quản trị nguồn nhân lực tại công ty đầu tư sản xuất và xuất nhập khẩu cà phê cao su nghệ an

Hơn nữa, Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGÔ THỊ THANH NGA

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ PHÊ CAO SU NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGÔ THỊ THANH NGA

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ PHÊ CAO SU NGHỆ AN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư sản xuất

và Xuất nhập khẩu Cà phê – Cao su Nghệ An” là công trình nghiên cứu của bản thân

tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào Mọi sự giúp đỡ để hoàn thành đề tài nghiên cứu này đã được cảm ơn đầy đủ, các thông tin trích dẫn trong

đề tài nghiên cứu này đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả đề tài

NGÔ THỊ THANH NGA

LỜI CẢM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành đề tài Luận văn này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, giúp

đỡ và tạo điều kiện từ cơ quan, tổ chức và cá nhân Luận văn cũng được hoàn thành dựa trên sự tham khảo, học tập kinh nghiệm từ các kết qủa nghiên cứu liên quan, các tạp chí chuyên ngành của nhiều tác giả ở các trường Đại học, các tổ chức nghiên cứu,

tổ chức chính trị…Đặc biệt là sự giúp đỡ của các phòng ban thuộc Công ty Đầu tư sản xuất và Xuất nhập khẩu Cà phê – Cao su Nghệ An trong quá trình thu thập dữ liệu nghiên cứu; đồng thời là sự giúp đỡ, tạo điều kiện về vật chất và tinh thần từ phía gia đình, bạn bè và các đồng nghiệp nơi tôi đang công tác

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo TS Nguyễn Thị Hiển - người hướng dẫn khoa học đã trực tiếp dành nhiều thời gian, công sức hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu và hoàn thành Luận văn

Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu, Khoa kinh tế, Khoa đào tạo SĐH- Trường Đại học Nha Trang, cùng toàn thể các thầy cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng trong Luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế Tôi kính mong Quý thầy cô, các chuyên gia, những người quan tâm đến

đề tài, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè tiếp tục có những ý kiến đóng góp, giúp đỡ để

đề tài được hoàn thiện hơn

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn./

Tác giả đề tài

NGÔ THỊ THANH NGA

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 4

1.1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 10

1.2.2 Tuyển mộ nhân lực 11

1.2.3 Phát triển tài nguyên nhân sự trong Doanh nghiệp 13

1.3 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 19

1.4 Kinh nghiệm và bài học về quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 25

1.4.1 Kinh nghiệm một số nước trên thế giới 25

1.4.2 Những bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VÀ XNK CÀ PHÊ CAO SU NGHỆ AN 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VÀ XNK CÀ PHÊ - CAO SU NGHỆ AN 30

2.1.1 Giới thiệu về Công ty đầu tư Sản xuất và Xuất nhập khẩu Cà phê - Cao su Nghệ An 30

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty đầu tư Sản xuất và Xuất nhập khẩu Cà phê - Cao su Nghệ An 33

2.1.3 Đặc Điểm hoạt động sản xuất kinh 35

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su

Nghệ An 38

2.2.1 Thực trạng số lượng chất lượng lao động trong Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 38

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 40

2.2.3 Thực trạng của bộ phận quản lý nguồn nhân lực tại Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 44

2.2.4 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 52

2.2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 74

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐTSX VÀ XNK CÀ PHÊ – CAO SU NGHỆ AN 78

3.1 Định hướng phát triển của Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 78

3.2 Dự báo nhu cầu lao động của Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An .81

3.2.1 Những căn cứ dự báo 81

3.2.2 Dự báo 82

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 84

3.3.1 Giải pháp tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực 84

3.3 2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc 87

3.3.3 Giải pháp vận dụng chỉ số KPI vào quản trị nguồn nhân lực trong công ty 93

3.3 4 Giải pháp các chính sách đối với người lao động 98

3.3.5.Giải pháp thực hiện việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp 101

3.3.6 Đánh giá năng lực nhân viên 102

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 104

KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ 105

1 Kết luận 105

1.1 Những đóng góp của đề tài 105

1.1.1 Về lý thuyết 105

1.2 Hạn chế của đề tài 106

1.3 Hướng nghiên cứu mới 106

2.1 Đối với Trung ương 107

2.2 Đối với địa phương 108

2.3 Đối với công ty 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động CNVC: Công nhân viên chức DNNN: Doanh nghiệp nhà nước DT/CP: Doanh thu/Chi phí ĐT&XNK Đầu tư và xuất nhập khẩu

LN/DT: Lợi nhuận/ Doanh thu NNL: Nguồn nhân lực PTNT: Phát triển Nông thôn QTNL: Quản trị nhân lực SXKD: Sản xuất kinh doanh

THHH: Trách nhiệm hữu hạn UBNN: Uỷ ban nhân dân XNK : Xuất nhập khẩu

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho

điểm: 15

Bảng 1.2 Phương pháp thu thập và nguồn thông tin 18

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ 2009 đến 2013 36

Bảng 2.2 Tình hình lao động của công ty giai đoạn 2011 -2013 39

Bảng 2.3 Cơ cấu đội ngũ CBQLDN theo giới tính và độ tuổi 46

Bảng 2.4 Thống kê các khoá đào tạo đã thực hiện 50

Bảng 2.5 Thống kê suất hỗ trợ đào tạo trình độ cho đội ngũ CBQL 51

Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng tại Công ty Đầu tư sản xuất và Xuất nhập khẩu Cà phê - Cao su Nghệ An qua các năm 54

Bảng 2.7 Thẩm quyền đánh giá 61

Bảng 2.8 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm 62

Bảng 2.9 Bảng theo dõi đào tạo năm 2013 65

Bảng 2.10 Nhu cầu lao động mới, lao động cần đào tạo giai đoạn 2009-2013 66

Bảng 2.11 Quy mô quỹ tiền lương năm 2012-2013 67

Bảng 2.12 Bảng chia lương năng suất quý II năm 2013 69

Bảng 2.13 Bảng theo dõi chi phí thực hiện cho ATVSLĐ và cải thiện điều kiện làm việc 73

Bảng 3.1 Giá trị tổng sản lượng và tỉ lệ tăng r0 83

Bảng 3.2 Số lượng lao động và tỉ lệ tăng re 83

Bảng 3.3 Hệ thống người đánh giá thực hiện công việc 90

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng nguồn nhân lực 11

Hình 1.2 Tiến trình tuyển chọn nhân viên 12

Hình 1.3 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 13

Hình 1.4 Sơ đồ phân tích công việc 16

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Bộ máy của Công ty ĐTSX và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An 34

Sơ đồ 2.2 Trình tự tiến hành kỷ luật lao động Công ty Đầu tư Sản xuất và Xuất nhập khẩu Cà phê - Cao su Nghệ An .72

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc sở Nông Nghiệp và PTNT Nghệ An với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là đầu tư phát triển sản xuất, chế biến, tiêu thụ sản phẩm cà phê - cao su xuất khẩu, với khối lượng xuất khẩu trực tiếp cà phê nhân khô đi

Mỹ và Cộng Hoà Liên Bang Đức với khối lượng xuất khẩu hàng năm từ 600 – 700 tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 1,2 - 1,3 triệu USD/năm Cà phê Phủ Quỳ được Doanh nghiệp hàng ưa chuộng, đây có thể coi là điểm quan trọng nhất của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện của Công ty Đầu tư sản xuất và XNK

Cà phê - Cao su Nghệ An phù hợp với phương hướng phát triển của ngành Cao su –

Cà phê Việt Nam, việc xây dựng một lực lượng lao động ổn định, có chất lượng trong hiện tại và tương lai là một trong những vấn đề trọng tâm cần phải được nghiên cứu và thực thi một cách hữu hiệu Tính cấp thiết của đề tài đươc thể hiện rõ ở các điểm sau:

Trong những năm gần đây, Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An đã có bước phát triển nhảy vọt về kết quả và hiệu quả trong sản xuất - kinh doanh Công ty cũng đã góp phần giải quyết những vấn đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của người làm lao động, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ổn định chính trị - trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội là một vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong giai đoạn hiện nay

Tuy nhiên Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An đang đứng trước những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường trong nước và quốc tế, đòi hỏi Công ty phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý hoạt động sản xuất- kinh doanh nhằm đứng vững và phát triển

Trong các yếu tố cấu thành nên hiệu quả sản xuất - kinh doanh như vốn, công nghệ, thiết bị, vật tư… thì con người được xem là yếu tố quyết định nhất Các lý thuyết

về quản trị kinh doanh hiện nay đều khẳng định quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị chung Hơn nữa, Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An đang đứng trước thực trạng với sự biến động thường xuyên của lực lượng lao động, do sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, việc ra đời các khu công nghiệp ngày càng nhiều ở khắp vùng miền trong cả nước

Do đó, việc xây dựng đội ngũ lao động tại Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An cả về số lượng lẫn chất lượng và sự ổn định của nó phải được quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết cần phải được nghiên cứu để sớm thực thi

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của mỗi tổ chức, doanh nghiệp và mỗi quốc gia trên thế giới Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An muốn đứng vững và phát triển trong thời gian tới thì việc phân tích thực trạng tình hình lao động nhằm đề ra những giải pháp để

ổn định và phát triển lực lượng lao động là vấn đề cần thiết và cấp bách cần phải được nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu giải quyết 2 vấn đề cơ bản như sau:

- Đánh giá thực trạng về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐTSX và XNK cà phê cao - su Nghệ An, từ đó đưa ra những mặt tích cực cũng như những mặt hạn chế của công tác quản trị này

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là lực lượng lao động của Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An

Về thời gian: Phân tích số liệu báo cáo năm 2010, 2011,2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài của luận văn sử dụng phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, thu thập số liệu, những thông tin thực tế đã và đang diễn ra tại Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An

5 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trên thực tế đã có những đề tài nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu nào đề cập đến vấn đề quản trị nhân lực tại Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An Đề tài vận dụng các lý thuyết về kinh tế học, quản trị

học để đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại Công ty Đầu tư sản xuất và XNK Cà phê - Cao su Nghệ An và tìm ra các yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản trị nhân lực, cũng như xác định mức độ tác động của nó từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp

6 Kết cấu của luận văn

Nhất quán với phần lời mở đầu và mục lục, đề tài gồm 4 phần:

- CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

- CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ PHÊ – CAO SU NGHỆ AN

- CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐẦU TƯ SẢN XUẤT VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CÀ PHÊ – CAO SU NGHỆ AN

- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

* Khái niệm

Nguồn nhân lực là một nguồn lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức Trong thời đại nền kinh tế tri thức phát triển như hiện nay, nguồn lực con người lại càng được đánh giá cao hơn Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả thể lực và trí lực Trí lực là năng lực trí tuệ của con người

Đó là sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ môi trường

Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Tập hợp những người lao động này hình thành lên một tập thể lao động Mỗi tổ chức khác nhau sẽ có những tập thể lao động khác nhau mang đặc trưng riêng của tổ chức

Nguồn nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu lâu dài của mình, tổ chức cần phải biết khai thác

và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Đây là cơ sở hình thành nên khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, một trong năm hoạt động quản trị chủ chốt của tổ chức Bất

cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực còn được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được khai thác đến mức gần cạn

kiệt Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của con người Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lực (còn gọi là Quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm Quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:

Với tư cách một trong những chức năng cơ bản của Quản trị tổ chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy, và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức

Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển

mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng

* Đối tượng, mục tiêu

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của bất kì tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm cũng cố

và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

* Thực chất của quản trị nguồn nhân lực

Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một

tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một nguồn không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn khác cũng

sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng thì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

1.1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền đoàn thể Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công

ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông và sau cùng là công đoàn

* Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài doanh nghiệp

- Khung cảnh kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam, nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia đình thường là người đàn ông hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa công

ty cũng khó lòng năng động được Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫn đến

sự thụ động trong các công sở của Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng hiện nay các doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại

và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì

và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề

Do đó để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị

là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình

- Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng

* Ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực Do đó công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển

kỹ thuật cao Công ty nên đặt trọng tâm vào việc đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của mình

- Chính sách, chiến lược của công ty:

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc Nó có một ảnh hưởng quan trọng đến cách hành

xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nếu công ty có chính sách “mở cửa” cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong

- Bầu không khí văn hóa của công ty:

Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty

- Cổ đông, công đoàn:

Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính

1.1.3 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

* Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn, ) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường

có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp

* Chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

* Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong

đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh

giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất,

có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải hiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau :

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nguồn: Trần Kim Dung(2006), “Quản trị nguồn nhân lực” NXB: Thống kê

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng nguồn nhân lực 1.2.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

- Phương pháp tuyển mộ nhân lực

Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau:

- Xây dựng chiến lược tuyển mộ

- Lập kế hoạch tuyển mộ

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Dự báo/

Xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khảnăng

Chính sách

Kế hoạch/

Chương trình

Thực hiện

- Thu hút

- Đào tạo

& phát triển

- Trả công

và kích thích Quan hệ

lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân(2007) “Quản trị nhân sự “NXB :LĐ – XH

Hình 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Bước 2 Sàng lọc qua đơn xin việc

Bước 3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Bướcc 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Bướcc 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Môi trường bên Môi trường bên

Người được tuyển mộ nộp đơn

Bước 8: Tham quan công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc

1.2.3 Phát triển tài nguyên nhân sự trong Doanh nghiệp

* Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

- Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Nguồn: Trần Kim Dung(2006) “Quản trị nguồn nhân lực” NXB: Thống kê

Hình 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản sau:

+ Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là các mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc

+ Đo lường sự thực hiện công việc trước hết chính là việc xác định cái gì cần được đo lường trong sự thực hiện công việc của người lao động, sau đó xem xét sử dụng tiêu thức nào để đo lường Từ đó xây dựng được một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc và mục đích đánh giá

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo và kích thích

+ Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá,

nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá Việc thu thập, cung cấp thông tin phản hồi được thực hiện thông qua buổi nói chuyện, cuộc thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá Nội dung cuộc thảo luận thông báo cho người được đánh giá về tình hình thực hiện công việc của họ trong chu kỳ đánh giá, tiềm năng phát triển trong tương lai và các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Phương pháp xếp hạng luân phiên: Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất

- Phương pháp phối hợp

Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm Trình tự thực hiện như sau:

Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc

Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ Mỗi nhóm là một đại lượng

Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc

Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân

viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quả cao hơn Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp

Phương pháp đánh giá đồ họa: Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất

để đánh giá thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

Bảng 1.1 Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương

pháp cho điểm:

Tên nhân viên: Chức danh công việc:

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu Dưới mức

yêu cầu

Mức độ tối thiểu

- Phân tích công việc:

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân(2007)” Quản trị nhân sự” NXB: LĐ-XH

Hình 1.4: Sơ đồ phân tích công việc

KHẢ NĂNG

NHIỆM VỤ CÔNG TÁC

CỤ THỂ

TRÁCH NHIỆM

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

KIẾN

THỨC

KỸ NĂNG

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

TUYỂN MỘ

TUYỂN CHỌN

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC

LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI

AN TOÀN VÀ Y TẾ

GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN HỆ LAO ĐỘNG

NGHIÊN CỨU NGUỒN NHÂN LỰC QUAN HỆ LAO ĐỘNG

TUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNGQUAN HỆ LAO ĐỘNG

* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Các phương pháp đào tạo:

Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong

đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Đào tạo trong công việc bao gồm các hình thức sau: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, phương pháp kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo mà trong đó người học được tách khỏi các công việc thực tế như tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp, gửi đi học ở các trường lớp chính quy, tham dự hội nghị hội thảo, đào tạo với sự trợ giúp của máy, mô hình hóa hành vi

Việc xây dựng một chương trình đào tạo hoặc phát triển có thể thực hiện theo 7 bước

- Đánh giá nhu cầu:

Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người

Để xác định nhu cầu đào tạo đối với nhân viên hiện tại chúng ta cần xuất phát

từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên như sau:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên

+ Phân tích và đánh giá nguyên nhân sai sót của nhân viên

+ Áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục các nhân tố chủ quan

Một tổ chức có thể sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin và vài nguồn thông tin cần cho đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển được minh họa ở bảng sau

Bảng 1.2 – Phương pháp thu thập và nguồn thông tin Phương pháp thu thập dữ liệu

để đánh giá nhu cầu

Nguồn thông tin

Thu thập các sự kiện điển hình

Phân tích công việc

Phân tích nhiệm vụ

Dữ liệu hiện tại (ví dụ: đầu ra, chất lượng, thời gian dừng máy, phàn nàn, báo cáo sự kiện, các yêu cầu cho đào tạo, phỏng vấn hiện tại, đánh giá thành tích, sổ tay hoạt động thiết bị, sổ tay quy trình, bản mô tả công việc, hồ sơ nhân viên)

Người thực hiện công việc Giám sát viên

Cấp dưới Các chuyên gia Khách hàng

(Nguồn: Tài liệu môn học các vấn đề quản lý nguồn nhân lực, NXB Đại học Điện lực

miền bắc Hà Nội )

- Xác định mục tiêu đào tạo: Bước cuối cùng của giai đoạn đánh giá là chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo Đào tạo có thể được đánh giá ở bốn cấp độ: phản ứng, kiến thức sau khi đào tạo, hành vi của người nhân viên trong công việc và kết quả Tương tự như vậy, các mục tiêu cũng

có thể được diễn giải, trình bày cho mỗi cấp độ này Ví dụ như: nếu xem xét cấp độ

“phản ứng” tức là tìm hiểu xem học viên cảm thấy như thế nào về đào tạo có cảm giác thích thú và thoả mãn hay không Mục tiêu phản ứng có thể được đánh giá theo thang

5 bậc về mức độ thoả mãn của người học Kết quả cuối cùng của đào tạo là kết quả đo lường được ở mức độ nhóm hoặc tổ chức Một mục tiêu kết quả có thể là giảm 20% số lượng các sản phẩm bị hỏng từ kiểm tra

- Xây dựng chương trình đào tạo: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào những kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lấu Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

- Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo bao gồm:

Những chi phí về học tập những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học việc của họ như:

+ Những khoản tiền cho người lao động trong khi học việc

+ Chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập

Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề

Những chi phí về đào tạo:

+ Tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc + Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ

+ Chi phí bất biến và chi phí khả biến của một trung tâm đào tạo (chiếu sáng, thông gió, điều kiện lao động)

+ Chi phí cho dụng cụ giảng dạy như: máy chiếu phim, tài liệu, sách, bài kiểm tra, chương trình học tập Những khoản phải trả thù lao cho cố vấn, cho các tổ chức liên quan và bộ phận bên ngoài khác

- Đánh giá chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như mục tiêu đào tạo có đạt được hay khôn, những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo

1.3 Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

KPI (Từ viết tắt của Key Performance Indicator) là chỉ số đo lường hiệu suất, giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu đã đề

ra Một khi doanh nghiệp đã hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng

và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề ra KPI chính là thước đo sự tăng trưởng này

* Tiến trình xây dựng chỉ số KPI

Bước 1: Phát triển KPI và quyết định về các mục tiêu thực hiện

Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiến hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay đơn giản hơn là cần phải biết tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp lý Yêu cầu các mục tiêu thực hiện phải đảm bảo tất cả các yêu cầu của một mục tiêu bao gồm: cụ thể, đánh giá được, thực tế, và có thể đạt được trong một thời gian cụ thể Vì mục đích này, khi thiết lập các mục tiêu đo lường cần phải có sự tích hợp cần thiết giữa kiểu công việc, nguồn nhân lực hiện tại, tài chính, trang thiết bị, cấu trúc tổ chức và môi trường

1 Quyết định các tiêu chuẩn thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

2 Xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn

3 Phát triển KPI đảm bảo được các yêu cầu:

- KPI phải đánh giá được hiệu quả và hiệu suất của mỗi hoạt động của tổ chức

- KPI phải đánh giá nguồn nhân lực và tài chính đối với các hoạt động

- KPI để đánh giá lòng trung thành của khách hàng đối với tổ chức

4 Quyết định mục tiêu thực hiện cho mỗi KPI Mục tiêu này có thể được quyết định dựa trên công việc, kinh nghiệm, năng suất, và bản chất của mỗi hoạt động của doanh nghiệp

Bước 2: Định giá các tiêu chuẩn thực hiện

Sau khi các KPI được phát triển và quyết định tiêu chuẩn cho mỗi KPI, lúc này

tổ chức phải đánh giá tiêu chuẩn bằng cách so sánh tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong việc phát triển các mục tiêu chung của doanh nghiệp và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị tại các công ty

1 Liệt kê KPI và quyết định các mục tiêu đánh giá

2 Tích hợp các dữ liệu dựa trên quy trình thực tế cho mỗi KPI

3 So sánh kết quả thực tế với mỗi mục tiêu KPI

4 Tính toán phần trăm cho mỗi KPI

5 Đưa ra kết quả cho mỗi tiêu chuẩn trong KPI

Bước 3: Giám sát mức độ thực hiện

Người đứng đầu mỗi tổ chức có trách nhiệm giám sát việc việc thực hiện theo mỗi KPI Lực lượng này có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại và cải thiện các tiêu chuẩn được đề ra và đề xuất các yêu cầu về nguồn nhân lực, tài chính, công cụ và trang thiết bị cần thiết để làm cho các nhiệm vụ hiệu quả hơn

Bước 4: Cải thiện các tiêu chuẩn thực hiện

Những người đứng đưa ra quyết định cuối cùng cho các KPI từ những đề suất

đã được nêu ra trong bước 3

* Cách sử dụng chỉ số KPI trong việc đo lường hiệu quả của một số hoạt động

+ KPI về lương

1 Mức thu nhập trung bình:

- Công thức = tổng thu nhập / tổng nhân viên

- Khi xem xét mức thu nhập trung bình toàn doanh nghiệp, giúp xem xét mức thu nhập trung bình của doanh nghiệp đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ cạnh tranh khác

2 Mức thu nhập giờ công trung bình:

- Công thức = thu nhập trung bình / số giờ làm việc(đối với thời gian đo lường)

3 Mức thu nhập theo chức danh:

- Công thức = tổng thu nhập chức danh / tổng nhân viên chức danh đó

- Khi xem xét mức thu nhập trung bình theo chức danh, giúp Doanh nghiệp xem xét mức thu nhập trung bình của mình đã phù hợp hay chưa với thị trường

4 Tỷ lệ chi phí lương:

- Công thức = tổng chi phí lương / doanh số

- Doanh nghiệp cũng cần xem xét xem mức chi phí này đã hợp lý chưa, có phù hợp với tỷ lệ trong ngành hay không?

+ KPI về tuyển dụng

1 Tổng số CV / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

- Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của Doanh nghiệp, số lượng CV Doanh nghiệp nhận được nhiều có thể là do danh tiếng Doanh nghiệp có thể

do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn

- Doanh nghiệp cần làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng CV của Doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới

2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

- Tỷ lệ này = số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ Doanh nghiệp đã truyền thông những cốt lõi của Doanh nghiệp đến các ứng viên, điều này giúp Doanh nghiệp đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên

Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ Doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì

3 Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng:

- Tổng chi phí / Tổng số CV Chỉ tiêu này xác định xem để thu được một CV Doanh nghiệp mất bao nhiêu đồng

- Số người tuyển được/từng kênh

4 Thời gian để tuyển nhân viên

- Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ là 21 ngày

5 % ứng viên/phí tuyển dụng

6 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

- Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số

CV nhận được từ kênh đó Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo Doanh nghiệp mất bao nhiêu tiền Doanh nghiệp so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất Điều đó không đồng nghĩa với việc Doanh nghiệp chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất Vì nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gì…

+ KPI về đào tạo

1 Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên:

- Chỉ số này bằng tổng số giờ huấn luyện trong một đơn vị thời gian cho mỗi chức danh

2 Giờ đào tạo trung bình / NV:

- Doanh nghiệp xem xét số giờ đào tạo trung bình / chức danh

- Khi xem xét chỉ số này Doanh nghiệp thấy rằng mức độ thời gian đào tạo đã hợp lý chưa, nhất là đối với các chức danh có trình độ thấp

3 Chi phí huấn luyện / NV

- Chi phí huấn luyện cho Doanh nghiệp biết Doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu

- Chi phí huấn luyện trung bình = tổng chi phí / tổng nhân viên Lưu ý, Doanh nghiệp nên tính chi phí theo chức danh

- Trong đó tổng chi phí gồm chi phí thuê giảng viên (hoặc giảng viên nội bộ), các giáo trình, phương tiện…

4 Tỷ lệ nhân viên đào tạo:

- Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó

5 Hiệu quả đào tạo:

- Tỷ lệ nhân viên áp dụng sau đào tạo/tổng số nhân viên được đào tạo(do quản

lý đánh giá) Trong báo cáo đánh giá kết quả đào tạo, Doanh nghiệp cần biết nhân viên

đã ứng dụng đào tạo như thế nào vào công việc

+ KPI về đánh giá công việc

Việc đánh giá công việc là tùy thuộc vào phương pháp của mỗi công ty, nhưng sau khi đánh giá, đây là những số liệu Doanh nghiệp cần quan tâm

1 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ:

- Công thức = số nhân viên không hoàn thành/ tổng số nhân viên

- Doanh nghiệp xem xét tỷ lệ này của toàn công ty và của từng bộ phận

2 Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc:

- Tỷ lệ này cho Doanh nghiệp biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao nhiêu?

- Doanh nghiệp nên so sánh tỷ lệ này giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng với nhau

3 Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên

- Đối với các công ty ngành dịch vụ, tỷ lệ ngày vô cùng quan trọng, Doanh nghiệp cần xem xét cụ thể tỷ lệ thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn

4 Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:

- Tỷ lệ này bằng số lượng vi phạm trong một tháng

+ KPI về năng suất của nguồn nhân lực:

1 Doanh số /1 nhân viên:

- Chỉ tiêu này đánh giá môt nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong 1 năm

- Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

2 Lợi nhuận/ nhân viên

- Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên

3 Chi phí hành chính / 1 nhân viên:

- Chi phí hành chính bao gồm: chi phí sửa và bảo trì máy tính, bàn ghế, chi phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phòng

- Chi phí này chỉ hữu ích khi so sánh giữa các năm hoặc các đơn vị với nhau Ngoài ra, nếu Doanh nghiệp xây dựng được định mức chi phí thì Doanh nghiệp có khả năng sẽ kiểm soát được nó khi so sánh chi phí thực tế với định mức chi phí

4 Năng suất:

- Chỉ tiêu này đo lường còn tùy thuộc vào loại sản phẩm dịch vụ của từng công

ty Doanh nghiệp tham khảo trong phần KPI sản xuất

- Đối với các đơn vị không tính được năng suất qua sản phẩm thì có thể tính qua doanh số của đơn vị đó Ví dụ doanh số của toàn bộ nhà hàng thì do bộ phận phục vụ trực tiếp thực hiện

5 Chi lương OT (lương tăng ca)

- Mức lương tăng ca của các bộ phận trong tháng và giải trình lý do liên quan

+ KPI về đánh giá nguồn nhân lực khác:

1 Tỷ lệ đánh giá trình độ của nhân viên:

- Tỷ lệ bằng cấp đạt/bằng cấp yêu cầu của một chức danh

- Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh

- Tỷ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ công nhân viên

2 Tỷ lệ nam nữ:

- Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của Doanh nghiệp có quá thiếu nam hay

nữ không? Nói chung Doanh nghiệp nên hướng về sự cân bằng tương đối

3 Tuổi trung bình của lực lượng lao động

- Tỷ lệ này cho biết tuổi trung bình của nhân viên là già hay trẻ, từ đó Doanh nghiệp có những chính sách phù hợp để tạo ra văn hoá cho Doanh nghiệp

* Ứng dụng KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam

Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cách toàn diện bằng công cụ KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nước Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico đã ứng dụng KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm Kết quả bước đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất

ở các bộ phận tiền sảnh như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm

Để có thể ứng dụng thành công công cụ này thì các doanh nghiệp Việt Nam cần: Một là: Tạo được sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp

Hai là: Phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoảng 3-5 năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm

Ba là : Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành

Cuối cùng, quan trọng nhất đó là doanh nghiệp phải biết cách truyền thông để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần làm việc định hướng hiệu quả cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình

1.4 Kinh nghiệm và bài học về quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm một số nước trên thế giới

* Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyền thống,

có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thống quản trị NNL

ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, Doanh nghiệp, nhiều mối quan

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng

và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế

hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niên Nhật ngày nay

đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây Họ không coi trọng yếu tố trung thành

với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

* Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2012, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), NNL của Singapore

đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:

Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng

và tôn rọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý Nông trường Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài

ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của NNL

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua

sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên Singapore

đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp

1.4.2 Những bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam

Tại Việt Nam, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế

độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động, đều

là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí, ) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên

Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế

độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản Vì thế nó mất

đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh

nặng của ngân sách Nhà nước Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung

Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng,

từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của Nông trường Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong phần trên đã nghiên cứu lý thuyết về nguồn nhân lực của Việt Nam nói chung và doanh nghiệp nói riêng Nguồn nhân lực có một vai trò hết sức quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp số lượng lao động ở Việt Nam khá dồi dào Đây là một trong những nhân tố thuận lợi nếu chúng ta biết sử dụng một cách hợp lý, triệt để và có hiệu quả Ngược lại, nếu chúng ta không giải quyết tốt số lượng lao động dồi dào này thì đây là nhân tố kìm hãm quá trình phát triển kinh tế đất nước

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện xem nguồn lao động là một tài sản quý báu

Họ chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên nhiều hơn bao giờ hết, 69% doanh nghiệp Việt Nam nói rằng họ chi cho công tác đào tạo với mức chi phí nhiều hơn so với trước đây, trong khi trung bình của thế giới chỉ có 63% doanh nghiệp làm việc này

Như vậy, khi các doanh nghiệp đã có cùng một sân chơi, cùng một môi trường cạnh tranh bình đẳng vấn đề đặt ra là phải lựa chọn là tùy theo đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp mà bố trí sử dụng nguồn nhân lực cho phù hợp là một vấn đề hết sức có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn có tính khoa học và khái quát cao Do đó việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là hết sức quan trọng, đặt nền tảng vững chắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của luận văn này

- Tên viết tắt : Rucofpec

- Trụ sở : Số 17 đường Quang Trung, thành phố Vinh, Nghệ

An Nay đã chuyển về số 25 đường 48 thị xã Thái Hòa, Nghệ An

- Điện thoại : 38 –3844611 – 3881165

- Fax : 38 –3844611 – 3881165

- Email : Rucofpec@na.vnn.vn

 Lĩnh vực hoạt động chính :

 Công nghiệp chế biến sản phẩm từ cây cao su

 Công nghiệp chế biến sản phẩm từ Cà phê

 Sản xuất kinh doanh xuất khẩu cao su và sản phẩm cao su, sản phẩm Cà phê

do công ty sản xuất, thiết bị vật tư nguyên liệu phục vụ sản xuất các sản phẩm từ cao

su của công ty

 Mua bán vật tư thiết bị phục vụ cho trồng trọt và chế biến cao su, Cà phê, nông sản, máy móc phương tiện vận tải, phân bón, hóa chất (trừ hóa chất có tính chất độc hại mạnh),

 Cho thuê kho bãi, văn phòng

 Thị trường xuất khẩu chính : Tây Âu, Úc, Mỹ, Đức, Trung Quốc, Đài

Loan, Asean