hành phân tích trên phần mềm SPSS 16.0

Tiến hành phân tích độ tin cậy bằng hệ số alpha (Cronbach’s alpha) được dùng

để lựa chọn và củng cố thành phần của thang đo; phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) được dùng để đánh giá độ tin cậy và độ giá trị; phân tích hồi quy và cuối cùng là phân tích Anova

5 Ý nghĩa của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học

Việc thực hiện nghiên cứu này tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của người lao động đối với tổ chức Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu

tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Việc sắp xếp mức độ quan trọng tương đối của các nhân tố giúp Ban Giám đốc công ty tập trung nguồn lực cải tiến những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn kết của người lao động nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả làm việc của họ Từ

đó, tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện người mới, cũng như nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh

Cùng với việc nâng cao ý thức gắn kết người lao động, công ty sẽ tạo được uy tín, chất lượng thương hiệu nguồn nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang và lợi thế cạnh tranh với các đơn vị cùng ngành

về sự thu hút nhân tài trong tương lai Đồng thời, công ty sẽ có những chính sách về nhân sự phù hợp nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi phục vụ lâu dài trong công ty

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, nó có liên hệ mật thiết đến quyết định tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không [21] Còn Northcraff and Neale (1996) cho rằng sự gắn kết là biểu hiện lòng trung thành và niềm tin của nhân viên vào các giá trị của tổ chức [34] Berg, P., Kallebert, A L.,& Appelbaum, E (2003) thì sự gắn kết là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức [22]

Nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự gắn kết là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, phù hợp giữa mục tiêu của tổ chức và cá nhân [28]

Các nghiên cứu nhìn nhận sự gắn kết theo hai hướng, một là gắn kết hành vi, hai là gắn kết thái độ Tuy nhiên, khái niệm về sự gắn kết được nhìn nhận phổ biến là

sự kết hợp giữa gắn kết hành vi và gắn kết thái độ Theo đó, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ thể hiện bằng niềm tin hay ý thức mà còn thể hiện ở hành động của cá nhân đó đối với tổ chức [34]

Tóm lại, sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức là mức độ mà người lao động muốn và hành động để nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức hoặc luôn luôn nỗ lực, phấn đấu hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

Mayer và Schoorman (1992) đưa ra hai thành phần gắn kết là giá trị (Value) là niềm tin và chấp nhận các mục tiêu, giá trị của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức Hai là sự duy trì (Continuace), mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức [32]

Trần Kim Dung và Abramham Morris (2005) cho rằng trong điều kiện của Việt Nam sự gắn kết của người lao động với tổ chức có ba thành phần, (1) nỗ lực: là sự nỗ lực hoàn thành trách nhiệm, nhiệm vụ được giao; (2) tự hào vì là thành viên của tổ chức; (3) sự trung thành mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức [5] Đây là khái niệm sẽ được sử dụng triển khai trong nghiên cứu này

1.2 Tầm quan trọng của duy trì nhân viên

Duy trì nhân viên là tìm mọi cách để giữ nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, vì nhân viên là điều kiện quyết định để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh

1.2.1 Vai trò của con người trong phát triển kinh tế

Trong các nguồn lực để phát triển kinh tế như: vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ

sở vật chất, khoa học, kỹ thuật và công nghệ, thì yếu tố con người đóng vai trò quyết định, Con người là yếu tố số một của lực lượng sản xuất, khi sản xuất càng phát triển thì vai trò con người càng được nâng lên Lợi thế lớn nhất ở con người đó là trí tuệ, chất xám, nó sẽ không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sử dụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ có giới hạn

Nguồn nhân lực đóng vai trò to lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia, là yếu tố quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội; quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác Vì vậy, con người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủ thể sáng tạo, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển kinh tế - xã hội

1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên

Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực [6] và cho cả sự phát triển của một tổ chức Nếu chỉ thực hiện tốt hai chức năng thu hút và đào tạo nhân viên, mà không chú trọng đến chức năng duy trì, thì mọi kế hoạch, chiến lược phát triển của tổ chức đó xem như không có cơ sở thực hiện [6] Như vậy, xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức có những ảnh hưởng nhất định đến tổ chức đó

1.2.2.1 Đối với người lao động

Theo Balfour và Wechsler (1996) thì khi ý thức gắn kết của người lao động với

tổ chức được nâng cao sẽ làm cho họ hài lòng với công việc hơn, từ đó làm cho họ an tâm làm việc, giảm đi ý định rời bỏ tổ chức và sẽ có tác động tích cực đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên Ý thức của nhân viên được nâng cao sẽ làm giảm đi khả năng vắng mặt của họ tại nơi làm việc [18], nghĩa là sự gắn kết ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Những nhân viên có mức độ gắn kết mạnh mẽ với tổ chức có giá trị hơn những nhân viên có mức gắn kết yếu hơn [29] Đây được xem là một lợi thế cạnh tranh trong việc tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực cho mỗi doanh nghiệp 1.2.2.2 Đối với doanh nghiệp

Khi người lao động có ý thức gắn kết thì doanh nghiệp đó đã biết phát huy năng lực làm việc và sự gắn kết của đội ngũ nhân viên với tổ chức Ở người lao động, ý định rời bỏ tổ chức có thể xuất hiện bất kỳ lúc nào, khi ý định rời bỏ tổ chức xuất hiện, nó

sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh thu của tổ chức [18] Như vậy, chính sự gắn kết của nhân viên đã làm giảm đi ý định tìm kiếm nhân viên mới thay thế của nhà quản trị, điều này giúp tổ chức tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới thay thế [11]

Sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo ra một làn sóng chuyển động hướng về cùng một mục tiêu, khi đó những sự thay đổi cơ bản nhất có thể diễn ra nhanh chóng hơn

Sự gắn kết với tổ chức của người lao động liên quan tích cực với động lực làm việc cao của họ, cũng như hiệu suất công việc cao hơn và sự phát triển lớn mạnh của tổ chức đó [34]

1.2.2.3 Đối với xã hội

Sự gắn kết với tổ chức của người lao động có thể đại diện cho một chỉ số hữu ích về hiệu quả của tổ chức đó Điều này sẽ tạo nên thương hiệu nguồn nhân lực và thương hiệu cho chính tổ chức đó Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là nhân tố làm tăng lợi tức chia cho cổ đông [18] Như vậy, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, gián tiếp đã làm tăng thêm của cải vật chất cho xã hội Đó là lý do tại sao các nhà quản trị

đã chú ý nhiều hơn đến người lao động, khuyến khích và động viên họ [18] nhằm tạo dựng một thương hiệu nguồn nhân lực cho tổ chức mình, rộng hơn là tạo dựng nên một thương hiệu nguồn nhân lực cho cả một quốc gia

Qua đó, ta thấy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào, với bất kỳ một trình độ phát triển khoa học kỹ thuật nào, và với sự hậu thuẫn của một nền tảng tài chính hùng hậu nào, thì tất cả sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu nhân tố con người Trong đó, việc xây

dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên là yếu tố trọng tâm của quản trị nguồn nhân lực Suy cho cùng, sự gắn kết của nhân viên là chủ định, đó là được tham gia và giúp giải quyết các vấn đề của tổ chức Điều này có lợi cho cả người sử dụng lao động và người lao động, qua đó tạo nên của cải vật chất cho xã hội

1.3 Các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức 1.3.1 Các lý thuyết về nhu cầu con người

1.3.1.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu này được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng [10], gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng, và nhu cầu tự thể hiện

Tự thể hiện

Tự trọng

Xã hội

An toàn Sinh lý Hình 1.1 Nhu cầu cấp bậc của A Maslow Ông chia nhu cầu thành hai loại, (1) nhu cầu cấp thấp gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh, các nhu cầu này là có giới hạn và chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoài; (2) nhu cầu cấp cao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, các nhu cầu này được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Khi nhu cầu cấp thấp xuất hiện, nó thúc đẩy con người hành động, khi đó nó là yếu tố động viên Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên và nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, trong thực tế các nhà quản lý cần biết người lao động của mình đang ở cấp độ nào để có những chính sách động viên thích hợp để thỏa mãn nhu cầu của họ

1.3.1.2 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực [10]

(1) Nhu cầu thành tựu là mong muốn làm việc tốt hơn, tự vượt qua thử thách để

hoàn thành công việc tốt hơn, nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao khi được động viên họ sẽ làm việc tốt hơn (2) Nhu cầu liên minh, họ sẽ làm việc tốt hơn khi làm việc theo nhóm Những người có nhu cầu liên minh mạnh thích hợp với những công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ

xã hội (3) Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng của mình đối với môi trường và người khác

Các nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị [10] Như vậy, nhu cầu quyền lực xem như là nấc thang danh vọng của cá nhân Và để đạt được điều này thì cá nhân phải có sự gắn kết (chủ động hoặc thụ động) đối với tổ chức [11]

1.3.1.3 Thuyết E.R.G

Dựa trên thuyết nhu cầu cấp bậc của A.Maslow, Giáo sư Clayton Alderfer tiến hành nghiên cứu và đưa ra kết quả như sau: con người có cùng lúc ba nhu cầu là: Tồn tại (Exist), quan hệ (Relation) và phát triển (Grow)

C Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn nhiều nhu cầu chứ không phải một nhu cầu như quan điểm của Maslow [10] Khi một nhu cầu không được thỏa mãn thì con người sẽ tập trung để thỏa mãn các nhu cầu khác Nghĩa

là khi nhu cầu tồn tại không được thỏa mãn thì sẽ tập trung thỏa mãn nhu cầu quan hệ

và nhu cầu phát triển Thuyết này giải thích vì sao người lao động hay tìm nơi làm việc khác với mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn vì họ không thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng tại nơi làm việc hiện tại

1.3.1.4 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Thuyết của F Herzberg đưa ra hai nhóm yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố động viên [10]

Nhóm các yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái tốt của người lao động nhưng nó không làm cho người lao động làm việc tốt hơn Tất cả người lao động đều mong muốn nhận lương tương xứng với sức lực của họ bỏ ra, môi trường làm việc tốt hơn Khi các điều này được thỏa mãn thì người lao động xem đây là điều tất nhiên [11] Giải quyết tốt các yếu tố này thì sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc

là có tình trạng thỏa mãn [10]

Nhóm các yếu tố động viên là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc Nếu thiếu các yếu tố thúc đẩy người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười

biếng và không thích thú làm việc Từ đó, tạo ra sự bất ổn về mặt tinh thần và ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức [11]

Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Phương pháp giám sát

Hệ thống phân phối thu nhập

Quan hệ với đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Chính sách công ty

Cuộc sống cá nhân

Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự thách thức của công việc Các cơ hội thăng tiến

Ý nghĩa của các thành tựu

Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959, trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007

F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn [10] Vậy, các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn là khác với các yếu tố tạo ra sự bất mãn

Do vậy, nhà quản lý phải xem xét sử dụng đồng thời hai nhóm yếu tố này một cách hợp lý nhằm loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn đối với người lao động

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được

tăng cường

Không có sự bất mãn Nguồn: Herzberg, Mausner, and Snyderman, 1959, trích dẫn bởi Nguyễn Hữu Lam, 2007 1.3.2 Các lý thuyết về nhận thức

1.3.2.1 Thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams

John Stacy Adams chỉ ra rằng người lao động muốn được đối xử công bằng, nhận được phần lương – thưởng tương xứng với sức lực họ đã bỏ ra, khi đó họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu họ nhận thấy bản thân được trả lương, thưởng dưới mức đáng được nhận thì họ sẽ giảm nỗ lực để duy trì sự cân bằng Ngược lại nếu người lao động nhận thức rằng lương, thưởng họ nhận được cao hơn những gì họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn và nỗ lực hơn [8]

Như vậy, nhà quản lý phải quan tâm đến nhận thức về sự công bằng của người lao động và phải hoàn thiện các chế độ đãi ngộ, động viên đối với người lao động 1.3.2.2 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Sự động viên = Hấp lực X Mong đợi X Phương tiện Trong đó :

+ Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó

+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Ông cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân [11] Nếu người lao động tin rằng khi hoàn thành tốt công việc sẽ được mọi người đánh giá cao nghĩa là họ có mức mong đợi cao, khi đó mức độ gắn kết với tổ chức của

họ sẽ cao Thuyết này đòi hỏi nhà quản lý phải nắm bắt được những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức

1.3.2.3 Mô hình đặc điểm công việc của Hacman & Oldham

Mô hình của Hacman & Oldham đưa ra nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động cảm thấy yêu mến, gắn bó với công việc và tạo được động lực làm việc ngay bên trong họ Để được như vậy thì yêu cầu đặt ra là công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người lao động phải nắm rõ yêu cầu công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Đồng thời, công việc phải cho phép họ thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho người lao động có tinh thần trách nhiệm đối công việc mình thực hiện Những kết quả công việc phải được phản hồi từ cấp trên, ghi nhận kết quả công việc, những nỗ lực của họ đã bỏ ra, cũng như những góp ý về những tồn tại, thiếu sót khi họ thực hiện công việc [10]

Mô hình cũng nêu ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là sự trao quyền, sự khen thưởng – công nhận và đào tạo

1.3.2.4 Thuyết X và thuyết Y

Theo thuyết X thì con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể, họ thích bị chỉ huy nhiều hơn chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn được an phận là trên hết Nếu muốn họ làm việc thì phải thưởng và trừng phạt khi họ

không làm việc Những nhà quản lý chấp nhận quan điểm này tin rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc, sự đe dọa trừng phạt và sự kiểm soát từ bên ngoài hoàn toàn thích hợp khi làm việc với những người chưa đủ tin cậy, thiếu trách nhiệm [11]

Ngược lại, Thuyết Y cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực, họ luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Nhà quản lý theo Thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức Do vậy, các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ [11]

Khi xem xét sự khác nhau giữa thái độ và hành vi bổ sung cho Thuyết X và Thuyết Y, Chris Argyris (1985) cho rằng với Thuyết X thì các cá nhân không biểu lộ những tình cảm, không cởi mở, phản đối thực nghiệm và không giúp người khác thực hiện những hành vi này Hành vi của họ có xu hướng đặc trưng bằng sự giám sát chặt chẽ và trình độ cấu trúc cao, sự thỏa mãn nhu cầu cũng khác biệt Kết quả, mọi người

bị xơ cứng trong công việc và do đó tìm những lý do, dành thật nhiều thời gian thoát khỏi công việc để thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình của

họ (miễn là họ đủ tiền để thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn) Do bị lệ thuộc vào các kiểu quản lý theo Thuyết X, hầu hết công nhân coi công việc như một thứ tội hơn

là cội nguồn của thử thách và thoả mãn nhu cầu của cá nhân Ngược lại với Thuyết Y thì các cá nhân bộc lộ tình cảm, cởi mở Hành vi của họ có xu hướng hỗ trợ và tạo điều kiện rõ hơn, kết quả là các chuẩn mực của chữ tín, sự quan tâm và cá tính Bên cạnh

đó, các nhà quản lý ở Thuyết Y có hướng giúp đỡ công nhân hoàn thiện bằng cách đưa

họ vào chế độ kiểm tra giảm dần từ bên ngoài, cho phép họ đảm đương việc tự kiểm tra càng nhiều càng tốt Theo đó, công nhân có khả năng đạt được sự thoả mãn các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình trong loại môi trường này, họ thường xuyên quên cả bận rộn, vất vả, đến mức nếu công việc không đem lại bất kỳ sự thoả mãn nào, người làm công vẫn sẽ luôn tìm ra một nơi nào đó để thoả mãn nhu cầu chủ yếu của mình [16]

Từ đây giải thích được rằng, ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích của tổ chức Những tổ chức như vậy có năng suất, hiệu quả công việc cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi

vì công việc làm cho họ thoả mãn thực sự

1.4 Các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức

1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Trong hơn 50 năm qua, các nghiên cứu về mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức có một vị trí quan trọng và chiếm số lượng lớn trong các nghiên cứu về hành vi tổ chức và thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc (Job-Related)

Đầu tiên là mô hình nghiên cứu do Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng năm 1946, áp dụng đối với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp [18] với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:

- Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân;

- Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty;

- Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia quyết định các vấn đề liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến;

- Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách nào để giữ việc làm;

- Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc;

- Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức;

- Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc ;

- Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty;

- Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Tuy nhiên, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một khái niệm đầy thách thức [20] Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Vishwanath V

Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver, Canada Kết quả có ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công

nhân đối với tổ chức là (1) nhân khẩu - demographic, (2) bối cảnh – background, và (3) các yếu tố công việc – job factor Trong đó, thành tố các yếu tố công việc (bao

gồm: sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi)

là nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên

đối với tổ chức, hay nói cách khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá

nhân đối với công việc và tổ chức [36]

Đồng thời, có quan điểm cho rằng cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Theo đó, xu hướng trong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức gồm cả

khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ Trong nghiên cứu: “The Measurement of

Organizational Commitment”, Mowday và cộng sự (1979) đã xây dựng thang đo ý

thức gắn kết tổ chức của nhân viên bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của

sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực

(involvement) trong tổ chức [34] Mowday và cộng sự đã xác định được 3 thành tố của

OC: (1) tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (3) mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của OC Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát Kết quả cho thấy được độ tin cậy đáng kể của OCQ Tương quan đáng

kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có

mức độ gắn kết cao hơn Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job

Descriptive Index) Các mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và

sự hài lòng với công việc [34]

Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2000”, McKinsey and Company cũng

đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức: (1)

môi trường làm việc, (2) lương bổng hậu hĩnh, (3) cơ hội thăng tiến, (4) văn hóa tổ chức, (5) ý thức sở hữu, (6) giờ giấc làm việc linh động, (7) mối quan hệ với cấp trên, (8) sự cân bằng trong cuộc sống và công việc [18]

Một nghiên cứu khác nhằm xem xét ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc và 3 thành phần của sự gắn bó (tình cảm, tiếp diễn, nghĩa vụ) với ý định ra đi, tìm kiếm công việc, kết quả thực hiện công việc và hiệu quả lãnh đạo của các Giám đốc điều hành: “The fluence of job satisfaction and organizational commitment on excutive withdrawal and performance” của Moynihan, L.M., Boswell, W.R và Boudreau, J.W (2000) Dữ liệu được dùng trong nghiên cứu này là từ một cuộc khảo sát được gửi đến 10.000 Giám đốc điều hành trong cơ sở dữ liệu của Ray và Berndtson (Công ty tìm kiếm Giám đốc điều hành) Kết quả khảo sát thu được 1.341 phiếu trả lời, trong đó 87% là nam với độ tuổi trung bình là 46 tuổi Đa số, các Giám đốc điều hành đều có trung bình khoảng 2,6 năm với vị trí hiện tại và đã có 8 lần thăng chức trong nghề nghiệp của họ Nghiên cứu đã tìm thấy một số kết quả sau:

- Ý định ra đi và tìm kiếm công việc có tác động âm đối với sự thỏa mãn công việc và cam kết tình cảm Trong đó, ý định ra đi tác động đến sự thỏa mãn công việc mạnh mẽ hơn đối với cam kết tình cảm Ngoài ra, tìm kiếm công việc cũng có tác động

âm với cam kết nghĩa vụ

- Ý định ra đi và tìm kiếm công việc cũng có mối quan hệ thuận chiều với nhau

và có mối tương quan tích cực mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và cam kết tình cảm

- Năng suất có tác động dương đối với sự thỏa mãn công việc và có tác động

âm đối với cam kết tiếp diễn

- Cam kết tiếp diễn có quan hệ ngược chiều đối với phong cách lãnh đạo Cam kết nghĩa vụ không có ảnh hưởng đối với năng suất và phong cách lãnh đạo [33]

Một nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn công việc và sự gắn

bó của nhân viên với tổ chức, đồng thời cũng cho thấy các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn bó của nhân viên được thực hiện bởi Currivan (1999) “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover” Nghiên cứu dựa vào 2 cuộc khảo sát với đối tượng là các giáo viên tiểu học

và trung học thuộc hệ thống các trường công ở Chicago (Chicago Public Schools - CPS) Cuộc khảo sát thứ nhất được thực hiện trong năm học 1989 – 1990, thu được 838/1.476 phiếu trả lời của các giáo viên đại diện cho 405 trường Cuộc khảo sát thứ hai vào năm 1993, thu được 482/830 phiếu trả lời đại diện cho 294 trường Nghiên cứu

áp dụng các kỹ thuật thống kê của các quan hệ cấu trúc tuyến tính (LISREL) Tác giả

đã đưa ra 4 mô hình đề xuất: (1) hài lòng trước cam kết; (2) cam kết trước hài lòng; (3) cam kết và hài lòng có mối quan hệ qua lại lẫn nhau; (4) hài lòng và cam kết không có mối quan hệ đáng kể và đưa ra các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn bó với tổ chức là: Sự tự chủ, thói quen thông lệ, sự ủng hộ của đồng nghiệp, sự ủng hộ của cấp trên, mong đợi về vai trò, xung đột về vai trò, khối lượng cộng việc, thu nhập,

và yếu tố nhân khẩu học Kết quả nghiên cứu cho thấy không có ảnh hưởng đáng kể giữa sự thỏa mãn và sự gắn bó với tổ chức Sự tự chủ, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, sự

hỗ trợ của cấp trên có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc Còn đối với gắn

bó, sự hỗ trợ của đồng nghiệp, sự hỗ trợ của cấp trên và xung đột về vai trò có ý nghĩa đáng kể Không có một biến nào trong 5 biến nhân khẩu học có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và gắn bó với tổ chức [24]

Ở một nghiên cứu khác cho thấy đặc điểm nhân khẩu lại có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Nghiên cứu về mức độ gắn kết của nhân viên trung tâm sản xuất truyền hình đối với khoa giáo dục đại học mở Anadolu, Thổ Nhĩ Kỳ:

“Organizational commitment of employees of TV production faculty, Anadolu University” của Gurses và Demiray, 2009, đăng trên tạp chí Công nghệ giáo dục tháng 01/2009 Cuộc nghiên cứu dựa trên mẫu 134 nhân viên đang làm việc tại Trung tâm sản xuất truyền hình bằng cách phỏng vấn trực tiếp Nghiên cứu này sử dụng thang đo gắn bó của Allen, Meyer (1990) với 30 mục hỏi, trong đó, 8 mục hỏi cho thông tin về đặc điểm nhân khẩu và 22 mục hỏi cho thang đo sự gắn kết Việc kiểm định T-Test cho thấy nhân viên nữ có mức độ gắn kết với công việc cao hơn nam giới Những người có gia đình có mức độ gắn kết cao hơn những người độc thân Những người có

từ 3 con trở lên mức độ gắn kết cũng cao hơn, do đó, những người càng có trách nhiệm với gia đình thì mức độ gắn kết càng cao Phân tích ANOVA cho thấy không có sự khác biệt đáng kể giữa các nhóm tuổi với mức độ gắn kết của nhân viên Cam kết tiếp diễn cao hơn ở nhóm nhân viên từ 41 tuổi và cam kết nghĩa vụ cao hơn ở nhóm từ 17 –

22 tuổi [25]

Các nhà nghiên cứu Smith et al (1969) đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (Job Desciption Index - JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sự giám sát của cấp trên Còn các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của

trường Đại học Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire - MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến

bộ, thành quả, chính sách công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc [27]

1.4.2 Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham M (2005) là “Đánh giá ý thức gắn bó với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” Kết quả cho thấy sự gắn bó của nhân viên (gồm ba thành phần: nỗ lực cố gắng, lòng trung thành, và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức) bị ảnh hưởng bởi 5 nhân tố thỏa mãn công việc là công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến Trong đó, ảnh hưởng mạnh nhất là yếu tố công việc lên thành phần ý thức nỗ lực - cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức [5]

Một nghiên cứu khác của Trần Kim Dung (2006) về “Thang đo ý thức gắn kết với tổ chức” dựa trên việc điều chỉnh và kiểm định thang đo ý thức gắn kết với tổ chức (Organizational Commitment Questionnaire – OCQ) của Mowday et al, 1979 vào điều kiện của Việt Nam Với mẫu nghiên cứu 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, kết quả OCQ được điều chỉnh gồm có 3 thành phần của sự gắn kết: ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến

tổ chức [4]

Nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với Tổng Công ty Bảo Việt nhân thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” của Bùi Thị Hồng Thủy (2010) cho thấy, có 4 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của cán bộ công nhân viên xếp theo mức độ giảm dần: (1) mối quan hệ với cấp trên, (2) tiền lương và chế độ chính sách, (3) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển công ty, (4) ý nghĩa công việc [14]

Từ nghiên cứu ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn công việc đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Đặng Thị Ngọc Hà (2010) đưa ra thang đo mức độ thỏa mãn công việc có 7 biến là (1) lãnh đạo, (2) cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) đồng nghiệp, (4) thương hiệu, (5) lương, (6) áp lực công việc, (7) bản chất công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy sự

gắn kết với tổ chức đều bị ảnh hưởng bởi 7 nhân tố trên Trong đó, nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến là ảnh hưởng mạnh nhất [7]

Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên trên lĩnh vực dịch vụ của Phạm Hồng Liêm (2011) tại công ty du lịch Khánh Hòa, được thực hiện trên 330 nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy 3 thành phần của sự gắn kết (nỗ lực, trung thành, tự hào) bị ảnh hưởng bởi 5 nhân tố theo mức độ giảm dần: (1) sự hài lòng công việc; (2) sự hỗ trợ của tổ chức; (3) kiến thức trong lĩnh vực chuyên môn của doanh nghiệp; (4) sự phù hợp với mục tiêu; (5) thương hiệu công ty [11]

Trong lĩnh vực giáo dục, Đoàn Thị Trang Hiền (2012) thực hiện nghiên cứu trên 200 cán bộ - công nhân viên của Trường Cao đẳng Văn hóa Nghệ thuật và Du lịch Nha Trang, đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của cán bộ - công nhân viên gồm (1) đặc điểm công việc, (2) cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (3) sự trao quyền, (4) tiền lương và sự công bằng, (5) sự khen thưởng và công nhận thành tích, (6)

sự hỗ trợ của cấp trên và đồng nghiệp, (7) chuẩn mực của tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần là tiền lương -

sự công bằng, đặc điểm công việc, khen thưởng và công nhận thành tích, chuẩn mực của tổ chức [8]

Nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức – viên chức đối với các cơ quan Nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa” của Châu Thị Minh Vi (2012), với

6 biến là: Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ; môi trường làm việc; thái độ đối với công việc; tinh thần vì việc công; tính ổn định của công việc; cơ hội việc làm Kết quả nghiên cứu khẳng định cả 6 yếu tố trên đều có ảnh hưởng đến sự gắn bó, cũng như đo lường mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố Sự gắn bó là kết quả tác động của một nhóm yếu tố: Tưởng thưởng tinh thần; thái độ đối với công việc; tính ổn định của công việc

và cơ hội việc làm Trong đó, tính ổn định của công việc có tác động mạnh nhất và cơ hội việc làm có ảnh hưởng yếu nhất [18]

Nghiên cứu “Đo lường sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Cấp thoát nước Kiên Giang” của Ngô Thị Ngọc Bích (2012) với 5 biến gồm (1) lương và đào tạo, (2) quan điểm và thái độ của cấp trên, (3) mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) đặc điểm công việc, (5) điều kiện làm việc Kết quả nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc theo mức độ giảm dần gồm: lương và đào tạo, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc và quan điểm thái độ của cấp trên Riêng biến mối quan hệ với đồng nghiệp bị loại bỏ do không đạt yêu cầu [1]

Nhìn chung, các nghiên cứu đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết có khác nhau nhưng đều dựa trên Chỉ số mô tả công việc - JDI, đồng thời có bổ sung thêm một số nhân tố mới, trong đó có nhân tố “ Điều kiện làm việc” theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Kết quả của các nghiên cứu ở các lĩnh vực khác nhau, địa phương khác nhau cho các kết quả rất khác nhau

1.5 Mô hình nghiên cứu

1.5.1 Các giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở các học thuyết đã nêu và các nghiên cứu có liên quan chỉ ra rằng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau và các yếu tố này cũng khác nhau ở những nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, các nghiên cứu điều có điểm chung là kế thừa thang đo chỉ số mô tả công việc JDI – Job Descriptive Index của Smith et al (1969) với năm biến quan sát là : (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp và (5) sự giám sát của cấp trên, nghiên cứu còn sử dụng biến “Điều kiện làm việc” từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của người lao động tại Việt Nam; biến “Tính ổn định của công việc” từ nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của cán bộ - công nhân viên đối với cơ quan Nhà nước tại Khánh Hòa của Châu Thị Minh Vi Ngoài ra, qua thảo luận với các nhà quản lý của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang thì với đặc điểm là doanh nghiệp Nhà nước, người lao động quan tâm đến sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty, nhân tố này ảnh hưởng đến cơ hội việc làm, thu nhập của họ Do đó, nghiên cứu sử dụng biến “Sự phát triển bền vững của công ty”

Mô hình nghiên cứu ban đầu được xây dựng với biến phụ thuộc là sự gắn kết của người lao động với công ty Các biến độc lập gồm (1) đặc điểm công việc, (2) điều kiện làm việc, (3) tính ổn định của công việc, (4) lương, thưởng và phúc lợi công ty, (5) mối quan hệ với cấp trên, (6) cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, (7) mối quan hệ với đồng nghiệp, (8) sự phát triển bền vững của công ty Việc đặt tên các biến độc lập có khác biệt so với mô hình nghiên cứu JDI nhưng về bản chất là giống nhau Việc đặt tên này dựa trên sự bao quát nội dung cần nghiên cứu của biến đó và các yếu

tố cấu thành dựa trên định nghĩa của chính biến đó và các nghiên cứu có liên quan

- Đặc điểm công việc: là việc người lao động hiểu rõ công việc mình đang làm,

nó phù hợp với trình độ, năng lực của họ [1] Các yếu tố được xem xét là công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân, công việc thú vị, công việc có nhiều thách

thức, cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công việc Khi đảm bảo các yếu tố này thì người lao động sẽ đam mê công việc, hăng say làm việc và cảm thấy thỏa mãn với công việc được giao [1]

Người lao động thường có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng, năng lực của họ, tạo ra nhiệm vụ, tự do và sự phản hồi về công việc Công việc có tính thách thức thấp tạo ra sự nhàm chán [10] Người lao động có thể từ bỏ công việc của mình nếu như họ nhận thấy những người quản lý ngăn chặn sự sáng tạo của họ [8] Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Ngô Thị Ngọc Bích (2012), Đoàn Thị Trang Hiền, (2012) chỉ ra rằng đặc điểm của công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty Từ đó, giả thuyết nghiên cứu đầu tiên là:

Giả thuyết H1: Đặc điểm của công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Điều kiện làm việc: Là môi trường xung quanh người lao động, có tác động

đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường làm việc không chỉ liên quan đến điều kiện an toàn - vệ sinh lao động, áp lực công việc, trang thiết bị hỗ trợ, máy móc có đảm bảo an toàn Điều kiện làm việc tốt sẽ tạo cho con người cảm giác an toàn, thoải mái, thuận lợi, không chán nản Từ đó, người lao động phát huy hết khả năng của bản thân [1] góp phần tăng năng suất lao động

Vì vậy, điều kiện và môi trường làm việc lý tưởng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức Từ đó, rút ra giả thuyết nghiên cứu thứ hai là:

Giả thuyết H2: Môi trường làm việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Tính ổn định của công việc: Đây là một trong những yếu tố quan trọng mà

người tìm việc cân nhắc kĩ lưỡng trước khi quyết định đăng kí vào vị trí tuyển dụng Tính ổn định và sự an toàn trong công việc luôn là những yếu tố không thể thiếu đối với tất cả mọi người Tình trạng bấp bênh trong công việc có khả năng gây ảnh hưởng lớn đến năng suất làm việc, tinh thần và sự tự tin của người lao động, rộng hơn là nó

có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Một người cảm thấy công việc của mình là ổn định, không cảm thấy có rủi ro mất việc, công việc đảm bảo cân bằng được cuộc sống cả về các mặt như thời gian, thu nhập, các mối quan hệ… thì họ sẽ cố gắng làm việc và phấn đấu hơn nữa để không bị mất việc và mức độ gắn kết của họ đối với tổ chức sẽ cao hơn [18] Từ đó, ta có giả thuyết tiếp theo là:

Giả thuyết H3: Tính ổn định của công việc được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Lương, thưởng và phúc lợi công ty:

Thu nhập là động lực cao để kích thích người lao động làm việc tốt hơn vì lương đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình họ Khi họ nhận thấy được trả lương đúng với sức lao động bỏ ra, công bằng thì họ sẽ hài lòng và làm việc tốt hơn Người lao động sẽ thỏa mãn khi năng lực, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao [1] Vì vậy, tiền lương chính là nhu cầu cơ bản nhất mà bất kỳ người lao động nào đều mong muốn được thỏa mãn

Trả công cho lao động hướng tới các mục tiêu cơ bản là thu hút người lao động, duy trì những người giỏi, kích thích động viên Đồng thời việc trả lương còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp [5] Từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu thứ tư là :

Giả thuyết H4: Lương, thưởng và phúc lợi công ty được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Mối quan hệ với cấp trên: Liên quan đến mối quan hệ giữa cấp trên là người

trực tiếp điều hành và người lao động là người thực hiện nhằm đạt được mục tiêu của công ty Người lãnh đạo thể hiện phong cách, khả năng lãnh đạo thực hiện các nhiệm

vụ của tổ chức, gương mẫu, nói đi đôi với làm, đồng thời người lãnh đạo thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ kịp thời, đối xử công bằng… thì người lao động cảm thấy hài lòng với công việc mình được giao

Khi cấp trên thực sự quan tâm thì người lao động sẽ đáp lại bằng sự tận tâm và cống hiến hết mình để kết quả công việc cao nhất Người lãnh đạo là người tạo ra tinh thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là người phát động, là nhân tố chủ chốt quyết định hiệu suất làm việc của cả nhóm và của công ty [8]

Khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ gắn kết của họ với tổ chức cao hơn mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn Một nhóm người lao động làm việc với sự lãnh đạo dân chủ thì hài lòng hơn khi làm việc dưới sự lãnh đạo độc đoán Đặc biệt, trong doanh nghiệp Nhà nước thì mối quan hệ với cấp trên là một trong những yếu tố được người lao động quan tâm [1] Từ đó, giả thuyết nghiên cứu thứ năm là:

Giả thuyết H5: Mối quan hệ với cấp trên được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp: Đào tạo được xem là một dạng đầu

tư vốn cho con người và được thực hiện bởi cá nhân hoặc tổ chức [1] Đào tạo và phát triển không những trực tiếp giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giải quyết các vấn đề

tổ chức mà còn nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển nghề nghiệp của người lao động, khuyến khích họ trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm tỷ lệ nghỉ việc [6]

Theo Maslow, khi nhu cầu cấp thấp được được thỏa mãn thì nhu cầu cấp cao xuất hiện và mong muốn được thỏa mãn ngày càng quyết liệt Vì vậy, đối với nhiều người, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp nhiều khi còn quan trọng hơn cả những khoản thu nhập cao họ nhận được từ tổ chức Nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy: 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương hiện tại nhưng có nhiều thách thức

và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn [8]

Cơ hội phát triển nghề nghiệp trong công ty tạo động lực rất lớn để người lao động phấn đấu và làm họ hài lòng với công việc từ đó gắn kết hơn với tổ chức Khi nhận thức rằng chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt, nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp; công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho người lao động; cơ hội phát triển cá nhân dẫn đến hài lòng với công việc Từ đó ta có giả thuyết nghiên cứu thứ sáu là:

Giả thuyết H6: Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: liên quan đến những cảm nhận về hành vi, quan

hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc Mối quan hệ của người lao động với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến

sự hài lòng công việc vì phần lớn thời gian người lao động làm việc, công tác với đồng nghiệp cùng thực hiện nhiệm vụ công ty giao [1] Do đó, khi quan hệ với đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu, sẵn sàng giúp đỡ nhau và có sự nhất trí cao; có tinh thần đồng đội

là nhân tố quan trọng giúp người lao động hài lòng với công việc Từ đó, đưa ra giả thuyết tiếp theo:

Giả thuyết H7: Mối quan hệ với đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

- Sự phát triển bền vững của công ty: Sự phát triển bền vững của công ty được

hiểu là sự tồn tại của công ty trong tương lai, cũng như triển vọng phát triển quy mô sản xuất, tăng sản lượng, mở rộng thị trường trong những năm tiếp theo Sự phát triển bền vững của công ty không những gắn với thương hiệu, uy tín của công ty mà còn thể

hiện giá trị, niềm tự hào khi làm việc tại công ty Sự phát triển bền vững của công ty được người lao động quan tâm, vì ảnh hưởng đến cơ hội việc làm, thu nhập của họ [16] Từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu thứ tám là:

Giả thuyết H8: Sự phát triển bền vững của công ty được đánh giá tốt hay không tốt có tác động cùng chiều với mức độ gắn kết của người lao động đối với công ty

1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các giả thuyết đã nêu, mô hình nghiên cứu đề xuất được đưa ra như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Đặc điểm nhân khẩu

Đặc điểm công việc

Mối quan hệ với

Điều kiện làm việc

Mối quan hệ với

Tóm tắt chương 1 Chương này đưa ra định nghĩa về sự gắn kết của người lao động, các nhân tố có liên quan, tác động đến sự gắn kết Đồng thời, nêu ra cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu

có liên quan đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức Từ đó, xác định 08 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức: (1) đặc điểm công việc; (2) điều kiện làm việc; (3) tính ổn định của công việc; (4) lương, thưởng và phúc lợi công ty; (5) mối quan hệ với cấp trên; (6) cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (7) mối quan hệ với đồng nghiệp; (8) sự phát triển bền vững của công ty Từ

đó hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất làm cơ sở cho nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nội dung Chương 2 sẽ trình bày các phương pháp tiến hành nghiên cứu đề tài, gồm: thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xử lý số liệu để xây dựng và đánh giá thang đo dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đưa ra

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết, nghiên cứu của các tác giả như đã trình bày ở Chương 1, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang được thực hiện theo hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính) và giai đoạn nghiên cứu chính thức (nghiên cứu định lượng)

2.1.1 Nghiên cứu định tính

Các nghiên cứu về sự gắn kết của người lao động với tổ chức của các tác giả trước đây được thực hiện tại các tỉnh, thành và ở các lĩnh vực khác nhau nên có sự khác biệt về phong tục tập quán, thói quen, tác phong sinh hoạt, cũng như chênh lệch

về thu nhập, chi tiêu, lĩnh vực sản xuất kinh doanh…nên việc nghiên cứu định tính là cần thiết nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các nhân tố mới nằm ngoài mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các thang đo đã xây dựng, tác giả tiến hành thảo luận nhóm với một Phó Giám đốc công ty, 03 Trưởng phòng, 01 Chủ tịch công đoàn, 01 Bí thư đoàn thanh niên, 01 Bí thư chi bộ và 10 người lao động làm việc tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xuất nhập khẩu Kiên Giang Qua đó, điều chỉnh, bổ sung các yếu

tố trong mô hình nghiên cứu; chỉnh sửa những từ ngữ, các mục hỏi không rõ nghĩa, khó trả lời nhằm hoàn thiện bảng câu hỏi để tiến hành nghiên cứu định lượng

Tiến hành thu thập 100 mẫu thuận tiện, sử dụng công cụ phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá (EFA) để sàng lọc thang đo, các khái niệm nghiên cứu

2.1.2 Nghiên cứu định lượng

Trên cở sở bảng câu hỏi đã được hoàn chỉnh từ nghiên cứu định tính, tiếp theo

sẽ sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát trực tiếp 250 người lao động tại các phòng, các xí nghiệp tại công ty Dữ liệu thu được sẽ được mã hóa, làm sạch và xử lý bằng phần mền SPSS 16.0 Từ đó, sẽ đưa ra kết luận và những kiến nghị, đề xuất

Quy trình nghiên cứu của đề tài cụ thể như sau:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 2.2 Xây dựng thang đo

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất có 8 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với công ty là: (1) đặc điểm công việc; (2) điều kiện làm việc; (3) tính ổn định của công việc; (4) lương, thưởng và phúc lợi công ty; (5) mối quan hệ với cấp trên; (6) cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp; (7) mối quan hệ với đồng nghiệp; (8) sự phát triển bền vững của công ty

Để đo lường các yếu tố này, dựa trên cơ sở là thang đo trong những nghiên cứu trước đây và những điều chỉnh cho phù hợp với các tiêu chí của đề tài, nghiên cứu này chọn thang đo Likert 5 điểm từ (1) rất không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) không ý kiến, (4) đồng ý, và (5) rất đồng ý

Đánh giá độ tin cậy thang

đo (Cronbach’s Alpha)

Phân tích hồi quy

Phân tích ANOVA

Kết quả nghiên cứu và kiến

nghị

2.2.1 Thang đo đặc điểm công việc

Thang đo đặc điểm công việc được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên các nghiên cứu có liên quan trước đây của một số tác giả như Trần Kim Dung (2005), Ngô Thị Ngọc Bích (2012), Đoàn Thị Trang Hiền (2012), Phạm Thành Tuyến (2013) Thang đo đặc điểm công việc được đo lường bởi 6 biến quan sát, ký hiệu DDCV1 đến DDCV6, các phát biểu như sau:

DDCV1 - Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn

của bản thân

Đoàn Thị Trang Hiền Ngô Thị Ngọc Bích DDCV2 - Tôi hiểu rõ về công việc tôi đang làm Ngô Thị Ngọc Bích

Phạm Thành Tuyến DDCV3 - Công việc phải sử dụng nhiều kỹ năng Ngô Thị Ngọc Bích DDCV4 - Công việc có nhiều thách thức và sáng tạo Đoàn Thị Trang Hiền DDCV5 - Tôi được chủ động quyết định một số vấn đề

trong phạm vi công việc được giao

Ngô Thị Ngọc Bích Phạm Thành Tuyến

2.2.2 Thang đo điều kiện làm việc

Thang đo này dựa trên khảo sát của Lester (1982) với 04 biến quan sát liên quan đến sự thuận tiện cá nhân (Ngô Thị Ngọc Bích, 2012; Phạm Thành Tuyến, 2013),

ký hiệu từ DKLV1 đến DKLV4:

DKLV1 - Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn Phạm Thành Tuyến DKLV2 - Tôi được trang bị đầy đủ phương tiện, trang

thiết bị làm việc

Ngô Thị Ngọc Bích

DKLV3 - Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát, thoải mái Ngô Thị Ngọc Bích

Phạm Thành Tuyến DKLV4 - Tôi không bị áp lực công việc Ngô Thị Ngọc Bích 2.2.3 Thang đo tính ổn định của công việc

Kế thừa nghiên cứu của Châu Thị Minh Vi (2012) liên quan đến tính ổn định của công việc và nguồn thu nhập của người lao động với 5 biến quan sát, kí hiệu CVOD1 đến CVOD5:

CVOD1 - Công việc đảm bảo ổn định nguồn thu nhập cho

CVOD2 - Tôi không lo lắng về việc sẽ mất việc làm Châu Thị Minh Vi CVOD3 - Đảm bảo cân bằng giữa công việc, cuộc sống

CVOD4 - Tôi cảm thấy công việc của tôi ổn định Châu Thị Minh Vi CVOD5 - Tôi cảm thấy công việc được đảm bảo Châu Thị Minh Vi