kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực công tu điện lực kiên giang

Kết cấu của luận văn Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,… Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau: - Chương I: Cơ sở lý thuyết về kế hoạch phát triển

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Kiên Giang, ngày 20 tháng 02 năm 2013

Tác giả luận văn

Phạm Thị Gấm Nhung

Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và các bạn

Trân trọng /

Kiên Giang, ngày 20 tháng 02 năm 2013

Tác giả luận văn

Phạm Thị Gấm Nhung

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ix

MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

2.1 Mục tiêu chung 3

2.2 Mục tiêu cụ thể 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tình hình nghiên cứu 3

6 Đóng góp của đề tài 4

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 Phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.1.3 Đào tạo nguồn nhân lực 9

1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực 9

1.2 Phương pháp nghiên cứu 10

1.2.1 Phương pháp tiếp cận 10

1.2.2 Qui trình thực hiện 10

1.2.3 Phương pháp ma trận SWOT 14

1.2.4 Xây dựng khung năng lực nhằm xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm cán bộ và CBCNV 17

1.2.4.1 Khung năng lực Cán bộ lãnh đạo 18

1.2.4.2 Khung năng lực Cán bộ quản lý 22

1.2.4.3 Khung năng lực CBCNV 25

1.2.5 Công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức 28

1.2.5.1 Đánh giá mức độ phát triển tổ chức 29

1.3.5.2 Mức độ ưu tiên các mặt trong tổ chức 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 34

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty điện lực Kiên Giang 34

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.1.1 Quá trình hình thành 34

2.1.1.2 Quá trình phát triển 35

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Điện lực Kiên Giang 36

2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Kiên Giang 38

2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kiên Giang 38

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 38

2.2.2 Phân tích SWOT 40

2.2.2.1 Phân tích môi trường hoạt động bên ngoài – Cơ hội và Đe đọa 40

2.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong – Điểm mạnh và điểm yếu 43

2.2.2.3 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty 45

2.2.3 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực theo khung năng lực 46

2.2.3.1 Cán bộ lãnh đạo 47

2.2.3.2 Cán bộ quản lý 48

2.2.3.3 CBCNV 50

2.2.3.4 Xác định nhu cầu đào tạo 51

2.2.4 Đánh giá năng lực tổ chức 53

2.2.4.1 Đánh giá hiện trạng tổ chức bằng phiếu khảo sát 53

2.2.4.2 Đánh giá năng lực tổ chức bằng bộ công cụ Mark Renzy 58

2.2.5 Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty 63

2.2.6 Công tác đào tạo và phát triển của Công ty Điện lực Kiên Giang thời gian vừa qua .64

2.2.6.1 Điểm mạnh của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai

đoạn 2007-2011 64

2.2.6.2 Điểm yếu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2007-2011 64

2.2.6.3 Cơ hội đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2007-2011 67

2.2.6.4 Thách thức đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2007-2011 68

2.2.7 Những ưu, khuyết điểm trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang 69

2.2.7.1 Công tác tuyển mộ và tuyển dụng 70

2.2.7.2 Công tác tiền lương và lợi ích cho người lao động 70

2.2.7.3 Công tác đánh giá nhân viên 71

2.2.8 Kinh nghiệm quản lý nguồn lực của một số tổ chức 71

2.2.8.1 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở Nhật 72

2.2.8.2.Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực ở các nước phát triển 74

TÓM TẮT CHƯƠNG II 77

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC KIÊN GIANG 78

3.1 Mục tiêu và nguyên tắc của chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty 78

3.1.1 Mục tiêu 78

3.1.2 Nguyên tắc 78

3.2 Giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty 79

3.2.1 Xác định vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực 79

3.2.1.1 Mô hình về vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân 79

3.2.1.2 Vai trò và trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý trong chính sách phát triển và quản lý nguồn nhân lực 81

3.2.1.3 Vai trò của phòng Tổ chức & Nhân sự và các đơn vị trong chính sách phát triển nguồn nhân lực 81

3.2.1.4 Vai trò và trách nhiệm của từng CBCNV 81

3.2.2 Hoàn thiện chính sách đào tạo 82

3.2.2.1 Quy trình đào tạo 82

3.2.2.2 Các giải pháp thực hiện 87

3.2.3 Hoàn thiện các chính sách quản lý nguồn nhân lực 88

3.2.3.1 Chính sách tuyển dụng 89

3.2.3.2 Chính sách đánh giá kết quả công việc 91

3.2.3.3 Chính sách quy hoạch cán bộ 95

3.2.3.4 Thù lao lao động 97

3.3 Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2012-2015 99

3.3.1 Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo điều hành 100

3.3.1.1 Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo cấp cao (CEO1) 100

3.3.1.2 Chương trình đào tạo cán bộ lãnh đạo cấp trung (CEO2) 101

3.3.2 Chương trình đào tạo cho người lao động .102

3.3.2.1 Chương trình đào tạo dài hạn cho người lao động 102

3.3.2.2 Chương trình đào tạo ngắn hạn, chuyên đề cho người lao động 102

TÓM TẮT CHƯƠNG III 105

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực 7

Sơ đồ 1.2: Phân tích SWOT 14

Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý Công ty Điện lực Kiên Giang 37

Sơ đồ 2.2: Kết quả đánh giá năng lực tổ chức 62

Sơ đồ 3.1: Quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 83

Sơ đồ 3.2: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 92

Sơ đồ 3.3: Quy trình thực hiện quy hoạch cán bộ 97

Sơ đồ 3.4: Cơ cấu trả công lao động trong Công ty Điện lực Kiên Giang 98

Hình 1.1: Mô hình phân tích SWOT 15

Hình 3.1: Mô hình về vai trò và trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân 80

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Khung năng lực của nhóm cán bộ lãnh đạo 18

Bảng 1.2 Khung năng lực của nhóm cán bộ quản lý 22

Bảng 1.3 Khung năng lực của nhóm CBCNV 25

Bảng 1.4: Mức độ phát triển các mặt tổ chức 29

Bảng 1.5: Mức độ ưu tiên các mặt trong tổ chức của Công ty 31

Bảng 2.1: Hoạt động sàn xuất kinh doanh của Công ty 38

Bảng 2.2: Tổng hợp CBCNV các phòng, ban, Văn phòng Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty 39

Bảng 2.3: Năng lực cần được nâng cao đối với cán bộ lãnh đạo 47

Bảng 2.4: Năng lực cần được nâng cao đối với cán bộ quản lý 49

Bảng 2.5: Năng lực cần được nâng cao đối với cán bộ công nhân viên 50

Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo từ kết quả khảo sát thực trạng năng lực cán bộ của Công ty 51

Bảng 2.7: Tóm tắt điểm đánh giá về các vấn đề trong quản lý nhân sự 55

Bảng 2.8: Tóm tắt điểm đánh giá về cơ sở vật chất, công nghệ và nguồn lực tài chính 55

Bảng 2.9: Tóm tắt điểm đánh giá lãnh đạo và chiến lược 56

Bảng 2.10: Kết quả mức độ phát triển các mặt trong tổ chức 58

Bảng 2.11: Mức độ ưu tiên các mặt trong tổ chức của Công ty 60

Bảng 2.12 : Năng suất lao động Công ty Điện lực Kiên Giang 63

Bảng 3.1 Đánh giá đào tạo và sau đào tạo 86

Bảng 3.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm 93

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Trong luận văn này các chữ viết tắt đưới đây được hiểu như sau:

Ban QLDA : Ban quản lý dự án

BCH Công đoàn: Ban chấp hành công đoàn

CBCNV: Cán bộ, công nhân viên Công ty

ĐT& PTNNL: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đơn vị: Văn phòng Công ty, Phòng/ban Công ty và các đơn vị trực

thuộc Công ty

EVN SPC : Tổng Công ty điện lực miền Nam (gọi tắt là Tổng Công ty) EPC (Engineering Procurement Construction): là gói thầu bao gồm toàn bộ các công việc thiết kế, cung cấp thiết bị, vật tư và xây lắp

TC&NS: Ban Tổ chức và Nhân sự

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác Chính vì thế, nhiều nước trên thế giới đã

có những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong nước và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước khác

Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của WTO vào ngày 11/01/2007, mở

ra cơ hội lớn cho hàng hoá và dịch vụ của Việt Nam với thị trường rộng lớn, gồm 155 nước thành viên, chiếm 97% GDP toàn cầu Sau 5 năm gia nhập WTO, kinh tế Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ Bên cạnh đó Việt Nam gặp nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất là sức ép cạnh tranh gia tăng, kể cả trên thị trường trong nước do nước ta phải từng bước

mở cửa thị trường cho các doanh nghiệp nước ngoài Đồng thời, do đã liên thông với thị trường quốc tế nên những biến động của thế giới tác động vào Việt Nam nhanh hơn

và mạnh hơn "Từ sông suối ra biển lớn” các doanh nghiệp Việt Nam không khỏi bỡ ngỡ, sơ hở và thua thiệt Xu thế toàn cầu hoá tạo ra rất nhiều cơ hội nhưng kèm theo

đó là những thách thức, nguy cơ rất lớn Vì vậy việc phát triển nguồn nhân lực xã hội – một yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại và vị thế của Việt Nam trong thời kỳ hội nhập

Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời kỳ

“dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào Đây là nguồn lực vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020 Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm của thế giới có thể thấy rằng, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của nước ta có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu bức thiết hiện nay Đại hội Đảng lần thứ XI đã nêu rõ: Phải đổi mới căn bản và toàn diện nền giáo dục quốc dân theo hướng chuẩn hoá, hiện đại hoá, xã hội hoá, dân chủ hoá và hội nhập quốc tế, trong đó, đổi mới cơ chế quản lý giáo dục, phát triển đội ngũ giáo viên và cán bộ quản

lý là khâu then chốt Để hiện thực hoá chủ trương, quan điểm của Đảng, cần xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội,

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế Đây không chỉ là trách nhiệm của các nhà hoạch định và tổ chức thực hiện chính sách, mà còn là trách nhiệm của cả hệ thống chính trị và của mỗi cá nhân “Bản thân người học phải tự thay đổi chính mình Cần xác định mục tiêu và định hướng nghề nghiệp cụ thể, lâu dài ”,

từ đó tập trung tích luỹ và xây dựng kho kiến thức, kỹ năng cần thiết cho bản thân

Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển nhanh và bền vững

Từ thực tế đó, Tổng công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) rất quan tâm đến công tác đào tạo phát triển và quản lý nguồn nhân lực Tổng công ty nhấn mạnh quan điểm, sự cần thiết phải xem con người là vốn quý, là nền tảng, là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp Tổng công ty luôn khuyến khích, tạo mọi điều kiện cho người lao động rèn luyện, trao dồi kiến thức, kỹ năng để phát triển, khuyết khích nâng cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo đó áp dụng thực tế trong công việc của họ Kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổng công ty Điện lực miền Nam giai đoạn 2012-2015 xác định: Một trong ba mục tiêu tổng quát là “Tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn nhân lực…”; Một trong năm nhiệm vụ cụ thể trong giai đoạn này là “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng công ty”

Công ty Điện Lực Kiên Giang (PC Kien Giang) là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công Ty Điện lực niềm Nam Nhiệm vụ chính của Công ty là phân phối, kinh doanh điện năng Công ty cũng có những chính sách đào tạo phát triển và quản lý nguồn nhân lực như: xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực của Công ty Trong nhiều năm qua công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của Công ty phụ thuộc vào Tổng công ty Điện lực niềm Nam vì thế Công ty muốn xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực riêng cho Công ty

Riêng bản thân em, em nhận thấy công tác đào tạo, phát triển và quản lý nguồn nhân lực rất quan trọng vì con người là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển

bền vững của doanh nghiệp Vì vậy em chọn đề tài “ Kế hoạch phát triển và quản lý

nguồn nhân lực Công ty Điện lực Kiên Giang” làm Luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài là phân tích thực trạng nguồn nhân lực của công ty Điện lực Kiên Giang thời gian qua, trên cơ sở đó tiến hành xây dựng kế hoạch phát triển và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý lý thuyết liên quan đến phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức;

- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang;

- Xây dựng kế hoạch phát triển và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ công nhân viên làm việc trong Công ty Điện lực Kiên Giang

- Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu về kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực Công ty Điện lực Kiên Giang, giai đoạn 2012 đến 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp chuyên gia, nhằm phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để xác định điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội, đe dọa đối với nguồn nhân lực của Công ty, từ đó xây dựng ma trận SWOT

- Khung năng lực nhằm xác định nhu cầu cần đào tạo cho từng nhóm cán bộ, và người lao động

- Sử dụng bộ công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức

- Ngoài ra các phương pháp khác cũng được sử dụng như: phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp,…

5 Tình hình nghiên cứu

Bàn về phát triển nguồn nhân lực đã có nhiều công trình khoa học nghiên cứu, hội thảo, các bài viết đăng tải trên nhiều tạp chí khác nhau như: “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam” của Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân; “Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá nguồn nhân lực” của Tạ Ngọc Hải – Viện Khoa học

Tổ chức Nhà nước; “ Kế hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020”; “ Đề án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực Miền Nam giai đoạn 2011-2015”; ….Đã đóng góp nhất định trong việc cung cấp lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung trên các lĩnh vực, các ngành, các vùng của nền sản xuất xã hội trong phạm vi cả nước Song đối với Công ty Điện lực Kiên Giang chưa có công trình nghiên cứu nào về phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong quá trình phát triển kinh tế xã hội

ra, đề tài có thể làm tài liệu tham khảo cho các sinh viên và học viên khóa sau

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,… Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

- Chương I: Cơ sở lý thuyết về kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

- Chương II: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang

- Chương III: Xây dựng kế hoạch phát triển và đề xuất giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN

LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Phát triển và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Có thể nói, khái niệm nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế nước ta Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực (NNL) Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

- Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong

tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức bắp thịt, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh

- Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Khác với quan niệm trên, ở đây đã xem xét vấn đề ở trạng thái động

- Lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý - tinh thần,

- Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực đi vào công nghiệp hoá, hiện đại hoá - 2001)

Tuy nhiên, theo quan niệm khác, cần phải hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

Võ Xuân Tiến (2010) Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng, 5, 264)

(263-1.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực

a Hoạch định nguồn nhân lực là gì ?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp

b Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực,

có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

* Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những

biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp:

+ Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

+ Khi nào doanh nghiệp cần họ?

+ Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào?

+ Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa?

Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực

* Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải

có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

c Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo qui trình 5 bước

Sơ đồ 1.1: Hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn : Nhóm Business Edge (2006) Bản chất quản trị nguồn nhân lực NXB trẻ

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:

- Mong muốn đạt được mục tiêu gì?

- Cần phải thực hiện những hoạt động gì?

- Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?

- Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin trên, xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

- Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

- Thời gian: khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện

có tại doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu

- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật v.v )

* Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc

- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp

- Phong cách quản lý

- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra

- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp

- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp Sau đó lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;

- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

- Kế hoạch tinh giảm lao động

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch

Khi đánh giá, bạn cần phải:

- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế hoạch;

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó;

- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện

Sau khi đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần

Nhóm Business Edge (2006) Bản chất quản trị nguồn nhân lực NXB trẻ

1.1.3 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người

- Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp

- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý Từ đó cho thấy,

- Đào tạo: Là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề

Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển NNL đó

Võ Xuân Tiến (2010) Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng , 5, (264)

1.1.4 Phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển nguồn nhân lực là truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, nâng cao kỹ năng thực hành cho người lao động trong tương lai

- Phát triển: Là quá trình biến đổi, hoặc làm cho biến đổi từ ít đến nhiều, từ hẹp đến rộng, từ thấp đến cao Là quá trình học tập, nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai cho tổ chức

Trong khi đó, quan niệm của Tổ chức giáo dục - khoa học và văn hoá của LHQ (UNESCO): Phát triển nguồn nhân lực được đặc trưng bởi toàn bộ sự lành nghề của dân

cư, trong mối quan hệ phát triển của đất nước

- Tổ chức phát triển công nghiệp LHQ (UNIDO): Phát triển con người một cách

hệ thống vừa là mục tiêu vừa là đối tượng của sự phát triển của một quốc gia Nó bao gồm mọi khía cạnh kinh tế và khía cạnh xã hội Như nâng cao khả năng cá nhân, tăng năng lực sản xuất và khả năng sáng tạo, bồi dưỡng chức năng chỉ đạo thông qua giáo dục, đào tạo nghiên cứu và hoạt động thực tiễn

- Tổ chức Lương thực và nông nghiệp LHQ (FAO): Sự phát triển nguồn nhân lực như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển nông thôn, bao gồm cả tăng năng lực sản xuất

- Quan niệm của Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Phát triển nguồn nhân lực, bao hàm một phạm vi rộng lớn hơn chứ không chỉ có sự chiếm lĩnh ngành nghề, hoặc ngay

cả việc đào tạo nói chung Quan niệm này dựa trên cơ sở nhận thức rằng, con người có nhu cầu sử dụng năng lực của mình để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như những thoả mãn về nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Sự lành nghề được hoàn thiện nhờ bổ sung nâng cao kiến thức trong quá trình sống, làm việc, nhằm đáp ứng kỳ vọng của con người

Võ Xuân Tiến (2010) Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng , 5, 265)

(264-1.2 Phương pháp nghiên cứu

1.2.1 Phương pháp tiếp cận

Việc xây dựng kế hoạch Phát triển nguồn Nhân lực cho Công ty Điện lực Kiên Giang được nghiên cứu dựa trên nền tảng lý luận là công cụ đánh giá, phân tích năng lực tổ chức Mark Renzy, phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài để xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và đe dọa (phân tích SWOT), Khung logic áp dụng trong việc xác định mục tiêu hoạt động và mục đích chiến lược của tổ chức và Khung năng lực cần thiết nhằm xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm cán

bộ, người lao động

1.2.2 Qui trình thực hiện

Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, các đầu ra và hướng dẫn của điều khoản tham chiếu, quá trình triển khai đã áp dụng phương pháp hội thảo, làm việc nhóm, khảo sát qua phiếu hỏi, phỏng vấn chuyên sâu tương ứng với các đầu ra đã xác định như sau :

Bước 1: Khảo sát thực trạng và đào tạo nhận thức

- Lập nhóm khảo sát thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Kiên Giang

- Xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực Kiên Giang thuộc trên lĩnh vực kinh doanh điện thương phẩm

- Giới thiệu khái quát về nguồn nhân lực – Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty và vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của Công ty

- Khảo sát thực trạng về cơ cấu tổ chức và tình hình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và định hướng phát triển nguồn nhân lực Công ty

- Nhóm khảo sát tiến hành nghiên cứu kết quả của các nghiên cứu tương tự đã tiến hành về xây dựng Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho Công ty

- Đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên chủ chốt về phương pháp và bài tập ứng dụng phân tích SWOT, khung logic LFA để chuẩn bị cho việc phân tích môi trường bên ngoài và những yếu tố bên trong để nhận rõ điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và đe dọa đối với hoạt động của Công ty từ đó xác định mục tiêu hoạt động và mục đích chiến lược

Bước 2: Xác định chính sách, mục tiêu và chiến lược phát triển Công ty

- Tổ chức làm việc nhóm phân tích để phân tích môi trường bên ngoài và những yếu tố bên trong để nhận rõ điểm mạnh và điểm yếu; cơ hội và đe dọa đối với hoạt động của Công ty (phân tích SWOT)

- Từ kết quả phân tích SWOT, xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty giai đoạn 2012 – 2015 được xây dựng trên cơ sở thảo luận, lấy ý kiến tập thể

- Trong quá trình làm việc nhóm, các thành viên của từng nhóm thảo luận về các vấn đề trên, sau đó các nhóm trình bày kết quả và tập thể thống nhất chung về những vấn đề chiến lược này

Bước 3: Xây dựng các khung năng lực, xác định năng lực cần thiết của các nhóm cán bộ và mô tả công việc của từng chức danh theo cơ cấu tổ chức của Công ty

Thống nhất chọn 3 nhóm cán bộ để xây dựng khung năng lực là: cán bộ lãnh đạo (BGĐ Công ty Điện lực Kiên Giang), Cán bộ quản lý (Trưởng, phó phòng Công ty và Giám đốc, phó Giám đốc của các đơn vị trực thuộc); CBCNV (kỹ sư, kỹ thuật viên, kế toán viên, nhân viên làm công tác văn phòng, điều độ viên….)

● Năng lực chung

● Năng lực cụ thể

● Diễn giải năng lực cụ thể

Phương pháp thực hiện: Tổ chức làm việc nhóm thảo luận, lấy ý kiến tập thể để thống nhất nội dung của khung năng lực của Công ty

Bước 4: Đánh giá thực trạng năng lực cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty

- Nhu cầu đào tạo được xác định trên cơ sở phân tích năng lực hiện có của mỗi cá nhân và yêu cầu về năng lực cần có nhằm đáp ứng được các mục tiêu chiến lược đã đề

ra (bước 2) Quá trình xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện thông qua đánh giá của các cá nhân về năng lực hiện tại của họ trên cơ sở khung năng lực đã được xây dựng (bước 3)

- Phương pháp thực hiện: Sử dụng Phiếu khảo sát để mỗi cán bộ, CBCNV của Công ty thuộc phạm vi luận văn tự đánh giá theo từng tiêu chí và kết hợp việc chọn mẫu phỏng vấn của nhóm khảo sát Trong đó, việc tự đánh giá năng lực hiện tại của từng cán bộ và CBCNV đóng vai trò chính; kết quả của việc chọn mẫu phỏng vấn chỉ dùng để đối chứng kết quả và làm cơ sở để xác định năng lực hiện tại đối với những trường hợp có sự sai lệch cá biệt nếu có phát sinh từ kết quả tự đánh giá

- Kết quả của bước này được tổng hợp xem xét để xác định các điểm yếu về năng lực của từng nhóm cán bộ và thống nhất nhu cầu đào tạo trong tương lai Kết quả này kết hợp với quá trình thảo luận ở các bước tiếp theo để xây dựng Kế hoạch đào tạo cho từng giai đoạn của Công ty mà cụ thể là trong 04 năm 2012, 2013, 2014 và 2015

Bước 5: Đánh giá năng lực tổ chức của Công ty

Quá trình đánh giá năng lực tổ chức của Công ty được thực hiện thông qua 2 công cụ: (1) cá nhân đánh giá thông qua phiếu khảo sát đánh giá hiện trạng năng lực tổ chức; (2) sử dụng bộ công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức (Institutional Development Framework-IDF)

- Đánh giá bằng phiếu khảo sát đánh giá hiện trạng năng lực tổ chức:

Đối tượng được chọn tham gia tự đánh giá bao gồm cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý Việc đánh giá được tập trung vào 5 lĩnh vực trọng tâm:

• Quản lý nhân sự

• Quản lý cơ sở vật chất, công nghệ và tài chính

• Lãnh đạo chiến lược

• Quản lý chương trình, dự án

• Quan hệ với các tổ chức khác

Phiếu khảo sát được thiết kế vô danh nhằm đảm bảo tính khách quan cho cán bộ đánh giá Các câu hỏi trong phiếu được thiết kế đánh giá theo điểm số từ 1 đến 5 và hình thức trả lời đúng sai Kết quả của quá trình đánh giá này cho phép nhìn nhận một cách khách quan các mặt năng lực của Công ty thông qua ý kiến cá nhân của tập thể cán bộ và kết quả này được sử dụng cùng với việc đánh giá năng lực tổ chức thông qua

bộ công cụ Mark Renzy để thấy rõ hơn hiện trạng các khía cạnh được đánh giá

- Đánh giá bằng cách sử dụng bộ công cụ Mark Renzy:

Tổ chức làm việc nhóm gồm các đối tượng là cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý

để đánh giá năng lực của Công ty bằng cách sử dụng bộ công cụ Mark Renzy nhằm xác định mức độ phát triển của từng khía cạnh năng lực tổ chức và mức độ ưu tiên cần giải quyết trong thời gian tới Kết quả đánh giá năng lực tổ chức này cho phép xác định những vấn đề quan trọng Công ty cần tập trung giải quyết trong thời gian tới, đồng thời là cơ sở dữ liệu phục vụ cho việc đánh giá mức độ phát triển tổ chức của Công ty sau này

Bước 6: Xây dựng chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực được xem là những yếu tố quyết định đến hiệu quả công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty và là tiền

đề cho việc thực hiện tốt Kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực

Một trong những yêu cầu quan trọng của các chính sách này là phải có tính đồng bộ

và sự cam kết, nhất trí cao không chỉ đối với đội ngũ lãnh đạo mà cả từ tập thể cán bộ quản lý của Công ty Quá trình xây dựng các chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện trên cơ sở thảo luận với sự tham gia các đối tượng cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý của Công ty nhằm đạt được sự đồng thuận, tạo thuận lợi cho việc triển khai các chính sách vào thực tế sau này

Các chính sách được xây dựng trong bước này bao gồm:

• Chính sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực

• Chính sách tuyển dụng

• Chính sách đánh giá kết quả thực hiện công việc

• Chính sách qui hoạch, đề bạt cán bộ

• Chính sách thù lao

Bước 7: Xây dựng kế hoạch hành động về quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn 2012-2015

Đây là bước hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình xây dựng Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho Công ty nhằm xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể cho từng hoạt động trong thời gian tới

Trên cơ sở kết quả đánh giá về nhu cầu đào tạo, mục tiêu chiến lược, nhu cầu và nguồn lực của Công ty và các kết quả đã đạt được trong các lần thảo luận, thảo luận ở bước 7 được tổ chức lập kế hoạch hoạt động cụ thể trong giai đoạn tới, bao gồm: lập

kế hoạch đào tạo trong 4 năm (2012-2015) và định hướng chung cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020; kế hoạch triển khai các chính sách đã xây dựng ở bước 6; kế hoạch xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin nhân sự

Bước 8: Hoàn chỉnh kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực của Công ty

Rà soát và cập nhật hoàn chỉnh kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực cho Công ty và các căn cứ làm cơ sở đánh giá quá trình thực hiện hoạt động

Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Bến Tre (2009) Kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực

yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats)

Sơ đồ 1.2 Phân tích SWOT

Nguồn : Marcel Van Assen-Gerben Van Den Berg-Paul Pietersma Những mô hình quản trị kinh điển (key Management Models.Ttr 135

Phân tích bên trong

Phân tích tình huống

Phân tích bên ngoài

Phân tích SWOT đưa ra các thông tin hữu ích nhằm điều chỉnh các nguồn lực và năng lực cho phù hợp với môi trường cạnh tranh mà tổ chức hoạt động

Bước đầu tiên khi thực hiện phân tích SWOT là nhận diện điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty Vì vậy, việc rà soát môi trường bên trong và bên ngoài là một phần quan trọng của quy trình Điểm mạnh và điểm yếu là các nhân tố bên trong, gồm các kỹ năng hay tài sản có hoặc thiếu từ nội tại công ty, làm gia tăng hoặc suy giảm giá trị của công ty, liên quan tới các thế lực cạnh tranh Tuy nhiên, cơ hội và nguy cơ là các nhân tố bên ngoài : không do công ty tạo ra mà nảy sinh từ các hoạt động của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi trong các động lực của thị trường

Cơ hội (O)

Chiến lược SO

Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Chiến lược WO Tận dụng cơ hội bằng cách vượt qua điểm yếu hoặc điều chỉnh chúng trở nên thích hợp

Nguy cơ (T)

Chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh để tránh nguy cơ

Chiến lược WT Giảm thiểu điểm yếu và tránh nguy cơ

Hình 1.1 Mô hình phân tích SWOT

Nguồn : Marcel Van Assen-Gerben Van Den Berg-Paul Pietersma Những mô hình quản trị kinh điển (key Management Models Tr 136

Các bước trong quy trình phân tích SWOT ba giai đoạn thường được sử dụng gồm :

* Giai đoạn 1 : Dò tìm những vấn đề chiến lược

- Nhận diện các vấn đề bên ngoài liên quan tới vị trí chiến lược của Công ty trong ngành và môi trường chung trên cơ sở nhận thức rằng cơ hội và nguy cơ là những nhân

tố mà hoạt động quản lý không thể tác động trực tiếp

- Nhân diện các vấn đề bên trong liên quan tới vị trí chiến lược của Công ty

- Phân tích và xếp loại các vấn đề bên ngoài theo xác suất và tác động

- Liệt kê các vấn đề chiến lược và nhân tố chính yếu bên trong và bên ngoài tổ chức có tác động rõ rệt tới vị thế cạnh tranh dài hạn trong ma trận SWOT

* Giai đoạn 2 : Xác định chiến lược

- Nhận diện chiến lược phù hợp của công ty với năng lực bên trong và môi trường bên ngoài

- Thiết lập các chiến lược thay thế để giải quyết những vấn đề chính yếu

- Đặt các chiến lược thay thế vào một trong bốn ô phần tư của ma trận SWOT : + SO: điểm mạnh bên trong kết hợp cơ hội bên ngoài, là sự kết hợp hoàn hảo nhưng đòi hỏi nắm bắt được điểm mạnh bên trong có thể hỗ trợ như thế nào đối với điểm yếu ở khu vực khác;

+ WO: điểm yếu bên trong kết hợp với cơ hội phải được đánh giá trên hiệu quả đầu tư để xác định két quả có xứng đáng với công sức bỏ ra để mua hay phát triển các năng lực bên trong không ;

+ ST: điểm mạnh bên trong kết hợp với nguy cơ bên ngoài đòi hỏi nắm bắt được cái giá của việc điều chỉnh tổ chức nhằm biến nguy cơ thành cơ hội;

+ WT: điểm yếu bên trong kết hợp nguy cơ bên ngoài tạo nên một kịch bản xấu nhất, đò hỏi những thay đổi căn bản như loại bỏ

- Phát triển các chiến lược bổi sung cho bất cứ ‘ điểm mù’ nào còn tồn tại trong

ma trận SWOT

- Lực chọn chiến lược phù hợp

* Giai đoạn 3 : Thực hiện và giám sát chiến lược

- Phát triển một kế hoạch hành động thực hiện chiến lược SWOT

- Phân bổ trách nhiệm và ngân sách

- Giám sát quá trình

- Khởi động quá trình đánh giá lại ngay từ đầu

Phân tích SWOT là một công cụ tự đánh giá có giá trị với nhà quản lý Các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – xuất hiện có vẻ đơn giản nhưng trên thực tế việc quyết định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như việc đánh giá tác động và xác xuất của cơ hội và nguy cơ ở môi trường bên ngoài phức tạp hơn rất nhiều

so với cái nhìn ban đầu Hơn nữa, ngoài việc phân loại các yếu tố SWOT, mô hình không có hỗ trợ nào khác trong việc biến các thông tin tìm được thành những lựa chọn chiến lược Rủi ro cố hữu của việc kết luận sai khi đánh giá các yếu tố SWOT thường làm cho các nhà quản lý lưỡng lự giữa các lựa chọn chiến lược khác nhau, thường gây

ra chậm trễ không cần thiết

1.2.4 Xây dựng khung năng lực nhằm xác định nhu cầu đào tạo cho từng nhóm cán bộ và CBCNV

Năng lực là tập hợp các kỹ năng, kiến thức và thái độ mà các cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả theo yêu cầu công việc Ba thành phần này được thể hiện qua hành vi và kết quả công việc Để hoàn thành một công việc thường đòi hỏi nhiều năng lực nên các năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thường được gọi là “khung năng lực“

Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người, trong cương vị công tác của mình cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao Một Khung năng lực chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những diễn giải chi tiết về năng lực cụ thể Năng lực chung là những năng lực cho một vị trí công việc mà một người làm việc cần để đảm nhiệm và thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình Năng lực cụ thể là sự

mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung Những diễn giải về năng lực cụ thể là diễn giải bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó Căn cứ cho việc xây dựng khung năng lực được dựa trên mục tiêu chiến lược của tổ chức và yêu cầu công việc

Khung năng lực cho cán bộ và CBCNV của Công ty được xây dựng thông qua thảo luận, thảo luận nhóm các cán bộ và người lao động Khung năng lực được xây dựng thống nhất cho 3 nhóm người: cán bộ lãnh đạo (BGĐ Công ty Điện lực Kiên Giang), Cán bộ quản lý (Trưởng, phó phòng Công ty và Giám đốc, phó Giám đốc ở các Điện lực trực thuộc); và CBCNV (kỹ sư, kỹ thuật viên, điều độ viên, kế toán viên, nhân viên làn công tác văn phòng…) với 3 cấp độ:

3 Trung bình: năng lực hiện tại của cán bộ được đánh giá đáp ứng khoảng hơn

50% chuẩn mực được xác định (nhưng chưa đạt mức 4 điểm)

4 Tương đối tốt: năng lực hiện tại của cán bộ được đánh giá đáp ứng khoảng

hơn 70% chuẩn mực được xác định (nhưng chưa đạt mức 5 điểm)

5 Tốt nhất: năng lực hiện tại của cán bộ được đánh giá đáp ứng hoàn toàn

chuẩn mực được xác định

1.2.4.1 Khung năng lực Cán bộ lãnh đạo

Bảng 1.1 Khung năng lực của nhóm cán bộ lãnh đạo

ĐÁNH GIÁ 1.1 Tư duy chiến lược lập kế hoạch

1 Có tầm nhìn dài hạn về sự phát triển của công ty

2 Có khả năng tổng hợp và kỹ năng phân tích môi trường hoạt

động một cách có hệ thống để nhận rõ cơ hội và thách thức

3 Hiểu được đặc điểm, điều kiện và khả năng phát triển của công

ty theo hướng bền vững và hiệu quả

4 Hiểu và vận dụng sáng tạo chủ trương, chính sách, đường lối

của Đảng, Nhà nước vào thực tế phát triển của công ty

5 Hoạch định được chiến lược, xây dựng quy hoạch, kế hoạch

phát triển dài hạn, trung hạn của công ty được phân công phụ

trách

1.2 Tư duy sách lược

6 Áp dụng hiệu quả các phương pháp, công cụ để xác định các

mục tiêu cụ thể, dự án, chương trình, kế hoạch hành động và

các giải pháp thực hiện

7 Xây dựng các kế hoạch hoạt động chi tiết của đơn vị mình phụ

trách một cách cụ thể, rõ ràng và nhất quán với mục tiêu tổng

thể

8 Xây dựng cơ chế phối hợp làm việc trong nội bộ và giữa đơn vị

với các tổ chức bên ngoài

9 Làm cho mọi người cùng hiểu, thống nhất và tham gia về các

chỉ tiêu kế hoạch và biện pháp thực hiện

2 NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN

10 Có chuyên môn cần thiết phục vụ cho công tác

11 Nắm vững các quy trình chuyên môn nghiệp vụ liên quan đến

công việc của mình

12 Nắm vững các quy định của nhà nước; luật định và điều ước

quốc tế có liên quan đến lĩnh vực công việc của mình

13 Có kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm thực tiễn

để giải quyết các vấn đề liên quan nhanh chóng và hiệu quả

16 Đưa ra được các chính sách quản lý nhân sự thích hợp với thực

tiễn của công ty

17 Xây dựng được các tiêu chuẩn, tiêu chí cho công tác tuyển

dụng, bố trí sắp xếp nhân sự, đánh giá (khen thưởng, kỷ luật v.v) nhân viên phù hợp

18 Hoạch định việc đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ và triển

khai thực hiện

19 Bố trí, sắp xếp cán bộ, nhân viên của công ty một cách hợp lý

20 Làm cho nhân viên hiểu rõ vai trò vị trí cá nhân, mục tiêu của

đơn vị và những mong đợi của lãnh đạo đối với nhân viên

21 Khuyến khích động viên, khơi gợi các ý tưởng từ nhân viên để

thực hiện công việc của công ty và đạt được mục tiêu chung

22 Đánh giá đúng, công bằng và ghi nhận công khai sự cố gắng và

đóng góp của nhân viên

3.2 Điều hành, chỉ đạo và phối hợp trong thực hiện

23 Tổ chức triển khai thực hiện tốt các kế hoạch và chương trình

công tác đã đề ra

24 Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận và cá nhân trong

phạm vi quản lý một cách hợp lý

25 Chỉ đạo cấp dưới thực hiện nhiệm vụ công việc theo đúng yêu

cầu và kế hoạch đề ra

26 Tổ chức thực hiện cơ chế phối hợp trong nội bộ và giữa công ty

với các tổ chức bên ngoài trong việc thực hiện nhiệm vụ

27 Đưa ra những quyết định để xử lý, giải quyết vấn đề phát sinh

kịp thời, hợp lý, đúng luật và đúng phạm vi trách nhiệm

3.3 Kiểm tra giám sát quá trình thực hiện

28 Đề ra cơ chế, phương pháp giám sát và kiểm tra được quá trình

triển khai các hoạt động trong công ty

29 Lắng nghe, tập hợp các ý kiến, thông tin phản hồi từ nhiều phía

(cấp dưới, cấp trên, đối tác v.v)

30 Tổng kết, đánh giá và đưa ra các hành động thích hợp nhằm

khắc phục, phòng ngừa, cải tiến các quá trình hoạt động và mối quan hệ làm việc (bao gồm cả động viên, khen thưởng, đề bạt,

kỷ luật kịp thời)

4 QUAN HỆ GIAO TIẾP VÀ ỨNG XỬ

4.1 Xây dựng mối quan hệ trong công tác (nội bộ và bên ngoài)

31 Xây dựng được qui tắc ứng xử và quan hệ giao tiếp của công ty

32 Giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của ứng xử và quan

hệ giao tiếp đối với kết quả hoạt động của công ty

33 Cung cấp các thông tin phản hồi mang tính xây dựng để giúp

nhân viên hoàn thành tốt công việc

34 Thực hiện cơ chế dân chủ, công khai, minh bạch ở công ty

35 Tạo lập tinh thần đoàn kết, văn hoá ứng xử lành mạnh trong

công ty

36 Khuyến khích nhân viên có quan hệ tốt, phát triển mối quan hệ

và tạo ra uy tín cho cá nhân, công ty

37 Xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng vào nhân viên

trong công việc

4.2 Đàm phán và thương thuyết với đối tác

38 Tạo lập sự đồng thuận, sự tin tưởng của đối tác và duy trì, phát

triển quan hệ lâu dài

39 Có khả năng thuyết phục các đối tác trên cơ sở lập luận lôgic,

hợp lý

4.3 Tự điều chỉnh bản thân

40 Nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân

41 Phát huy tối đa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu

42 Xây dựng được kế hoạch phát triển cá nhân và quản lý thời gian

của bản thân

43 Có ý thức học hỏi để nâng cao khả năng của bản thân và tiếp

nhận ý kiến đóng góp của nhân viên với tinh thần cầu tiến

44 Chủ động thực hiện kế hoạch hoạt động cá nhân, điều tiết được

cảm xúc cá nhân có hiệu quả, giảm sự căng thẳng không cần thiết

4.4 Giao tiếp ứng xử

45 Trao đối thẳng thắn và cởi mở với nhân viên, đồng nghiệp, cấp

trên trong quan hệ công tác

46 Điều chỉnh ngôn từ và cách trình bày cho phù hợp với trình độ

hiểu biết của từng đối tượng giao tiếp

47 Lắng nghe ý kiến, quan điểm của người khác ngay cả khi không

đồng nhất với ý kiến và quan điểm của bản thân

48 Ứng xử linh hoạt và nhạy bén trong các tình huống giao tiếp

49 Hòa đồng tốt với mọi người trong công ty và với đối tác

1.2.4.2 Khung năng lực Cán bộ quản lý

Bảng 1.2 Khung năng lực của nhóm cán bộ quản lý

1 TƯ DUY HOẠCH ĐỊNH

MỨC ĐỘ ĐÁNH GIÁ 1.1 Tư duy hoạch định mục tiêu

1 Hiểu rõ chính sách, chiến lược của công ty

2 Hiểu được đặc điểm, điều kiện và khả năng phát triển của

công ty

3 Hiểu biết chủ trương, đường lối của Đảng; chính sách, luật

pháp của Nhà nước để làm tốt vai trò tham mưu

4 Có khả năng tổng hợp và kỹ năng phân tích môi trường hoạt

động một cách có hệ thống để nhận rõ cơ hội và thách thức

1.2 Tư duy lập kế hoạch

5 Hiểu và sử dụng được các phương pháp, công cụ để lập các kế

hoạch, chương trình, dự án và các mục tiêu cụ thể của công ty

6 Xây dựng các kế hoạch hoạt động của công ty một cách cụ

thể, rõ ràng và nhất quán với mục tiêu

7 Làm cho mọi người cùng hiểu, thống nhất và tham gia về các

chỉ tiêu kế hoạch và biện pháp thực hiện

2 NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN

8 Có chuyên môn phù hợp với vị trí công tác

9 Nắm vững các quy trình chuyên môn nghiệp vụ liên quan đến

công việc

10 Có kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng để giải quyết

các vấn đề nhanh chóng và hiệu quả

11 Có các kiến thức liên quan (ngoại ngữ, pháp luật, kinh tế,

CNTT,…) và khả năng vận dụng để hỗ trợ và giải quyết tốt

công tác chuyên môn

3 NĂNG LỰC TỔ CHỨC VÀ ĐIỀU HÀNH

3.1 Tổ chức và nhân sự

12 Tham mưu xây dựng được cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm

vụ rõ ràng, hợp lý

13 Có năng lực tham gia xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn, tiêu

chí cho công tác tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân sự và đánh giá (khen thưởng, kỷ luật v.v) nhân viên phù hợp

14 Xây dựng được kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, có khả năng tham

gia quy hoạch cán bộ

15 Bố trí, sắp xếp cán bộ, nhân viên hợp lý thực hiện tốt các công

việc của công ty

16 Hiểu và áp dụng đúng các chính sách quản lý nhân sự tại công

ty

17 Làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu của đơn vị, những mong

đợi của người cán bộ quản lý đối với nhân viên

18 Khuyến khích, động viên và khơi gợi được các ý tưởng từ các

cán bộ công nhân viên trong công ty để đạt được mục tiêu và kết quả chung

19 Đánh giá đúng, công bằng và ghi nhận công khai sự cố gắng và

đóng góp của cán bộ công nhân viên

3.2 Quản lý, điều hành và phối hợp trong thực hiện

20 Tổ chức triển khai thực hiện tốt các kế hoạch và chương trình

công tác đã đề ra

21 Phân công nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận và cá nhân trong

phạm vi quản lý một cách hợp lý

22 Chỉ đạo các bộ phận, nhân viên thuộc quyền thực hiện nhiệm vụ

công việc theo đúng yêu cầu và kế hoạch đề ra

23 Tổ chức thực hiện hiệu quả cơ chế phối hợp giữa các cá nhân,

bộ phận trong công ty

24 Đưa ra những quyết định để xử lý, giải quyết vấn đề phát sinh

trong đơn vị kịp thời, hợp lý, đúng luật, đúng phạm vi trách nhiệm

3.3 Kiểm tra giám sát quá trình thực hiện

25 Có phương pháp theo dõi, giám sát và kiểm tra được quá trình

thực hiện các kế hoạch, hoạt động nghiệp vụ tại công ty

26 Lắng nghe, tập hợp các ý kiến, thông tin phản hồi từ nhiều

phía (cấp dưới, cấp trên, đối tác v.v)

27 Tổng kết đánh giá đầy đủ kết quả quá trình thực hiện các kế

hoạch, hoạt động nghiệp vụ tại công ty

4 QUAN HỆ GIAO TIẾP VÀ ỨNG XỬ

4.1 Quan hệ trong công tác

28 Tổ chức thực hiện đúng qui tắc ứng xử và quan hệ giao tiếp

của công ty

29 Giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của ứng xử và quan

hệ giao tiếp đối với kết quả hoạt động của công ty

30 Cung cấp các thông tin phản hồi mang tính xây dựng để giúp

nhân viên hoàn thành tốt công việc

31 Thực hiện cơ chế dân chủ, công khai, minh bạch ở công ty

32 Tạo lập tinh thần đoàn kết, văn hoá ứng xử lành mạnh trong

công ty

33 Khuyến khích cán bộ công nhân viên có quan hệ tốt, phát triển

mối quan hệ và tạo ra uy tín cho cá nhân, công ty

34 Xây dựng mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng vào nhân viên

trong công việc

4.2 Đàm phán và thương thuyết với đối tác

35 Tạo lập sự đồng thuận, sự tin tưởng của đối tác và duy trì, phát

triển quan hệ lâu dài

36 Có khả năng thuyết phục các đối tác trên cơ sở lập luận lôgic,

hợp lý

4.3 Tự điều chỉnh bản than

37 Nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân

38 Phát huy tối đa điểm mạnh, hạn chế điểm yếu

39 Xây dựng được kế hoạch phát triển cá nhân và quản lý thời

gian của bản thân

40 Có ý thức học hỏi để nâng cao khả năng của bản thân và tiếp

nhận ý kiến đóng góp của nhân viên với tinh thần cầu tiến

41 Chủ động thực hiện kế hoạch hoạt động cá nhân, điều tiết

được cảm xúc cá nhân có hiệu quả, giảm sự căng thẳng không

cần thiết

4.4 Giao tiếp ứng xử

42 Trao đối thẳng thắn và cởi mở với nhân viên, đồng nghiệp, cấp

trên trong quan hệ công tác

43 Điều chỉnh ngôn từ và cách trình bày cho phù hợp với trình độ

hiểu biết của từng đối tượng giao tiếp

44 Lắng nghe ý kiến, quan điểm của người khác ngay cả khi

không đồng nhất với ý kiến và quan điểm của bản thân

45 Ứng xử linh hoạt và nhạy bén trong các tình huống giao tiếp

46 Hòa đồng tốt với mọi người trong công ty và đối tác

1.2.4.3 Khung năng lực CBCNV

Bảng 1.3 Khung năng lực của nhóm CBCNV

ĐÁNH GIÁ 1.1 Trình độ chuyên môn và kỹ năng thực hành công việc:

1 Có trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đáp ứng

yêu cầu công việc

2 Nắm vững các quy trình chuyên môn nghiệp vụ liên quan

đến công việc

3 Nắm vững các quy định và luật pháp liên quan đến lĩnh

vực công việc

4 Có khả năng soạn thảo văn bản, nghiên cứu ứng dụng, sử

dụng kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ một cách hiệu quả

5

Có các kiến thức liên quan (ngoại ngữ, pháp luật, kinh tế,

CNTT,…) và khả năng vận dụng để hỗ trợ và giải quyết

tốt công tác chuyên môn

1.2 Sử dụng trang thiết bị trong công tác chuyên môn, kỹ thuật

và công nghệ thông tin:

6 Nắm vững công dụng và các tính năng kỹ thuật của các

trang thiết bị phục vụ cho công tác chuyên môn

7 Sử dụng thành thạo, khai thác hiệu quả các trang thiết bị

kỹ thuật (đặc biệt là lĩnh vực CNTT)

8 Bảo quản tốt các trang thiết bị phục vụ công tác chuyên môn, nghiệp vụ

1.3 Tiếp cận, thu thập và xử lý thông tin :

9 Biết cách tiếp cận, tổ chức thu thập, cập nhật và lưu trữ thông tin một cách khoa học phục vụ quản lý

10 Nắm vững các phương pháp và kỹ năng thu thập, xử lý

thông tin phục vụ cho công tác

11 Xử lý thông tin nhanh chóng, chính xác và có hiệu quả

1.4 Tham mưu, đề xuất các giải pháp phù hợp với chính sách pháp luật, yêu cầu công việc:

12

Có khả năng tổng hợp, phân tích vấn đề một cách khoa học và đề xuất, tham mưu cho lãnh đạo về các giải pháp cho mỗi vấn đề cụ thể phù hợp với thực tiễn, đúng luật pháp và tính khả thi cao

13 Nắm vững công việc và thường xuyên cập nhật thông tin

để tham mưu kịp thời cho lãnh đạo

2 NĂNG LỰC TỔ CHỨC VÀ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

2.1 Lập kế hoạch công việc:

14 Nắm vững và hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực

hiện chương trình, kế hoạch chung của công ty

15 Xây dựng được kế hoạch công tác cá nhân cụ thể phù hợp

với kế hoạch chung của công ty

16 Biết cách tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học

phù hợp với thực tiễn

17 Có khả năng phán đoán, dự tính trước được diễn biến của

sự việc để có các biện pháp phòng ngừa

2.2 Triển khai thực hiện công việc:

18 Triển khai thực hiện đúng nội dung và tiến độ theo kế

hoạch đã đề ra

19

Chủ động thực hiện công việc và thường xuyên báo cáo tình hình thực hiện, đề xuất xử lý những khó khăn vướng mắc trong thực hiện

20 Biết nhận dạng, đánh giá và lựa chọn giải pháp phù hợp

với tình huống cụ thể

21 Biết tranh thủ sự ủng hộ của cấp trên, đồng nghiệp và sự

hỗ trợ từ các bên trong việc thực hiện công việc được giao

2.3 Sáng tạo trong công việc:

22 Luôn suy nghĩ tìm tòi, học hỏi đổi mới phương pháp làm

việc để đạt hiệu quả cao

23 Có khả năng tư duy lô gic và có hệ thống

24 Trao đổi, chia sẻ ý tưởng mới, phương pháp mới với đồng

nghiệp

3 QUAN HỆ GIAO TIẾP, ỨNG XỬ

3.1 Giao tiếp, truyền đạt:

25 Chân thành, cởi mở, lịch sự, tế nhị, đúng mực và tạo được

sự cảm mến với người khác trong giao tiếp

26 Có phương pháp và kỹ năng truyền đạt

27 Có khả năng viết báo cáo đáp ứng nhu cầu thông tin của

đối tượng nhận báo cáo

28

Biết tận dụng cơ hội để thông tin tuyên truyền về chủ trương, chính sách của ngành và công ty cho cán bộ cơ sở

và người dân

3.2 Phối hợp, cộng tác với đồng nghiệp và các cơ quan liên quan:

29 Có tinh thần đoàn kết, tôn trọng, hoà đồng với đồng

nghiệp

30 Tạo được sự đồng thuận, tin cậy trong quá trình hợp tác

31 Xây dựng và duy trì mối quan hệ với các Điện lực trực thuộc

32 Có khả năng làm việc theo tổ nhóm để các thành viên hỗ

trợ nhau và tận dụng được thế mạnh của mỗi cá nhân

33 Phối hợp, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm với đồng nghiệp

và cơ quan liên quan để kết quả công việc tốt hơn

4 TỰ QUẢN LÝ VÀ LÀM CHỦ BẢN THÂN

4.1 Khả năng tự kiểm soát hành vi, thái độ:

34 Biết tự kiềm chế và điều chỉnh hành vi trong các trường

hợp căng thẳng

35 Bình tĩnh, tự tin, quyết đoán trong công việc không bị ảnh

hưởng bởi các yếu tố ngoại cảnh

4.2 Quản lý thời gian:

36 Biết phân bổ và sử dụng thời gian làm việc hợp lý, hiệu

quả

4.3 Kế hoạch hoàn thiện bản thân:

37 Biết được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân

38 Biết phát huy điểm mạnh và hạn chế điểm yếu

39 Có chí tiến thủ, vạch ra kế hoạch phấn đấu tu dưỡng, rèn

luyện bản thân

Sở Nông nghiệp & PTNT tỉnh Bến Tre (2009) Kế hoạch phát triển và quản lý nguồn nhân lực

1.2.5 Công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức

Việc đánh giá năng lực tổ chức là nhằm đưa ra bức tranh tổng thể về năng lực chung cũng như những năng lực cụ thể của Công ty theo các khía cạnh khác nhau, từ

đó thấy rõ những điểm mạnh, những điểm yếu để xác định những vấn đề cần ưu tiên, hoàn thiện trong thời gian tới Đánh giá năng lực thông qua làm việc nhóm bằng cách

sử dụng bộ công cụ Mark Renzy – khung phân tích sự phát triển của tổ chức (Institutional Development Framework)

Sử dụng khung phân tích sự phát triển của tổ chức theo bộ công cụ Mark Renzy tiến hành đánh giá năng lực của Công ty thông qua làm việc nhóm và tổ chức thảo luận góp ý hoàn thiện Quá trình này được tiến hành với sự góp mặt của 64 cán bộ, đại diện cho các phòng, ban, Đơn vị trực thuộc Công ty thuộc phạm vi luận văn Việc đánh giá được tiến hành thông qua 05 mặt cơ bản của Công ty với 25 yếu tố/mặt quan trọng gồm:

● Sứ mệnh, tầm nhìn của công ty

• Nguồn nhân lực

• Năng lực quản lý

• Nguồn lực tài chính

• Nguồn lực bên ngoài

Các lần thảo luận đã đánh giá mức độ phát triển của Công ty thông qua các mặt chủ yếu; xác định mức độ ưu tiên đối với các vấn đề chủ yếu của Công ty trong thời gian tới; xác định những vấn đề quan trọng cần ưu tiên nâng cao năng lực trong thời gian tới trên cơ sở của việc chỉ ra những yếu tố có mức độ phát triển thấp và mức độ

ưu tiên cao theo kết quả đánh giá bằng bộ công cụ Mark Renzy

Quá trình thảo luận được tổ chức theo hình thức thảo luận nhóm nhỏ, trên cơ sở kết quả thảo luận nhóm tiến hành thảo luận thống nhất chung các vấn đề trong thảo luận Kết quả đánh giá năng lực tổ chức của Công ty cụ thể như sau:

Mở rộng

Bền vững

I Tầm nhìn của tổ chức

1 Năng lực lãnh đạo, điều hành

2 Sự cam kết của lãnh đạo

3 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ)

4 Sự chủ động trong quá trình lãnh đạo, điều hành

II Năng lực quản lý

5 Mô hình quản lý và hệ thống tài liệu hướng dẫn

thực hiện công việc

6 Mức độ ủy quyền trong quản lý

7 Uy tín của người lãnh đạo

8 Sự tham gia, đồng thuận của các cấp và nhân viên

9 Năng lực hoạch định và lập kế hoạch hoạt động

10 Kỹ năng triển khai thực hiện

11 Hệ thống kiểm tra/ giám sát

12 Phương pháp kiểm tra/ giám sát

13 Kỹ năng đánh giá, phân tích và cải tiến