ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng tmcp kỹ thương việt nam – chi nhánh khánh hòa

Qua những hạn chế của Phép đo tài chính, vấn đề đặt ra là cần có một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước đây với những yếu t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-oOo -

TRẦN THỊ HƯƠNG

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa -2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

-oOo -

TRẦN THỊ HƯƠNG

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG

VIỆT NAM – CHI NHÁNH KHÁNH HÒA

Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh

“Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng - BSC để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa

(Techcombank Khánh Hòa)’’ là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, không sao chép kết quả nghiên cứu của người khác Luận văn này chưa được ai công

bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả

Trần Thị Hương

Trong suốt quá trình thực hiện đề tài và hoàn thành luận văn, tôi luôn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp Nhân dịp này tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:

Ban Giám hiệu, các phòng ban chức năng, quý thầy cô giáo đã giảng dạy, giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và thu thập dữ liệu thực hiện đề tài

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Ts Nguyễn Văn Ngọc đã hướng dẫn khoa học hết sức tận tình và chu đáo trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành báo cáo Luận văn

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy

Cô, đồng nghiệp và những độc giả quan tâm đến đề tài này Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: tranhuong1602@gmail.com

Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực

Khánh Hòa, tháng 05 năm 2013

Học viên thực hiện

Trần Thị Hương

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vvii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viviii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 5

1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng .5

1.1.2 Sự cần thiết của Phương pháp Thẻ điểm cân bằng 6

1.1.3 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 11

1.1.4.Vai trò của Thẻ điểm cân bằng 18

1.2 Thiết lập BSC cho tổ chức .32

1.3 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức .332

1.3.1 Mối quan hệ nhân quả .33

1.3.2 Định hướng hoạt động 33

1.3.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 34

1.4 Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng ở Việt Nam ……… ……… 34

1.4.1 Thuận lợi 35

1.4.2 Khó khăn 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: 38

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TECHCOMBANK KHÁNH 38

HÒAVÀ CÁC PHƯƠNG DIỆN LIÊN QUAN ĐẾN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 38

2.1 Tổng quan về Techcombank Khánh Hòa 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ngân hàng……… ……… 38

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của TCB Khánh Hòa 39

2.1.3 Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh 39

2.2.1 Về mặt tài chính 41

2.2.2 Về mặt khách hàng 45

2.2.3 Về qui trình hoạt động 49

2.2.4 Về mặt nhân lực, hệ thống thông tin 52

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: 56

THIẾT LẬP VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TECHCOMBANK KHÁNH HÒA 56

3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại TCB Khánh Hòa .56

3.1.1 Yếu tố khách quan 56

3.1.2 Yếu tố chủ quan 56

3.2 Tầm nhìn và sứ mạng 56

3.3 Thiết lập BSC cho TCB Khánh Hòa 57

3.3.1 Về phương diện tài chính 57

3.3.2 Về phương diện khách hàng 58

3.3.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ 59

3.3.4 phương diện đào tạo và phát triển 60

3.3.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho TCB Khánh Hòa 61

3.3.6 Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi - KPIs (Key Performance Indicators) 65

3.3.7 Xây dựng chương trình hành động – KPAs (Key Perormance Actions) 69

3.3.8 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 77

3.3.9 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 77

3.3.10 Nhận dạng và xác định trọng số cho các KPIs 78

3.3.11 Phát triển ứng dụng cho các chỉ số KPIs 80

3.4 Vận dụng BSC đánh giá kết quả kinh doanh của TCB Khánh Hòa năm 2012 .

81

3.4.1 Phương diện tài chính 81

3.4.2 Phương diện về khách hàng 82

3.4.3 Phương diện về quy trình nội bộ 83

3.3.5 Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của TCB Khánh Hòa .86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 88

CHƯƠNG 4: 89

GIẢI PHÁP ĐỂ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TCB KHÁNH HÒA 89 4.1 Nhận xét các phương diện của TCB Khánh Hòa nhìn từ BSC 89

4.1.1 Chỉ tiêu tài chính 89

4.1.2 Tiêu chí khách hàng 89

4.1.3 Hoạt động nội bộ .90

4.1.4 Đào tạo và phát triển nhân viên 90

4.2 Giải pháp áp dụng BSC tại TCB Khánh Hòa 90

4.2.1 Phương diện cảnh Khách hàng 90

4.2.2 Phương diện cảnh Quy trình nội bộ 91

4.2.3 Phương diện Đào tạo và phát triển 93

4.3 Các bước triển khai BSC tại TCB Khánh Hòa 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 PHỤ LỤC

STT KÝ HIỆU NGHĨA ĐẦY ĐỦ

1 BSC (Balance Scorecard) Thẻ điểm cân bằng)

Số hiệu

Bảng 1.1 Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình 9 Bảng 1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 20 Bảng 1.3 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 23

Bảng 2.2 Các nguồn thu của TCB từ năm 2010 đến năm 2012 42 Bảng 2.3 Các nguồn chi của TCB từ năm 2010 đến năm 2012 44

Bảng 2.4 Bảng tổng hợp kết quả dư nợ và huy động vốn của TCB

Bảng 3.3 Chương trình hành động khi áp dụng BSC tại TCB Khánh

Số hiệu

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ các rào cản thực thi chiến lược 10

Sơ đồ 1.2 Mô hình chuyển chiến lược thành hành động theo BSC 12

Sơ đồ 1.4 Thẻ điểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể

hiện giá trị là gì và được thể hiện như thế nào 14

Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 22

Sơ đồ 1.7 Chuỗi giá trị của phương diện Quy trình nội bộ 25

Sơ đồ 1.8 Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển 30

Sơ đồ 1.10 Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC 33

Sơ đồ 3.1 Bản đồ chiến lược cho TCB Khánh Hòa 64

Sơ đồ 3.2 Các bước cơ bản thực thi BSC tại TCB Khánh Hòa 78

Sơ đồ 3.3 Kết quả thực hiện chiến lược của TCB Khánh Hòa 2012 87

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt và đầy thay đổi như ngày nay, các tổ chức đang phải dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn lực tài chính để

đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược Dù đã phải bỏ ra nhiều

nỗ lực và các chi phí liên quan nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình

Qua đó ta thấy rằng, việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết nhưng các

hệ thống dành cho nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện lại không đáp ứng được nhu cầu thực tiễn Trong khi các phương pháp kinh doanh hiện đại đã thay đổi với tốc độ chóng mặt trong suốt những thập niên qua thì các hệ thống đo lường lại không có thay đổi nhiều so với những hệ thống báo cáo nguyên thủy Nguyên nhân là

do phương pháp đo lường phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính

về kết quả Các hệ thống này không còn phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay, bởi các hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp Thay vào đó, giá trị nằm ở ý tưởng của mọi người trong cả công ty, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu quan trọng và khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng Phép đo t`ài chính bị dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ nó tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong từng giai đoạn trước nhưng lại không có giá trị dự báo cho tương lai Ngoài ra, phép đo tài chính có xu hướng co lại trong các “khoang” chức năng của mình tức là các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng: số liệu của đơn

vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng sẽ được thu thập lại thành một phần của bức tranh tổ chức tổng thể trong khi đó các tổ chức ngày nay nơi có rất nhiều công việc mang tính chức năng chéo Bên cạnh đó phép đo tài chính có thể hi sinh những tư duy mang tính dài hạn và không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

Qua những hạn chế của Phép đo tài chính, vấn đề đặt ra là cần có một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh tế ngày nay, qua đó cho phép tổ chức chiến thắng được mối bất hoà trong việc thực hiện chiến lược

Vào năm 1995 Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard cùng cộng sự là David Norton – một chuyên gia tư vấn vùng Boston đã xây dựng thành công Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard) Thẻ điểm cân bằng cung cấp một cơ chế để kiểm soát, đánh giá và khai thác đầy đủ tài sản vô hình thành giá trị thực và cho phép tổ chức thực thi những chiến lược của mình một cách thành công Phương pháp này có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến trong bốn phương diện cân bằng: Tài chính, Khách hàng, quy trình Nghiệp vụ cùng Đào tạo và phát triển nhân viên

Với những ứng dụng đáp ứng được những yêu cầu thực tiễn kinh doanh, Thẻ điểm

cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortuner 1000 ứng

dụng Tuy nhiên việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế

Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Phương pháp BSC là một giải pháp tốt cho các doanh nghiệp chuyển được tầm nhìn và chiến lược của mình thành các mục tiêu và thước đo cụ thể Từ đó cho phép đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị được rõ ràng hơn Đồng thời BSC giúp đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng từ đó khuyến khích không chỉ các bộ phận (phòng ban) phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà còn khuyến khích các cá nhân từng bộ phận cũng tích sự làm việc, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn

đề tài “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng - BSC để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh

Khánh Hòa (Techcombank Khánh Hòa)’’ làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm các mục tiêu cụ thể sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng (BSC) như một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của một tổ chức, để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Techcombank (TCB) Khánh Hòa từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn của Ngân hàng

- Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Khánh Hòa

- Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại TCB Khánh Hòa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Techcombank Khánh Hòa trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển của Ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2015 Phạm vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở cấp Chi nhánh, không mở rộng cho toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David P Norton phát triển năm 1992, bên cạnh đó các phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp thống kê, phân tích, so sánh

Các số liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm MS Excel

5 Đóng góp của luận văn

Về mặt lý luận:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

- Chứng minh các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng có giá trị trong thực tiễn

Về mặt thực tiễn:

- Phân tích được thực trạng, những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động kinh doanh của TCB Khánh Hòa

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của TCB Khánh Hòa

6 Tình hình các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:

- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh” (2010),

luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc

Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh,

từ đó thấy được những khó khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một số giải pháp

Nguyễn Quốc Việt (2011)

Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực thi chiến lược của Ngân hàng

Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động của một tổ chức Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của TCB Khánh Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục,… luận văn được trình bày gồm bốn chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Techcombank Khánh Hòa và các phương diện liên quan đến BSC

Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Techcombank Khánh Hoà

Chương 4 Giải pháp để áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng tại Techcombank Khánh Hoà

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng – The Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường Đại học Harvard và cộng sự David Norton, một chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi xướng Vào những năm đầu của thập niên 1990, Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên sâu 12 công

ty nhằm khám phá một phương pháp mới để đánh giá thành quả hoạt động Động cơ cho cuộc nghiên cứu nhằm khẳng định các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính thì không còn hữu hiệu cho các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Các công

ty được nghiên cứu, cùng với Kaplan và Norton đã bị thuyết phục rằng niềm tin vào các phương pháp đánh giá thành quả tài chính đang ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị Từ đó, nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phương pháp có thể thay thế, từ các phương pháp này hình thành nên phương pháp Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng nắm bắt các hoạt động của doanh nghiệp qua nhiều khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển nhân viên Sau đó, phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng tại một số doanh nghiệp và gặt hái được những thành công nhất định Kaplan và Norton đã phát hiện những doanh nghiệp này không chỉ dùng Thẻ điểm cân bằng để bổ sung cho các phương pháp đánh giá tài chính hướng tới thành quả tương lai mà còn dùng nó để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp thông qua các thước đo đã được nhà quản trị doanh nghiệp lựa chọn cho Thẻ điểm cân bằng Với những kết quả đạt được, phương pháp BSC đã được các doanh nghiệp xem như là một công cụ chủ yếu trong việc thực thi chiến lược Kaplan và Norton tóm tắt khái niệm và truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn sách The Balance Scorecard năm 1996

Kể từ đó, BSC đã được áp dụng trong hơn phân nửa các công ty xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ Cũng từ đó, các doanh nghiệp quy mô lớn, trung bình và nhỏ đều thấy được lợi thế, sự hữu hiệu của công cụ BSC BSC được ứng dụng hiệu quả không chỉ trong các công ty kinh doanh, phi lợi nhuận mà còn cả trong các đơn vị hành chính sự nghiệp BSC được chấp nhận rộng rãi và áp dụng hiệu quả đến nỗi Harvard Business Review xem như là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất thế kỷ

20

1.1.2 Sự cần thiết của Phương pháp thẻ điểm cân bằng

Trước khi thảo luận về bản chất của BSC, chúng ta hãy tìm hiểu tại sao BSC lại trở thành phương pháp đo lường hiệu quả kinh doanh được áp dụng toàn cầu Như chúng

ta đã biết, tình hình kinh doanh có nhiều thay đổi lớn trong những năm gần đây, việc thành công trở nên khó khăn hơn Trong phần này chúng sẽ cùng nhau xem xét ba yếu

tố cơ bản ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp và những yếu tố này cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi tại sao Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng rộng rãi Các yếu tố này bao gồm:

- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

- Sự gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

- Rào cản trong việc thực thi chiến lược

1.1.2.1 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Trước đây, tất cả các doanh nghiệp đều sử dụng thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của mình Các thước đo tài chính cung cấp góc nhìn tuyệt vời về những

sự kiện và kết quả trong quá khứ của một tổ chức Chúng thể hiện việc tóm tắt một cách rõ ràng, mạch lạc và súc tích các hoạt động của doanh nghiệp trong những giai đoạn trước Cùng với sự phát triển của xã hội, các doanh nghiệp đã phát hiện rằng, các thước đo tài chính là công cụ rất tốt cung cấp bức tranh rõ ràng về quá khứ nhưng nó lại không hướng tới việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong tương lai Các kết quả tài chính xuất sắc trong một tháng, một quý hay thậm chí một năm đều không chỉ ra được kết quả tài chính trong tương lai Nó đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin:

- Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động

Các Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ các thông tin phi tài chính như tài sản vô hình, ví dụ: khách hàng, mối quan

hệ với nhà cung cấp, cơ sở dữ liệu thông tin, nguồn nhân sự, qui trình hoạt động của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ, dùng để so sánh kỳ này với kỳ trước hay so sánh thực tế với tiêu chuẩn, định mức, dự toán Những thước đo này hỗ trợ rất ít trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng dịch vụ, vấn đề về nhân viên Nó thiếu

đi sức mạnh dự báo và thường chỉ sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

- Thứ hai, báo cáo tài chính trong các tổ chức thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng:

Báo cáo tài chính trong doanh nghiệp thường được làm bởi các phòng ban chức năng Báo cáo của các phòng ban riêng lẻ này được lập sau đó được cộng với số liệu của các phòng ban khác để trở thành bức tranh toàn bộ của doanh nghiệp Phương pháp này không thích hợp với các doanh nghiệp kinh doanh ngày nay nơi có rất nhiều công việc mang tính chức năng chéo Ngày nay, trong tổ chức các nhóm thuộc nhiều khu vực chức năng khác nhau đã cùng nhau giải quyết những vấn đề cấp bách và tạo ra giá trị khác nhau

- Thứ ba, hi sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như cắt giảm chi phí để tạo ra cái báo cáo tích cực trong ngắn hạn Tuy nhiên, nỗ lực cắt giảm chi phí này sẽ ảnh hưởng đến việc tạo ra giá trị trong tương lai của doanh nghiệp như: nghiên cứu và phát triển, phát triển tổ chức, quản trị mối quan hệ khách hàng Một ví dụ minh chứng cho trường hợp cắt giảm là thu hẹp quy

mô thì thường thất bại trong việc đạt được kết quả tài chính hứa hẹn Giáo sư Wayne Cascio (Trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của

tổ chức trong dài hạn

- Thứ tư, đo lường tài chính không liên quan đến nhiều cấp độ trong doanh nghiệp: Báo cáo tài chính thì cần thiết cho các cấp độ quản lý, còn đối với nhân viên thì họ không quan tâm Nhân viên ở tất cả các cấp độ trong doanh nghiệp họ cần gì? Họ cần

dữ liệu về thành quả hoạt động mà họ phải thực hiện Những thông tin này phải liên quan đến hoạt động hàng ngày của họ

- Thứ năm, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn

Nhiều tổ chức lợi dùng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết

quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị

“chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội

bộ của tổ chức

Với những hạn chế của thước đo tài chính đã nêu ở trên, chúng ta sẽ đặt câu hỏi: Vì sao Thẻ điểm cân bằng được áp dụng như là một phương pháp thay thế cho thước đo tài chính? Bởi vì:

Thẻ điểm cân bằng chính là sự cân đối (Balanced): Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đánh giá thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thế Một

số hoạt động trong quá khứ đã minh chứng cho điều này Trong thập niên 1980 các doanh nghiệp tập trung vào việc cải tiến năng suất, đến thập niên 1990 thì họ tập trung vào cải tiến chất lượng, chất lượng được xem như thời trang và là chủ yếu trong việc thành công của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất

và chất lượng Tuy nhiên, thực tế cho thấy, một vài doanh nghiệp với chất lượng vượt trội vẫn không thể duy trì công việc kinh doanh của mình

Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì họ nhận ra rằng cuối cùng thì các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện Cái

mà doanh nghiệp cần Thẻ điểm cân bằng cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai

1.1.2.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Hiện nay, một tình hình chung đang xảy ra tại hầu hết các doanh nghiệp trên toàn cầu là quá trình quá độ chuyển từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang nền kinh tế dựa vào tri thức Quá trình chuyển đổi này cũng đã được xác nhận bởi kết quả nghiên cứu của Viện Brookings – theo bảng dưới đây:

Bảng 1.1 Sự thay đổi về cơ cấu giá trị tài sản vô hình

75%

Nguồn: Paul R.Niven Balance Scorecard Step by Step

Sự thay đổi cơ cấu giá trị tài sản vô hình trong tổng giá trị đã hàm ý chính cho một

hệ thống đo lường Những thước đo tài chính mà đặc trưng là bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh chỉ thích hợp trong phạm vi doanh nghiệp bị chi phối bởi tài sản vật chất như nhà xưởng, máy móc thiết bị Nhưng trong nền kinh tế mới với tỷ trọng tài sản vô hình cao thì cần có một hệ thống đánh giá có khả năng xác đinh, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ tài sản vô hình nhằm định hướng doanh nghiệp đi tới thành công Và Thẻ điểm cân bằng chính là công cụ cung cấp cho doanh nghiệp những thước đo hoàn chỉnh về mọi mặt và cũng là cơ sở cho doanh nghiệp phát huy được những tiềm năng của mình

1.1.2.3 Những rào cản trong quá trình thực thi chiến lược

Đã có nghiên cứu chứng minh rằng, cứ cải thiện 35% về chất lượng thực thi chiến lược trong một doanh nghiệp trung bình thì tương ứng cải thiện được 30% giá trị cổ đông Thực tế cho thấy rằng, rất nhiều doanh nghiệp thất bại trong việc thực thi chiến lược của mình Vậy tại sao việc thực thi chiến lược thành công lại khó khăn như vậy? Hai nhà kiến trúc là Kaplan và Norton tin rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản mà phải được khắc phục trước khi chiến lược được thực thi một cách hiệu quả Những rào cản này được trình bày trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các rào cản thực thi chiến lược

Nguồn:Robert S.Kaplan, David P.Norton The Banlance Scorecard

- Rào cản tầm nhìn: Đại đa số người lao động không hiểu chiến lược của doanh

nghiệp mình Điều này được chấp nhận ở thế kỷ 20 khi mà giá trị được tạo ra chủ yếu

do việc sử dụng hiệu quả tài sản vật chất và người lao động giữ vai trò khiêm tốn trong bánh xe công nghiệp đó Tuy nhiên, trong thời đại tri thức và thông tin ngày nay, giá trị được tạo ra từ tài sản vô hình như: bí quyết kinh doanh, mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp Nếu như doanh nghiệp vẫn tổ chức giống như thời đại công nghiệp, việc sử dụng cách quản trị bằng mệnh lệnh và kiểm soát thì không còn phù hợp

- Rào cản về con người: Trong cuộc khảo sát về khen thưởng năm 2005, tổ chức xã

hội về quản trị nguồn nhân lực cho thấy rằng có 69% doanh nghiệp áp dụng một vài hình thức khen thưởng cho nhân viên Tuy nhiên, các hình thức khen thưởng này thường tập trung cho việc đạt kết quả tài chính ngắn hạn Khi doanh nghiệp tập trung cho việc đạt các kết quả ngắn hạn thì những nhân viên thông minh sẽ biết mình phải làm gì để đảm bảo đạt được kết quả đó Điều này thường dẫn đến việc hy sinh các giá trị dài hạn

- Rào cản về nguồn lực: Theo thống kê có tới 60% doanh nghiệp không kết hợp ngân

sách với chiến lược Số liệu này không làm chúng ta ngạc nhiên vì phần lớn các doanh nghiệp có quá trình dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược riêng biệt Tức là, một nhóm thì đang thực thi chiến lược để đưa doanh nghiệp tiến tới tương lai, trong khi một nhóm khác thì đang dự toán ngân sách, vốn cho năm tới Qua đó tiếp tục cho thấy

Chỉ có 10% các doanh nghiệp thực thi chiến lược của họ

Rào cản quản trị

85% đội ngũ quản

lý giành ít hơn 1 giờ/ tháng để thảo luận chiến lược

Rào cản nguồn lực

60% doanh nghiệp không khế hợp ngân sách với chiến

lược

Các rào cản thực thi chiến lược

rằng nguồn lực tài chính và con người lại bị cột chặt vào mục tiêu ngắn hạn không phải vào chiến lược dài hạn

- Rào cản về quản trị: Trong một bài bình luận khôi hài nhưng buồn về cuộc sống

doanh nghiệp hiện đại, một cuộc thăm dò ý kiến về nhân viên văn phòng ở Mỹ cho thấy rằng có 41% người thích lau nhà bếp hơn là tham dự cuộc hợp tại công ty Vậy cái gì được nói trong cuộc họp mà đến nỗi nhân viên của họ muốn lau nhà bếp còn hơn

là đi họp? Phần lớn các cuộc khảo sát cho thấy: các cuộc họp quản trị chán ngắt với các biểu đồ vô nghĩa, các bài tham luận buồn ngủ và không có tranh luận gì hết Phần lớn các cuộc hợp đều lãng phí thời gian, nhưng không phải tất cả đều như vậy Khi việc bàn bạc chiến lược được đưa vào các cuộc họp thì tức thì đã làm thay đổi không khí cuộc họp từ buồn tẻ, chán ngắt sang tranh luận sôi động

1.1.3 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Để hiểu được Thẻ điểm cân bằng là gì? Thì trước hết chúng ta phải hiểu tầm nhìn và chiến lược là gì?

Tầm nhìn (Vision)

Tầm nhìn được thể hiện qua những phát biểu Thể hiện hướng đi, bức tranh hấp dẫn

mà doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai Phát biểu này không được trừu tượng, nó phải chứa đựng một bức tranh cụ thể doanh nghiệp mong muốn, đồng thời là

cơ sở cung cấp nền tảng để hình thành chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược (Strategy)

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan điểm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Quinn (1980): Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ

Theo Johnson và Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãi mong đợi của các bên hữu quan

Theo Michael Porter (1996): Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành

tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”

Thẻ điểm cân bằng

Là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình nội

bộ và đào tạo phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Ta có sơ đồ minh họa sau:

Sơ đồ 1.2: Mô hình chuyển chiến lược thành hành động theo BSC

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard

Sơ đồ 1.3: Mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton Bản đồ chiến lược, NXB trẻ

Yếu tố tài chính

Năng lực

sản xuất

Giá trị dài hạn cho cổ đông

Tăng trưởng quy mô

Yếu tố khách hàng Thuộc tính SP/DV Mối quan hệ: Hình ảnh:

Sự cộng tác

Thương hiệu

Yếu tố quy trình nội bộ

Quản

lý các khâu vận hành

Quản

lý khách hàng

Quản

lý sự cải tiến

Quản lý các quy trình điều tiết và xã hội

Yếu tố học tập và phát triển

Nguồn vốn

nhân lực

Nguồn vốn thông tin

Nguồn vốn

tổ chức

Các mối quan hệ nhân – quả

Xác định chuỗi quan

hệ logic trong đó tài sản vô hình chuyển hóa thành tài sản hữu hình

Tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng

Làm rõ những điều kiện mang lại giá trị cho khách hàng

Các quy trình tạo ra giá trị

Xác định các quy trình chuyển hóa tài sản vô hình thành các kết quả cụ thể về khách hàng và tài chính

Tập hợp tài sản và các hoạt động

Xác định những tài sản vô hình cần phải đồng nhất và kết hợp

để tạo ra giá trị

Sơ đồ 1.4: Thẻ điểm cân bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện giá trị là

gì và được thể hiện như thế nào

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton Bản đồ chiến lược, NXB trẻ, trang 56

Bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) với những kết quả trong thực

tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan

Kết quả chiến lược

Cổ đông thỏa

mãn

Khách hàng hài lòng

Những quy trình hiệu quả

Lực lượng

LĐ năng động và có trình độ

Công cụ đo lường BSC là hệ thống “3 trong 1”: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

BSC là một hệ thống đo lường:

Như đã đề cập ở trên, những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của Tổ chức - Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó

là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những phương diện và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo

đã đưoạ chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính nhưng bổ sung thêm 3 khía cạnh rất quan trọng khác: Khách hàng, các quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển

BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính

để đo hiệu quả của doanh nghiệp- đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược, bao gồm:

- BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức

thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi Khía cạnh của BSC Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa

là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy toàn thể nhân viên của

tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”- bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

- Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

- Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý qua BSC mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì?

Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới

ý nghĩa chiến lược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó

bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan

hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác – chính các thành viên trong

tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực

- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa

ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

BSC là công cụ trao đổi thông tin:

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả

những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker

đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng,

có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng con số này đã tăng lên 87%

1.1.4 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau: “BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống Nhưng biện pháp này chỉ nêu lên những câu chuyện sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu

tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích không thành công Những biện pháp tài chính là không đủ để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, sản phẩm doanh nghiệp, người lao động và sự đổi mới” Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đánh giá hoạt động trên bốn phương diện: Tài chính (The Financial Perspective); Khách hàng (The Customer Perspective); Qui trình hoạt động nội bộ (The Business Process Perspective) và Học hỏi phát triển (The Learning and Growth Perspective) thông qua Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là một kiến trúc logic và toàn diện để

mô tả chiến lược một tổ chức Bản đồ chiến lược ma tả cách thức một tổ chức tạo nên giá trị bằng cách kết nối các mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng 4 mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng (Tài chính, khách hàng, quy

trình nội bộ, học hỏi và phát triển) Bản đồ chiến lược là một phần chiến lược của thẻ điểm cân bằng, mô tả các chiến lược tạo nên giá trị Để lựa chọn chính xác các yếu tố quyết định thành công theo từng phương diện, nhằm thiết lập Bản đồ chiến lược cho tổ chức, ta tiến hành phân tích các mục tiêu và thước đo cho bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công Chiến lược đề ra Sau đây ta đi tìm hiểu chi tiết bốn phương diện của thẻ điểm

Sơ đồ 1.5: Các yếu tố chính trong BSC

Nguồn:Robert S.Kaplan, David P.Norton Bản đồ chiến lược

1.1.4.1 Phương diện tài chính (The Financial Perspective)

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Trong hoạt động, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa

ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư Còn với các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm tới lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp

cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ cho các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong

ngắn hạn hay dài hạn, bất kỳ tổ chức nào muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể hi sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là ngắn hạn, xét cho cùng về dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước

Khi phát triển phương diện tài chính của BSC, nhà quản trị tổ chức nên xác định được thước đo tài chính chính xác cho chiến lược Mục tiêu của thước đo tài chính là phải đóng hai vai trò: Một là xác định kết quả tài chính mong muốn từ chiến lược; hai

là, phục vụ như cái đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo của phương diện khác trong BSC

Mục tiêu tài chính sẽ thay đổi trong mỗi giai đoạn phát triển của một tổ chức Để đơn giản, ta chia chu kỳ sống của một tổ chức gồm ba giai đoạn: Tăng trưởng, duy trì

và thu hoạch

- Phương pháp đánh giá

Trong mỗi giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, ta có 3 khuôn mẫu tài chính để định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh:

+ Tăng doanh thu và cơ cấu doanh thu (Revenue growth and mix)

+ Giảm chi phí/ cải thiện năng suất (Cost reduction/ productivity improvement) + Sử dụng tài sản/ chiến lược đầu tư (Asset Utilization/ Investment strategy) Việc lựa chọn khuôn mẫu tài chính để định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn của chu kỳ kinh doanh được thể hiện trong bảng 1.2 sau:

Bảng 1.2: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu và cơ cấu

lợi nhuận

Giảm chi phí/ cải thiện năng suất

Sử dụng tài sản/ chiến lược đầu tư

Tăng

trưởng

- Tỷ lệ tăng doanh số và thị phần trong khu vực, thị trường và khách hàng mong muốn

- % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới

Doanh thu/ nhân viên

- % đầu tư/ doanh

số

- % chi phí nghiên cứu phát triển/ doanh số

Duy trì

- Phần đóng góp của khách hàng mong muốn

- % doanh thu từ những áp dụng mới

- Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

- % chi phí gián tiếp/ doanh số

- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – tiền)

- ROCE của các loại tài sản chủ yếu

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

Thu hoạch

- Khả năng sinh lợi của sản phẩm, dịch vụ, khách hàng

- % sản phẩm, khách hàng không sinh lợi

Chi phí đơn vị (cho mỗi đơn vị đầu ra, mỗi nghiệp vụ) Thời gian hòa vốn

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard

1.4.1.2 Phương diện khách hàng (The Customer Perspective)

Trong khía cạnh này tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh Phương diện Khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của tổ chức này là tập trung vào khách hàng

và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem khách hàng là thượng đế

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm

phải có kiểu dáng đẹp, mới lạ, thời trang; chất lượng dịch vụ tốt… Vì vậy, các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

Phương pháp đánh giá: Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến nhóm thước đo chủ yếu tiêu sau:

- Thị phần – Market share

- Giữ chân khách hàng – Customer retetion

- Thu hút khách hàng – Customer acquisition

- Thỏa mãn khách hàng – Customer satisfaction

- Khả năng sinh lời của khách hàng – Customer profitability

Những thước đo này được nhóm trong mối quan hệ nhân quả được thể hiện như sau:

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard

Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Nó được đo lường

bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra Với

bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức

Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc

doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nỗ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém Các

Lợi nhuận từ khách hàng

Duy trì khách hàng

Thu hút khách hàng

Thị phần

Sự hài lòng của khách hàng

tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/ dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV

Giữ chân khách hàng được đo lường bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ

thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng cũ là cách duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu…

Thỏa mãn khách hàng sẽ đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả hoạt động

về phương diện khách hàng Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của

tổ chức ít nhất là dối với bộ phận khách hàng mục tiêu Thước đo sử dụng để đo lường

sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

Khả năng sinh lợi của khách hàng được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ

một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp

tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì sẽ

bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời Ta có bảng minh họa sau

Bảng 1.3 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard

Một tổ chức khi đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều gì khiến cho những khách hàng này sử dụng SP/DV của mình Đây là thông tin rất quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng và

gia tăng thị phần Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp thông qua năm nội dung chính đó là: Tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/DV

Tính năng của SP/DV đó là công dụng của SP/DV, SP/DV của tổ chức phải mang

tính thực tiễn, đáp ứng những nhu cầu thường xuyên của khách hàng

Giá cả của SP/DV tức là chi phí mà khách hàng phải trả để có được Tùy theo đối

tượng khách hàng mà doanh nghiệp thiết kế gói SP/DV phù hợp

Chất lượng của SP/DV là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh

tranh Khi doanh nghiệp cung cấp SP/DV không đảm bảo chất lượng, có thể không nhận được sự phản hồi không hài lòng của khách hàng nhưng chắc chắn có sự suy giảm về lượng khách hàng giao dịch Vì vậy, doanh nghiệp có thể đo lường số lượng khách hàng suy giảm hay thị phần thu hẹp lại Nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì doanh nghiệp rất khó để làm thay đổi suy nghĩ của khách hàng Do vậy, các doanh nghiệp cần đưa ra chương trình bảo đảm chất lượng dịch vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn SP/DV của mình ngay từ ban đầu

Tính khác biệt của SP/DV để thu hút khách hàng mới và đáp ứng nhu cầu phát

sinh mới của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có them những đặc điểm khác biệt, nổi bật để phân biệt với dòng SP/DV cũ Từ đó, sẽ thu hút được lượng khách hàng mới và duy trì được khách hàng hiện tại

Tính kịp thời của SP/ DV rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay do

nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi và ngày càng phức tạp hơn Do đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện… làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng

1.1.4.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ (The Business Process Perspective)

Câu hỏi đặt ra là trong quy trình: “Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng

ta phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” Phương diện này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao Những phép đo này phải được thiết kế cẩn thận bởi những người biết mối quan hệ mật thiết giữa các quy trình, các tiêu chuẩn này không phải là cái mà có thể được đặt ra bởi các cố vấn bên ngoài Chúng ta phải xác định các quá trình chính cũng như các quá trình hỗ trợ mà tổ chức cần thực hiện để thường

xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?

Trong một tổ chức, quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 quá trình

- Quá trình cải tiến: nhằm xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai Từ

đó đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

- Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của doanh nghiệp

Ba chu trình trên được minh họa trong sơ đồ 1.5 như sau:

Sơ đồ 1.7: Chuỗi giá trị của phương diện Quy trình nội bộ

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard

Trong quá trình cải tiến, doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu nổi trội và tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu trên Quá trình hoạt động là bước thứ hai trong chuỗi giá trị của Phương diện hoạt động nội bộ, trong quá trình này sản phẩm, dịch vụ được sản xuất và phân phối tới tay người tiêu dùng Trước đây, các hệ thống đo lường thành quả của phần lớn doanh nghiệp đều tập trung vào quá trình hoạt đông Bước thứ ba trong chuỗi giá trị đó là dịch vụ cung cấp cho khách hàng sau khi bán và phân phối SP/DV tới khách hàng

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động nội bộ:

- Với Quá trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường,

sở thích khách hàng

Dịch vụ hậu mãi

Thiết

kế SP/DV

Sản xuất SP/DV

Chuyển giao SP/DV

Phục

vụ khách hàng

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Quá trình hoạt động Quá trình

cải tiến

- Với Quá trình hoạt động:

+ Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

+ Tăng chất lượng SP/DV

+ Giảm chi phí hoạt động

- Với Dịch vụ hậu mãi:

+ Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

+ Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải xếp hàng chờ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ

Phương pháp đánh giá Quy trình hoạt động nội bộ:

Quá trình cải tiến

Quan sát chuỗi giá trị được mô tả trong hình vẽ, ta nhận thấy quá trình cải tiến bao gồm hai thành phần Trước tiên là phải xác định được quy mô thị trường, giá cả sản phẩm và dịch vụ khách hàng quan tâm Tiếp theo là triển khai quá trình hoạt động nội

bộ để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng Nhiệm vụ quan trọng phải được thực hiện tốt đó là có thông giá trị, chính xác về quy mô thị trường và sở thích khách hàng

- Đánh giá việc nghiên cứu thị trường: Ta có thể dùng các thước đo

+ Doanh số từ sản phẩm mới

+ Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu so với đối thủ cạnh tranh hoặc số lượng sản phẩm mới được giới thiệu so với kế hoạch

- Đánh phát triển sản phẩm ta có thể sử dụng một số thước đo:

+ % doanh thu từ các SP/DV mới

+ Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

+ Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng

+ Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

Quá trình hoạt động

Quá trình này bắt đầu từ khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi giao sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng Quá trinh này nhấn mạnh tính hiệu quả, nhất quán và giao hàng đúng hạn cho khách hàng Phương pháp đánh giá quá trình hoạt động thường là chất lượng, thời gian và chi phí

- Đo lường thời gian: Mục tiêu của quá trình hoạt động là giảm thời gian chu kỳ sản

xuất (Cycle or thoughput time) Thời gian chu kỳ sản xuất có thể đo lường theo nhiều cách khách nhau:

+ Ta có thể chọn thời điểm bắt đầu chu kỳ là:

o Đơn đặt hàng được nhận

o Đơn đặt hàng được lên kế hoạch sản xuất

o Vật tư được đặt cho đơn hàng

o Vật tư được nhận

o Đơn hàng băt đầu triển khai sản xuất

+ Ta có thể chọn thời điểm kết thúc chu kỳ là:

o Việc sản xuất đơn hàng được hoàn thành

o Đơn hàng sản xuất xong và chuẩn bị xuất

o Đơn hàng được xuất

o Đơn hàng được nhận bởi khách hàng

Việc chọn thời điểm bắt đầu và kết thúc chu kỳ tùy thuộc vào phạm vi của quá trình hoạt động mà doanh nghiệp muốn cắt giảm thời gian

Một thước đo được nhiều doanh nghiệp sử dụng hướng tới quá trình sản xuất JIT (Just – in – time) là: Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing cycle effectiveness – MCE), MCE được định nghĩa:

+

Thời gian kiểm phẩm

+ Thời gian vận chuyển +

Thời gian chờ/ lưu kho

- Đo lường chất lượng: ta có thể đo lường bằng

MCE = Thời gian tạo ra giá trị tăng thêm

Tổng thời gian sản xuất sản phẩm

+ Tỷ lệ sản phẩm hỏng (phần triệu)

+ Chi phí phế liệu

+ Chi phí tái chế

+ % quá trình được kiểm soát

- Đo lường chi phí: Ta có thể sử dụng hệ thống chi phí dựa trên hoạt động (Activity

based cost system – Abc) để đo lường chi phí của quá trình hoạt động

Dịch vụ hậu mãi:

Dịch vụ hậu mãi bao gồm dịch vụ sửa chữa, bảo hành và trả sản phẩm bảo hành (kể cả quá trình xuất hóa đơn và thu tiền) Dịch vụ hậu mãi có thể đo lường:

- Thời gian xử lý các vấn đề, tốc độ giải quyết các vấn đề

- Chi phí các nguồn lực được sử dụng cho quá trình hậu mãi

1.1.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)

Mục tiêu được xây dựng trong phương diện tài chính, khách hàng và hoạt động nội

bộ xác định những gì doanh nghiệp phải thực hiện tốt để đạt được thành quả đột phá Mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển cung cấp nên tảng đạt được ba phương diện đã nêu

BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đầu tư cho tương lai và không chỉ đầu tư cho những hạng mục truyền thống như: trang thiết bị mới và nghiên cứu – phát triển sản phẩm mới, vào trang thiết bị và nghiên cứu phát triển chắc chắn là quan trọng, nhưng như vậy vẫn chưa đủ Nếu doanh nghiệp muốn đạt mục tiêu tài chính dài hạn thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư vào cơ sở hạn tầng: con người, hệ thống và thủ tục

Do đó, ở phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là:

- Năng lực của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực và phân quyền

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền

sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cầnnắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Phương pháp đánh giá

- Năng lực nhân viên: có 3 thước đo để đo lường nhân viên, đó là:

+ Sự thỏa mãn của nhân viên

+ Sự giữ chân nhân viên

+ Năng suất của nhân viên

o Đo lường sự thỏa mãn nhân viên: Có thể được xem là tinh thần, là sự thỏa mãn công việc và là yếu tố rất quan trọng trong các doanh nghiệp Nhân viên thỏa mãn là điều kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm và chất lượng phục vụ khách hàng Doanh nghiệp có thể đo lường sự thỏa mãn nhân viên thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

o Đo lường sự giữ chân nhân viên: thường được đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

o Đo lường năng suất nhân viên: có thể đo lường năng suất của nhân viên bằng doanh số hoặc giá trị tăng thêm trên từng nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

Động lực và kỹ năng là những yếu tố cần thiết để đạt kế hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng Nhưng muốn nhân viên làm việc hiệu quả hơn trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cần thông tin tốt về khách hàng, về hoạt động nội bộ và tài chính

để hành động Đo lường sự sẵn có thông tin có thể là:

+ % sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng

+ % nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng, có thời gian truy cập thông tin trực tuyến về khách hàng

Động lực và phân quyền

Một nhân viên dù có chuyên môn, kỹ năng, được cập nhật thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành công của tổ chức nếu họ không có động lực làm việc hoặc họ không được trao quyền Động lực và phân quyền có thể đo lường bằng các yếu tố sau:

- Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên

- Số lượng sáng kiến được ứng dụng

- Chỉ số half-life áp dụng cho chi phi, chất lượng và thời gian

Sơ đồ 1.8: Cơ cấu đánh giá khả năng học hỏi và phát triển Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balance Scorecard, NXB trẻ 2011

Sau khi phân tích các mục tiêu và thước đo của tổ chức theo từng phương diện, ban dự

án BSC sẽ thảo luận lựa chọn các yếu tố quyết định thành công của tổ chức, liên kết vào Bản đồ chiến lược theo sơ đồ 1.9

KẾT QUẢ

Khả năng giữ

chân nhân viên

Năng suất của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Năng lực của nhân

viên

Cơ sở hạ tầng và công nghệ

Môi trường làm việc