hoạch định chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng trường sơn đến năm 2020

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, mô

Ộ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

NGUYỄN THỊ HOÀI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG

TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ

KHÁNH HÒA, NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

- -

NGUYỄN THỊ HOÀI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG

TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 31 34

LUẬN VĂN THẠC SỸ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

KHÁNH HÒA, NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực

Nghệ An, tháng 12 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Thị Hoài

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suất quá trình viết luận văn

Xin chân thành ban lãnh đạo Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viện giúp đỡ tôi trong suốt thời gian qua

Trân trọng

Nghệ An, tháng 12 năm 2013

Tác giả

Nguyễn Thị Hoài

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Những khái niệm có liên quan đến chiến lược 7

1.1.3 Các cấp chiến lược 8

1.1.4 Các loại chiến lược 9

1.2 Quản trị chiến lược 11

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược 11

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 12

1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược 14

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 15

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 15

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ 20

1.3.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu 22

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 32

2.1 Giới thiệu Tổng Công ty xây dựng Trường Sơn .32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .32

2.1.2 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Tình hình hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 – 2012 37

2.2 Phân tích môi trường bên trong của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 39

2.2.1 Năng lực tài chính 39

2.2.2 Các hoạt động chủ yếu 42

2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ 49

2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 57

2.3 Môi trường bên ngoài 59

2.3.1 Môi trường vĩ mô 59

2.3.2 Môi trường vi mô 74

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 77

2.3.4 Xây dựng ma trận BCG 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 81

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG TRƯỜNG SƠN ĐẾN NĂM 2020 82

3.1 Mục tiêu chiến lược của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 82

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 82

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 83

3.2 Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 83

3.2.1 Ma trận đề xuất chiến lược – SWOT 83

3.2.2 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 87

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 94

3.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực 94

3.3.2 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 99

3.3.3 Định vị thương hiệu 99

3.3.4 Hoàn thiện bộ máy tổ chức 100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 101

KẾT LUẬN 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC

BCG: (Boston Consulting Group): Ma trận thị trường tăng trưởng

R&D: (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển

WTO: (World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới

SWOT: (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

GDP: (Gross Domestic Product )Tổng sản phẩm nội địa

G7: (Group of Seven) là tập hợp bảy nước kỹ nghệ tiên tiến trên thế giới

ROA: (Return on total assets) tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

ROE: (Return on common equyty) tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 25

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 26

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 26

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 29

Bảng 2.1 Tình hình hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 - 2012 37

Bảng 2.2 Chỉ tiêu ROA của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn giai đoạn 2008 - 2012 41

Bảng 2.3 Chỉ tiêu ROE của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 42

Bảng 2.4 Số lượng và trình độ CBCNV Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 53

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 58

Bảng 2.6 Vốn đầu tư toàn xã hội thực hiện năm 2012 64

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 76

Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 78

Bảng 2.9 Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiêu thụ 79

Bảng 2.10 Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ 79

Bảng 2.11 Ma trận BCG 80

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 84

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 88

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 89

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 91

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 92

Bảng 3.6 Chương trình đào tạo của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 95

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12

Hình 1.2 Sơ đồ các hoạt động trong quá trình chiến lược 13

Hình 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 15

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 18

Hình 2.1 Tình hình hoạt động của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn 38

Hình 2.2 Các hoạt động chủ yếu 43

Hình 2.3 Các hoạt động hỗ trợ của Tổng Công ty 49

Hình 2.4 Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012 59

Hình 2.5 Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012 66

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn Các tổ chức xây dựng trong và ngoài nước được đối xử công bằng Đây

là một thách thức lớn cho ngành xây dựng trong nước trước sức ép cạnh tranh của các công ty xây dựng nước ngoài, những cũng là động lực thúc đẩy để các công ty xây dựng trong nước cải tiến nâng cao chất lượng và dịch vụ Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy

cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó

Có thể nói, ngành xây dựng Việt Nam hiện nay mặc dù đã đạt đến trình độ nhất định nhưng chưa thể sánh kịp với ngành xây dựng nước ngoài ở các phương diện như: năng lực, trình độ quản lý, nguồn nhân lực, chất lượng…Là một thành viên của ngành xây dựng Việt Nam, công ty xây dựng Trường Sơn đang từng bước phát triển và tự khẳng định mình trên thị trường xây dựng trong nước Qua 43 năm hình thành và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh, thị trường được mở rộng, chất lượng công trình ngày được nâng cao Tuy nhiên, so với các công ty xây dựng sớm hơn, công ty xây dựng Trường Sơn vẩn còn tồn tại một số điểm yếu: quy mô vốn tự có nhỏ, sản phẩm ít đa dạng, công nghệ của công ty chưa phát triển, năng lực cạnh tranh yếu, cùng với những rủi ro từ sự bất ổn kinh tế vĩ mô Xuất phát từ tính cấp thiết này

đã tạo tiền đề cho tác giả chuyên sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Hoạch định

chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xây dựng Trường Sơn đến năm 2020”

nhằm giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, trên cơ

sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh có thể tồn tại và phát triển bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: khái niệm về quản trị chiến lược; quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

- Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh

- Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn

- Xây dựng chiến kinh doanh và đề xuất những giải pháp thực hiện các chiến lược

đã lựa chọn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Trường Sơn và môi trường kinh doanh bên trong và ngoài doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Hoạt động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng trường sơn giai đoạn năm 2008-2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Dự kiến sử dụng mô hình cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Trường Sơn đến năm 2020 Các phương pháp nghiên cứu để thực hiện mô hình trên được sử dụng gồm có:

- Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter: phân tích môi trường ngành

- Ma trận hình ảnh cạnh tranh: đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành xây dựng so với đối thủ cạnh tranh

- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): đánh giá các yếu tố bên trong

- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): đánh giá các yếu tố bên ngoài

- Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT): xây dựng chiến lược

- Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM): lựa chọn chiến lược

- Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành xây dựng về các vấn đề nghiên cứu Việc sử dụng phương pháp được thông qua các hình thức như: điện thoại, gặp trực

tiếp, qua Email, nó làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có thực tiễn cao

Về việc thu thập dữ liệu: Nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các báo cáo tại các hội nghị xây dựng thế giới và khu vực, các dữ liệu từ ngành xây dựng Việt Nam và Tổng công ty xây dựng Trường Sơn Ngoài ra còn sử dụng một số dữ liệu

từ các nguồn: sách, báo, các websites,… chuyên ngành liên quan

5 Mô hình nghiên cứu

Luận văn được thực hiện dựa trên nền tảng của môn học Quản trị chiến lược trong chương trình đào tạo thạc sĩ kinh tế Sau đó sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, IFE và ma trận chiến lược SWOT tiến hành phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn từ năm 2008 đến năm

2012 Thông qua quá trình phân tích để hoạch định chiến lược kinh doanh và cuối cùng là lựa chọn chiến lược tối ưu bằng ma trận QSPM

Hình 0.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện, đánh giá

bên ngoài, chỉ ra cơ

hội và thách thức

Đặt ra mục tiêu dài hạn

Đặt ra mục tiêu thường

vụ của công

ty

Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện

Phân bổ nguồn lực

Thực hiện đánh giá

bên trong, chỉ ra điểm

mạnh và điểm yếu

Lựa chọn chiến lược để theo đuôi

Chính sách bộ phận

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Hình 0.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

6 Tổng quan các nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng Vì vậy đề tài này thu hút được sự quan tâm của rất nhiều tác giả

- Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu tư và

phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan do TS

Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của ngân hàng này Tuy nhiên trong quá trình phân tích, tác giả chưa đi sâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng Bên cạnh đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn

- Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì

Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS

Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì Khatoco thông qua công cụ kiểm soát chiến lược Upstair

- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng

nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do

PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

- Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn

xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS Lê Kim Long

hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao

Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho từng đơn vị Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Trường Sơn Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho Tổng công ty này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020 là mang tính cấp thiết và thiết thực

7 Đóng góp của đề tài

7.1 Về mặt lý luận

Ngày nay, quản trị chiến lược là một môn học không thể thiếu đối với các khoa học lãnh đạo của bất cứ ngành kinh doanh nào, đặc biệt là ngành xây dựng Trong xu thế phát triển của kinh tế thị trường, cạnh tranh là một yếu tổ không thể thiếu, ngành xây dựng đang là một ngành có tốc độ phát triển cao và cạnh tranh ngày càng khốc liệt Vì thế, nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh xây dựng nói chung và Tổng công ty xây dựng Trường Sơn nói riêng là một khía cạnh mới mà các chuyên gia cũng như các nhà nghiên cứu đang quan tâm Đề tài đã khẳng định thêm giá trị của lý thuyết quản trị chiến lược khi áp dụng nghiên cứu ở lĩnh vực xây dựng, những lý thuyết này

là nền tảng để xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, từ đó tìm ra giải pháp để thực thi các chiến lược này, góp phần cho sự tồn tại và phát triển của ngành xây dựng trong thời gian tới

7.2 Về mặt thực tiễn

Đối với ngành xây dựng hiện nay, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về trình độ công nghệ, chất lượng công trình cũng như nguồn nhân lực Nghiên cứu đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường Sơn là một cơ hội để

ta có một cái nhìn toàn cảnh hoạt động của ngành xây dựng Việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong như năng lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ… giúp tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của ngành xây dựng, thấy được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty và có những bước phát triển bền vững trong tương lai

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“ Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự, nhà lý luận thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi:chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiễn để giành chiến thắng [11]

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh [11]

Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”[11]

Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” [11]

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…” [3]

Định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter, theo ông, 1) Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động khác biệt); 2) Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện; 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện

tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng Theo Michael E Porter, chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức [13]

Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”[11]

Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay [11]

1.1.2 Những khái niệm có liên quan đến chiến lược

Tầm nhìn chiến lược (Vision): Là một hình ảnh thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được

Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh- Mission): Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, giúp nó phân biệt công ty này với công ty khác và được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty để đạt được tuyên bố tầm nhìn

Mục tiêu chiến lược: Là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà một doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được

Chính sách: Là công cụ để thực hiện chiến lược, là phương tiện để đạt được mục tiêu Chính sách bao gồm những hướng dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được mục tiêu đề ra

Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn

vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (cặp sản phẩm – thị trường), có đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp, có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên thị trường xác định

Cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu: Cơ hội và thách thức là khuynh hướng và sự kiện khách quan của môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai Điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp là hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ doanh nghiệp Nó là các lĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém (điểm yếu)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Chiến lược toàn cầu: Hiện nay xu thế toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đường biên giới giữa các quốc gia dần xóa mờ Để đối phó với hai sức ép cạnh tranh là giảm chi phí và đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều công ty mở rộng hoạt động ra ngoài quốc gia của mình Vì vậy xuất hiện chiến lược mới đó là chiến lược toàn cầu hóa

1.1.4 Các loại chiến lược

1.1.4.1 Chiến lược tổng quát

Chiến lược tổng quát là các phương án chiến lược khác nhau của chương trình hành động nhằm thực hiện hóa nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

- Nhóm chiến lược kết hợp:

Chiến lược kết hợp về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền

sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng, nhà phân phối, người bán lẻ…

Chiến lược kết hợp về phía sau: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát của công ty đối với đối thủ cạnh tranh

- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn

Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực đại lý mới

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở phát triển các sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thác mãnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:

Đa dạng hóa sản phẩm đồng tâm: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư

và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên quan mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có

Đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực

kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới

Cắt bỏ hoạt động: Bán đi một bộ phận hoặc một phần công ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

Chiến lược hỗn hợp: Khi công ty không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc

1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược chi phí thấp nhất: Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là đạt được mức tổng chi phí thấp nhất trong ngành Nói cách khác, chiến lược chi phí thấp nhất dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra cái mà toàn ngành đều công nhận là “độc nhất, vô nhị” Khác biệt hóa thể hiện dưới nhiều hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng…

Chiến lược tập trung: Bản chất của chiến lược tập trung là phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân khúc thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Chiến lược cung ứng nhanh: Chiến lược phản ứng nhanh đề cập tới tốc độ, với tốc độ này những vấn đề có ảnh hưởng đến khách hàng như việc tạo ra các sản phẩm mới, việc hoàn thiện sản phẩm , hoặc ra những quyết định được thực hiện một cách nhanh chóng nhất

1.1.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác

Chiến lược tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động xác định và tào ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả

Chiến lược vận hành: Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động của quá trình sản xuất – vận hành máy móc thiết bị, kiểm tra chất lượng, đóng gói…

Chiến lược nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng tổng thể các công cụ, phương tiễn, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức và từng người lao động

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức [1]

Theo Gary D Sminh “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” [13]

Theo Fred R David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Như ta thấy trong định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” [3]

1.2.2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Hoạch định chiến lược,

thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược theo mô hình dưới đây:

Nguồn: Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược, trang 27

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện

việc kiểm

toán bên ngoài để xác

định các cơ

hội đe dọa

trực tiếp

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá thành tích

Mục tiêu kiểm soát nội bộ để nhận diện điểm mạnh yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Thực thi chiến lược

Các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược được thực hiện theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 Sơ đồ các hoạt động trong quá trình chiến lược

- Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công

ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài

và bên trong của doanh nghiệp, xây dụng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược lược thay thế [11]

Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn hoạch định chiến lược là tổ chức nghiên cứu, kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định Tổ chức nghiên cứu bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả quá trình sản xuất, hiệu quả hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng Ở hoạt động kết hợp trực giác với phân tích, có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược sử dụng để hình thành và lựa chọn ra chiến lược hợp lý

Kết hợp trực giác với phân tích

Thực hiện nghiên cứu

Đề ra các mục tiêu thường niên

Đề ra các chính sách

Phân bổ nguồn lực

Thực hiện điều chỉnh

Đánh giá thực hiện

Xem xét lại yếu tố trong

và ngoài

nhất trong tập hợp các chiến lược Hoạt động đưa ra quyết định là rất quan trọng bởi

có một thực tế là mọi doanh nghiệp đếu bị hạn chế về nguồn lực, vì vậy các nhà chiến lược phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể, các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong thời gian định

rõ Đồng thời các chiến lược cũng chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn

- Giai đoạn 2: Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực hiện chiến lược có nghĩa là động viện những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể [11]

Ba công việc chính của thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược bởi nó đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả

sự hy sinh của các nhà quản trị Sự thực thi một chiến lược thành công mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đó là nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người Các hoạt động thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, các phòng ban và bộ phận chức năng, vì vậy kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay “làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”

- Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba haotj động chính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết [11]

1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có ý nghĩa vô cùng quan trọng, lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và các nhà quản trị đó là:

- Cho phép doanh nghiệp có quyết định chủ động thông qua việc phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược tốt

- Giúp doanh nghiệp xác định rõ định hướng đi của mình trong tương lai: Nó giúp nhà quản trị xác định và xem xét tổ chức nên đi theo hướng nào, khi nào đạt tới vị trị nhất định và cần làm gì để đạt được thành công

- Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm tận dụng cơ hội, né tránh thách thức phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hóa bền vững

và thực hiện việc trao quyền hiệu quả

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp phát triển một danh mục các cơ hội có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay rủi ro mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh Đồng thời, giúp các doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã được hoạch định từ trước, qua đó hoạch định mục tiêu mới và cách thức để đạt mục tiêu này [1]

Hình 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

XÃ HỘI

MÔI TRƯỜNG VI

MÔ

I TH TI M N NHÀ

CUNG ỨNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

KHÁCH HÀNG

quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng, mà chiến lược của mọi doanh nghiệp đều đầu ra, đến thị trường Vì vậy, các yếu

tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

 Môi trường chính trị pháp luật

Các yếu tố thuộc về môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm, đường, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng ngoài giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trợ ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về bảo vệ môi trường, quảng cáo, các loại thuế, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp…Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm và chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ

là cơ sở để kinh doanh ổn định

 Môi trường khoa học công nghệ

Đây là môi trường chứa đựng rất nhiều yếu tố năng động, vừa là cơ hội vừa là nguy cơ đối với các doanh nghiệp Các yếu tố mà doanh nghiệp cần quan tâm như: sự

ra đời của những công nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, luật sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ… Những thay đổi khoa học công nghệ có thể

là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là nguy cơ cho các doanh nghiệp không bắt kịp với công nghệ mới Như vậy, các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật những thay đổi của khoa học công nghệ và có sự đầu tư hợp lý cho lĩnh vực này

 Môi trường văn hóa – xã hội

Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình Xã hội là kết quả các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố văn hóa Yếu tố văn hóa – xã hội được nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm

về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh đẻ, thu nhập bình

quân/người/hộ/gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí…[1] Những thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội này có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí… đảm bảo các yếu tố đàu vào cần thiết

và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

 Môi trường công nghệ

Bao gồm những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản phẩm mới và cơ hội mới

1.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Theo Michael E Porter, ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm thay thế gần gũi cho nhau [10] Nghiên cứu môi trường ngành là một nội dung rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ Michael E Porter đã xây dựng một mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (hình 1.4) để giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này

Năm yếu tố cạnh tranh – Sự gia nhập, sự đe dọa của các sản phẩm thay thế, sức mạnh mặc cả của khách hàng, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp và cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có – phản ứng thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ bao gồm các “người chơi” hiện có trong ngành Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những “đối thủ cạnh tranh” của doanh nghiệp trong ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trợ nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược [10] Mỗi lực lượng trong 5 lực lượng này càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các ngành tăng giá và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một lực lượng yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành,

họ thường có những áp dụng thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Nếu đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có nguy cơ để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì cạnh tranh về giá là đáng kể Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, cần nhận diễn được tất cả đối thủ cạnh tranh, phân tích được điểm mạnh, điểm yếu cũng như chiến lược hiện tại của

họ, từ đó so sách tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ Ngoài ra, tính chất và cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, đặc biệt hóa sản phẩm và dịch

vụ, các rào cản rút lui, nhóm chiến lược, mối quan hệ giữa rào cản rút lui

 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi Mức độ thâm nhập vào

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc

Quyền lực thượng thừa của nhà cung ứng

Quyền lực thượng thừa của người mua

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ CUNG

ỨNG

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

một ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản gia nhập như: kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo…), những ưu thế tuyệt đối về chi phí không liên quan đến quy mô (công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,

sự tiếp cận nguồn lực đặc thù, vị trí kinh doanh thuận lợi), khác biệt hóa sản phẩm, kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh, chính sách của chính phủ Nếu các rào cản thâm nhập cao thì khả năng xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn thấp và ngược lại

 Phân tích nhà cung ứng

Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Một nhóm nhà cung ứng sẻ

có sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn các điều kiện sau: ngành cung ứng do một vài công

ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng, không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác, ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm nhà cung ứng, sản phẩm của các nhà cung ứng là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi, nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng Nhà cung ứng không chỉ là các doanh nghiệp mà còn là người lao động, đây là một lực lượng cung ứng có sức mạnh trong nhiều ngành Khi lực lượng lao động được tổ chức chặt chẽ hoặc nguồn cung lao động khan hiếm bị hạn chế, sức mạnh lao động có thể rất cao

 Phân tích khách hàng

Khách hàng có thể xem được là một sự đe dọa cạnh tranh khi buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi khách hàng yếu sẽ đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Một nhóm khách hàng sẽ có sức mua mạnh nếu thỏa mãn các điều kiện sau: nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi khách hàng là một số ít và có quy mô lớn, khách hàng mua một khối lượng lớn, ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn hơn tổng số đơn đặt hàng, khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc (tự khép kín sản xuất), khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trương

 Phân tích sản phẩm dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn các sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán Sản phẩm thay thế có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn Vì vậy, các doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến độ kỷ thuật công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm

 Phân tích môi trường kinh doanh sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diễn được đâu là cơ hội có thể vận dụng và đâu là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu Đây là cơ sở để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.2 Phân tích môi trường nội bộ

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh của mình Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội

và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường nội bộ là nghiên cứu những yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các yếu tố này nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Để phân tích được môi trường nội bộ của doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra các yếu tố chính đại diễn cho hoạt động bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố chính được sử dụng để đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp là: hoạt động marketing, hoạt động sản xuất, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động tài chính- kế toán, hoạt động nhân sự và hoạt động quản trị Căn cứ vào đặc trưng ngành nghề hoạt động và lĩnh vực mà tổ chức được đánh giá tham gia, các yếu tố nội bộ sẽ được xác định cụ thể hơn Việc phân tích các yếu tố nội bộ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu tố bên trong (IFE), một công đoạn không thể thiếu của công tác xây dựng chiến lược

Khi thực hiện luận văn, đề tài nghiên cứu thuộc lĩnh vực xây dựng, đây là ngành đặc thù, có những đặc điểm khác biệt so với ngành kinh tế khác làm ảnh hưởng

đến quá trình quản trị chiến lược của xây dựng Vì thế các yếu tố nội bộ được xác định cũng mang đặc trưng của ngành xây dựng, các yếu tố này bao gồm:

 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của công ty không chỉ là nguồn lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh của công ty mà còn là khả năng khai thác, quản lý và sử dụng các nguồn lực đó phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh “Năng lực tài chính của công ty” là nguồn tài chính của bản thân doanh nghiệp, là khả năng tạo tiền, tổ chức tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời… đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường

 Công nghệ

Công nghệ thành quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong xây dựng Máy móc thiết bị tự động giúp rút ngắn thời gian, tăng độ chính xác, công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để ngành xây dựng khai thác tốt nhất

 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tương lai Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những chinh trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân lực hiện tại

 Năng lực quản lý

Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành xây dựng Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm soát nội bộ

 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của công ty có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của công ty, phù hợp với đặc điểm của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận

 Hoạt động marketing

Marketing là các hoạt động liên quan đến nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu đó bằng cách kết hợp các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị xúc tiến hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh ở những thị trường trong những giai đoạn khác nhau Đánh giá hoạt động marketing trong công ty cần chú ý đến các yếu tố: thương hiệu, hệ thống mạng lưới hoạt động, mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ

và chất lượng của sản phẩm

 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển rất quan trọng đối với lĩnh vực xây dựng,

nó không chi giúp công ty củng cố vị trí hiện tại mà còn vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành Việc ứng dụng công nghệ hiện đại, nghiên cứu phát triển sản phẩm, dịch

vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm, giảm chi phí…là những lợi ích mà hoạt động này mang lại, qua đó góp phần giúp công ty tạo lập vị thế cạnh tranh trên thị trường Tuy lợi ích ngắn hạn không thể thấy được ngay nhưng nó sẽ phát huy vai trò rất lớn trong dài hạn Vì thế, xu thế của hầu hết các công ty xây dựng hiện đại là đầu tư ngân sách rất lớn cho bộ phận nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là giai đoạn rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Sứ mạng sẽ cho phép doanh nghiệp xác định những mục tiêu và mục tiêu sẽ được định hướng cho doanh nghiệp hoạt động trong một thời kỳ Để xác định

sứ mạng và mục tiêu một cách đúng đắn và hợp lý, các quản trị gia phải dựa trên sự phân tích khách quan và sự nhìn nhận đúng đắn các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

 Sứ mạng

Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó nhằm phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy được hiểu là tuyên bố triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh, quan điểm, giá trị và niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp Đây là định hướng cơ bản để xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp [1]

Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng:

(1) Hiện trạng và tiền năng của doanh nghiệp

(2) Triết lý kinh doanh

(3) Các lĩnh vực hoạt động

(4) Khách hàng

(5) Các nguồn lực

(6) Thái độ trong các mối quan hệ đối nội

(7) Thái độ trong các mối quan hệ đối ngoại

(8) Những mong muốn cần đạt được sau quá trình hoạt động

(9) Các mối quan tâm của doanh nghiệp đối với xã hội

 Mục tiêu

Mục tiêu được hiếu là đích hay kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong từng thời kỳ Mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian [1]

Tiêu chuẩn của mục tiêu:

(1) Chuyên biệt

(2) Tính linh hoạt

(3) Khả năng đạt tới được

(4) Khả năng có thể đo lường được

(5) Tính thống nhất

(6) Khả năng chấp nhận được

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David, có ba giai đoạn hình thành nên chiến lược kinh doanh và mỗi giai đoạn sử dụng công cụ khác nhau

 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1 Mức độ quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó Điểm 4 là phản ứng tốt Điểm 3 là phản ứng trên trung bình Điểm 2 là phản ứng trung bình Điểm 1 là phản ứng ít

- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1

và bước 2)

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng

số điểm có được ở bước 3

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1 Trung bình là 2,5 điểm Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 1: Lập một số danh mục có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của từng doanh nghiệp đối với yếu tố đó Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sách

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Các nhân tố

đánh giá

Mức độ quan trọng Phân

loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng Liệt kê các yếu

 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh những điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy, những điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình Ma trận IFE là một công cụ quan trọng để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp và để hình thành nó cũng cần qua 5 bước:

- Bước 1: Lập một số yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yế cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của

nó Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4- rất mạnh; 3- khá mạnh; 2- khá yếu; 1- rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các hệ số của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan

* Ma trận SWOT

Ma trận phân tích SWOT là một trong những công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt

và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào SWOT viết tắt của 4 chữ Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các

cơ hội), Threats (các nguy cơ) SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp SWOT là kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu

để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên Tiếp đó là phối họp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các chiến lược thực thi

Bảng 1.4:Ma trận SWOT

Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- S/O: chiến lược dựa trên các ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của thị trường

- W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường

- S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

- W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người

ta thường đặt các câu hỏi sau:

- Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh

- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì? Lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình?

- Các cơ hội: Các cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại những ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

đó có mở ra cơ hội nào mới không?

- Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có điểm yếu nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi khác về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghê có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì liên quan đến dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài

doanh nghiệp và thực hiện chiến lược thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật

Chất lượng phân tích SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất của vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa 2 thái cực S – W và O – T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung và bao quát các yếu tố cả trong và ngoài doanh nghiệp Sử dụng thông tin bất đối xứng để ra quyết định sẽ rất gay go Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh, cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của doanh nghiệp

* Ma trận QSPM

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh một ma trận QSPM là không hạn chế

và có thể sự dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một

ma trận trận QSPM

Bảng 1.5 Ma trận QSPM Các yếu tố chính

(Yếu tố thành công chủ yếu)

Mức độ quan trọng

AS TAS AS TAS Cơ sở của

số điểm hấp dẫn

Các yếu tố bên ngoài

- Trục đứng: Khả năng tăng trưởng của thị trường

- Trục ngang: Phần thị trường tương đối

Ngôi sao Dấu hỏi

Con bò sữa Con chó

Phần thị trường tương đối

ro lớn

Con chó Sinh lợi kém,

lỗ, nhu cầu vốn

ít, rủi ro trung bình

Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn

Sinh lợi Rút lui

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, thị trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh

Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đó

Nội dung của Chương I của bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xậy dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài

và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh

- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

- Các phương pháp đánh giá chiến lược , thực thi chiến lược và dự đoán khả năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Trường sơn sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo./