xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tƣ xây dựng & ứng dụng công nghệ mới (tecco) giai đoạn 2013 - 2020

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh để có thể tận

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

CAO TRƯỜNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI (TECCO) GIAI ĐOẠN 2013 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Nha Trang, 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

CAO TRƯỜNG SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI (TECCO) GIAI ĐOẠN 2013 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.Trần Đình Chất

Nha Trang, 2014

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào Nếu có gì sai trái tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Cao Trường Sơn

Lời cảm ơn đầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo Trường Đại học Nha Trang là những người trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khoá học

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn của mình đến Tiến sỹ Trần Đình Chất người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Sự hướng dẫn của thầy đã góp phần rất lớn cho việc hoàn thành luận văn này

Xin được cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp vì những tình cảm của họ là nguồn động viên tinh thần lớn lao đối với tôi

Và cuối cùng tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với những người thân trong gia đình Họ là những người luôn tin tưởng, ủng hộ tôi trên từng bước đường học tập và công tác

NỘI DUNG TRANG

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

5 Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 1.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài DN

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

1.2.2.2 Môi vi mô

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích tài chính

1.2.3.2 Phân tích nguồn nhân lực

1.2.3.3 Hoạt động quản trị

1.2.4 Các công cụ và kỹ thuật phân tích chiến lược

1.2.4.1 Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin …………

1.2.4.1.1 Ma trận EFE ………

1.2.4.1.2 Ma trận IFE ………

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp ………

1.2.4.2.1 Ma trận SWOT ………

1.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh ………

1

2

2

2

2

3

4

5

5

5

5

6

6

7

7

11

13

13

13

13

14

14

14

15

16

16

21

1.2.5.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp ………

1.2.5.2.1 Chiến lược hội nhập ………

1.2.5.2.2 Chiến lược đa dạng hóa ………

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP ………

2.1 Giới thiệu Công ty CP Đầu tư Xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới

2.1.1 Thông tin chung

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.4 Định hướng phát triển hiện tại

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Môi trường chính trị pháp luật

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

2.2.1.3 Môi trường dân số lao động

2.2.1.4 Môi trường văn hóa - xã hội

2.2.1.5 Môi trường công nghệ

2.2.1.6 Hội nhập ở tỉnh Nghệ An

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Thị trường Bất động sản

2.2.2.2 Khách hàng

2.2.2.3 Nhà cung cấp

2.2.2.4 Đối thủ tiềm năng

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế

2.2.2.7 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài

2.3 Phân tích môi trường bên trong

2.3.1 Quản trị nguồn nhân lực

2.3.2 Năng lực tài chính

24

24

25

26

26

26

26

27

27

28

28

28

30

32

32

33

33

34

34

36

36

40

41

43

43

46

46

46

2.3.4 Chất lượng sản phẩm

2.3.5 Tổ chức bộ máy

2.3.6 Năng lực lãnh đạo và quản lý

2.3.7 Ma trận đánh giá môi trường bên trong

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI GIAI ĐOẠN 2013 - 2020 VÀ NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

3.1 Định hướng phát triển

3.2 Mục tiêu của Tecco

3.3 Xây dựng chiến lược

3.3.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường

3.3.3 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

3.3.4 Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh

3.3.5 Chiến lược liên doanh liên kết

3.4 Các giải pháp thực hiện

3.4.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức

3.4.2 Giải pháp về Marketing

3.4.3 Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu

3.4.4 Giải pháp về nguồn nhân lực

3.4.5 Giải pháp về tài chính

3.5 Kiến Nghị

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CÁC HỒ SƠ KÈM THEO

52

53

55

60

63

63

63

63

66

66

67

67

67

67

67

68

68

69

70

71

EFE Matrix: External Factor Evaluation Matrix

IFE Matrix: Internal Factor Evaluation Matrix

FDI: Foreign Direct Investment

ODA: Official Development Assistance

NGO: Non Govermenttal Oganization

ISO: International Organization for standardization

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Hình 1.2 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Hình 1.3 Tiến trình xây dựng ma trận IFE

Bảng 2.6 Cơ cấu huy động vốn

Bảng 2.7 Một số dự án đã và đang đầu tƣ của công ty

Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Tecco

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn

to lớn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó

Kinh doanh bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh rất đặc thù, đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan

hệ tốt với các cơ quan chức năng quản lý chuyên ngành, định hướng cũng như là tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính chu kỳ, nên rủi ro rất lớn, tuy nhiên đi kèm với rủi ro lớn chính là lợi nhuận rất hấp dẫn do đó lĩnh vực kinh doanh này ngày càng thu hút các doanh nghiệp tham gia Việt Nam nói chung và Nghệ An nói riêng đang trên đà phát triển nhanh, nhu cầu về các sản phẩm bất động sản như nhà ở, cao ốc văn phòng, trung tâm thương mại, khách sạn … rất lớn, đây chính là cơ hội và cũng là thách thức của các doanh nghiêp kinh doanh bất động sản

Từ thực trạng môi trường kinh doanh đầy biến động cũng như thực tiễn cuộc sống, tôi lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng

và Ứng dụng công nghệ mới (TECCO) giai đoạn 2013 - 2020” Đề tài này nhằm phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đồng thời đưa ra những giải pháp cần thiết để thực hiện nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả trong kinh doanh giúp công

ty phát triển bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của Tecco để xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 - 2020 và đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công chiến lược phát triển

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới

Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong các vấn đề chiến lược và quản trị chiến lược chủ yếu thuộc ngành kinh doanh bất động sản Các số liệu phân tích chủ yếu từ Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới với lĩnh vực hoạt động chính là: Đầu tư kinh doanh bất động sản từ đó xây dựng chiến lược cho công ty Tecco đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp luận

Cơ sở lý luận của việc nghiên cứu đề tài này là lý thuyết của các môn học:

Quản trị chiến lược, Quản trị Marketing, Quản trị sản xuất …

4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin

+ Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành xây dựng trên địa bàn Nghệ An (số liệu được lấy từ các Sở Xây dựng Nghệ An, Sở Công thương Nghệ An, Sở Kế hoạch

và Đầu tư Nghệ An, Chi cục thống kê Nghệ An, các bài báo và Internet )

+ Thu thập thông tin về một số Doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn Nghệ An như công nghệ, máy móc thiết bị; chi phí sản xuất; chất lượng sản phẩm

+ Thu thập tài liệu trong nước về định hướng phát triển cũng như chiến lược phát triển của ngành xây dựng trong gian đoạn sắp tới

- Phương pháp điều tra thực địa

+ Tham quan một số Doanh nghiệp xây lắp, một số công trình đang thi công cũng như một số công trình đã hoàn thành, thu thập thông tin, số liệu, tài liệu, và xem xét hoạt động, tìm hiểu quy trình, biện pháp thi công tại công trường

+ Phỏng vấn công nhân làm việc tại công trường cũng như nhân viên làm việc tại văn phòng

- Phương pháp phân tich hệ thống

+ Phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

+ Phân tích các yếu tố nội bộ IFE nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu của nội bộ Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này

+ Phân tích SWOT: giúp nhà quản trị xác định điểm mạnh, điểm yếu của công

ty để từ đó tìm ra được cơ hội và thách thức nhằm hoạch định thị trường một cách vững chắc tạo sự cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

- Phương pháp chuyên gia

+ Tham vấn từ các chuyên gia về kế hoạch và định hướng phát triển của ngành xây dựng và bất động sản nhằm hoàn thiện giải pháp xây dựng chiến lược cho công ty

5 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

Với đề tài "Xây dựng chiến lược tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới (TECCO) giai đoạn 2013 - 2020" đây là một đề tài tương đối mới tại công ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn khoa học Tiến sỹ Trần Đình Chất Tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sỹ kinh tế - chuyên ngành Quản trị kinh doanh Để thực hiện nghiên cứu tác giả đã dựa trên cơ sở tham khảo từ một số luận văn đã nghiên cứu tại trường Đại học Nha Trang đã bảo vệ từ năm 2010 đến năm

2012, dựa trên cơ sở nền tảng lý luận của những đề tài đó và trên cơ sở tham khảo nhiều nguồn tài liệu, sách tham khảo biên soạn mới nhất về chiến lược kinh doanh, đó

là các giáo trình giảng dạy tại các trường đại học (Đại học Nha Trang, Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh), cùng một số sách của các học giả đã được biên soạn và biên dịch từ tài liệu nước ngoài, tác giả đã chọn lọc để tiến hành nghiên cứu đề tài này

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty cổ Phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ Phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới giai đoạn 2013 - 2020, các giải pháp thực hiện

Kết luận

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thì:

- Alain Threlart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và dành thắng lợi”

- M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Như vậy, các tác giả này coi chiến lược kinh doanh là nghệ thuật để cạnh tranh trên thị trường và phát triển doanh nghiệp

Theo quan điểm và phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch thì:

- G Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”

- D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn Nó là cơ sở cho việc định

ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”

- Gluecl cho rằng “Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất rằng:

- “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

- Chandler coi chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu và tổ chức thực hiện các mục tiêu đó

Trong doanh nghiệp “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và có mối quan

hệ với sự biến đổi của môi trường kinh doanh và cạnh tranh”

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem

tổ chức nên đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn biến động các cơ hội cũng như nguy

cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao gồm đầy đủ các bước công việc tuy nhiên trong phạm vi luận văn này xin phép chỉ đề cập từ bước đầu tiên đến bước phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn là tuyên bố của doanh nghiệp về vị trí của họ trong môi trường kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định Nó được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Sứ mệnh của doanh nghiệp là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích,

nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác Những tuyên bố như vậy còn được gọi

là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công

ty

Sứ mệnh của công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, bạn là ai và bạn

sẽ mang lại cho khách hàng, cho xã hội những loại sản phẩm, dịch vụ và giá trị gì Những quyết định trong quá trình lên kế hoạch chiến lược và trong sự chi phối của công ty luôn luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định

* Tầm quan trọng của việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu

Việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp bởi nó tập trung kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả Ngoài ra nó có thể đánh giá kết quả đạt

được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả

1.2.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin sẽ cho thấy cơ hội và những mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang chịu tác động của những yếu tố nào từ môi trường bên ngoài Môi trường này được xác lập bởi các yếu

tố như: các điều kiện kinh tế; chính trị - pháp luật; văn hóa - xã hội, tự nhiên; khoa học, kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập nhưng cũng có thể tác động hỗn hợp với nhau

* Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định

hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều liên quan đến đầu

ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy, các yếu tố kinh

tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

- Lãi suất: Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và ảnh hưởng đến mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi của tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế Đối với các doanh nghiệp nó có thể làm thay đổi những điều kiện kinh doanh, đặc biệt trong điều

kiện hội nhập thì những ảnh hưởng này càng lớn Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua xã hội bị giảm sút và nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một

tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Ngoài các yếu tố trên, một số yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài doanh nghiệp như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, biến động của thị trường chứng khoán

* Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật: các yếu tố thuộc môi trường chính

trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại, môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công

cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các

xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên thế giới

Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật tạo ra những

cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp Sự tác động của môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp được thể hiện như sau:

- Luật pháp: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy ðịnh của pháp luật

- Chính phủ là cõ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như : cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác…

- Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải nhạy cảm với những thay đổi này

Như vậy, để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập mối quan hệ tốt ðẹp nhằm tạo ra môi trýờng thuận lợi cho hoạt ðộng của mình

* Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những

chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó có thể nhận biết được Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - dịch vụ” Như vậy việc phân tích về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các khía cạnh hình thành môi trường

văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; Những phong tục tập quán truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội

* Yếu tố tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những

tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản bị khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, vv Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, dịch họa, bão lụt để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: Môi trường công nghệ - kỹ thuật là những lực

lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản phẩm mới và các cơ hội mới Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối các doanh nghiệp Trong một thế giới phẳng với cuộc cách mạng khoa học công nghệ tiến nhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ - kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược của các doanh nghiệp Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ sau một đêm Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ

* Yếu tố quốc tế: Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do

thương mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và các quy định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, Tổ chức Thương mại thế giới, các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế

về chất lượng sản phẩm, ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm

có giá cạnh tranh và chất lượng hơn v.v

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Bên cạnh các yếu tố của môi trường vĩ mô, doanh nghiệp còn chịu tác động trực tiếp của môi trường trong ngành kinh doanh mà nó đang hoạt động Theo Michael Porter, 5 áp lực của môi trường ngành kinh doanh là: áp lực cạnh tranh nội bộ ngành,

áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, áp lực cạnh tranh của khách hàng, áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế, áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí

Đe doạ người mới nhập ngành

KHÁCH HÀNG

chuyển đổi nhà cung cấp

- Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

* Áp lực cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có

thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân làm 2 nhóm gồm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối, cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính

họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng

* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn

là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

- Những rào cản gia nhập ngành: Là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm kỹ thuật; vốn; các yếu tố thương mại và các nguồn lực đặc thù

* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong

ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ gồm tình trạng ngành (Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh, ); Cấu trúc của ngành (Ngành tập trung hay phân tán); Các rào cản rút lui (là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn)

1.2.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của nó Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản trị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing… và phải có hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng

Phân tích môi trường bên trong nhằm mục đích hiểu sâu về doanh nghiệp, nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

Việc xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng đặc biệt (những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể dễ dàng làm được, sao chép được) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phù hợp

1.2.3.1 Tài chính

Phân tích tài chính là việc ứng dụng các công cụ và kỹ thuật phân tích đối với các báo cáo tài chính tổng hợp để đưa ra các dự báo và các kết luận hữu ích trong phân tích hoạt động kinh doanh Phân tích tài chính còn là việc sử dụng các báo cáo tài chính để phân tích năng lực và vị thế tài chính của doanh nghiệp, và để đánh giá năng lực tài chính trong tương lai Để phân tích tình hình tài chính cần sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tổng số vốn doanh nghiệp, doanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp

1.2.3.2 Nguồn nhân lực:

Xem xét việc quản lý con người hay nguồn nhân lực hiện tại và dự đoán về nguồn nhân lực sử dụng trong tương lai, bao gồm: quản lý tiền lương, thưởng, phúc lợi, tuyển dụng, đào tạo và tái đào tạo, bố trí, sa thải nhân công, quản lý các quan hệ lao động, khuyến khích tạo điều kiện làm việc công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quần chúng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, đình công, bãi công

1.2.3.3 Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị có 5 chức năng cơ bản sau:

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc quản trị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục tiêu

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể

là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi cho nhân viên, an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi

1.2.4 Các công cụ và kỹ thuật phân tích chiến lược

Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin

Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được thu thập và hệ thống hóa để hình thành nên các chiến lược kinh doanh Sử dụng công cụ: Ma trận EFE và ma trận IFE

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, yếu

tố nội bộ để đưa ra các chiến lược khả thi Giai đoạn này sẽ sử dụng các công cụ ma

đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Tiến trình xây dựng ma trận EFE:

(1) (2) (3) (4) (5)

Hình 1.2 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định của doanh nghiệp, bao gồm cả cơ hội và thách thức

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (tích số của bước 1 và 2)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm có được ở bước 3

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

tố

Phân loại các yếu tố từ

1 đến 4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

tố

Phân loại các yếu tố từ

1 đến 4

Tính điểm từng yếu

tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Điểm 1 là điểm yếu nhất, điểm 2 là điểm trung bình, điểm 3 là điểm trên trung bình và điểm 4 là điểm tốt nhất

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số có ở bước 2 và bước 3)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng số điểm có ở bước 4)

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.2.4.2 Giai đoạn kết hợp

1.2.4.2.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

để hình thành 4 loại chiến lược: SO, WO, ST, WT

Ma trận SWOT được minh họa bằng các ô sau:

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu

và kế hoạch chiến lýợc, xác ðịnh cõ chế kiểm soát chiến lược Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT

là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu

Qua việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, ta có thể làm rõ được các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp, những mặt yếu của doanh nghiệp

Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, những nguồn lực và khả năng này được nhận định và đánh giá, trên thang điểm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác, đây chính là những nhân tố chủ yếu, được lưu tâm và phát huy trong quá trình thực hiện chiến lược

kinh doanh, như là:

- Bản quyền, phát minh, bằng sáng chế, hoặc sản phẩm độc quyền

- Thương hiệu công ty và nhãn hiệu sản phẩm,

- Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, và độ hài lòng cao

- Bí quyết sản xuất riêng nên lợi thế chi phí sản xuất thấp, và/hoặc có các ưu thế

về công nghệ, thiết bị

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với các nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp,

- Khả năng tiếp cận dễ dàng với hệ thống mạng lưới phân phối

Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu là những hạn chế của doanh nghiệp, những điểm yếu này được lựa chọn thông qua sự đánh giá, nhận định mà doanh nghiệp chưa có, hoặc có nhưng không phải là lợi thế, nhiều khi có những điểm mạnh nhất định cũng tiềm tàng những điểm yếu trong đó thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu:

- Không có bảo hộ bằng sáng chế

- Thương hiệu và nhãn hiệu ít người quan tâm và sử dụng, ở phạm vi nhỏ

- Bị khách hàng phàn nàn, không hài lòng về sản phẩm hay chất lượng dịch vụ

- Chi phí sản xuất vận hành cao, công nghệ lạc hậu

- Ít khả năng tiếp cận với các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối chính

- Mới thành lập, quy mô nhỏ, chưa có thị phần

Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có công suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này Mặc dù công suất lớn có thể coi là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng cũng có thể coi là một điểm yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào công suất khiến công ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường

Cơ hội (Opportunities)

Cơ hội cho bất cứ một doanh nghiệp nào là những điều kiện mở và thuận lợi nhất cho doanh nghiệp đó có thể đạt được các mục tiêu về phát triển chung như doanh

số, lợi nhuận, thị phần Việc phân tích đánh giá môi trường bên ngoài chỉ ra được những cơ hội mới đó, chẳng hạn như:

- Nhu cầu của thị trường ngày càng cao cả về số lượng và chất lượng

- Công nghệ và các quy trình sản xuất hiện đại giúp cho những doanh nghiệp có khả năng thay đổi và đáp ứng nhu cầu cho thị trường mới, các phân khúc mới

- Các chế tài, quy định không chặt chẽ, hoặc các quy định mới bãi bỏ các hạn chế về lưu thông hàng hóa, dỡ bỏ các hàng rào kĩ thuật, các hàng rào phi thuế quan tạo điều kiện thâm nhập thị trường

Nguy cơ (Threats)

Doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường kinh doanh chung, chịu sự ảnh hưởng và chi phối của thị trường như một bàn tay vô hình Những thay đổi này của môi trường bên ngoài có thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, là rào cản, hạn chế cho doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra, chẳng hạn như:

- Thị hiếu khách hàng chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác

- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế

- Các quy định luật pháp mới

- Hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ hơn

Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn

Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau:

- Chiến lược S-O sử dụng những điểm mạnh bên trong tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Chiến lược W-O nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội

- Chiến lược S-T xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài

- Chiến lược W-T là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những đe dọa từ môi trường bên ngoài

Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh được đề ra của doanh nghiệp để lựa chọn các chiến lược thích hợp Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược

sẽ giúp cho các nhà quản trị tránh được sự tự mãn, chủ quan Các mục tiêu chiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất

1.2.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong, xác định rõ xu thế phát triển của nền kinh tế, của ngành kinh doanh cũng như các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức, doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp nhất Xác định và đánh giá tầm quan trọng của mỗi yếu tố trong bốn nhóm yếu tố chính là thời cơ, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và cho điểm tác động của mỗi yếu tố này đến một chiến lược cụ thể Sau khi tính toán tổng mức điểm tác động của 4 nhóm yếu tố này đến từng chiến lược, doanh nghiệp sẽ lựa chọn được chiến lược có mức điểm cao nhất, tức là chiến lược tối ưu và phù hợp nhất với các điều kiện đặc thù của doanh nghiệp này

1.2.5.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ - tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng, trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh

1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là một loạt các hành động nhằm sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ với những đặc tính khách hàng chấp nhận được với chi phí thấp nhất

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành ðể thu ðýợc lợi nhuận cao hõn so với các ðối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hõn giá trung bình để giành thêm thị phần

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở rộng

và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

- Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

- Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

- Có trình độ cao trong sản xuất

- Có kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài ra, một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là một loạt các hành động cần thiết để sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ (ở một mức giá có thể chấp nhận được) có những điểm khác biệt

có giá trị đối với khách hàng mục tiêu

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế

nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có thế mạnh sau:

- Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu

- Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao

- Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công

- Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

3 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa là một loạt các hành động cần làm để sản xuất hàng hóa và dịch vụ nhằm tập trung phục vụ nhu cầu của một phân đoạn thị trường cạnh tranh mục tiêu

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh, khiến họ không muốn hoặc không dám đối đầu trực tiếp

Do chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thường có doanh số thấp hơn nên họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung - cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng

áp đặt sang khách hàng vì khách hàng không thể tìm được các sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản

phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.2.5.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp (đa ngành nghề)

Khi công ty chọn đa dạng hóa vượt ra khỏi một ngành đơn lẻ và vận hành kinh doanh trong nhiều ngành, họ phải sử dụng chiến lược đa dạng hóa cấp công ty Chiến lược đa dạng hóa cấp công ty cho phép sử dụng các năng lực cốt lõi của nó để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Nếu chiến lược cạnh tranh chỉ ra doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách nào thì chiến lược cấp công ty lại giúp xác định các ngành nghề mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh và làm thế nào để tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự đa dạng hóa ngành nghề

đó

1.2.5.2.1 Chiến lược hội nhập

1 Liên kết hội nhập ngược chiều

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh

2 Liên kết hội nhập thuận chiều

Ðây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Ðể giải quyết vấn đề này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chắn cho việc tiêu thụ các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

3 Liên kết hội nhập chiều ngang

Ðây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất cung cấp sản phẩm, dịch vụ Thông thường mỗi loại sản phẩm

có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm Ðể khắc phục tình trạng này các doanh

nghiệp phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại

1.2.5.2.2 Chiến lược đa dạng hóa

Ðây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1 Ða dạng hóa đồng tâm

Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

2 Ða dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của Công ty đến thời điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường mới, tăng quy mô thị trường hiện có

3 Ða dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sản xuất để cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan g đến các sản phẩm hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Ðồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nếu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

Chương 2 - PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ DOANH

NGHIỆP 2.1 Giới thiệu Công ty CP Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới

2.1.1 Thông tin chung

 Tên gọi : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG & ỨNG DỤNG

Tên giao dịch quốc tế : NEW TECHNOLOGY APPLICATION &

CONSTRUCTION INVESTMENT COMPANY Tên viết tắt : TECCO

 Địa chỉ : Số 65 Đường Linh Đông, phường Linh Đông, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh

 Điện thoại : (08)37 206 932 Fax: (08)37 205 667

2005 Tỷ phần sản xuất ngành xây dựng từ sau công cuộc đổi mới của khu vực công giảm dần và xu hướng tăng trưởng dễ dàng nhận thấy ở khu vực tư nhân

Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng và Ứng dụng công nghệ mới (Tecco) được thành lập trên nền tảng của sự hiểu biết sâu sắc về công nghệ tiên tiến và sự ủng hộ, tin tưởng vào quá trình đổi mới từ phía chính quyền, với kỳ vọng thực hiện được những công trình chất lượng, mang tính thẩm mỹ cao, phù hợp với quy hoạch phát triển chung trong khu vực TEC là từ viết tắt của Technology, CO là Corporation Tecco nghĩa là công ty ứng dụng công nghệ vào việc đầu tư và thi công các công trình

Ngày 17/12/2001, Công ty Tecco được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000739 và bắt đầu đi vào hoạt động với hai lĩnh vực chính là đầu tư và xây dựng

Ngày 23/7/2009, Công ty Tecco được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp chứng nhận đăng ký thay đổi lần thứ 7

Sau 12 năm hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản, thương hiệu Tecco đã được khẳng định và đang trở nên có giá trị và vì đã tạo ra được nhiều công trình, dự án lớn bởi hệ thống 10 công ty thành viên và 04 công ty liên kết trên khắp cả nước, bao gồm: Công ty cổ phần Tecco Miền Trung; Công ty cổ phần Tecco Hà Tĩnh; Công ty cổ phần phát triển đô thị Vinh; Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và ứng dụng công nghệ mới Miền Nam; Công ty cổ phần Đầu tư Thủy điện ĐắkPri; Công ty cổ phần Tecco Hà Nội; Công ty TNHH một thành viên kinh doanh dịch vụ bất động sản TECCOREALS; Công ty TNHH một thành viên xây lắp Phương Nam; Công ty cổ phần du lịch Sắc Việt; Công ty TNHH thương mại dịch vụ Nhà An Công ty cổ phần Khách sạn Hòn Dấu; Công ty cổ phần Điện ảnh 12/9; Công ty Cổ phần điện tử Bình Hòa; Công ty Cổ phần Y tế Nam Việt

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh

Đầu tư kinh doanh: Đầu tư địa ốc, Sàn giao dịch bất động sản, Đầu tư kinh

doanh cơ sở hạ tầng, Khu đô thị mới và khu công nghiệp, Đầu tư các khu du lịch và kinh doanh du lịch, Đầu tư và sản xuất công nghiệp, Đầu tư thủy điện, Đầu tư y tế, Văn phòng cho thuê

Xây dựng: Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông vận

tải, thủy lợi, xây dựng điện và công trình Bưu điện, xây dựng mạng lưới điện đến 35KV

Tư vấn, thiết kế: Tư vấn đầu tư trong và ngoài nước, tư vấn xây dựng công trình

dân dụng - y tế Thiết kế: kiến trúc công trình, kết cấu công trình dân dụng - công nghiệp

Dịch vụ: Dịch vụ hỗ trợ xây dựng, giám sát thi công, kinh doanh nhà ở, quảng

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

TECCO là công ty đăng ký giấy phép kinh doanh tại TP.Hồ Chí Minh nhưng trong quá trình triển khai hoạt động của mình thị trường chủ yếu của Tecco lại là thị trường tỉnh Nghệ An Do đó, trong phạm vi nghiên cứu, phân tích tác giả xin được đi sâu vào tập trung phân tích môi trưừng kinh doanh bên ngoài chủ yếu của Tecco tại Nghệ An

Việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài của Tecco sẽ cho thấy được những cơ hội và nguy cơ mà công ty có thể gặp phải từ môi trường kinh doanh Từ đó

có các chiến lược thích hợp để hạn chế nguy cơ và tận dụng tối đa các cơ hội cho sự phát triển của công ty Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường

Thị trường bất động sản là một thị trường đặc biệt, hàng hóa bất động sản có giá trị lớn và ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống kinh tế - xã hội Trong những năm gần đây, thị trường bất động sản nước ta, đặc biệt là thị trường nhà đất đã có bước phát

triển đáng kể, góp phần quan trọng vào việc thúc đẩy kinh tế - xã hội của đất nước Liên tục hàng loạt các đạo luật liên quan đến lĩnh vực bất động sản được ban hành như : Luật đất đai, Luật xây dựng, Luật nhà ở, Luật kinh doanh bất động sản…cũng như nhiều Nghị định, Thông tư hướng dẫn, văn bản đã được Chính phủ, các Bộ ban hành nhằm từng bước cụ thể hóa, hướng dẫn các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản rất cụ thể về đầu tư dự án mới, mua bán, chuyển nhượng, công chứng, chứng thực hợp đồng Và đặc biệt là quy định về nhà ở cho Việt kiều cũng được nêu rất rõ

Bên cạnh những mặt tích cực, hoạt động và quản lý thị trường bất động sản ở nước ta còn bộc lộ nhiều hạn chế như: thị trường bất động sản còn phát triển tự phát, thiếu lành mạnh, “giao dịch ngầm” vẫn chiếm tỷ lệ lớn; tình trạng đầu cơ nhà đất, kích cầu ảo để nâng giá trị bất động sản làm cho “thị trường nóng, lạnh” thất thường Hệ thống pháp luật về bất động sản tuy đã có nhưng còn tản mạn, chưa đầy đủ và không thống nhất, chưa đáp ứng nhu cầu của thực tế Cơ chế, chính sách quản lý về bất động sản chưa rõ ràng, chưa đủ mạnh

Về chính trị, hiện nay trên thế giới đang chứa đựng nhiều bất ổn, các cuộc xung đột vũ trang và xung đột sắc tộc, tranh chấp biển đảo… đang xảy ra thường xuyên nhưng Việt Nam vẫn là nước an toàn nhất về đầu tư tại Châu Á, và là một trong số các quốc gia có nền chính trị ổn định trên thế giới

Những điều kiện thuận lợi của môi trường chính trị pháp luật mang lại cơ hội cho công ty, đó là tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng và cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp và các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt Nam Tuy nhiên, bên cạnh đó còn có những nguy cơ, một số tồn tại cần phải được Quốc Hội bàn sửa như hệ thống pháp luật chưa đồng bộ và còn nhiều thay đổi làm cho các nhà đầu tư chưa yên tâm khi đầu tư vào Việt Nam

như các văn bản quy phạm pháp luật về đất đai còn rất nhiều bất cập, chồng chéo nhau gây khó khăn cho doanh nghiệp khi triển khai thực hiện dự án

2.2.1.2 Môi trường kinh tế

1 Tổng thu nhập quốc nội (GDP):

Năm 2010, giá trị GDP của tỉnh Nghệ An đạt 16.321,43 tỷ đồng tăng 10,4% so với năm 2009

Năm 2011, GDP của tỉnh Nghệ An tăng 10,38% so với năm 2010 Năm 2012

do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu GDP của tỉnh Nghệ An chỉ đạt 6,63%

so với năm 2011

Năm 2013, tỉnh Nghệ An dự kiến mức tăng trưởng GDP từ 7,0 - 8,0 %, tỉnh Nghệ An hướng đến phát triển bền vững, ổn định chính trị xã hội, huy động tối đa và

sử dụng hiệu quả các nguồn vốn đầu tư cho phát triển kinh tế xã hội

2 Cơ cấu kinh tế:

Cơ cấu kinh tế của tỉnh Nghệ An đang dần tăng tỷ lệ của ngành công nghiệp, dịch vụ so với ngành nông nghiệp Năm 2010 công nghiệp và xây dựng có mức tăng cao nhất 17,34% so với cùng kỳ 2009 trong khi tỷ lệ tăng trưởng trong ngành dịch vụ

là 11,9% và nông, lâm, ngư nghiệp là 2,83%

Năm 2011, cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch đúng hướng Nông nghiệp từ 28,35% năm 2010 đã giảm xuống còn 27,06%, công nghiệp và xây dựng từ 33,7% năm 2010 tăng lên 34,86%, dịch vụ tăng 25,29% so với năm 2010

Năm 2012, ngành dịch vụ có mức tăng trưởng cao nhất với 10,05% so với cùng

kỳ 2011, tiếp đó là công nghiệp và xây dựng 4,95% và cuối cùng là nông, lâm, ngư nghiệp 3,46%

Trong kế hoạch 5 năm 2011 - 2015 của tỉnh Nghệ An, cơ cấu kinh tế của tỉnh sẽ chuyển dịch theo hướng công nghiệp - xây dựng và dịch vụ nhằm để giữ vững nhịp độ phát triển với các tỉnh thành khác trong cả nước

3 Thu nhập bình quân trên đầu người:

Thu nhập bình quân trên đầu người của Việt Nam đã tăng mạnh từ 287 USD từ năm 1995 lên 1.600 USD năm 2012 Thu nhập bình quân trên đầu người của tỉnh Nghệ An năm 2012 là 1.000 USD

Như vậy, với mức thu nhập và tiêu chuẩn sống được cải thiện, nhu cầu về tiêu dùng cũng tăng lên đáng kể nhưng không tăng theo mức độ tương ứng Do đó, việc

hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng và việc xác định phân khúc thị trường sẽ giúp cho các doanh nghiệp định hướng kinh doanh phù hợp

4 Sức mua của người tiêu dùng:

Trong những năm gần đây, triển vọng của ngành bán lẻ ở Việt Nam nói chung

và Nghệ An nói riêng đã trở nên ngày càng lạc quan vì sức mua của người tiêu dùng trong nước tăng lên mạnh mẽ Mười năm trước đây, các trung tâm mua sắm hiện đại thường được người dân nhìn nhận là nơi chỉ dành cho những người Việt có thu nhập cao và khách nước ngoài Nhận thức này đã thay đổi, đặc biệt là ở Nghệ An trung tâm chính trị, thương mại khu vực Bắc miền trung, nơi mà thói quen mua sắm tại các trung tâm thương mại hiện đại hoặc các siêu thị giờ đây không còn xa lạ nữa, thậm chí cả những bà nội trợ bình thường cũng đã quen với việc lựa chọn sản phẩm có chất lượng cao có xuất xứ rõ ràng và giá cả ổn định

Năm 2012, tổng doanh thu bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng đạt 2.319,4 ngàn tỷ đồng, tăng 15,72% so với cùng kỳ năm 2011

Chính sách mở cửa của Việt Nam trong thị trường bán sỉ, bán lẻ và thị trường hàng tiêu dùng đầy tiềm năng và hấp đẫn đã tạo điều kiện cho các nhà kinh doanh bán

lẻ trong và ngoài nước có cơ hội để thâm nhập thị trường Việt Nam

5 Lãi suất:

Năm 2010 giá tiêu đùng tăng 11,75%, năm 2011 giá tiêu dùng tăng kỷ lục với 18,12 % là nước có tỷ lệ lạm phát rất cao trên thế giới

Năm 2012, chỉ số giá tiêu dùng là 6,81% (Trong đó giá dịch vụ y tế tăng cao

nhất 45,23%, lương thực, thực phẩm tăng 3,26% và 8,14%) điều này cho thấy Nhà

nước thực hiện chính sách tài chính tiền tệ thận trọng, linh hoạt Nhà nước đã thi hành chính sách thắt chặt tiền tệ, chống lạm phát thông qua điều chỉnh lãi suất, điều tiết quan hệ cung cầu hàng hóa

Mặc dù tình hình tiền tệ, tín dụng năm 2013 có một số diễn biến không thuận lợi nhưng thị trường đã có xu hướng ổn định Các tổ chức tín dụng đã cơ bản khắc phục được tình trạng mất cân đối vốn khả dụng tạm thời, có đủ vốn cho dự trữ bắt buộc Mặt bằng lãi suất đã được kiểm soát ở mức hợp lý: Lãi suất trên thị trường liên ngân hàng phổ biến từ 9 -11%/năm; lãi suất huy động VNĐ của các tổ chức tín dụng phổ biến từ 1-2%/năm đối với tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn dưới 1 tháng, kỳ hạn từ 1-12 tháng khoảng 6-7,5%/năm, kỳ hạn từ 12 tháng trở lên khoảng từ 9,5-

10,5%/năm Lãi suất huy động phổ biến 2%/năm đối với tiền gửi của dân cư và 0,5%/năm đối với tiền gửi của tổ chức Lãi suất cho vay USD ổn định hiện phổ biến ở mức 5-7%/năm đối với ngắn hạn; 6-8,5%/năm đối với trung và dài hạn

2.2.1.3 Môi trường dân số lao động

Tỉnh Nghệ An là tỉnh có diện tích lớn nhất Việt Nam với 16.493,7km2 và dân

số vào khoảng 2.942.900 người năm 2011 chiếm 3,4% dân số cả nước Nghệ An là tỉnh có tỷ lệ lao động cao nhóm tuổi từ 15 - 64 chiếm khoảng 67% dân số cả tỉnh Theo đánh giá thì Nghệ An hiện nay có nguồn lao động dồi dào và đang trong thời kỳ

“cơ cấu dân số vàng”, lực lượng lao động có cơ cấu phân theo nhóm tuổi trẻ có sự chuyển dịch đúng hướng phù hợp với sự chuyển dịch của cơ cấu kinh tế

 Cơ hội:

- Nghệ An là tỉnh đông dân đang trên đà phát triển, đây là thị trường đầy tiềm năng về nhà ở, căn hộ và các cơ sở vật chất, dịch vụ

2.2.1.4 Môi trường văn hóa - xã hội

Nghệ An là vùng đất địa linh nhân kiệt chứa đựng trong nó nhiều giá trị văn hóa nhân văn, lịch sử được kết tinh và thăng hoa từ sự giao lưu của nhiều nền văn hóa khác nhau trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc Nghệ An đang hội nhập mạnh mẽ theo hướng hiện đại nhưng vẫn giữ được nét xưa qua từng góc phố, từng mái nhà và trong nếp sinh hoạt của người dân

Với sự phát triển của nền kinh tế, lối sống của người dân Nghệ An đã có những biến đổi Một gia đình lớn bao gồm nhiều thế hệ sống chung với nhau đã dần dần được thay thế bằng mẫu gia đình hạt nhân Mô hình gai đình mới này trung bình chỉ có cha

mẹ và con cái, đang có xu hướng ngày càng gia tăng Các cặp vợ chồng trẻ,các cá nhân

vì nhu cầu học tập và công việc đang có xu hướng sống tách riêng và độc lập với gia